Sven Hult
Asiakaskokemuksen kehittäminen
lääkealan jakelu- ja palveluyrityksessä
Metropolia Ammattikorkeakoulu Tradenomi (YAMK)
Liiketoiminnan kehittäminen Opinnäytetyö
30.4.2020
Tiivistelmä
Tekijä(t) Otsikko
Sven Hult
Asiakaskokemuksen kehittäminen lääkealan jakelu- ja palve- luyrityksessä
Sivumäärä Aika
64 sivua + 4 liitettä 30.4.2020
Tutkinto Tradenomi (YAMK)
Tutkinto-ohjelma Liiketoiminnan kehittämisen tutkinto-ohjelma
Ohjaaja(t) Yliopettaja Jukka Kaisla, Metropolia Ammattikorkeakoulu Kehitysjohtaja Heikki Salusjärvi, Oriola Oyj
Tämä opinnäytetyö tehtiin Oriola Oyj:n toimeksiantona. Valitun aiheen taustalla oli asiakas- tyytyväisyyden putoaminen Suomen liiketoiminnassa vuosina 2017-2018. Opinnäytetyön ta- voitteena oli tutkia Oriolassa perustetun asiakaskokemuksen kehittämisohjelmassa tehtyjä analyyseja, toimenpidesuunnitelmia ja niiden toteutusta. Opinnäytetyössä käytettiin mene- telmänä toimintatutkimusta, joka mahdollisti opinnäytetyön tekijän toimimisen aktiivisena toi- mijana asiakaskokemusohjelman ohjelmapäällikkönä.
Nykytila-analyysissa esitetään asiakaskokemuksen tila syys-lokakuussa 2018 tehdyn asia- kastyytyväisyyskyselyn perusteella. Toteutusosuudessa kuvataan suunnitellut toimenpiteet ja niiden toteutus. Lopuksi tulososuudessa esitellään ohjelman kahden ensimmäisen kehi- tyssyklin jälkeiset tulokset.
Kahden ensimmäisen syklin jälkeiset tulokset ovat erittäin lupaavia: Erityisesti Suomessa todettu asiakastyytyväisyys saatiin käännettyä erittäin hyvään nousuun: NPS-menetelmällä mitattu asiakaskokemus on noussut vuoden aikana peräti 39 yksikköä.
NPS-mittari, jolla mitataan asiakkaan valmiutta suositella yritystä, mittaa erityisesti pidem- män ajan asiakassuhdetta. Asiakassuhteen kehitys on yleensä hidasta etenkin myönteiseen suuntaan, joten saavutettu suunta tuloksissa on erittäin hyvä. Kehittämistä tulee kuitenkin jatkaa edelleen tavoitetason saavuttamiseksi.
Toimintatutkimuksen tuloksena on päätetty kehittää mittausta jatkuvaan ja asiakaspolun kohtaamispisteiden mittaamisen suuntaan. Tämä mahdollistaa paremmin kohdennetut ja nopeammat parannukset alueilla, jotka ovat merkityksellisimpiä asiakkaalle.
Keskeinen haaste asiakaskokemuksen parantamiselle on luoda yritykseen asiakaslähtöinen kulttuuri. Oman toiminnan optimoinnin sijaan yritys keskittyy asiakkaan kokemukseen ja pyr- kii parantamaan omia toimintatapojaan perustuen asiakasymmärrykseen. Asiakkaan toimin- nan helppouden parantaminen yksinkertaistaa myös yrityksen prosesseja, millä on kustan- nuksia pienentävä vaikutus. Nämä jatkuvasti kehitettävät prosessit siirretään myös osaksi yrityksen johtamisjärjestelmää.
Avainsanat Asiakaskokemus, Net Promoter Score, toimintatutkimus, asia- kaskeskeisyys
Abstract
Author Title
Sven Hult
Development of Customer Experience in a Pharmaceutical Dis- tribution and Service Company
Number of Pages Date
64 pages + 4 appendices 30 April 2020
Degree Master of Business Administration
Degree Programme Master’s Degree Programme in Business Development
Instructors Jukka Kaisla, Principal Lecturer
Heikki Salusjärvi, Development director, Oriola Oyj
This Thesis was commissioned by Oriola Oyj, the case company of this study. The business challenge was related to the decreasing results in customer satisfaction in 2017-2018 in Oriola’s business in Finland. The objective of the thesis was to analyze the current state of customer experience actions and their execution in the Customer Experience program of the case company. The thesis was conducted using Action research, with the author of this thesis acting as an active participant of both, the research and work in the role of program manager. The study was based on first two development cycles.
The current state analysis included the customer experience survey conducted in autumn 2018. The current state analysis focused on investigating the planned actions and their ex- ecution in the Customer Experience program of the case company. By using the Net Pro- moter Score, the selected method for the current state analysis, the study measured cus- tomer willingness to recommend the company. Changes in NPS scores are usually slow, thus the improvement trend of the results is significant as it points to the long-term relation- ships with the company.
The results after the first two development cycles were very promising. Especially in Finland the measured customer experience developed very positively: the survey using NPS meth- odology showed an increase of 39 units in Finland-specific results. However, development activities must be continued to reach also the targeted performance level.
Based on the results of the study, a key challenge in improving the customer experience is to develop a customer centric culture in the case company. Instead of optimizing the pro- cesses based on the inside-out perspective, the company should strive for improvements based on the outside-in perspective and on the customer. By allowing the customer to sim- plify their own tasks, it should lead to the simplification of the processes in Oriola, which will result in cost efficiencies.
Based on the results, the company decided to develop the measurement methods towards continuous measurements in selected touch points of the identified customer journeys. This should enable fast and focused improvements in the areas that are most meaningful to the customers. As a consequence of the thesis, continuous process improvement based on the increased customer focus is currently being implemented as part of the Oriola’s manage- ment system.
Keywords Net Promoter Score, Customer experience program, Cus- tomer centric culture, Customer focus, Outside-in
1 (64) Sisällys
1 Johdanto 5
2 Käytetyt menetelmät ja tietoperustat 6
2.1 Toimintatutkimus tutkimusstrategiana 6
2.2 Tutkimuksen tiedonkeruumenetelmät 7
2.2.1 Asiakastyytyväisyyskyselyt 7
2.2.2 Henkilöstökyselyt 8
2.2.3 Haastattelut 8
2.3 Tutkimuksen kehittämismenetelmät 9
2.3.1 DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control) 9
2.3.2 Kaizen-event 10
2.3.3 Kanban 10
2.3.4 Prosessikarttojen piirtäminen 11
2.3.5 Ishikawa- eli kalanruotokaavio 11
2.3.6 5 Whys 12
2.4 Tutkimuksessa käytetyt tietoperustat 13
2.4.1 Asiakaskokemuksen ja taloudellisen menestyksen välinen yhteys 13
2.4.2 Customer Experience Management, CEM 15
2.4.3 Asiakaskokemuksen komponentit 16
2.4.4 Asiakaskokemuksen hallinnan sisäinen kyvykkyys 17 2.4.5 Asiakaskokemuksen kehittämisen ulottuvuudet 18
3 Nykytila-analyysi 22
3.1 Ongelman määrittely 22
3.1.1 Kohdeorganisaatio 22
3.1.2 Asiakastyytyväisyyden arviointi 23
3.2 Ongelman syiden ja seurausten analysointi 25
3.2.1 Lääkeyhtiöt 25
3.2.2 Ostavat asiakkaat 27
3.2.3 Yrityksen lähestymistapa asiakaskokemukseen 30
3.3 Tutkimuskysymys 31
3.4 Kehittämishankkeen tavoitteet 32
3.5 Muutoksen hyödyllisyyden ennakkoarviointi ja perustelu 32
3.6 Sovellettavat mittarit 32
3.7 Toteutussuunnitelma ja aikataulu 33
4 Ratkaisu 36
2 (64)
4.1 Ohjelman organisointi 36
4.2 Vaihe 1 - Correct 37
4.2.1 Kipupiste-työpajat 38
4.2.2 Ylemmän johdon sitouttaminen 40
4.2.3 Seurantatyöpaja 41
4.3 Vaihe 2 – Create culture 43
4.3.1 Johdon sitouttaminen 43
4.3.2 Työpaja Ruotsissa 28.1.2020 44
4.3.3 NPS-kyselyn palautteen käsittely 44
4.3.4 Asiakaskokemusvisio 45
4.3.5 Asiakaspolkujen määrittäminen 47
4.3.6 Closing the loop -prosessi 50
4.3.7 CX-mittaristo 50
5 Tulokset 51
5.1 Kevään 2019 NPS kysely 51
5.2 Syksyn 2019 NPS-kysely 53
5.3 Asiakaskokemuksen kehitystrendi tutkimuksen tarkastelujaksolla 55
6 Loppupäätelmät 58
6.1 Toimitusvarmuuden ja proaktiivisen viestinnän merkitys asiakaskokemukselle 58 6.2 Asiakaskokemusohjelman vaikutus asiakaskokemukseen 59 6.3 Johdon sitoutuminen avain muutoksen käynnistämiseen 59 6.4 Henkilöstön sitoutuminen avain muutoksen toteutumiselle 59
6.5 Asiakaskokemuslähettiläät 60
6.6 Asiakaskokemus osana johtamisjärjestelmää 60
6.7 Myönteinen asiakaskokemuksen kehitys edellyttää kulttuurinmuutosta 60
6.8 Kulttuurin muutos on hidas 61
6.9 Asiakaskokemuksen johtaminen asiakaskokemusohjelman päätyttyä 61
Lähteet 62
Liitteet
Liite 1. NPS-kyselyn 10/2018 laadullinen palaute, pareto-analyysit asiakasryhmittäin Liite 2. Vaiheen 1 kipupisteiden seuranta
Liite 3. NPS -kyselyn 5-6/2019 pareto-analyysit asiakasryhmittäin Liite 4. NPS -kyselyn 11-12/2019 pareto-analyysit asiakasryhmittäin
3 (64) Kuvioluettelo
Kuvio 1 Toimintatutkimus on jatkuva muutoksen ja kehittämisen syklinen prosessi (Kananen
2014) ... 6
Kuvio 2 DMAIC -prosessi (American Society for Quality, ASQ, 2019) ... 9
Kuvio 3 Prosessikaavio (CS OdessaCorp., 2020) ... 11
Kuvio 4 Ishikawa- eli kalanruotokaavio (American Society for Quality, 2018b) ... 12
Kuvio 5 5 Whys -menetelmän käsitteet. ... 13
Kuvio 6 Asiakaskokemuksen ja taloudellisen menestyksen välinen yhteys (Gerdt & Korkiakoski, 2016) ... 14
Kuvio 7 Asiakaskokemuksen, työntekijäkokemuksen ja taloudellisen menestyksen vaikutus toisiinsa. ... 15
Kuvio 8 Asiakaskokemukseen vaikuttavat komponentit (Gentile, et al., 2007) ... 16
Kuvio 9 Asiakaskokemuksen kehittämisen rakenteet ja osaamiset (Korkiakoski, 2019, p. 43) . ... 19
Kuvio 10 Asiakaskokemuksen kehittämisen tasot eli CX-pyramidi (Gartner, 2018). ... 21
Kuvio 11 Oriolan CX-vision teemat ... 21
Kuvio 12 Oriola in numbers 2018 (Oriola Oyj, 2018) ... 22
Kuvio 13 Oriola Oyj:n organisaatiorakenne (Oriola Oyj, 2018b) ... 23
Kuvio 14 Net Promoter Score -tulokset Oriolan NPS 2018 -kyselyssä (Oriola Oyj, 2018a) .... 24
Kuvio 15 Lääkeyhtiöasiakkaat eivät näe korrelaatiota Oriolan palveluvalikoiman ja asiakaskokemuksen välillä. (Futurelab Finland, 2018a) ... 26
Kuvio 16 Lääkeyhtiöasiakkaiden ja Oriolan henkilöstön käsitysten vertailu Oriolan vahvuusalueista (Futurelab Finland, 2018a) ... 27
Kuvio 17 Ostavien asiakkaiden ja Oriolan henkilöstön käsitysten vertailu Oriolan vahvuusalueista (Futurelab Finland, 2018b) ... 29
Kuvio 18 Customer Experience -ohjelman vaiheet (Oriola Oyj, 2018d) ... 33
Kuvio 19 Customer Experience -ohjelman organisaatio ... 34
Kuvio 20 Customer Experience –ohjelman vaiheen 1 toteutussuunnitelma noudattaen DMAIC- menetelmää. ... 35
Kuvio 21 Asiakaskokemushankkeen projektisuunnitelma tammikuussa 2019. ... 36
Kuvio 22 Ohjelman intranet-kotisivu. ... 37
Kuvio 23 Lumoa-työkalu ... 38
Kuva 24 Priorisointitaulu. ... 39
Kuva 25 Kipupisteitä priorisointitaululla 13.2.2019 tilaisuudessa. ... 39
Kuva 26 Kanban-taulu, jossa kipupisteiden ratkaisemista seurattiin. ... 40
Kuvio 27 Konkreettisia ideoita asiakaskeskeisyyden tuomiseksi osaksi tiimien työtä... 40
Kuvio 28 Käyttöönotetut ideat asiakaskeskeisyyden lisäämiseksi. ... 41
Kuvio 29 24.4.2019 työpajan osallistujien palaute kysymykseen ”What is essential for cus- tomer centric way of working – in one word?”... 42
4 (64) Kuvio 30 24.4.2019 työpajan osallistujien palaute kysymykseen ”What have you done in your
team?” ... 43
Kuvio 31 CX-ohjelman tavoitteet ja toimenpidesuunnitelma vuodelle 2020. ... 44
Kuvio 32 Verkkokysely asiakaskokemusvisiosta. ... 45
Kuvio 33 Sanapilvi visiokyselyn vastauksista. ... 46
Kuvio 34 Sanapilvi kysymyksestä "miten kuvailisit Oriolaa yhdellä sanalla" (Rötkö, 2019). .... 47
Kuvio 35 Asiakaspolkututkimuksessa tunnistetut tärkeimmät kohtaamispisteet eri asiakasryhmissä (Rötkö, 2019). ... 48
Kuvio 36 Ostavien asiakkaiden kohtaamispisteet tärkeyden ja tyytyväisyyden mukaan (Rötkö, 2019). ... 49
Kuvio 37 Lääkeyhtiöasiakkaiden kohtaamispisteet tärkeyden ja tyytyväisyyden mukaan (Rötkö, 2019). ... 49
Kuvio 38 Closing the loop -prosessi ... 50
Kuvio 39 NPS tulosten vertailu 2018-6/2019 asiakasryhmittäin Suomessa. ... 52
Kuvio 40 NPS tulosten vertailu 2018-6/2019 asiakasryhmittäin Ruotsissa. ... 53
Kuvio 41 NPS tulosten vertailu 6/2019 – 12/2019 asiakasryhmittäin Suomessa. ... 54
Kuvio 42 NPS tulosten vertailu 6/2019 – 12/2019 asiakasryhmittäin Ruotsissa. ... 55
Kuvio 43 NPS-kyselyn tulokset trendi tarkastelujaksolla (Oriola Oyj, 2019). ... 56
Kuvio 44 Retail -liiketoiminta-alueen tulokset Suomessa 11-12/2019. ... 57
Kuvio 45 Retail -liiketoiminta-alueen tulokset Ruotsissa 11-12/2019. ... 57
Kuvio 46 Pharma-asiakkaiden NPS-tulokset 11-12/2019. ... 58
5 (64) 1 Johdanto
Asiakaskokemuksen johtamisen merkitys on kasvanut samalla, kun tuotteiden ja palve- luiden avulla erottautuminen kilpailijoista on tullut yhä vaikeammaksi. Palveluiden muo- toilu perustuen asiakaspolun ja sen kosketuspisteiden syvälliseen ymmärtämiseen on yhä tärkeämpää.
Terveyden ja hyvinvoinnin palveluita tarjoava Oriola Oyj koki asiakaskokemuksen tär- keyden vuonna 2017, jolloin kaksi yhtäaikaista tapahtumaa aiheuttivat merkittävät ko- laukset B2B-asiakkaiden asiakastyytyväisyyteen Suomessa. Vaikutukset olivat myös ta- loudellisesti merkittäviä, ja tilanteen parantamiseksi yritys päätti aloittaa asiakaskoke- musohjelman vuoden 2018 lopussa.
Sain tilaisuuden toimia asiakaskokemusohjelman ohjelmapäällikkönä, ja samoihin aikoi- hin alkaneet opintoni Metropolia Ammattikorkeakoulun liiketoiminnan koulutusohjel- massa tekivät mahdolliseksi yhdistää sekä liiketaloudelliset että tutkimukselliset tavoit- teet. Metropolian liiketalouden yamk-tutkintojen opinnäytetöissä sovellettava toimintatut- kimus menetelmänä sopi täydellisesti Oriolan asiakaskokemusohjelman tavoitteisiin:
Oriolan tavoitteena oli kehittää B2B-asiakkaidensa asiakaskokemusta syventämällä ym- märrystään asiakaskokemukseen vaikuttavista tekijöistä, luoda ja toteuttaa toiminta- suunnitelma asiakaskokemuksen parantamiseksi ja rakentaa asiakaslähtöistä yrityskult- tuuria. Ohjelmapäällikkönä tehtäväni oli ohjata ja johtaa organisaatiossa tapahtuvaa asiakastiedon keräämistä, analyysia, toimenpiteiden suunnittelua ja toteutusta. Toimin- tatutkimuksen periaatetta seuraten osallistuin ja osallistin organisaation jäseniä kehittä- mään asiakaskokemusta sitä parantavilla toimenpiteillä osana johtamaani hanketta.
Tämä opinnäytetyö kuvaa ohjelman lähtötilanteen, kuvaa kahden kehittämissyklin toi- menpiteitä sekä esittelee syklien lopuissa tehtyjen asiakastyytyväisyystutkimusten tulok- set.
Opinnäytetyön julkaisun aikana Oriolan asiakaskokemusohjelma on edelleen kesken.
Seuraava sykli valmistuu vuoden 2020 lopussa, jolloin arvioidaan tarve jatkaa ohjelmaa.
Tähänastisten tulosten perusteella on kuitenkin perusteltua väittää, että toimintatutkimus menetelmänä on hyödyllinen yrityksille, jotka haluavat kehittää toimintaansa perustuen tiedon keräämiseen ja analysointiin sekä analyysiin perustuvien toimenpiteiden toteutta- miseen ja mitattavien tulosten hyödyntämiseen yrityksen toiminnan johtamisessa.
6 (64) 2 Käytetyt menetelmät ja tietoperustat
2.1 Toimintatutkimus tutkimusstrategiana
Opinnäytetyön tutkimusstrategiaksi on valittu toimintatutkimus. Toimintatutkimuksen keskeisiä periaatteita ovat (Kananen, 2014, pp. 11-13):
Toimintatutkimuksessa tutkija tutkii työelämässä oman organisaation ja omaa toimintaa ja kehittämistä. Toimintatutkimus poikkeaa perinteisestä akateemisesta tutkimuksesta siten, että tutkija ei ole ulkopuolinen tarkkailija vaan aktiivinen toimija, ja tutkimus tavoit- telee pysyvää muutosta. Toimintatutkimuksessa on myös keskeistä muutoksen koh- teena olevan organisaation osallistaminen, eli muutos syntyy organisaatiossa toimivien ihmisten yhteiskehittelynä: ihmiset ratkovat omaa työtään koskevia ongelmia.
Koska toimintatutkimus keskittyy yhden yksittäisen organisaation erityisen ongelman korjaamiseen ja toiminnan tulosten parantamiseen, tutkimuksen tuloksia ei voida yleis- tää. Jos tutkimusta laajennetaan useampiin tapauksiin, se ei enää ole toimintatutki- musta, vaan se muuttuu toiminnan teoriaksi.
Kuvio 1 Toimintatutkimus on jatkuva muutoksen ja kehittämisen syklinen prosessi (Kananen 2014)
7 (64) Toimintatutkimus on syklinen prosessi. Se koostuu sarjasta interventioita, jotka vaikutta- vat toimintatutkimuksen kohteeseen, jokaisen intervention jälkeen analysoidaan muutos, esim. saatiinko tutkimuskysymyksessä esitetty ongelma ratkaistua. Syklin jälkeen aloite- taan uusi sykli, jonka kohteena voi olla edelleen sama ongelma, tai jos ongelma on saatu ratkaisuksi, kohteeksi valitaan uusi ongelma ja sen poistaminen.
Nimensä mukaisesti toimintatutkimukseen liittyy aina toiminta. Ei riitä, että määritellään ongelma ja sen ratkaisu, vaan toimintatutkimuksen aikana tunnistettu ratkaisu täytyy myös pyrkiä toteuttamaan. Toteutusvaiheessa tehdään tutkittavasta prosessista uusia havaintoja, joita ei pelkän alkutilanteen nykytila-analyysin voida tunnistaa. Tietoa tutkit- tavasta prosessista syntyy syklien toteutusvaiheiden aikana.
2.2 Tutkimuksen tiedonkeruumenetelmät
2.2.1 Asiakastyytyväisyyskyselyt
Asiakastyytyväisyyskyselyjen tarkoituksena on selvittää, miten asiakkaat ovat kokeneet yrityksen toiminnan. Tyytyväisyyttä voidaan mitata transaktiokohtaisesti (esim. tilaus, toi- mitus, asiakaspalvelukontakti) tai asiakassuhdetasolla. Kysely tulee toteuttaa käyttäen edustavaa otosta.
Kyselyt voidaan toteuttaa eri menetelmillä: sähköposti- ja online-kyselyinä, kun populaa- tio on riittävän suuri, että otoksesta saatavien vastausten määrää voidaan pitää edusta- vana. Pienemmissä populaatioissa käytetään usein puhelinhaastattelua, jolloin vastaus- ten määrä suhteessa kyselyn kohderyhmän kokoon on merkittävästi suurempi kuin säh- köpostikyselyissä.
Kyselyissä on etukäteen määritelty lista kysymyksiä, jotka voivat olla joko suljettuja (val- miit vastausvaihtoehdot, esim. Likertin asteikko) tai avoimia (vastaajalle annetaan mah- dollisuus vastata omin sanoin). Kyselyt ovat usein sekamuotoisia, jolloin kyselyssä on sekä suljettuja että avoimia kysymyksiä. Tässä tutkimuksessa käytetty Net Promoter Score eli NPS on hyvä esimerkki sekamuotoisesta kyselystä. Menetelmässä käytetään kahta kysymystä, ensimmäinen on suljettu ”Skaalalla 0-10, miten halukas olisit suositte- lemaan yritystä?”, ja toinen avoin ”Millä perusteilla annoit edellisen kysymyksen arvosa- nan?”
8 (64) Tämän toimintatutkimuksen kohteena ollutta asiakaskokemuksen muutosta mitattiin en- sisijaisesti Net Promoter Score -mittarilla. Myös transaktiokohtaisia kyselyitä pilotoitiin otettavaksi jatkuvaan käyttöön tarkastelujakson aikana.
2.2.2 Henkilöstökyselyt
Henkilöstökyselyillä kerätään kehitysideoita ja palautetta yrityksen henkilöstöltä. Meto- dina kyselyt seuraavat asiakaskyselyissä esitettyjä menetelmiä. Tässä toimintatutkimuk- sessa henkilöstökyselyitä käytettiin esim. asiakaskokemusvision ideoinnissa, parannus- ehdotusten tunnistamisessa sekä henkilöstön sitouttamisessa.
2.2.3 Haastattelut
Kyselyjen tulokset antavat hyvää suuntaviivaa siitä, mitkä asiat ovat tärkeitä asiakkaalle (esim. mitkä tekijät luovat asiakaskokemusta) ja mikä on nykytilanne. Usein kyselyistä saatava tieto on kuitenkin pintapuolista, eikä kerro vastaukseen johtaneista syistä. Tämä voi johtua asiakkaan kyvystä ja halusta vastata kyselyn kysymyksiin kysyjän odottamalla tasolla, tai kyselyn vastauksen helppous edellyttää, ettei kysymyksissä mennä liian sy- välle. Haastattelu on menetelmä, jolla voidaan syventää ymmärrystä valituista teemoista.
Haastattelu voidaan tehdä joko puhelimitse, jolloin kyselyn ja haastattelun raja on jossain määrin epäselvä, tai kasvotusten tapahtuvana, jolloin haastattelija voi tehdä samalla ha- vaintoja liittyen ei-sanalliseen viestintään.
Haastatteluja on erityyppisiä:
Strukturoitu haastattelu vastaa lomakekyselyä, eli kysymykset on valittu etukäteen. Yllä mainittu puhelinkysely on siten itseasiassa strukturoitu haastattelu.
Teemahaastatteluissa käsiteltävät aihealueet on määritelty etukäteen, mutta yksittäisiä kysymyksiä ei ole määritelty.
Avoimessa haastattelussa sana on ”vapaa”, joskin yleensä haastattelun teema on kui- tenkin määritelty väljän teeman ympärille.
Tässä toimintatutkimuksessa haastatteluja käytettiin esimerkiksi asiakaspolkuja kuvatta- essa.
9 (64) 2.3 Tutkimuksen kehittämismenetelmät
2.3.1 DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control)
DMAIC on Six Sigma -projekteissa käytetty kehitysprosessi, jota voidaan käyttää myös muissa projekteissa. DMAIC on lyhenne prosessin vaiheista Define – Measure – Analyze – Improve – Control (American Society for Quality, ASQ, 2019).
Kuvio 2 DMAIC -prosessi (American Society for Quality, ASQ, 2019)
Define -vaiheessa määritellään ongelma, joka halutaan ratkaista.
Measure -vaiheessa määritellään mitattavat mittarit, joiden perusteella voidaan tarkas- tella muutoksen toteutumista, määritellään muutoksen tavoitteet käyttäen valittuja mitta- reita, ja käynnistetään mittaus.
Analyze -vaiheessa tunnistetaan mittaustuloksia analysoimalla juurisyyt nykyisen suori- tustason selittämiseksi ja valitaan ne juurisyyt, joihin pyritään vaikuttamaan.
10 (64) Improve -vaiheessa tunnistetaan keinot, joilla juurisyihin voidaan vaikuttaa, sekä testa- taan niiden vaikutukset.
Control -vaiheessa varmistetaan, että ne keinot, joilla on haluttu vaikutus, otetaan käyt- töön systemaattisesti, muutosten vaikutusten pysyvyys verifioidaan, ja varmistetaan muutokset muuttuvat osaksi jatkuvaa tapaa toimia.
Tässä toimintatutkimuksessa DMAIC-menetelmää käytettiin asiakkaiden kipupisteiden määrittelyssä, toimenpiteiden toteutuksessa ja tulosten verifioinnissa kipupisteittäin.
2.3.2 Kaizen-event
Kaizen on jatkuvan parantamisen filosofia (Anthony Manos, American Society for Quality, 2007), jolla pyritään osallistamaan organisaatio parantamiseen. Prosessin ny- kytilaa voidaan arvioida ja kehittää Kaizen eventissä, jolloin eri organisaatioista koostuva tiimi arvioi nykyisen prosessin heikkouksia ja sopii parannuksista, jotka lyhentävät poik- keamien käsittelyaikaa vaarantamatta viranomaisvaatimusten täyttymistä. Kaizen event lyhentää muutoksen vaatimaa aikaa, sitouttaa ihmisiä kehittämään tiiminä ja tarjoaa mahdollisuuden visualisoida toiminnan tulokset osallistujille yhdessä sovittujen toimen- piteiden ja mitattavien parannusten avulla.
Tässä toimintatutkimuksessa Kaizenia hyödynnettiin työpajoissa, joissa arvioitiin proses- sien nykytoimintaa ja määriteltiin niihin prosessiparannuksia.
2.3.3 Kanban
Ryhdyttäessä toteuttamaan muutoksia asiakaskokemuksen parantamiseksi on syytä varmistaa, että sovitut toimenpiteet viedään loppuun. Jos toimenpiteet kasaantuvat tie- tyille henkilöille, syntyy pullonkauloja, jotka hidastavat muutosten toteutumista ja saavu- tettavia parannuksia merkittävästi. Kanban on Taiichi Ohnon Toyotalla kehittämä mene- telmä, jolla työn alla olevien tehtävien määrää voidaan tarkkailla ja vaikuttaa potentiaali- siin pullonkauloihin (Wikipedia, 2018). Alun perin menetelmää käytettiin tuotantoympä- ristössä (esim. Toyotan autotuotannossa), mutta sittemmin menetelmää on käytetty mo- nissa muissa ympäristöissä, esim. ohjelmistokehityksessä.
Tässä toimintatutkimuksessa Kanbania käytettiin seurattaessa eri kipupisteisiin liittyvien toimenpiteiden edistymistä.
11 (64) 2.3.4 Prosessikarttojen piirtäminen
Prosessikarttoja voidaan hyödyntää kuvaamalla esim. asiakastyytyväisyyskyselyissä mainitut ongelmakohdat liiketoiminnassa. Prosessikartan avulla voidaan tunnistaa pro- sessin ongelmat ja pullonkaulat (Ojasalo, et al., 2009, p. 44).
Kuvio 3 Prosessikaavio (CS OdessaCorp., 2020)
Tässä toimintatutkimuksessa prosessikarttoja käytettiin kipupisteiden analysoinnin osana, prosessikartalla kuvattiin toiminnan nykytila, jonka perusteella tunnistettiin paran- nuskohteita.
2.3.5 Ishikawa- eli kalanruotokaavio
Kalanruotokaavio on Kaoru Ishikawan kehittämä menetelmä, jonka avulla voidaan tun- nistaa syy-seuraussuhteita (American Society for Quality, 2018b). Menetelmässä tunnis- tettu ongelma asetetaan ”kalan päähän”, ja sen viereen ”ruodon puolelle” kuvataan mah- dolliset syyt, joista ongelma johtuu. Alkuperäisessä menetelmässä syyt kategorisoitiin kuuteen luokkaan (katso Kuvio 4), mutta kategorioita voidaan muuttaa tilanteen mukaan.
Kategorioiden tarkoitus on auttaa ongelmanratkaisutiimiä ottamaan huomioon erilaiset näkökulmat.
12 (64)
Kuvio 4 Ishikawa- eli kalanruotokaavio (American Society for Quality, 2018b)
Kun tiimi on ideoinut joukon mahdollisia syitä, mahdolliset syyt tulee verifioida, eli tutkia, onko mahdollinen syy todellakin tapahtunut, eli onko kyseessä todellinen syy.
Tässä toimintatutkimuksessa kalanruotokaavioita käytettiin tunnistamaan mahdollisia syitä kipupisteille.
2.3.6 5 Whys
5 Whys (tai suomeksi esim. 5 kertaa miksi) -menetelmää käytetään tunnistamaan ongel- mien juurisyitä. Menetelmän nimi tulee metodin perusajatuksesta: Ongelman todelliset syyt, jotka on voitu todentaa (direct cause), asetetaan 5 Whys -kaavioon (Kuvio 5) on- gelman viereen. Sen jälkeen jokaisen todellisen syyn osalta kysytään, miksi näin kävi, jolloin tuloksena saadaan astetta syvempi syy (interim cause). Jokaisesta näin löyty- neestä syystä kysytään edelleen sama kysymys, jolloin saadaan vielä syvempi syy. Tätä toistetaan riittävän monta kertaa, kunnes voidaan tunnistaa juurisyy (root cause), joka on yleensä joko prosessissa tai järjestelmässä oleva syy. Metodin nimessä mainittu luku viisi ei siis ole absoluuttinen vaatimus, kierroksia voi olla enemmän tai vähemmän, tilan- teen mukaan.
13 (64)
Kuvio 5 5 Whys -menetelmän käsitteet.
Kun juurisyy on löytynyt, korjaava toimenpide on yleensä joko prosessin tai järjestelmän muutos.
Tässä toimintatutkimuksessa 5 Whys -menetelmällä pyrittiin löytämään asiakkaiden tun- nistettujen kipupisteiden juurisyitä, joiden poistamisella saatiin aikaan asiakaskokemusta parantavia prosessimuutoksia.
2.4 Tutkimuksessa käytetyt tietoperustat
2.4.1 Asiakaskokemuksen ja taloudellisen menestyksen välinen yhteys
Asiakaskokemuksen vaikutusta taloudelliseen menestykseen on mitattu ensimmäisiä kertoja vuonna 2012. Vuonna 2015 päivitetyssä analyysissa on mukana Standard &
Poor’sin 500 suurinta pörssilistattua amerikkalaisyhtiötä (Gerdt & Korkiakoski, 2016). Yh- tiöiden kumulatiivista tuloa vuosina 2007-2014 on verrattu Forresterin Customer Expe- rience -indeksin (CXi) tuloksiin (Kuvio 6):
14 (64)
Kuvio 6 Asiakaskokemuksen ja taloudellisen menestyksen välinen yhteys (Gerdt &
Korkiakoski, 2016)
Asiakaskokemukseltaan parhaat yritykset olivat mitattuna aikana jopa kolme kertaa tuot- tavampia kuin heikoimmat yritykset. Syinä merkittävästi kannattavampiin tuloksiin on:
- Tyytyväiset asiakkaat pysyvät yrityksen asiakkaina. Kun toimitukset sujuvat ja toiminta on helppoa, asiakkaat eivät epäile yrityksen toimituskykyä eivätkä vaadi alennuksia seuraavalla kerralla.
- Tyytyväiset asiakkaat suosittelevat yrityksiä normaalia enemmän, mikä johtaa myynnin kasvuun.
- Investoinnit asiakashankintaan ovat pienempiä.
- Hyvä asiakaskokemus liittyy esim. toimitusten laatuun, jolloin reklamaatioita ja tuotepalautuksia on myös vähemmän, mikä vähentää kuluja.
- Asiakaskokemukseen perustuva kriittisten prosessien kehittäminen johtaa usein niiden yksinkertaistamiseen, mikä myös vähentää kuluja.
15 (64) Asiakaskokemuksen vaikutus taloudelliseen menestykseen ei ole kovin nopea, mikä aiheuttaa haasteita yrityksen johdolle sitoutua asiakaskokemuksen parantamiseen strategisena tavoitteena. (Gerdt & Korkiakoski, 2016).
Henkilöstökokemuksen vaikutus asiakaskokemukseen on myös tunnistettu. Toimiala ja yrityksen strategia määrittelevät vaikutuksen merkittävyyttä. Henkilökohtaista pal- velua korostavilla yrityksillä (high-touch), kuten ravintolat ja hotellit, henkilöstökoke- mus vaikuttaa erittäin merkittävästi asiakaskokemukseen, toisaalta myös näillä toi- mialoilla toimii yrityksiä (esim. Burger King ja Omenahotellit), jotka pyrkivät minimoi- maan työntekijäkokemuksen vaikutuksen asiakaskokemukseen (low-touch). Yritys voi itse päättää strategiansa, mutta eri toimialoilla yleisesti toimii jompikumpi strate- gia paremmin (Korkiakoski, 2019).
Kuvio 7 Asiakaskokemuksen, työntekijäkokemuksen ja taloudellisen menestyksen vaikutus toisiinsa.
2.4.2 Customer Experience Management, CEM
Asiakkaan tärkeyttä yrityksen menestykselle on pyritty kuvaamaan eri lähestymistavoilla, joista voidaan mainita marketing concept, customer satisfaction, customer relationship management (CRM). Bernd Schmitt (Schmitt, 2003) on kritisoinut näitä lähestymistapoja tuote- ja teknologialähtöisinä: marketing concept keskittyy tunnistamaan differointimah- dollisuudet markkinatutkimuksen perusteella, customer satisfaction keskittyy arvioimaan asiakkaan tyytyväisyyttä tuotteen käytön tai palvelun lopputulokseen, ja Customer Rela-
16 (64) tionship Management, CRM on kehitetty asiakastransaktioiden analyysiin. Schmittin mu- kaan edellä mainituissa lähestymistavoissa ei pureuduta riittävästi asiakkaan kokemuk- seen asiakkaan prosessista eli tuotteen tai palvelun käyttökokemuksen lisäksi kokemuk- seen tuotteen tai palvelun etsimisestä, ostotapahtumasta ja muista tilanteista, joissa asiakas on vuorovaikutuksessa toimittajiensa kanssa. Customer Experience Manage- ment perustuu asiakaskokemuksen analysointiin ja kokemusta parantavaan strategiaan ja toimenpiteisiin.
Customer Experience Management -lähestymistavassa keskeinen käsite on asiakas- polku (engl. customer journey). Asiakaspolku kuvaa toimittajan kannalta olennaisen asi- akkaan prosessin, jonka aikana toimittaja voi vaikuttaa asiakkaan kokemukseen. Asia- kaspolun varrella on kohtia, joissa asiakas on vuorovaikutuksessa toimittajan kanssa ta- voilla, jotka muokkaavat kokemusta toimittajasta. Nämä voivat olla joko suoria vuorovai- kutuksia, esim. yhteydenotot puhelimitse tai kasvokkain, kirjeenvaihtoa, tilauksia ja las- kuja, tai ne voivat olla epäsuoria, esim. muiden asiakkaiden kokemuksien arviointia ja muuta informaatiota toimittajasta, joka ei ole suoraan kohdistettu asiakkaaseen.
2.4.3 Asiakaskokemuksen komponentit
Asiakaskokemuksen voidaan nähdä rakentuvan eri komponenteista (Gentile, et al., 2007, p. 398), katso Kuvio 8:
Kuvio 8 Asiakaskokemukseen vaikuttavat komponentit (Gentile, et al., 2007)
17 (64) Sensorinen komponentti, jossa vaikutus kokemukseen tapahtuu henkilön aistien välityk- sellä: kokemukseen vaikutetaan esim. esteettisen kokemuksen kautta.
Emotionaalinen komponentti, jossa vaikutus perustuu tunteisiin vaikuttamiseen: yrityk- sen tarjooma luo tunnekokemuksia, jotka luovat positiivisen suhteen yritykseen.
Kognitiivinen komponentti perustuu tiedollisen ajatteluprosessin vaikutukseen: asiakas osallistuu ongelmanratkaisuun tai luovaan prosessiin, mikä parantaa asiakaskokemusta.
Pragmaattinen komponentti perustuu asiakkaan käytännön tekemiseen osana koke- musta, ei pelkästään tuotteen hankinnan jälkeen vaan koko elinkaaren aikana.
Lifestyle-komponentti perustuu yrityksen tarjooman yhteensopivuuteen asiakkaan arvo- ja uskomusjärjestelmän kanssa.
Sosiaalinen komponentti, jossa kokemukseen vaikuttaa asiakkaan sosiaalinen konteksti, hänen suhteensa muihin ihmisiin ja ideaaliseen minäänsä. Tietyn tuotteen ostaminen sitoo asiakasta johonkin viiteryhmään tai sosiaaliseen asemaan.
Asiakaskokemukseen voidaan siten vaikuttaa monella eri tavalla, ja paras tulos saa- daan, kun vaikutetaan useaan komponenttiin samanaikaisesti.
Oriolan nykytilassa tehdyt toimenpiteet ovat lähinnä pyrkineet vaikuttamaan kognitiivi- seen ja jossain määrin pragmaattiseen komponenttiin. Sensoriset, emotionaaliset ja so- siaaliset komponentit ovat myös erittäin oleellisia positiivisen asiakaskokemuksen saa- vuttamiseksi.
2.4.4 Asiakaskokemuksen hallinnan sisäinen kyvykkyys
Asiakaskokemuksen hallinnan sisäistä kyvykkyyttä arvioitaessa seuraavat osa-alueet tu- lisi arvioida (Gerdt & Korkiakoski, 2016):
Asiakaskokemuksen strateginen lähtökohta – Asiakaskokemuksen strategian, liiketoi- mintastrategian ja brändistrategian sekä brändin elementtien on oltava linjassa keske- nään.
18 (64) Johdon kyvykkyys ja johtamismalli – Ylimmän johdon ja keskijohdon osaamisen arviointi tulee ilmentyä muunakin kuin puheena ”asiakkaiden tärkeydestä”. Yrityksen johtamisjär- jestelmän tulee myös tukea asiakaskokemuksen johtamista: miten yrityksen toimintaa arvostelevat asiakkaat hoidetaan? Miten johto on mukana arjessa näyttämässä esimerk- kiä asiakkaan merkityksestä?
Asiakasymmärrys – Miten paljon yritys tietää asiakkaistaan? Asiakasymmärrys ei ole vain säännöllistä suosittelun mittaamista, vaan syvempää laadullista analyysia, jossa asiakkaiden ääni tuodaan osaksi yrityksen arkea.
Asiakaskokemuksen suunnittelu – Millaisia prosesseja yrityksessä on asiakaskokemuk- sen systemaattiseen parantamiseen? Miten asiakaspalaute vaikuttaa yrityksen omaan näkemyksellisyyteen ja innovointiin? Toimiiko organisaatio yhdessä vai erillisinä osina asiakaskokemuksen kehittämisessä?
Mittarit ja mittaaminen – Mittausmenetelmät voivat olla yleisluontoisia tai ne voivat koh- distua asiakaspolun yksittäisiin kosketuspisteisiin.
Kulttuuri ja henkilöstö – Arvioinnin vaikein osa-alue on yrityksen kulttuurin ja henkilöstön suhde asiakaskokemukseen. Konkreettisia keinoja arvioinnissa ovat esim. rekrytointipe- rusteet ja koulutus.
2.4.5 Asiakaskokemuksen kehittämisen ulottuvuudet
Korkiakoski (Korkiakoski, 2019, pp. 42-53) on kuvannut kaksi näkökulmaa, joiden kautta asiakaskokemuksen kehittämistä voi jäsentää yrityksen suunnitellessa omaa lähesty- mistapaansa: Organisaatioon ja sen osaamisiin liittyvä näkökulma ja asiakastarpeiden tasoon liittyvä näkökulma.
Organisaatioon ja sen osaamisiin liittyvä jaottelu
Organisaatioon ja sen osaamisiin liittyvä jaottelu (Kuvio 9) jaottelee kehittämistoimet or- ganisaation ja sen osaamisalueiden mukaisesti. Yrityksen tulee huomioida eri kehittä- misalueet oman strategiansa mukaisesti, korostaen niitä alueita, joissa yritys näkee suu- rimman potentiaalin, mutta huomioiden, että vain yhden alueen kehittäminen ei toden- näköisesti riitä.
19 (64)
Kuvio 9 Asiakaskokemuksen kehittämisen rakenteet ja osaamiset (Korkiakoski, 2019, p. 43)
Digitalisaatiota korostetaan tällä hetkellä asiakaskokemusta kehitettäessä, joissakin ta- pauksissa jopa liikaa. Nykyisten joskus hankalien manuaalisten asiakasprosessien yk- sinkertaistaminen digitalisaation keinoin on hyvä suunta, mutta digitalisaatio ei itsessään tarkoita, että asiakaskokemus paranisi, joillakin high-touch -aloilla se voi jopa huonontua liiallisen digitalisaation myötä.
Brändin ja asiakaskokemuksen välillä on vahva yhteys: brändi lupaa ja asiakaskokemus lunastaa. Asiakaskokemuksen kannalta on tärkeää, että brändin kehittämisessä otetaan asiakaskeskeisyys huomioon.
Asiakaspalvelu on nähty perinteisesti kustannuksena ja sitä on pyritty minimoimaan esim. ulkoistuksilla ja automatisoinnilla. Asiakaspalvelun merkitys asiakaskokemukselle on kuitenkin merkittävä, ja panostuksia asiakaspalveluun tehdään nykyisin entistä enem- män. Samaan aikaan on kuitenkin varottava, ettei asiakaskokemusta ulkoisteta organi- saatiossa asiakaspalvelulle, vaan ymmärretään, että asiakaskokemukseen vaikuttavat kaikki organisaatiossa.
Myynnin ja asiakaskokemuksen kehittämisen tavoitteet ovat usein ristiriidassa. Myynnin tehtävä on tehdä lupauksia asiakkaalle sopimusten saamiseksi, ja liian usein organisaa- tio ei kykene kaikkia lupauksia täyttämään. Asiakaskokemus luonnollisesti kärsii, kun
20 (64) lupaukset eivät toteudu. Myynnin edustajat tulisikin kytkeä mukaan asiakaskokemuksen tavoitteisiin, mittareihin ja palkitsemiseen.
Palvelumuotoilu koetaan monessa organisaatiossa asiakaskokemuksen synonyymina.
Palvelumuotoilun merkitys on tunnistettu asiakaspolun kosketuspisteiden kehittämi- sessä asiakaslähtöisemmiksi. On kuitenkin syytä todeta, että asiakaskokemus on käsit- teenä palvelumuotoilua laajempi kokonaisuus.
Yrityskulttuurin muuttaminen asiakaskeskeisemmäksi on asiakaskokemuksen kehittämi- sen peruspilari. Kulttuuri muuttuu hitaasti ja vaatii jatkuvia ja systemaattisia toimenpiteitä, kuten rekrytointia, viestintää ja koulutusta. Henkilöstökokemuksen kehittämisellä on myös suuri vaikutus yrityskulttuuriin.
Tukifunktioiden merkitystä asiakaskokemukselle ei voi korostaa liikaa, vaikka ne usein unohtuvatkin asiakaskokemusta kehitettäessä. Logistiikka, tilaustenhallinta ja laskutus ovat kuitenkin vastuussa tärkeistä asiakaskosketuspisteistä, jotka vaikuttavat asiakas- kokemukseen välittömästi.
Tämän toimintatutkimuksen kohteena ollut asiakaskokemuksen kehittämisohjelma Oriolassa on toteuttanut ja toteuttaa myös jatkossa toimenpiteitä kaikilla yllämainituilla alueilla.
Asiakastarpeiden tasoon liittyvä näkökulma
Gartner on kehittänyt asiakastarpeiden tasoon perustuvan Customer Experience- eli CX- pyramidin (Gartner, 2018), joka kuvaa asiakastarpeiden eri tasoja, jonka avulla organi- saatiot voivat arvioida asiakaspolkujensa kosketuspisteiden toiminnan tasoa (Kuvio 10).
Suurin osa asiakaskokemuksen kehittämistoimenpiteistä sijoittuu pyramidin kolmelle alimmalle tasolle (viestivä, reagoiva ja sitoutumisen taso). Kahden ylimmän tason saa- vuttaminen toimenpiteissä on harvinaista, näillä tasoilla organisaatio pystyy tunnista- maan ja ratkaisemaan asiakaan ongelmat jo ennen kuin asiakas itse tunnistaa ne, tai organisaatio saa asiakkaan tuntemaan itsensä arvostetuksi ja kokemuksensa henkilö- kohtaiseksi.
21 (64)
Kuvio 10 Asiakaskokemuksen kehittämisen tasot eli CX-pyramidi (Gartner, 2018).
Tässä toimintatutkimuksessa kehitetty Oriolan CX-visio (Kuvio 11) seuraa CX-pyramidin mallia: Professional-teema sisältää pyrkimykset nopeaan reagointiin ja viestintään am- mattitaitoisesti, Partnership-teema korostaa tavoitteen toimia niin, että organisaatio pyrkii auttamaan asiakkaita proaktiivisesti ja asiakkaan menestykseen sitoutuen, Personal- teema haluaa varmistaa, että asiakkaat voivat kokea, että heistä ollaan kiinnostuneita ja heistä pidetään huolta, myös henkilökohtaisella tasolla.
Kuvio 11 Oriolan CX-vision teemat
22 (64) 3 Nykytila-analyysi
3.1 Ongelman määrittely
3.1.1 Kohdeorganisaatio
Oriola on suomalainen pörssiyhtiö, joka toimii Ruotsin ja Suomen terveyden ja hyvin- voinnin markkinoilla. Oriola yhdistää alan toimijat lääkeyrityksistä apteekkeihin ja aina kuluttajiin asti, ja edistää hyvinvointia varmistamalla, että lääkkeet sekä terveyden ja hy- vinvoinnin tuotteet toimitetaan perille turvallisesti ja asiakasystävällisesti. Yrityksen laaja-alaiset palvelut auttavat lääkeyhtiöitä, apteekkeja ja muita alan toimijoita menesty- mään. Ruotsissa Oriola omistaa maan kolmanneksi suurimman apteekkiketjun, Kronans Apotekin, jonka yli 320 apteekkia tarjoaa asiantuntevaa terveys- ja hyvinvointineuvontaa sekä laajan, laadukkaan valikoiman tuotteita kuluttajille (Oriola;, 2018c).
Kuvio 12 Oriola numeroina 2018 (Oriola Oyj, 2018)
23 (64) Oriola Oyj:n liiketoiminnot jakautuvat kolmeen liiketoiminta-alueeseen (Kuvio 13):
Pharma, Retail ja Consumer. Pharma tarjoaa räätälöityjä logistiikka-, asiantuntija- ja neu- vontapalveluita lääkeyhtiöille sekä laajan valikoiman lääkeyhtiöiden tuotteita apteekeille, sairaala-apteekeille ja eläinlääkäreille. Retail tarjoaa laajan valikoiman terveys- ja hyvin- vointituotteita ja -palveluita, mukaan lukien annosjakelupalveluita, apteekeille, eläinlää- käreille, yksityiselle ja julkiselle terveydenhuollolle sekä vähittäiskaupalle. Consumer keskittyy terveyteen ja hyvinvointiin liittyviin tuotteisiin ja palveluihin, joita Oriola tarjoaa suoraan kuluttajille verkkokauppojensa ja Ruotsissa Kronans Apotek -apteekkiketjun kautta. Logistiikkapalveluiden tuottaminen tapahtuu vuoden 2019 alusta lähtien uudessa konsernitason Operations –yksikössä. Asiantuntijapalveluita liiketoiminta-alueet tuotta- vat itse.
Kuvio 13 Oriola Oyj:n organisaatiorakenne (Oriola Oyj, 2018b)
3.1.2 Asiakastyytyväisyyden arviointi
Asiakastyytyväisyyden arviointi Oriola Oyj:ssä on perustunut 1-2 kertaa vuodessa teh- tyyn asiakastyytyväisyyskyselyyn (Oriola Oyj, 2018a), joka on toteutettu käyttäen Net Promoter Score (NPS) –menetelmää ja jossa asiakaskokemusta tietyssä asiakasryh- mässä mitataan asteikolla -100 - +100. Syksyllä 2018 tehdyn kyselyn tulokset on esitetty Kuviossa 14.
24 (64)
Kuvio 14 Net Promoter Score -tulokset Oriolan NPS 2018 -kyselyssä (Oriola Oyj, 2018a) Syksyllä 2018 toteutetussa kyselyssä kävi selväksi, että erityisesti Suomen liiketoimin- nan asiakkaiden asiakaskokemus on ollut hyvin kielteinen verrattuna aiempiin tuloksiin.
Vuonna 2015 Suomessa tehdyssä kyselyssä, jossa asiakasryhmistä mukana oli lääke- yhtiöt, apteekit ja eläinlääkärit, NPS-tulos oli 27, josta se oli noussut peräti 42:een vuo- den 2017 alussa. Vuoden 2017 elokuussa tulos oli pudonnut 5:een, ja vuonna 2018 teh- dyssä tutkimuksessa NPS-tulos oli vain -21. Suomen asiakkaiden tulos putosi syksyn 2017 -10:stä -42:een vuonna 2018.
Vuoden 2018 tutkimuksessa Suomen apteekkien raportoitu NPS-tulos oli kaikkein alhai- sin, -68. Myös eläinlääkärien (-31) ja sairaala-apteekkien (-23) asiakastyytyväisyys oli alhaisella tasolla. Asiantuntijapalvelut koettiin jonkin verran myönteisemmin (+10) sa- moin kun kliiniset koepalvelut (+10). Yleisesti Ruotsin tulokset olivat merkittävästi parem- pia.
NPS-kysely tuottaa myös laadullista palautetta, joka on erityisen hyödyllistä asiakasko- kemuksen kehittymisen syistä. Liitteessä 1 on esitetty syksyllä 2018 tehdyn NPS-kyselyn pareto-analyysit laadullisesta palautteesta asiakasryhmäkohtaisesti.
25 (64) 3.2 Ongelman syiden ja seurausten analysointi
Asiakastyytyväisyyskyselyn tulokset osoittavat, että erityisesti Suomessa lääkeyhtiö- ja ostavien asiakkaiden (apteekit, sairaala-apteekit ja eläinlääkärit) asiakaskokemus oli vuonna 2018 huono.
3.2.1 Lääkeyhtiöt
NPS-kyselyn lisäksi Oriola teetti touko-kesäkuussa 2018 haastattelututkimuksen lää- keyrityksille sekä Oriolan omalle henkilöstölle (Futurelab Finland, 2018a). 18 lääkeyh- tiötä haastateltiin puhelimitse, Oriolan omalle asiantuntijatehtävissä toimivalle henkilös- tölle lähetettiin kysely, johon vastasi n. 60% kyselyn saaneista, yhteensä 53 henkeä.
Haastattelujen ja kyselyn tavoitteena oli ymmärtää paremmin lääkeyhtiöasiakkaiden nä- kemyksiä ja odotuksia sekä verrata Oriolan henkilöstön käsitystä niistä.
Keskeisinä odotuksina lääkeyhtiöt nostivat luottamuksen, yhteiset tavoitteet, osaamisen, jatkuvuuden/ennakoitavuuden sekä vuorovaikutteisuuden: erään lääkeyhtiön talousjoh- tajan sanoin:
”Toivon, että tulevaisuudessa jaetaan enemmän tietoa – jaetaan tietoa kumppa- nina, koska meillä on yhteiset asiakkaat”. (Futurelab Finland, 2018a)
Luotettavuuden yksi avaintekijä on toimitusvarmuus, lääkeyhtiö tietää, että heidän asi- akkaansa saavat tilatut tuotteet odotuksenmukaisesti ajallaan, kokonaan ja ehjänä. Syk- syllä 2017 toteutettu uuden toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönotto ei onnistunut suunnitelmien mukaisesti, ja se heikensi voimakkaasti mielikuvaa Oriolasta luotettavana toimijana. Noin kolmasosa vastaajista kuitenkin näki, että tehdyt virheet voidaan korjata, ja se miten korjaavat toimenpiteet toteutetaan ja viestitään lääkeyhtiöille, on avainase- massa luottamuksen palauttamiseksi.
Lääkeyhtiöt arvioivat mielikuvaa Oriolasta kaksijakoisesti: toisaalta yhtiö nähdään kon- servatiivisena ja jäykkänä sekä ylimielisenä, toisaalta Oriolassa työskentelevät henkilöt koetaan joustavina ja välittävinä. Vaikuttaakin siltä, että yritykseen kehittyneet toiminta- tavat jossain määrin estävät henkilöstöä toimimasta niin asiakaskeskeisesti kuin he ha- luaisivat.
26 (64) Henkilöstökyselyssä sama kuva vahvistui: toiminnan vanhakantaisuus ja sekavuus ko- rostuivat myös henkilöstön kommenteissa, toisaalta asiakkaidenkin mainitsema ystäväl- linen palvelu ja asiantuntevuus. Henkilöstö tunnisti myös luottamuksen merkityksen ja asiakkaan tarpeiden ymmärtämisen tärkeyden.
Verrattaessa palveluvalikoiman ja asiakaskokemuksen merkitystä asiakaskokemukseen kävi selväksi, että palveluvalikoima ei ollut ongelma, asiakaskokemus oli. Kuviossa 15 on esitetty eri vastaajien mielikuvat palveluvalikoiman laajuudesta ja asiakaskokemuk- sen laadusta. Yleisesti voidaan todeta, että kaikki vastaajat olivat sitä mieltä, että Oriolan palveluvalikoima on markkinoiden paras. Samaan aikaan kuitenkin vastaajat jakautuvat kahteen ryhmään, joista osa näkee, että Oriolan tarjoama asiakaskokemus on parempi kilpailijaan verrattuna, mutta toinen osa pitää Oriolan tarjoamaa asiakaskokemusta kil- pailijaa huonompana. Tämän perusteella voidaan tehdä johtopäätös, että yrityksen kil- pailukyvyn parantamisen kannalta asiakaskokemuksen parantaminen on tehokkaampaa kuin palveluvalikoiman laajentaminen.
Kuvio 15 Lääkeyhtiöasiakkaat eivät näe korrelaatiota Oriolan palveluvalikoiman ja asiakasko- kemuksen välillä. (Futurelab Finland, 2018a)
Lääkeyhtiöiden ja Oriolan oman henkilöstön käsityksissä Oriolan vahvuuksista on eroja (katso Kuvio 16). Lääkeyhtiöt eivät koe Oriolan toimintaa asiakaslähtöiseksi: alle 20%
vastaajista näki, että toiminta on asiakaslähtöistä, kun henkilöstöstä melkein 50% arvioi
27 (64) näin. Sama ilmiö toistuu myös asiantuntijuudessa: Asiakkaista alle 20% pitää Oriolaa vaikuttavimpana asiantuntijana, kun henkilöstöstä melkein 50% oli sitä mieltä.
Kuvio 16 Lääkeyhtiöasiakkaiden ja Oriolan henkilöstön käsitysten vertailu Oriolan vahvuus- alueista (Futurelab Finland, 2018a)
Lääkeyhtiöt korostavat myös proaktiivisuutta niin viestinnässä kuin yhteiskehittelyn mah- dollistajana. 45% henkilöstökyselyn vastaajista koki, että asiakkaille tuodaan aina proak- tiivisesti esiin erilaisia ratkaisuja ja palveluita. Näiden näkemysten välillä on ero, lääke- yhtiöt odottavat enemmän innovaatioita yhteiskehittelyn kautta, kun henkilöstö näkee ky- symyksen enemmän viestintähaasteena liittyen nykyiseen palveluportfolioon. Oriola toimi siten CX-pyramidin (Gartner, 2018) viestivällä tasolla, kun lääkeyhtiöiden odotus oli proaktiivisella tasolla.
3.2.2 Ostavat asiakkaat
Ostavilla asiakkailla tarkoitetaan niitä yrityksiä, jotka ostavat Oriolalta tai sen lääkeyhtiö- asiakkailta tuotteita tilaamalla ne Oriolan kautta, ja joille Oriola toimittaa tilatut tuotteet.
Tässä luvussa viittaan ostaviin asiakkaisiin asiakkaina.
Oriola teetti syys-lokakuussa 2018 haastattelu- ja kyselytutkimuksen, jossa haastateltiin puhelimitse 12 asiakasta (esim. farmaseuttia, eläinlääkäriä), lisäksi lähetettiin kyselytut- kimus sähköpostitse 2437 asiakkaalle, joista 202 vastasi (vastausprosentti 8%), sekä henkilöstökyselyn, johon vastasi 52 Oriolan työntekijää (vastausprosentti 62%).
Tutkimuksen tavoitteena oli selvittää, mitkä asiakkaiden käyttämien Oriolan palveluihin liittyvät seikat ovat tärkeimpiä heidän työssään, miten asiakkaat näkevät Oriolan ja sen brändin, mitä kanavia asiakkaat haluavat käyttää asioidessaan Oriolan kanssa, miten
28 (64) tyytyväisiä asiakkaat ovat Oriolan palveluihin ja suorituskykyyn, sekä mitä henkilöstön mielestä Oriolan tulisi tehdä, että nykytilaa voitaisiin parantaa.
Asiakkaat näkivät, että heidän kannaltaan Oriolan toiminnassa on kaikkein tärkeintä, että tilaaminen on helppoa ja että laskutuksessa ei ole virheitä.
Tilausprosessiin oli vaikuttanut Oriolan tavoite automatisoida tilausliikennettä tarjoamalla OriolaPro –niminen online-kanava ilmaisena kanavana maksullisen puhelin- ja sähkö- postitilauskanavan ohella. OriolaPro on koettu vaikeaksi ottaa käyttöön, ja muiden kana- vien maksullisuus – tarkoituksena ohjata tilausten teko automatisoidussa kanavassa – lähetti asiakkaille asiakaskeskeisyyden kannalta ristiriitaisia signaaleja.
Uusi toiminnanohjausjärjestelmä oli vaikuttanut varastossa tapahtuvien keräilyvirheiden määrän kasvuun. Asiakkaille tämä näkyi laskutuksen epätäsmällisyyksinä ja virheinä.
Luotettavuus oli haaste myös ostavien asiakkaiden puolella. Syksyllä 2017 alkaneet toi- minnanohjausjärjestelmän vaihtoon liittyneet toimitusvarmuushaasteet vaikuttivat edel- leen voimakkaasti Oriolan luotettavuuskuvaan, samoin etenkin apteekkiasiakkaiden luot- tamusta oli voimakkaasti vähentänyt Oriolan ja Keskon aloittama yhteisyritys Hehku, joka kilpaili suoraan apteekkien kanssa ei-lääkkeellisien tuotteiden alueella. Yleisemmin- kin nousi esille viestinnän heikkous: ostavat asiakkaat kokivat, että Oriola ei riittävästi tapaa heitä ja kerro millä tavalla Oriola aikoo toimia luotettavana kumppanina. Oriolan henkilöstön käsitys yrityksen toiminnan epäluotettavuudesta oli linjassa asiakkaiden kä- sityksen kanssa, jopa vielä voimakkaampana kuin asiakkaiden palautteessa.
Ostavat asiakkaat kuvasivat Oriolaa useimmin sanoilla epäluotettava, hankala, epä- varma, välttämätön, iso ja tärkeä. Suomen lääkejakelukanava on voimakkaasti säännös- telty, käytännössä jakelutoiminta on keskittynyt kahteen toimijaan, joista Oriola on toi- nen. Kaksi suurinta toimijaa kattaa n. 95% Suomen lääkejakelusta. Lääkeyhtiöt tekevät jakelusopimukset jakeluyhtiöiden kanssa, ja apteekit ja sairaala-apteekit eivät voi vaikut- taa, miltä jakelijalta he voivat tuotteet tilata. Eläinlääkäriasiakkaiden tilanne on erilainen, mutta Oriola on selvästi suurin jakelija Suomen markkinoilla, ja monia tuotteita ei muilta jakelijoilta saa. Suomen markkinoilla toimiva nk. yksikanavajärjestelmä sitoo apteekit ja- kelijaan, jolloin monet apteekit, jotka olisivat maailmassa tavallisemmassa monikanava- järjestelmässä jo vaihtaneet jakelijaa, ovat pakotettuja toimimaan lääkeyhtiön päättämän jakelijan kanssa. Tämä on ohjannut Oriolan henkilöstön ajattelua niin, että apteekkien
29 (64) ongelmat eivät ole välttämättä tärkeitä, vaan ainoastaan lääkeyhtiöt, jotka maksavat ja- kelupalvelusta ovat tärkeitä asiakkaita. Monet lääkeyhtiöt kuitenkin seuraavat asiak- kaidensa asiakastyytyväisyyttä, ja apteekkien ja eläinlääkäreiden heikentynyt asiakas- kokemus vaikuttaa välillisesti myös lääkeyhtiöiden asiakaskokemukseen.
Vain 22% ostavista asiakkaista oli tyytyväisiä Oriolaan, ja yli puolet vastaajista sanoi tilanteen olevan sama kuin 6 kuukautta sitten. Vastauksissa oli havaittavissa merkkejä parantuneesta toimitusvarmuudesta (toimitukset ajallaan ja oikeansisältöisinä), mutta syksyn 2017 haasteet näkyivät vielä voimakkaina, etenkin tunnetasolla: monet vastaajat korostivat, että eivät koe olevansa tärkeitä asiakkaita Oriolalle. Oriolan strateginen suunta ei ollut selvä asiakkaille, erään apteekkarin sanoin:
”Haluaisin että Oriolan johto jalkautuisi kentälle ja kertoisi mikä on se Oriolan tah- totila ja miten se liittyy apteekkien tulevaisuuteen.” (Futurelab Finland, 2018b) Ostavien asiakkaiden ja Oriolan oman henkilöstön käsityksissä Oriolan vahvuuksista oli joitakin suuriakin eroja, katso Kuvio 17:
Kuvio 17 Ostavien asiakkaiden ja Oriolan henkilöstön käsitysten vertailu Oriolan vahvuusalu- eista (Futurelab Finland, 2018b)
Syksyn 2017 tapahtumien jälkeen Oriolan henkilöstö oli varsin pessimistinen tilausten helppouden ja toimitusten suhteen. Asiakkaista yli puolet antoi näille hyvän arvosanan, kun henkilöstöstä vain alle kolmannes näki ne vahvuutena.
30 (64) Ostavien asiakkaiden kuva Oriolan asiakaskeskeisyydestä oli erittäin heikko, ja henki- löstön käsitys – vaikkei se kovin ihmeellinen ollutkaan – oli silti liian optimistinen.
Henkilöstöltä kysyttiin, mitkä ovat suurimmat esteet asiakaskeskeisten toimintatapojen kehittymiselle. Suurimpina syinä nähtiin ulkoisina tekijöinä (tekijöinä, joihin vastaaja ei voi suoraan vaikuttaa):
valtuuksien puuttuminen asiakastilanteiden selvittämisessä,
epäselvä visio ja strategia,
jatkuvasti muuttuva organisaatio ja
hidas päätöksenteko,
sekä sisäisinä tekijöinä (vastaaja voi vaikuttaa itse):
muutosvastaisuus ja
kyvyttömyys ymmärtää asiakaskeskeisyyden merkitys.
Parannuskeinoina henkilöstö nosti paremman tiedotuksen Oriolan visiosta ja strategi- asta, sekä selkeän johtamisen toimintaohjeineen, joka antaisi paremman kokonaiskuvan vastuista ja rooleista.
3.2.3 Yrityksen lähestymistapa asiakaskokemukseen
Asiakaskokemus vs. asiakastyytyväisyys
Asiakkaan tyytyväisyyttä mitataan käyttäen Net Promoter Score -menetelmän mukaisia kyselyjä 1-2 kertaa vuodessa, joiden pohjalta liiketoimintayksiköt ovat tehneet toimenpi- desuunnitelmia. Toimenpiteiden määrä oli vuosittain ollut noin viisi per liiketoimintayk- sikkö, ja ne ovat luonteeltaan olleet hyvin yleisellä tasolla.
Vaikka asiakaskokemusta onkin mitattu, systemaattinen asiakaskokemusten ymmärtä- miseen perustuva toiminnan kehittäminen on puuttunut. Asiakaskokemuksella (tai asia- kastyytyväisyydellä) ei ole ollut omistajaa, vaan kyselyt on toteutettu viestinnän toimesta,
31 (64) ja tuloksia olivat käyttäneet lähinnä asiakkuusjohtajat ja myyntiorganisaatio. Asiakasko- kemusta ei ollut nähty asiana, joka koskisi koko yrityksen henkilöstöä ja johon kaikki voisivat vaikuttaa omalta osaltaan.
Vaikka asiakastyytyväisyyden mittaamista on tehty yleisellä NPS-kyselyllä vuosittain, minkäänlaisia kosketuspisteittäisiä jatkuvia mittauksia ei ollut tehty, jolloin laadullinen analyysi ei ollut erityisen ongelmakohtiin kohdistettu eikä palaute ollut reaaliaikaista.
Pharma -liiketoiminta-alueella on Suomessa käytetty CRM-järjestelmää, mutta sen käyttö on rajoittunut transaktioiden kirjaamiseen toimitusketjukoordinaattoreiden toi- mesta, eivätkä avainasiakaspäälliköt koe CRM:n tarjoavan hyödyllistä tietoa asiakassuh- teiden kehittämiselle. Nykyistä CRM-järjestelmää ollaan korvaamassa uudella järjestel- mällä, joka omalta osaltaan tulee hyödyttämään asiakaskokemushankettakin.
Oriolan Pharma -toimialan markkinointi oli perustunut ensisijaisesti markkinatutkimuk- siin, eikä tietoa asiakaskokemuksesta ollut hyödynnetty systemaattisesti.
Tästä seurauksena asiakastyö oli sekavaa, sen nähtiin kuuluvan ensisijaisesti myyntior- ganisaation asiakkuuspäälliköille, jotka olivat toimineet oman parhaan käsityksensä mu- kaan. Jos asiakkuuspäälliköt olivat tunnistaneet jonkin kehityskohteen, he olivat pysty- neet saamaan parannushankkeita aikaiseksi vain omaan henkilökohtaiseen vaikutusky- kyynsä perustuen. Asiakaskokemusten kipupisteiden dokumentointi ja hyödyntäminen parannushankkeissa puuttui lähes kokonaan.
3.3 Tutkimuskysymys
Nykytila-analyysin perusteella voitiin hyvin nopeasti nähdä, että Oriolan kilpailukyky pe- rustui Suomessa toimialan regulaatiolla toteutettuun lääketukkutoimijoiden oligopoliin:
asiakastyytyväisyystutkimukset osoittivat, että jos monilla ostavilla asiakkailla olisi ollut mahdollisuus käyttää muita toimittajia, he eivät enää olisi käyttäneet Oriolan palveluita.
Siten toimintatutkimuksen keskeiseksi tutkimuskysymykseksi muodostui:
Miten lääkeyritys-, apteekki-, sairaala-apteekki- ja eläinlääkäriasiakkaiden asiakaskoke- musta voidaan parantaa Oriolan Suomen liiketoiminnassa?
32 (64) 3.4 Kehittämishankkeen tavoitteet
Kehittämishanke liittyi CX-asiakaskokemusohjelmaan, jonka ohjelmapäällikkönä aloitin joulukuussa 2018. Hankkeessa asetettiin seuraavat tavoitteet:
1. Tuottaa joukko välittömiä parannustoimenpiteitä, jotka parantavat Oriolan asiak- kaiden asiakaskokemusta,
2. Luoda asiakaskokemuksen keräämiseen, analysointiin ja parantamiseen syste- maattinen toimintatapa, jonka avulla asiakaskokemuksen parantamisesta tulee jatkuva toiminto, sekä
3. Tukea uuden asiakaskeskeisen toimintakulttuurin kehittymistä Oriolassa
3.5 Muutoksen hyödyllisyyden ennakkoarviointi ja perustelu
Syksyn 2018 NPS-kyselyn perusteella oli selvää, että suuri osa niin lääkeyhtiö- että ap- teekki- ja eläinlääkäriasiakkaista oli hyvin tyytymättömiä Oriolaan palvelutoimittajana.
Vuoden 2018 aikana Oriola oli menettänyt lääkeyhtiöasiakkaita ja asiantuntijapalvelu- myynti apteekeille oli menettänyt myyntiä merkittävästi, taustalla oli vähentynyt luotta- mus Oriolaan palvelutoimittajana. Asiakaskokemuksen merkittävä parantaminen oli elin- ehto yritykselle etenkin Suomessa.
3.6 Sovellettavat mittarit
Keskeisin mittari tavoiteltavalle muutokselle on NPS-mittari, jota käytetään B2B -liiketoi- minnassa toimivilla Pharma- ja Retail -liiketoiminta-alueilla. Ohjelma aloitti näissä liike- toiminta-alueissa. Consumer -liiketoiminta-alue toimii kuluttajaliiketoiminnassa, ja heillä on oma asiakaskokemusohjelma, joka on sovitettu kuluttajaliiketoiminnan tarpeisiin, eikä ollut sellaisenaan kopioitavissa B2B-liiketoimintaan.
Hankkeen ensimmäisessä vaiheessa määriteltiin interventiokohtaisia mittareita, joilla mi- tattiin toimenpiteiden vaikuttavuutta niin sisäisesti (leading KPI) kuin asiakaskokemusta mittaavilla prosessikohtaisilla mittareilla (lagging KPI).
33 (64) 3.7 Toteutussuunnitelma ja aikataulu
Kun asiakaskokemushanke käynnistettiin ylimmän johdon toimesta, sille ei tarkoituksella asetettu tiukkaa aikataulua, vaan todettiin, että hanke on joukko parannustoimenpiteitä, jotka perustuvat jatkuvaan analyysiin, analyysin perusteella päätettyihin toimenpiteisiin ja niiden vaikuttavuuden arviointiin. Lähestymistapa sopii erittäin hyvin yhteen toiminta- tutkimuksen periaatteeseen kehityssykleistä.
Hanke on kuvattu karkealla tasolla kolmivaiheisena (Kuvio 18):
Kuvio 18 Customer Experience -ohjelman vaiheet (Oriola Oyj, 2018d)
Ensimmäisessä vaiheessa tehtiin joukko nopeita korjauksia, joilla saatiin aikaan organi- saation sitoutuminen uuteen asiakaskeskeiseen toimintatapaan, toisessa vaiheessa luo- daan asiakaskeskeisen organisaation toimintatapoja, joiden uskotaan muokkaavan or- ganisaation toimintakulttuuria asiakaskeskeiseksi. Kolmannessa vaiheessa jatketaan asiakaskokemuksen parantamiseen tähtääviä interventioita, jolla voidaan luoda asiakas- kokemukseen perustuva kilpailuetu.
Alustava aikataulu vaiheelle 1 oli tammi-kesäkuu 2019, vaihe 2 toteutetaan syksy 2019- kevät 2020 aikana, ja vaihe 3 vuoden 2020-2021 aikana.
Hankkeen ensimmäinen vaihe lähti liikkeelle joulukuussa 2018, jolloin pidettiin hankkeen käynnistystilaisuus. Hankkeen sponsori, Oriolan toimitusjohtaja piti avauspuheenvuoron (Oriola Oyj, 2018), jossa hän korosti asiakaskokemuksen tärkeyttä koko yrityksen me- nestykselle: jos asiakkaat eivät ole tyytyväisiä, he lähtevät. Kyseessä ei ole yksi projekti
34 (64) muiden joukossa, vaan hankkeen onnistuminen on elinehto yrityksen selviytymiselle ny- kyisistä ja tulevista haasteista. Kyseessä on toimitusjohtajan mukaan yrityskulttuuriin vai- kuttava hanke, jonka tuella koko yrityksen ajattelu on muutettava asiakaskeskeiseksi.
Hän korosti myös sitä, että tiedollisella tasolla asiakaskokemuksen tärkeys ymmärre- tään, mutta että tämän tiedollisen ymmärryksen lisäksi asiakaskokemuksen kehittämisen tulee olla etusijalla myös tunnetasolla.
Hanke on organisoitu Kuvion 19 mukaan:
Kuvio 19 Customer Experience -ohjelman organisaatio
Kaikki liiketoiminta-alueet ja tukifunktiot nimesivät yhteyshenkilöt, nk. CX leadit, joiden avulla hanke jakaa ja kerätä informaatiota, sopii tehtävistä toimenpiteistä ja jotka toimivat muutosagentteina yrityksessä. Hanketta suunnitellaan ja edistetään ohjelman johtoryh- mässä (PMO), johon kuuluivat ohjelman omistaja, ohjelmapäällikkö ja BA Pharman ja BA Retailin CX leadit. Syksyllä 2019 ohjelman omistaja lähti yrityksestä, jolloin sovittiin, että ohjelmapäällikkö raportoi suoraan toimitusjohtajalle, joka on ohjelman sponsori.
CX leadeille järjestettiin 17.1.2019 workshop, jossa kerrattiin hankkeen tavoitteet sekä käytiin läpi vaiheen 1 toteutusta. Vaihe 1 oli jaettu kolmeen osaan, jotka noudattelivat DMAIC -ongelmanratkaisumetodia (American Society for Quality, ASQ, 2019), katso Ku- vio 20:
35 (64)
Kuvio 20 Customer Experience –ohjelman vaiheen 1 toteutussuunnitelma noudattaen DMAIC-menetelmää.
Vaiheen 1 aikana pyrittiin löytämään priorisoitu joukko toteutettavia parannuskohteita, joilla on suuri merkitys asiakaskokemukselle ja jotka ovat suhteellisen helppoja toteuttaa.
Vaiheissa 2 ja 3 tehdään vastaavia interventioita käyttäen samaa menetelmää perustuen yleiseen NPS-kyselyyn ja perustettaviin kohtauspisteiden jatkuviin mittauksiin.
Vaiheessa 2 luodaan asiakaskokemuksen parantamisen vuosikello (mitä milloinkin on tarkoitus tehdä). Vuosikellon peruselementtejä on luonnosteltu Kuvion 21 oransseissa laatikoissa. Vaiheessa 2 oli myös tarkoitus kehittää asiakaskokemusvisio, dokumentoida asiakkaiden palvelupolut (engl. customer journey), jonka pohjalta voidaan tunnistaa ne tilanteet, joissa Oriola voi vaikuttaa asiakaskokemukseen, sekä kuvata asiakaskokemus- prosessi ja –avainmittarit, ks. Kuvion 21 vihreät laatikot. Yhtenä mittarina on jatkossakin NPS, mutta lisäksi määriteltiin ja määritellään edelleen kohdistetummat mittarit myös yk- sittäisille tunnistetuille asiakasinteraktioille.
Vaiheen 3 toimenpiteet täsmentyvät vaiheiden 1 ja 2 tulosten mukaan myöhemmin.
36 (64)
Kuvio 21 Asiakaskokemushankkeen projektisuunnitelma tammikuussa 2019.
4 Ratkaisu
4.1 Ohjelman organisointi
Kick-off -tilaisuuden jälkeen ohjelman johtoryhmän toiminta aloitettiin. Aloitin itse ohjel- mapäällikkönä vuoden alussa, jolloin sovimme, että kevään 2019 aikana ohjelman joh- toryhmä (PMO, program management office) kokoontuu säännöllisesti kahden viikon vä- lein. Myöhemmin siirryttiin viikottaisiiin kokouksiin. PMO:een osallistui ohjelman omistaja (Program owner), ohjelmapäällikkö (Program manager) sekä B2B -liiketoiminta-alueiden CX Leadit, myöhemmin myös viestinnän CX Lead.
Ohjelma raportoi kevään 2019 ajan kuukausittain yrityksen johtoryhmälle, jokaisessa ko- kouksessa ohjelmalle oli varattu n. 15 minuutin aika, lisäksi esim. 6.5.2019 järjestettiin erillinen tunnin mittainen työpalaveri, jossa johtoryhmälle esitettiin ohjelman status, nos- tettiin esille joitakin avoimia haasteita sekä käytiin läpi ohjelman kakkosvaiheen suunni- telma. Samassa kokouksessa myös päätettiin perustaa ohjelmalle ohjausryhmä, jonka puheenjohtajana toimii toimitusjohtaja ja jäseninä johtoryhmän keskeiset jäsenet. Tämän jälkeen ohjelmaa ei enää käsitelty yrityksen johtoryhmän kuukausikokouksissa erikseen.
37 (64) Ohjelmalle perustettiin myös yrityksen intranettiin kotisivut, josta kaikki yrityksen työnte- kijät voivat seurata ohjelman suunnittelua ja aikataulua, sekä jossa he voivat tutustua kaikkeen ohjelmassa syntyvään dokumentaatioon.
Kuvio 22 Ohjelman intranet-kotisivu.
4.2 Vaihe 1 - Correct
Ensimmäisen vaiheen toteutus aloitettiin tammikuussa 2019. 17.1.2019 järjestettiin kai- kille CX leadeille työpaja, jossa käytiin läpi ohjelman tavoitteet, kuvattiin vaiheen 1 teh- tävät sekä annettiin CX leadeille ennakkotehtävä analysoida käytettävissä olevaa asia- kaspalautetta ja määritellä sen pohjalta, millaisia kipupisteitä eri asiakasryhmissä on.
Tämä ennakkotehtävä oli jossain määrin päällekkäinen aiemmin tekemäni nykytila-ana- lyysin kanssa, mutta halusimme aktivoida ihmiset itse arvioimaan asiakaspalautetta ja tunnistamaan asiakkaan kipupisteet itsenäisesti. Ennakkotehtävän tulokset käytäisiin läpi seuraavissa työpajoissa. Työpajassa käytiin myös läpi DMAIC -menetelmä, jolla ki- pupisteitä pyrittiin ratkomaan.
Lopuksi esiteltiin yleisölle Lumoa-työkalu, jonka avulla NPS-kyselyn laadullista pa- lautetta voidaan analysoida, ja jota kehotettiin kaikkia osallistujia käyttämään omaan pa- lauteanalyysiin.
38 (64)
Kuvio 23 Lumoa-työkalu
4.2.1 Kipupiste-työpajat
CX-leadien dokumentoimat kipupisteet kerättiin PMO:n toimesta yhteen, ja kaikkiaan ke- rättiin n. 150 kipupistettä. Kipupisteiden priorisoimiseksi järjestettiin helmikuussa kaksi BA-stream -työpajaa, Retail -liiketoiminta-alueelle ja Pharma -liiketoiminta-alueelle. Työ- pajoihin kutsuttiin CX Leadit, minkä lisäksi heitä pyydettiin edelleen kutsumaan paikalle omista organisaatioistaan sellaisia henkilöitä, joilla oli näkemystä kerätyistä kipupis- teistä.
Molemmissa työpajoissa päivän ohjelma seurasi samaa rakennetta:
Aluksi esiteltiin työpajan tavoite, joka oli tunnistaa ne kipupisteet, jotka kannattaa priori- soida, koska niiden poistamisella olisi suuri vaikutus asiakkaan kokemukseen ja ne olisi helpoin poistaa.
Seuraavaksi osallistujat, joita oli noin 30 per työpaja, jaettiin neljään ryhmään. Jokainen ryhmä sai osan dokumentoiduista kipupisteistä, ja heidän tehtävänään oli varmistaa, että he ymmärsivät mistä oli kysymys, miten suuri vaikutus kipupisteellä on asiakkaan koke- mukseen, miten vaikeaa kipupiste olisi poistaa, ja ehdottaa kipupisteelle omistajaa yri- tyksen organisaatiossa.
Lopuksi ryhmiä pyydettiin esittelemään tärkeimmät kipupisteet, joille tulisi heti tehdä jo- tain. Kipupisteet asetettiin tauluun, jossa priorisoitavat kipupisteet asettuivat oikeaan ylänurkkaan. Taululta kerättiin sitten kymmenen kipupistettä per työpaja, joille päätettiin
39 (64) ryhtyä heti tekemään jatkoanalyysia ja toimenpidesuunnitelmaa. Jokaiselle kipupisteelle nimettiin omistaja, joka lähti vetämään jatkotyöstämistä. Tavoitteeksi asetettiin, että näille kipupisteille tehtäisiin toimenpiteitä ennen toukokuussa järjestettävää seuraavaa NPS-asiakastyytyväisyyskyselyä.
Kuva 24 Priorisointitaulu.
Kuva 25 Kipupisteitä priorisointitaululla 13.2.2019 tilaisuudessa.
40 (64) Työpajojen jälkeen PMO briiffasi kipupisteiden omistajat sekä alkoi seurata kipupisteiden käsittelyn edistymistä mm. kanban-taulun avulla.
Kuva 26 Kanban-taulu, jossa kipupisteiden ratkaisemista seurattiin.
4.2.2 Ylemmän johdon sitouttaminen
Jo ennen yllämainittuja työpajoja ohjelma järjesti osana uuden organisaation OneOriola -työpajaa 7.2.2019 ryhmätyötehtävän, jossa ylemmän johdon osallistujia pyydettiin miet- timään konkreettisia keinoja tuoda asiakaskeskeisyys osaksi tiimien toimintaa, ja esitte- lemään tulokset työpajan kaikille osallistujille. Ryhmä esitteli kuusi ideaa (kts. Kuvio 27), ja pyysi kaikkia osallistujia valitsemaan yhden (tai useampia), jota he henkilökohtaisesti lähtisivät tekemään.
Kuvio 27 Konkreettisia ideoita asiakaskeskeisyyden tuomiseksi osaksi tiimien työtä.
41 (64) Osallistujille lähetettiin 25.4.2019 seurantakysely, jossa heiltä kysyttiin:
- Mitä menetelmiä he olivat ottaneet käyttöön,
- Millaisia vaikutuksia tällä oli ollut tiimin työskentelyyn
- Miksi tiimi oli onnistunut tai epäonnistunut asiakaskokemuksen parantamisessa
- Millaista tukea odotetaan asiakaskokemusohjelmalta
92% vastaajista oli ottanut käyttöön valitsemansa tavan. 44% vastaajista oli sisällyttänyt asiakkaan osaksi tiimipalaverien standardiagendaa, 33% oli keskittynyt ymmärtämään loppuasiakkaiden asiakaspolkuja (customer journey) ja 30% oli tavannut asiakkaita ja jakanut asiakaspalautteen tiimipalavereissa.
Kuvio 28 Käyttöönotetut ideat asiakaskeskeisyyden lisäämiseksi.
4.2.3 Seurantatyöpaja
24.4.2019 järjestettiin työpaja, jossa ykkösvaiheen tilannetta tarkasteltiin. Työpaja toteu- tettiin sekä paikallisesti että virtuaalisesti siten, että osallistujat antoivat palautteensa käyttäen eri virtuaalityökaluja.
Työpajan aluksi kerrattiin ohjelman perustietoja pelillistämisen keinoin: Osallistujille esi- tettiin 6 kysymystä ohjelman perustiedoista (esim. mihin ohjelmalla pyritään, mitä asia- kaskeskisyydellä tarkoitetaan, ja millä keinoilla asiakaskokemusta voidaan parantaa)
42 (64) käyttäen Kahoot (http://kahoot.com) -verkkotyökalua. Seuraavaksi käytiin läpi helmi- kuussa valittujen kipupisteiden korjaamisen tilannetta (liite 2).
Lopuksi avattiin vaiheen 2 tavoitteita yhdessä osallistujien kanssa. Osallistujia pyydettiin myös kuvaamaan, mikä heidän mielestään on keskeistä asiakaskeskeisessä toimin- nassa, vastaukset kerättiin sanapilveksi (katso Kuvio 29). Vastauksia tuli 61 kappaletta.
Kuvio 29 24.4.2019 työpajan osallistujien palaute kysymykseen “What is essential for cus- tomer centric way of working – in one word?”
Vastauksissa korostuvat asenne, kulttuuri ja ajattelutapa, mutta myös CRM, mikä kertoo siitä, että asiakaskokemuksen parantaminen saatetaan vielä nähdä työkalujen paranta- misen kautta tapahtuvaksi. Taustalla on myös nykyisen CRM-järjestelmän toimimatto- muus.
Osallistujilta myös kysyttiin, millaisia toimenpiteitä heidän tiimeissään oli tehty asiakas- kokemuksen parantamiseksi. Kysymys oli monivalinta, jossa käytettiin OneOriola -työ- pajan 7.2.2019 määrittelemiä toimenpide-ehdotuksia. Tulokset on esitetty Kuviossa 30.
Eniten ääniä sai vaihtoehto ”We have discussed CX program in our team”, joka kuvastaa sitä, että toiminta oli vielä varsin passiivista, enemmän puhetta kuin toimintaa, sekä asia- kas ei ollut myöskään osa keskustelua, vaan keskustelu on sisäistä. Rohkaisevaa on,
