Miten HR-toimintoon tehtyjen panostusten tuloksellisuutta mitataan ja millainen rooli mittauksella on johtamisen näkökulmasta?

Miten HR-toimintoon tehtyjen panostusten

tuloksellisuutta mitataan ja millainen rooli mittauksella on johtamisen näkökulmasta?

Case-yrityksessä toteutettu empiirinen tutkimus

Kandidaatintutkielma Erika Kolehmainen

Aalto-yliopiston Kauppakorkeakoulu Laskentatoimi

Kesä 2021

Aalto-yliopisto, PL 11000, 00076 AALTO www.aalto.fi Kandidaatintutkinnon tutkielman tiivistelmä

Tekijä Erika Kolehmainen

Työn nimi Miten HR-toimintoon tehtyjen panostusten tuloksellisuutta mitataan ja millainen rooli mittauksella on johtamisen näkökulmasta?

Tutkinto Kauppatieteiden kandidaatti Koulutusohjelma Laskentatoimi Työn ohjaaja Thomas Taussi

Hyväksymisvuosi 2021 Sivumäärä 26 Kieli Suomi

Tiivistelmä

Tämän tutkimuksen tavoitteena on selvittää, miten HR-toimintoon liittyvien panostusten tulokselli- suutta mitataan ja millainen rooli mittauksella on johtamisen näkökulmasta. Tutkimuksessa pereh- dytään ensin aihepiiriä koskevaan laskentatoimen ja johtamisen kirjallisuuteen, minkä jälkeen kirjal- lisuudessa esitettyjä näkökulmia peilataan yhteen asiantuntijaorganisaatioon keskittyneen case-tut- kimuksen empiiriseen aineistoon. Tutkimuksen empiiriset löydökset tukevat näkemystä siitä, että HR-toimintoihin tehtyjen panostusten tuloksellisuutta on haastava mitata kokonaisvaltaisesti ja/tai taloudellisesti, jolloin tuloksellisuuden tarkastelu keskittyy yksittäisen HR-toiminnon kuten osaami- sen tai työhyvinvoinnin johtamisen tuloksellisuuden arviointiin. Osaamisen mittaamiseen taas voi liittyä huomattavaa subjektiivisuutta, erityisesti mikäli osaamista pyritään mittaamaan kokonaisval- taisella, abstraktilla tasolla. Tutkimus tuo lisäksi esille, että HR-toimintoihin liittyviä, strategisesti merkittäviäkään tulosmittareita, ei aina linkitetä yritys- tai liiketoimintatason strategiseen tulomitta- ristoon, koska tuloksellisuuden arviointi nähdään linkittyvän niin keskeisesti käytännön esimiestyö- hön.

Avainsanat henkilöstöjohtaminen, tulosmittaus, johdon laskentatoimi

Sisällysluettelo

1. JOHDANTO ... 1

2. KIRJALLISUUSKATSAUS ... 3

2.1 HR:N ROOLI ORGANISAATIOSSA ... 3

2.2 TULOSMITTAUKSEN ROOLI ORGANISAATIOIDEN JOHTAMISESSA ... 4

2.3 HR-TOIMINTOJEN TULOKSELLISUUDEN MITTAAMINEN ... 5

3. TUTKIMUSMENETELMÄ ... 10

4. EMPIIRISET TUTKIMUSTULOKSET ... 11

4.1 HR-TOIMINTOJEN ROOLI CASE-YRITYKSESSÄ ... 11

4.2 HR-TOIMINTOJEN TULOKSELLISUUDEN MITTAUKSEN FOKUS ... 12

4.3 TYÖHYVINVOINNIN MITTAAMINEN ... 13

4.4 OSAAMISEN MITTAAMINEN... 15

4.5 MITTAREIDEN HYÖDYNTÄMINEN YRITYKSEN JOHTAMISESSA ... 16

4.6 ERILAISIA NÄKEMYKSIÄ HR-TOIMINNON TULOKSELLISUUDEN MITTAUKSESTA ... 18

4.7 AJALLISEN NÄKÖKULMAN MUUTOS HR-TOIMINNON TULOKSELLISUUDEN MITTAUKSESSA ... 19

5. YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET ... 21

6. LÄHDELUETTELO... 27

7. LIITTEET ... 30

LIITE 1: TYÖKYKYJOHTAJAN HAASTATTELURUNKO ... 30

LIITE 2: HR-PÄÄLLIKÖN HAASTATTELURUNKO ... 31

Tiivistelmä

Tämän tutkimuksen tavoitteena on selvittää, miten HR-toimintoon liittyvien panostusten tuloksellisuutta mitataan ja millainen rooli mittauksella on johtamisen näkökulmasta.

Tutkimuksessa perehdytään ensin aihepiiriä koskevaan laskentatoimen ja johtamisen kirjallisuuteen, minkä jälkeen kirjallisuudessa esitettyjä näkökulmia peilataan yhteen asiantuntijaorganisaatioon keskittyneen case-tutkimuksen empiiriseen aineistoon.

Tutkimuksen empiiriset löydökset tukevat näkemystä siitä, että HR-toimintoihin tehtyjen panostusten tuloksellisuutta on haastava mitata kokonaisvaltaisesti ja/tai taloudellisesti, jolloin tuloksellisuuden tarkastelu keskittyy yksittäisen HR-toiminnon kuten osaamisen tai työhyvinvoinnin johtamisen tuloksellisuuden arviointiin. Osaamisen mittaamiseen taas voi liittyä huomattavaa subjektiivisuutta, erityisesti mikäli osaamista pyritään mittaamaan kokonaisvaltaisella, abstraktilla tasolla. Tutkimus tuo lisäksi esille, että HR-toimintoihin liittyviä, strategisesti merkittäviäkään tulosmittareita, ei aina linkitetä yritys- tai liiketoimintatason strategiseen tulomittaristoon, koska tuloksellisuuden arviointi nähdään linkittyvän niin keskeisesti käytännön esimiestyöhön.

1

1. Johdanto

Henkilöstön (Human Resource Management, jatkossa HR) johtamiseen liittyvillä toiminnoilla on tärkeä rooli organisaatioiden johtamisessa (Barney ja Wright, 1998; Jackson ym., 2014;

Ulrich, 1998). HR-toiminnot vaikuttavat merkittävästi yrityksen kilpailukyvyn rakentumiseen (Barney, 1995, Barney ja Wright, 1998). HR-toimintojen avulla voidaan tukea mm.

henkilöstön motivaatiota, työssäjaksamista ja pysyvyyttä sekä yrityksen uudistumis- ja innovaatiokykyä (Aura ym., 2019; Barney ja Wright, 1998; Kesti ja Syväjärvi, 2015; Laakso- Manninen ja Viitala; 2007; van Otterlo, 2013; Ulrich, 1998; Wang, 2019). HR-toiminnoilla on usein myös merkittävä vaikutus yrityksen taloudelliseen tulokseen: Toimivien HR-toimintojen avulla voidaan tukea sekä liikevaihdon kasvua että hillitä kustannusten nousua/vähentää kustannuksia (Barney, 1995; Fleetwood, 2010; Kesti ym., 2016).

Huolimatta HR-toimintojen strategisesta merkityksestä sekä niihin tehtyjen panostusten merkittävyydestä, HR-toimintoihin tehtyjen panostusten tuloksellisuudesta tiedetään vielä vähän (Aura ym., 2019; Fleetwood, 2010; Kesti ja Syväjärvi, 2016). Kirjallisuudessa on esittänyt toistaiseksi vain muutamia case-esimerkkejä, joissa tutkijoiden esittämiä teoreettisia malleja on sovellettu käytäntöön case-yritysten kontekstissa (Kesti ja Syväjärvi, 2016) tai arvioitu laajemman yrityksistä kerätyn HR-toiminnon panostuksia koskevan datan sekä tilinpäätöstiedon valossa (Aura ym., 2019). Toinen lähestymistapa HR-toimintoon liittyvien panostusten mittaamiseen on tarkastella tarkemmin jonkun tietyn HR-toiminnon panostusten vaikutusta kyseisen toiminnon kohteena oleviin tekijöihin. Fokusoidumpaa tutkimusnäyttöä siitä, miten esimerkiksi osaamisen, työhyvinvoinnin tai työkyvyn kehittymistä mitataan, on enemmän (ks. esim. Friman, 2016; Liukkonen, 2005; Jääskeläinen, 2005; Widenius, 2008).

Vähemmän tutkimusnäyttöä on kuitenkin siitä, miten HR-toimintoon liittyvää mittausta hyödynnetään johtamisessa.

Johdon laskentatoimen kirjallisuudessa on tutkittu yleisesti tulosmittareiden roolia yrityksen johtamisessa ja todettu niillä olevan hyvin keskeinen rooli osana organisaatioiden ohjausjärjestelmien kokonaisuutta (Franco-Santos ym., 2012; Malmi ja Brown, 2008; Simons, 1995; 2000; Tuomela, 2005). HR-toimintoon liittyvien mittareiden on todettu sisältyvän strategisissa tulosmittaristoissa usein ns. oppimisen ja kasvun (tai innovaation) näkökulmaan (Kaplan ja Norton, 1996; 2001). Kirjallisuudessa on kuitenkin esitetty vähemmän tutkimusnäyttöä siitä miten tulosmittareita käytännössä hyödynnetään johtamisessa. Yksittäiset

2

case-tutkimukset ovat osoittaneet, että tulosmittareiden hyödyntäminen voi poiketa normatiivisista kuvauksista esimerkiksi niin, että tulosmittaukseen voidaan tietoisesti sisällyttää subjetiivisia, vaikeammin mitattavia elementtejä, jotta tulosmittauksen rooli nimenomaan johtamisen välineenä vahvistuisi (Kolehmainen, 2010) ja että tulosmittaus voi vaikuttaa merkittävästikin organisaation sisäisiin valta-asetelmiin ja dynamiikkaan ja että tulosmittaus on paljon muutakin kuin vain neutraalia tavoiteasetantaa ja tuloksen mittaamista (Vaivio, 2004).

Tämän tutkimuksen tavoitteena on lisätä ymmärrystä siitä, miten HR-toimintoon liittyvien panostusten tuloksellisuutta mitataan ja millainen rooli mittauksella on johtamisen näkökulmasta. HR-toimintoihin liittyvien panostusten tuloksellisuuden mittaamista tarkastellaan kahdella abstratiotasolla. Ensimmäinen, korkeamman abstraktiotason lähestymistapa, tarkastelee HR-toimintojen vaikutusta yrityksen tuloksellisuuteen (ks. esim.

Aura ja Ahonen, 2016; Aura ym., 2019; Fleetwood, 2010; Kesti ja Syväjärvi, 2016). Toinen lähestymistapa tarkastelee tarkemmin jonkun tietyn HR-toiminnon panostusten vaikutusta kyseisen toiminnon kohteena oleviin tekijöihin, kuten osaamiseen, työhyvinvointiin tai työkykyyn (ks. esim. Friman, 2016; Liukkonen, 2005; Jääskeläinen, 2005; Widenius, 2008).

Tässä tutkimuksessa keskitytään erityisesti siihen, miten osaamisen, työhyvinvoinnin ja työkyvyn osaamista pyritään mittaamaan. Mittauksen roolia johtamisen näkökulmasta tarkastellaan puolestaan analysoimalla erityisesti HR-toimintoihin liittyvien mittareiden linkittymistä strategisiin tulosmittaristoihin ja niihin liittyviin johtamiskäytäntöihin.

Tutkimuksen empiirinen tarkastelu pohjautuu yhteen yritykseen keskittyvään case- tutkimukseen. Tutkimuksen empiirinen aineisto muodostuu erityisesti case-yrityksessä toteutetuista kahdesta haastattelusta. Tutkimuksen taustamateriaalina on hyödynnetty lisäksi julkisista lähteistä saatavissa olevaa dokumentaatiota yrityksen tavoitteista ja organisaatiorakenteesta. Case-tutkimuksen laajuus on tavanomaista case-tutkimusta rajallisempi (ks. esim. Ahrens and Dent, 1998; Scapens, 1998; Vaivio, 2008; Yin, 2003) kanditutkielman suppeamman laajuuden vuoksi. Kyseinen yritys valittiin tutkimukseen case- yritykseksi, koska se on asiantuntijayritys, jonka vuoksi HR-toimintoon tehdyt panostukset muun muassa osaamisen johtamiseen liittyen ovat sille erityisen olennaisia. Case-yritys on lisäksi edelläkävijä muun muassa työkykyyn liittyvissä asioissa, koska se tarjoaa tähän liittyviä palveluja myös muille. Haastatteluun osallistuivat yrityksen työkykyjohtaja sekä HR- päällikkö.

3

Tutkimuksen rakenne on seuraava. Tutkimuksessa perehdytään ensin aihepiiriä käsittelevään laskentatoimen ja johtamisen kirjallisuuteen osiossa 2. Tämän jälkeen esitellään tutkimuksen metodologinen lähestymistapa sekä case-tutkimuksen pääasiallisena empiirisenä aineistona toimineiden haastatteluiden toteuttaminen osiossa 3. Tämän jälkeen HR-toimintoon liittyvien panostusten tuloksellisuuden mittausta sekä mittauksen roolia yrityksen johtamisessa tarkastellaan empiirisesti case-tutkimuksen pohjalta osiossa 4. Tässä yhteydessä peilataan lisäksi case-tutkimuksessa tehtyjä havaintoja kirjallisuudessa esilletuotuihin näkökulmiin.

Osiossa 5 kiteytetään tutkimuksen keskeiset johtopäätökset sekä esitetään niiden pohjalta muodostuneet jatkotutkimusaiheet.

2. Kirjallisuuskatsaus

2.1 HR:n rooli organisaatiossa

Henkilöstön (Human Resource Management, jatkossa HR) johtamiseen liittyvillä toiminnoilla on tärkeä rooli organisaatioiden johtamisessa (Barney ja Wright, 1998; Jackson ym., 2014;

Ulrich, 1998). HR-toimintojen voidaan nähdä kattavan kaikki ohjelmat, toimintatavat ja toiminnot, joita organisaatio käyttää johtaakseen henkilöstöään. Keskeisiä HR-toimintoja ovat esimerkiksi rekrytointiin, perehdytykseen, osaamisen kehittämiseen ja työkyvyn ylläpitämiseen liittyvät toiminnot. (Barney ja Wright, 1998)

HR-toiminnot vaikuttavat merkittävästi yrityksen kilpailukyvyn rakentumiseen (Barney, 1995, Barney ja Wright, 1998). HR-toimintojen avulla voidaan tukea mm. henkilöstön motivaatiota, työssäjaksamista ja pysyvyyttä sekä yrityksen uudistumis- ja innovaatiokykyä (Aura ym., 2019; Barney ja Wright, 1998; Kesti ja Syväjärvi, 2015; Laakso-Manninen ja Viitala; 2007;

van Otterlo, 2013; Ulrich, 1998; Wang, 2019). HR-toiminnoilla on usein myös merkittävä vaikutus yrityksen taloudelliseen tulokseen: Toimivien HR-toimintojen avulla voidaan tukea sekä liikevaihdon kasvua että hillitä kustannusten nousua/vähentää kustannuksia (Barney, 1995; Fleetwood, 2010; Kesti ym., 2016).

Vaikka esimiehet näkevätkin usein henkilöstön yrityksen tärkeimpänä voimavarana, monet organisaatioissa tehtävät päätökset eivät kuitenkaan vastaa tätä näkökulmaa. Kun yrityksessä joudutaan tekemään leikkauksia, usein karsitaan juuri HR-funktioon tehdyistä investoinneista, kuten osaamisen kehittämisestä, palkoista ja henkilöstön määrästä (Barney ja Wright, 1998). Jotta HR-toimintoihin ei tehtäisi yrityksen kilpailukyvyn kannalta

4

epätarkoituksenmukaisia leikkauksia, on HR-toimintoihin tehtyjen panostusten vaikutuksia ja tuottavuutta pystyttävä mittamaan riittävän selkeästi. Seuraavassa kappaleessa tarkastellaan ensin yleisesti tulosmittauksen roolia organisaatioiden johtamisessa. Kappaleessa 2.3.

tarkastellaan tämän jälkeen tarkemmin HR-toimintoihin liittyvää tulosmittausta sekä HR- toimintoihin tehtyjen panostusten tuloksellisuuden arviointia.

2.2 Tulosmittauksen rooli organisaatioiden johtamisessa

Erilaisilla tulosmittareilla ja -mittaristoilla on keskeinen rooli organisaatioiden johtamisessa (Franco-Santos ym., 2012; Malmi ja Brown, 2008; Simons, 1995, 2000; Tuomela, 2005).

Tulosmittaus on perinteisesti keskittynyt taloudellisen tuloksellisuuden, kuten liikevaihdon, kannattavuuden, liikevoiton tai vaikkapa pääoman tuoton mittaukseen (Kaplan ja Norton, 1992, 1996; Neely, 2005). Kaplanin ja Nortonin vuonna 1992 esittelemä tasapainotetun tuloskortin malli (Balanced Scorecard, BSC) laajensi tulosmittauksen perspektiiviä taloudellisen näkökulman ulkopuolelle. Kaplanin ja Nortonin tasapainotetun tuloskortin käsite pohjautui empiiriseen tutkimukseen yhdysvaltaisissa yrityksissä, joissa oli havahduttu siihen, että niiden taloudelliseen tuloksellisuuteen keskittyvä johtamismallinsa oli mahdollisesti yksi keskeinen syy siihen, että japanilaiset yritykset olivat osoittautuneet niitä useasti menestyksekkäämmiksi kansainvälisessä kilpailussa. Yhtenä selityksenä tälle pidettiin japanilaisten yritysten pitkäjänteisempää ja strategisempaa johtamislähestymistapaa, jossa keskityttiin taloudellisten tekijöiden sijasta esimerkiksi tuotteiden kilpailukykyä, markkinaosuuksia ja tai asiakassuhteita koskeviin tekijöihin. (Kaplan, 1986; Kaplan ja Norton, 1992)

Tasapainotetun tuloskortin rakenne pohjautuu perinteisesti neljään eri näkökulmaan: talous-, asiakas-, prosessi- sekä innovaation ja oppimisen näkökulma (Kaplan ja Norton, 1992, 1996, 2001; Malmi ym., 2005). Kaplanin ja Nortonin vuonna 1992 esittelemä tasapainotetun tuloskortin käsite perustui ajatukseen siitä, että organisaatioita voidaan johtaa laaja-alaisemmin kun tulosmittaus ulotetaan käsittämään kaikki nämä neljä näkökulmaa. Tasapainotettu tuloskortti näyttäytyi tällöin nimenomaan taloudellisten ja ei-taloudellisten mittareiden kokonaisuutena, jossa mittareiden välisiin syy- ja seuraussuhteisiin ei kiinnitetty erityistä huomiota. Sittemmin tasapainotetun tuloskortin käsite on syventynyt käsittämään myös eri mittareiden välisten syy- ja seuraussuhteiden määrittämisen sekä näiden visuaalisen representaation strategiakartan muodossa, kuten Kaplanin ja Nortonin vuoden 1996 artikkelissaan esittämä esimerkki havainnollistaa.

5 Kuva 1: Strategiakartta (Kaplan ja Norton, 1996)

HR-toimintoon liittyvät mittarit sisällytetään usein oppimisen ja kasvun (tai innovaation) näkökulmaan (Kaplan ja Norton, 1996; 2001). Mittarit keskittyvät usein osa-alueisiin, joita on joko suhteellisen helppo mitata - kuten henkilöstön pysyvyys tai henkilöstön keski-ikä – tai osa-alueisiin, joihin on jo käytössä vakiintuneita mittaustapoja – kuten henkilöstötyytyväisyys.

Vaikka näilläkin osa-alueilla on monissa organisaatioissa luonnollisesti tärkeä merkitys organisaation menestyksen kannalta, on tärkeää ulottaa tulosmittaus myös organisaation strategista uudistumista ja pitkän tähtäyksen kilpailukykyä tukeviin HR-toiminnon osa- alueisiin, joita voi olla joko haastava mitata (kuten strategisesti kriittisen osaamisen taso ja riittävyys) tai työkykyä ennakoivat tekijät.

2.3 HR-toimintojen tuloksellisuuden mittaaminen

HR-toimintojen tuloksellisuuden mittaamista voidaan lähestyä kahdella eri abstraktiotasolla.

Ensimmäinen, korkeamman abstraktiotason lähestymistapa tarkastelee HR-toimintojen vaikutusta yrityksen tuloksellisuuteen. Tavoitteena on tällöin löytää empiiristä näyttöä sille, minkälainen vaikutus valituilla HR-toimintoihin tehdyillä panostuksilla (tai tämän HR- toiminnon kehittymisellä) on esimerkiksi myyntityön tuottavuuteen tai jopa koko yrityksen taloudellisen tuloksen kehitykseen (ks. esim. Aura ja Ahonen, 2016; Aura ym., 2019;

Fleetwood, 2010; Kesti ja Syväjärvi, 2016).

6

Selkeän ja yleistettävissä olevan näytön esittäminen HR-toimintoihin tehtyjen panostusten ja yrityksen tuloksen kehittymisen välille on kuitenkin haastavaa, vaikutussuhteen kompleksisuuden sekä kontekstisidonnaisuuden vuoksi (Fleetwood, 2010). Viimeaikaiset tutkimusnäytöt ovat kuitenkin lupaavia ja osoittavat, että HR-toimintoihin tehtyjen panostusten sekä yrityksen liiketoiminnan tuloksellisuuden välille voidaan, ainakin tietyissä tilanteissa, löytää selkeä yhteys.

Aura ym:n (2019) empiirinen tutkimus suomalaisissa teollisuusyrityksissä osoitti selkeän yhteyden henkilöstön hyvinvoinnin sekä yritysten tuottavuuden ja kannattavuuden välillä.

Kesti ja Syväjärvi (2016) tarkastelivat puolestaan työelämän laadun parantamiseen tehtyjen panostusten vaikutusta liiketoiminnan tuloksellisuuden kehitykseen. Heidän vertaileva empiirinen tutkimuksensa osoitti, että niissä heidän case-yrityksen tulosyksiköissä, joissa työelämän laatu oli noussut huomattavasti vertailuvuodesta 2005 vertailuvuoteen 2007 mennessä, useat liiketoiminnan tuloksellisuuden mittarit olivat kehittyneet verrokkiryhmää selkeästi paremmin. Erityisen merkittävää verrokkiryhmää suotuisampi kehitys oli ollut liikevaihdon (revenue increase) sekä myynnin tuottavuuden kohdalla (HCROI) kuten Kuva 2 tuo esille.

Kuva 2. Työelämän laadun parannuksen vaikutus liiketoiminnan kehitykseen kahdessa eri vertailuryhmässä. HCROI viittaa kuvassa suhdelukuun myyntikate/henkilöstökustannus (Kesti ja Syväjärvi, 2016)

Kesti ja Syväjärvi (2016) pystyivät lisäksi osoittamaan HR-toimintoihin tehtyjen panostusten vaikutuksen case-yrityksen taloudellisen tuloksen kehitykseen sekä luomaan tämän pohjalta

7

geneerisen mallin HR-toimintojen tuloksellisuuden arviointiin. Kuva 3 alla havainnollistaa heidän luomansa strategisen henkilöstöjohtamisen tuloksellisuuden mallin. HR-toimintoon tehtyjen panostusten vaikutus tuloksellisuuteen pohjautuu erityisesti näkemykseen siitä, että työelämän laatuun tehdyt parannukset (quality of working life) lisäävät tehokkaan työajan määrää (effective working time), mikä puolestaan lisää liikevaihtoa (revenue) sekä nostaa käyttökatetasoa (EBITDA).

Kuva 3: Strategisen henkilöstöjohtamisen tuottavuuden malli (Kesti ja Syväjärvi, 2016) Kuva 4 havainnollistaa puolestaan miten Kestin ja Syväjärven (2016) esittämää strategisen henkilöstöjohtamisen tuottavuuden mallia voidaan soveltaa käytännössä HR-toimintoihin tehtyjen panostusten tuloksellisuuden määrittämiseen. Kuvan esimerkki illustroi miten työelämän laadun 5 %-yksikön nousu johti case-yrityksessä 5,8%:n nousuun tehokkaan työajan määrässä, mikä puolestaa lisäsi liikevaihtoa 4,3 miljoonaa dollaria ja käyttökatetta 3,4 miljoonaa dollaria.

8

Kuva 4: Laskennallinen esimerkki henkilöstöjohtamien vaikutuksesta liiketoiminnan tuloksellisuuteen (Kesti ja Syväjärvi, 2016)

Toinen lähestymistapa HR-toimintoon liittyvien panostusten mittaamiseen on tarkastella tarkemmin jonkun tietyn HR-toiminnon panostusten vaikutusta kyseisen toiminnon kohteena oleviin tekijöihin. Esimerkiksi työhyvinvointiin liittyvien panostusten tuloksellisuutta arvioidaan tällöin tarkemmin tarkastelemalla työhyvinvoinnin mittaamiseen valittuja mittareita. Tarkastelen alla lyhyesti tarkemmin työhyvinvoinnin sekä osaamisen mittaamiseen käytettyjä lähestymistapoja.

Työhyvinvoinnilla tarkoitetaan kokonaisuutta, johon liitetään käsitteet työ, terveys, turvallisuus ja hyvinvointi. Hyvinvoivassa työpaikassa huolehditaan siitä, että työntekijät kokevat olevansa arvostettuja ja hyödyllisiä, viihtyvät työssään, jaksavat tehdä töitä ja jaksavat olla virkeitä myös vapaa-ajallaan. (Etera, 2015; Friman, 2016)

Työhyvinvoinnilla on moninaisia vaikutuksia liiketoiminnan tuloksellisuuteen. Esimerkiksi Frimanin (2016) case-tutkimuksessa nousi esille, että työhyvinvoinnin kehittyminen vaikutti palvelun parempaan laatuun, parempaan yrityskuvaan, pienempiin kustannuksiin, parempaan tehokkuuteen sekä siihen, että työntekijät olivat työhönsä entistä tyytyväisempiä. (ks. Kuva 5 alla)

9

Kuva 5. Työhyvinvoinnin ja yrityksen tuottavuuden yhteyksiä, Organisaatio Y. (Friman, 2016)

Työhyvinvoinnin mittaamiseen käytetään usein työhyvinvointia heijastavia mittareita kuten sairauspoissalot, pitkäaikaiset sairauspoissaolot ja eläköityminen, henkilöstövaihtuvuus sekä työtapaturmat. Tämän lisäksi työhyvinvointia mitataan ja arvioidaan usein erilaisten työtyytyväisyyskyselyiden avulla, mikä mahdollistaa työkykyä heijastavia mittareita vahvemmin henkilöstön oman näkemyksen kartoittamisen heidän työhyvinvoinnistaan.

(Friman, 2016; Liukkonen, 2005)

Osaamisen mittaamiseen käytetään sekä osaamisen kehittämistä heijastavia mittareita että suoremmin itse osaamista kartoittavia mittareita. Esimerkkejä osaamisen kehittämistä koskevista mittareista ovat mm. koulutuspäivien mittaaminen, mikä ei luonnollisesti suoraan mittaa henkilön tai yrityksen osaamista vaan indikoi vain epäsuorasti sen kehittymistä.

Koulutuspäiviin ja valmennusohjelmiin saattaa kuitenkin sisältyä myös osaamista arvioivia elementtejä, jotka antavat jo vähän tarkemman kuvan tietynlaisen osaamisen kehittymisestä.

(Jääskeläinen, 2005; Widenius, 2008)

Suoremmin osaamista tarkastelevat lähestymistavat taas edellyttävät selkeää määritelmää siitä millaista osaamista tavoitellaan sekä minkälainen osaaminen on hyvää (ks. esim. Jääskeläinen, 2005; Nikoloui, 2003). Osaamisen johtaminen edellyttääkin usein yrityksen liiketoiminnan kannalta olennaisimpien osaamisten identifioimista ja määrittämistä. Osaamisen tason määrittämiseksi käytetään puolestaan sekä itsearviointia että esimiesten arviointia (tai laajempaa 360 arviointia) sekä kehityskeskusteluja. Yksilötason osaamisen kehittymisen

10

lisäksi arvioidaan usein myös laajemman yritystason kyvykkyyden kehittymistä. (Laakso- Manninen ja Viitala, 2007)

3. Tutkimusmenetelmä

Tutkielman empiirinen tarkastelu pohjautuu yhteen yritykseen keskittyvään case- tutkimukseen. Tutkimuksen empiirinen aineisto muodostuu erityisesti case-yrityksessä toteutetuista kahdesta haastattelusta. Tutkimuksen taustamateriaalina on hyödynnetty lisäksi julkisista lähteistä saatavissa olevaa dokumentaatiota yrityksen tavoitteista ja organisaatiorakenteesta. Case-tutkimuksen laajuus on tavanomaista case-tutkimusta rajallisempi (ks. esim. Ahrens and Dent, 1998; Scapens, 1998; Vaivio, 2008; Yin, 2003) kanditutkielman suppeamman laajuuden vuoksi. Kyseinen yritys valittiin tutkimukseen case- yritykseksi, koska se on asiantuntijayritys, jonka vuoksi HR-toimintoon tehdyt panostukset muun muassa osaamisen johtamiseen liittyen ovat sille erityisen olennaisia. Case-yritys on lisäksi edelläkävijä muun muassa työkykyyn liittyvissä asioissa, koska se tarjoaa tähän liittyviä palveluja myös muille. Case-yritys haluaa säilyä tutkimuksessa anonyyminä, joten siitä käytetään tutkimuksessa nimeä Yritys X. Haastatteluun osallistuivat yrityksen työkykyjohtaja sekä HR-päällikkö.

Haastatteluiden toteutuksessa, dokumentaatiossa ja analysoinnissa hyödynnettiin Vaivion (2008) ohjeita liittyen kvalitatiivisessa tutkimuksessa hyödynnettäviin haastatteluihin.

Ensinnäkin haastateltavien taustat otettiin huomioon haastattelujen yhteydessä. Jotta haastattelut tukivat tutkimuskysymyksen käsittelyä mahdollisimman hyvin, haastattelujen pohjana toimivat haastattelurungot, jotka sisälsivät tutkimuksen kannalta keskeisimmät kysymykset ja teemat. Haastattelurungot sisälsivät pääosin samoja kysymyksiä, mutta ne oli kohdennettu haastateltavien työnkuvia vastaaviksi. Osa haastattelurungon kysymyksistä oli avoimia, joten haastatteluissa syntyi mielekästä keskustelua ja niissä syvennyttiin keskeisiin ilmiöihin ja kokemuksiin, joita ei käsitelty yksityiskohtaisesti haastattelurungon kysymyksissä.

Haastatteluissa pysyttiin tutkimuskysymysten kannalta relevanteissa teemoissa. Koska haastattelurunko oli pysynyt avoimena, myös vaikeampien kysymysten esittäminen oli mahdollista. Haastattelurungot löytyvät tutkimuksen liitteistä.

Haastattelemani työkykyjohtaja ja HR-päällikkö ovat tehneet paljon töitä HR-puolella niin Yrityksessä X kuin myös muissa yrityksissä, joten heillä on laaja-alainen näkemys tutkimuksen aihepiiristä. Työkykyjohtaja vastaa työkykyjohtamisen palveluista asiakasrajapinnassa.

11

Hänellä on ymmärrystä erilaisten toimialojen muutoksista sekä siitä millaisia työkyvyttömyysriskejä muutoksiin tyypillisesti liittyy ja miten niihin tulisi vastata. HR- päällikön mukaan yritys X on aidosti kiinnostunut tutkielman aihepiiristä, sillä kyseisessä organisaatiossa ymmärretään HR-toimintaan tehtyjen panostusten tuloksellisuuden mittaamisen merkittävyys.

Haastattelut toteutettiin videopuheluina ja ne kestivät 45–60 minuuttia. Haastattelut nauhoitettiin, jotta haastattelijan oli mahdollista olla aidosti läsnä keskustelussa ja esittää lisäkysymyksiä (Vaivio, 2008). Esitetyt tutkimustulokset ovat myös luotettavampia, koska ne perustuvat tallennettuun äänitteeseen ja niiden pohjalta tuotettuun dokumentaatioon.

Tutkimuksen heikkoutena voi nähdä haastattelujen rajallisen määrän. Mikäli haastatteluja olisi ollut enemmän, olisi ollut mahdollista saada tarkempi kuva yrityksen HR-toiminnon investointien tuloksellisuuteen liittyvästä tulosmittaristosta (Ahrens ja Dent, 1998; Vaivio, 2008). Työkykyjohtaja ja HR-päällikkö ovat kuitenkin tutkimusaiheen kannalta Yritys X:n keskeisimpiä vaikuttajia, ja heillä on runsaasti tietoa osaamisen kehittämiseen ja työkyvyn parantamiseen tehtyjen panostusten tuloksellisuuden mittaamisesta.

Haastatteluiden toteuttaminen on vain osa empiiristä tutkimusta, joten johtopäätöksiä ei tehty hätiköiden. Haastatteluiden jälkeen kerättyä haastattateluaineistoa peilattiin kirjallisuuteen ja tämän avulla tehtiin johtopäätöksiä ja kehitettiin jatkotutkimusaiheita. Merkittävien ilmiöiden ja yhteyksien löytämiseksi tarvitaan aina aineiston analysointia ja keskustelua kirjallisuuden kanssa (Vaivio, 2008).

4. Empiiriset tutkimustulokset

4.1 HR-toimintojen rooli case-yrityksessä

HR-toiminnoilla on case-yrityksessä keskeinen rooli. Ne tukevat erityisesti johtamisen ja työkulttuurin uudistamista. HR-toiminnot pitävät sisällään kaikki henkilöstön työsuhteisiin liittyvät asiat, työkykyyn ja HR-järjestelmiin liittyvät asiat sekä henkilöstön ja työyhteisön kehittämiseen liittyvät prosessit ja hankkeet. Myös osaamisen kehittäminen, työhyvinvinvointi ja viestintä kuuluvat HR-toiminnon vastuulle.

Työkykyjohtaja ja HR-päällikkö jakavat mielipiteen HR-toimintojen keskeisestä roolista.

Työkykyjohtajan mukaan voidaan tehdä karkea jaottelu organisaatioihin, joissa HR on hyvin

12

tiiviisti lähellä liiketoimintaa ja tukee päätöksentekoa arjessa sekä yrityksiin joissa HR on selkeästi enemmän oma pieni erillinen yksikkönsä, joka ei kytkeydy päätöksentekoon yhtä paljon. Haastateltujen mielestä ensimmäinen, päätöksentekoa tukeva rooli on ehdottomasti parempi. Henkilöstöosaaminen ja -johtaminen kulkevat käsikädessä ja niiden avulla yritykset tekevät tuloksensa. Työkykyjohtaja painottaa ensimmäisen mallin tärkeyttä:

”Organisaatiot, joissa HR on vahvasti mukana yhteistyössä liiketoiminnassa ja päätöksenteossa ovat niitä organisaatioita, jotka menestyvät parhaiten. Menestyksen ja HR:n välillä on suora linkki.”

Yritys X:ssä on käytössä vahva business partner -ajattelu, jonka mukaisesti kullakin liiketoiminnalla on heille delegoitu oma business partner, joka tuntee kyseisen liiketoiminnon hyvin ja pystyy siten tukemaan HR-toimintojen kehittämistä ja hyödyntämistä liiketoimintalähtöisesti. Tämä malli on toiminut haastateltujen mukaan hyvin.

HR-toimintojen rooli case-yrityksessä vastaa siten kirjallisuudessa esille tuotua näkemystä HR-toimintojen keskeisestä, kilpailukykyä ja uudistumista tukevasta roolista (Barney ja Wright 1998, Jackson ym., 2014; Ulrich, 1998). Perinteisempien HR-toimintojen tehtävien kuten työsuhteisiin liittyvien toimintojen lisäksi HR tukee case-yrityksen kilpailukykyä mm.

vastaamalla osaamisen ja työkulttuurin kehittämisestä sekä henkilöstön työhyvinvoinnista ja jaksamisesta (Barney, 1995; Kesti ja Syväjärvi, 2016; Laako-Manninen ja Viitala, 2007).

4.2 HR-toimintojen tuloksellisuuden mittauksen fokus

HR-toimintojen tuloksellisuuden mittaaminen keskittyy case-yrityksessä tarkastelemaan HR- toiminnon panostusten vaikutusta kyseisen toiminnon kohteena oleviin tekijöihin, kuten esimerkiksi osaamisen kehittymiseen. Kokonaisvaltaisempaa tai eksplisenttisempää analyysiä panostusten taloudellisesta vaikuttavuudesta ei tehdä. Tämä on linjassa aikaisemman kirjallisuuden kanssa, jossa on toistaiseksi esitetty lähinnä vain yksittäisiin case-tutkimuksiin pohjautuvia esimerkkilaskelmia HR-toimintoihin tehtyjen panostusten tuloksellisuuden taloudellisesta arvioinnista (Fleetwood, 2010; Kesti ja Syväjärvi, 2016).

Yritys X mittaa HR-toimintoon tehtyjen panostusten tuloksellisuutta kyselyiden, työterveydestä saadun datan sekä henkilöstön subjektiivisen arvioinnin avulla. HR- toimintoihin tehtyjen panostusten tuloksellisuutta ei pyritä arvioimaan taloudellisesti.

Esimerkiksi osaamisen kehittämiseen ei HR-päällikön mukaan ole löytynyt mittaria, joka

13

kääntäisi panostuksesta saadun potentiaalin rahamääräiseksi. On kuitenkin mahdollista osoittaa korrelaatiota erilaisten käsittelyaikojen nopeuden ja hyvinvoivan henkilöstön välillä:

”Kun ihmiset ovat hyvin perehdytettyjä, niin se tuottaa hyvää suoritusta.” (HR- päällikkö)

Vaikeaksi jää HR-päälikön mukaan sen sijaan HR-toimintoon sijoitettujen panostusten tuoman lisäarvon määrittäminen ja laskeminen. HR-päällikön mukaan HR-toimintoon keskittyvän mittauksen tuottamisesta on vastuussa lähiesihenkilö, analysoinnista HR-funktio ja tiedon hyödyntämisesti yrityksen johto sekä kyseisen yksikön esihenkilöt. HR-funktio pyrkii katsomaan asiaa myös laajasta perspektiivistä, mutta tämän tarkastelun jälkeen tarvitaan suppiloitumista. Asiaa tulee kuitenkin tarkastella myös tapauskohtaisesti, jolloin tiedetään tapahtuman taustalla olevat tekijät. Tämä on erityiseen tärkeää esimerkiksi työhyvinvointiin ja työkykyyn liittyvien mittarien kohdalla:

”Mitään mittaria ei tule lukea objektiivisesti silloin, kun kyseessä on työhyvinvointiin tai työkykyyn keskittyvä mittaristo.” (HR-päällikkö)

Koska HR-toimintoihin tehtyjen panostusten tuloksellisuutta ei pyritä case-yrityksessä arvioimaan kokonaisvaltaisesti esimerkiksi mallintamalla tehtyjen panostusten taloudellista vaikutusta, tarkastelen alla tarkemmin työhyvinvointiin ja osaamiseen liittyvää mittaamista.

Näillä molemmilla lähestymistavoilla on keskeinen rooli yrityksen johtamisessa.

4.3 Työhyvinvoinnin mittaaminen

Työhyvinvointiin ja työkykyjohtamiseen liittyvät asiat mitataan Yritys X:n omien tai sen itse valitsemien kumppaneiden kyselyiden avulla. Kyselyiden avulla saadaan tärkeää dataa HR- toimintoon sijoitettujen panostusten tuloksellisuudesta. Kyselyitä toteutetaan myös pulssikyselyinä, jolloin pyritään selvittämään mikä vaikuttaa kyseisessä yrityksessä henkilöstön työhyvinvointiin juuri silloin. Pulssikysely tarkoittaa usein toteutettua kyselyä, joiden tarkoituksena on seurata reaaliajassa henkilöstön hyvinvointia. Pulssikyselyt pidetään lyhyinä, jotta niihin vastaamiseen olisi mahdollisimman pieni kynnys. Kyselyistä saatuja tuloksia peilataan siihen, miltä arki vaikuttaa. Työkykyjohtajan mukaan Yritys X pyrkii aina analysoimaan saadun datan tarkasti pohtimalla muun muassa sitä, miksi tulos on sellainen kuin se on ja miten yritys voisi vaikuttaa tuloksen positiiviseen kehitykseen tulevaisuudessa.

14

Työkykyjohtajan mukaan monessa organisaatiossa analysointi saattaa jäädä vähemmälle.

Niissä tehdään mittauksia, mutta tuloksia ei analysoida syvemmin, eikä mittariston hyötyä tällöin pystytä maksimoimaan.

Kyselyt suunnitellaan Yritys X:ssä usein jaksotetusti vuodelle, jotta niiden hyödyllisyys kasvaa ja saadaan mahdollisimman laaja kattaus henkilöstön näkemyksestä. Mikäli kyselyitä toteutettaisiin liian usein, voisi työkykyjohtajan mukaan ongelmaksi nousta niihin huoleton vastaaminen. Henkilöstö ei panostaisi vastauksiinsa ja saattaisi antaa turhan suurta painoarvoa hetkellisille mielentiloille, jolloin kokonaiskuva henkilöstön hyvinvoinnista heikentyisi.

Toisaalta jos kyselyitä olisi liian harvoin, voisi ongelmaksi nousta vaikeus puuttua ongelmiin riittävän varhaisessa vaiheessa. Kyselyt tuottavat organisaatioille tärkeää informaatiota, jonka vuoksi ne laaditaan tarkasti.

”Lähtökohtaisesti ajatellessa työkykyä ja työhyvinvointia, ajatellaan työn sujuvuutta ja ihmisten tyytyväisyyttä. Kun asiat ovat hyvin, lähtökohtaisesti silloin myös tulostakin tulee”, HR-päällikkö huomauttaa ja jatkaa: ”Tällöin kuluu paljon vähemmän aikaa ja resursseja erilaisten ongelmatilanteiden korjaamiseen.”

Yritys X mittaa työkyvyn kehittämiseen sijoitettujen panostusten tuloksellisuutta kyselyiden lisäksi tekemällä yhteistyötä työterveyden kanssa. Sairaspoissaolot ja työkyvyttömyyskappalemäärät toimivat lisäksi selkeänä datana ja mittaristona. Haastateltujen mukaan työkykyä ja työhyvinvointia on helpompi mitata kuin osaamista, jonka mittaaminen vaatii aina analysointia ja keskustelua.

Yritys X:ssä käytössä olevat työkyvyn mittaamiseen liittyvät lähestymistavat ovat hyvin pitkälti linjassa kirjallisuudessa esilletuotujen lähestymistapojen kanssa. Työhyvinvoinnin mittaamiseen käytetään työhyvinvointia heijastavia selkeitä mittareita, erityisesti sairaspoissaoloja ja työkyvyttömyyksien kappalemäärää. Näiden lisäksi erilaiset vuoden ajalle jaksotetut kyselyt antavat tarkempaa ja ajankohtaisempaa tietoa henkilöstön työhyvinvoinnista.

(vrt. Friman, 2016; Liukkonen, 2005) Jatkuva ja tiivis yhteistyö työterveydenhuollon kanssa työhyvinvoinnin ja työkyvyn edistämiseksi nousee sen sijaan case-yrityksessä vielä merkittävämpään rooliin kuin mitä alan kirjallisuudessa on aikaisempi tuotu esille.

15

4.4 Osaamisen mittaaminen

Vaikeammin mitattavissa on HR-toiminnon osista osaamisen kehittäminen. Työkykyyn sijoitettuja panostuksia mitataan kyselyillä, kun taas osaamista mitataan usein osaamiskartoituksella, jossa työntekijä itse arvio esihenkilöidensä kanssa omaa osaamistaan yrityksen osaamisen viitekehyksen avulla.

”On selkeää mitata niitä suoria vaikutuksia, jotka seuraavat erilaisista riskitilanteista. Kuitenkin osaamista ja työkykyä on vaikea mitata.” (HR-päällikkö)

Osaamisen kehittymisen mittaamiseen liittyy kuitenkin haasteita. Osaaminen on abstrakti asia, sillä se riippuu henkilön subjektiivisesta kokemuksesta. Työntekijä voi itse kokea asian eri tavoin kuin osaamista arvioiva esimies. Osaamiskartoitus on eräänlainen HR:n laatima viitekehys, jonka avulla työntekijä itse sekä tämän esimies arvioivat työntekijän osaamista ja sen kehitystä. Tämän jälkeen arviot yhdistetään ja käydään niin sanottu kehityskeskustelu.

Työkykyjohtajan mukaan tämä voi olla parhaassa tapauksessa hyvin antoisa keskustelu, mutta mikäli arviot ovat poikenneet paljon toisistaan, voi keskustelu olla vaikeaa. Toinen osaamisen mittaukseen liittyvä kriittinen asia liittyy myös sen subjektiivisuuteen. Mikäli organisaatiossa tapahtuu henkilöstövaihdoksia ja arvioiva esimies vaihtuu, ei mittaustulos ole enää vertailukelpoinen.

Osaamiskartoitus on kuitenkin HR-päällikön mukaan vanhanaikainen tapa lähestyä tuloksellisuuden mittausta. Yhden asian osaaminen, kuten jonkin tietojärjestelmän omaksuminen, ei vielä tarkoita työn kokonaisvaltaista hallitsemista. Yritys X on kuitenkin määritellyt kriteerejä suoriutumisen arvioimiseksi, jotta arvioinnilla olisi tietyt yhteiset tekijät, kuten tuloksellisuus, vuorovaikutus ja vaikutukset ympäristöön.

”Laadullisessa arvioinnissa on olemassa aina heitto, joka tulee kalibroida kun tarkastellaan kokonaisuuksia.” (HR-päällikkö)

Osaamisen kehittämiseen ei HR-päällikön mukaan ole löytynyt mittaria, joka kääntäisi panostuksesta saadun potentiaalin rahamääräiseksi. On kuitenkin mahdollista osoittaa korrelaatiota erilaisten käsittelyaikojen nopeuden ja hyvinvoivan henkilöstön välillä kuten edellä kohdassa 4.2. todettiin.

Yritys X:ssä käytössä olevat osaamisen mittaamiseen liittyvät mittaustavat pyrkivät siten arvioimaan suoraan osaamisen kehittymisestä epäsuorien mittareiden kuten koulutuspäivien

16

määrän tai valmennusohjelmiin osallistumisen sijasta (vrt. Jääskeläinen, 2005; Widenius, 2008). Kuten esimerkiksi Jääskeläinen (2005) on tuonut esille, tällainen lähestymistapa edellyttää kuitenkin selkeää määritelmää siitä millaista osaamista tavoitellaan sekä minkälainen osaaminen on hyvää. Case-yrityksen HR-päällikön näkemys korostaa tämän haasteen merkityksellisyyttä. Haaste ei liity pelkästään siihen, mikä osaaminen koetaan yrityksen kannalta merkittäväksi vaan myös siihen, millä abstraktiotasolla osaamista arvioidaan. Case-yrityksessä kehitys näyttäisi olevan selkeästi yksittäisistä operatiivisista taidosta, kuten yksittäisen tietojärjestelmän osaaminen, laajempiin kokonaisuuksiin kuten tuloksellisuus, vuorovaikutus ja vaikutukset ympäristöön. Mitä abstraktimmalla ja kokonaisvaltaisemmalla tasolla osaamista pyritään arvioimaan, sitä enemmän arviointiin sisältyy subjektiivisuutta.

4.5 Mittareiden hyödyntäminen yrityksen johtamisessa

Työkykyjohtajan mukaan Yritys X hyödyntää mainittuja mittareita yrityksen johtamisessa paljon. Balanced Scorecardiin osaamiseen, työhyvinvointiin tai työkykyyn liittyviä mittareita ei ole kuitenkaan linkitetty. Tämä johtunee ennen kaikkea siitä, että näihin tekijöihin liittyvä arviointi ja mittaaminen linkitetään niin vahvasti osaksi käytännön johtamis- ja esimiestyötä.

Hyödyntämisen tason ja tarpeen katsotaan myös riippuvan paljon HR-toiminnosta ja toiminnonjohtajan intresseistä.

HR-toimintoon liittyvät mittarit ovat kuitenkin kokonaisuudessaan todella tärkeitä Yritys X:lle, ja ne muodostavat pohjaa kun ryhdytään miettimään muun muassa sitä, miten henkilöstön työkykyä ja työhyvinvointia voidaan vahvistaa. Yritys X analysoi tarkkaan kaiken mittaristosta tuloksiin ja keskittyy vastaamaan kysymyksiin: Miksi tulos näyttää juuri tältä? Miksi mittarit ovat muuttuneet positiiviseen/negatiiviseen suuntaan? Mitä on tehty ja mitä on tapahtunut organisaatiossa? Mitä tulisi tehdä, jotta tulos näyttäisi erilaiselta?

HR-päällikön mukaan Yritys X tuottaa johtoryhmälle työkaluja, joiden avulla johtoryhmä käsittelee ja analysoi kerättyä dataa ja voi tehdä nostoja erilaisista poikkeamista. Yrityksen johtamisessa tulee muistaa, että yksittäisen yksikön tuloksia tulee verrata koko organisaation laajuisesti. Haastatteluista selviää, että on tärkeää, että organisaatiossa on jaettu käsitys mittausten tärkeydestä ja etenkin kerätyn datan analysoinnista. Yritys X pyrkii analysoimaan mittaristosta saatuja tuloksia myös rinnakkaisarvioiden avulla saman organisaation eri

17

toimintojen välillä. Työkykyjohtajan mukaan on tärkeä ymmärtää ne syyt, miksi toisessa yksikössä tulokset näyttävät paremmalta suhteessa toiseen. Analysoinnin avulla saadaan arvokasta dataa siitä, miten tulisi toimia, jotta tulokset näyttäisivät positiivisemmilta.

Työkykyjohtaja nostaa esille selvän korrelaation asiakastyytyväisyyden ja työkykyyn liittyvien mittareiden välillä:

”Edistyksellisissä yrityksissä tehdään paljon sitä, että ensin toteutetaan perusmittaus, jonka jälkeen tuloksia verrataan asiakastyytyväisyyteen. Syy- seuraussuhde toimii tässä molempiin suuntiin. Niissä organisaatioissa joissa on korkea työkyky, myös asiakastyytyväisyys on korkea.”

Usein korrelaatio huonon työkyvyn ja negatiivisen asiakastyytyväisyyden välillä on se, mikä herättää ylimmän johdon mielenkiinnon. Tällöin aletaan pohtimaan, mitä asialle voisi tehdä, jotta mittaristosta saadut tulokset vastaisivat toisten yksikköjen positiivisempia tuloksia.

Työkykyjohtaja korostaa HR-toiminnon tärkeyttä:

”Tällöin tulee tehdä panostuksia juuri HR-toimintoihin, eli tehdä sisäisesti jotain, mikä tukee työhyvinvointia ja työkykyä.”

Yritys X mittaa laajasti suoriutumiseen liittyviä tekijöitä. Mikään mittari ei kuitenkaan itsessään ole riittävä, sillä esimerkiksi sairaspoissaolot kertovat osittain vain sattumanvaraista tietoa.

”Sairaspoissaolojen välillä on eroja, sillä poissaolon takana voi olla jalan murtumisen tai kausiflunssan ohella myös työuupumus. Nämä kertovat eri asioista.”

(HR-päällikkö)

Helpointa on tehdä mittareita, jotka katsovat menneisyyteen. Tarkastelemalla tilannetta taustapeilistä, kiinnitetään huomiota etenkin sairaspoissaoloihin ja työkyvystä saataviin kyselyihin. Työkykyjohtajan mukaan on vaikea sanoa minkä mittaaminen on organisaatiossa keskeisintä:

”HR-silmälaseilla tarkasteltuna työkyky on todennäköisesti keskeisintä. Toisaalta osaaminen itsessään on keskeistä, sillä mikäli osaaminen alkaa heiketä esimerkiksi digitalisaation myötä ja toimiala muuttuu radikaalisti ja työntekijä ei pysy muutostahdissa, on olemassa selkeä syy-seuraussuhde siihen, miten työntekijä pärjää työssään ja miten hän kokee työhyvinvointinsa ja työkykynsä.”

18

Osaamisen kehittäminen on kuitenkin työkykyjohtajan mukaan haastavin mitattava, sillä mittaus perustuu henkilöiden subjektiivisiin kokemuksiin osaamisesta ja sen kehityksestä:

”Tällaista abstraktia asiaa on selvästi vaikeampi mitata kuin esimerkiksi numeerista sairaspoissaolojen määrää. Ihmisen tekemää arviota on vaikeampi mitata ja vaihteluvariaatio on usein näissä mittauksissa suurempaa. HR-toimintoon liittyy paljon sellaista abstraktia mitattavaa, mitä voisi mitata, mutta mitä ei ainakaan viedä ole pystytty viemään tarkalle tasolle ja se on lähinnä suuntaa antavaa tietoa.”

Case-yrityksen käytännöt ovat linjassa tulosmittareita käsittelevän johdon laskentatoimen kirjallisuuden kansa siinä, että tulosmittareilla tulkitaan olevan hyvin keskeinen rooli yrityksen johtamisessa (ks. esim. Kaplan ja Norton, 2001; Malmi ja Brown, 2008; Simons, 1995, 2000).

Johdon laskentatoimen kirjallisuuden näkemyksestä poiketen, HR-toimintoon liittyviä mittareita ei olla case-yrityksessä kuitenkaan linkitetty osaksi yritystasoista strategista tulosmittaristoa. Perusteluna tälle näytti olevan erityisesti se, että yrityksessä haluttiin antaa johtajille ja esimiehille vapautta siinä missä määrin ja miten he hyödyntävät HR-toimintoon liittyviä mittaustuloksia omassa johtamisessaan. Yrityksen sisällä oli myös erilaisia näkemyksiä HR-toiminnon tuloksellisuuden oikeista mittaustavoista sekä mittaustulosten hyödyntämiesestä. Seuraava kappale avaa tätä aihepiiriä tarkemmin.

4.6 Erilaisia näkemyksiä HR-toiminnon tuloksellisuuden mittauksesta

HR-toimintaan sijoitettujen panostusten tuloksellisuuden mittauksesta on mahdollista havaita työkykyjohtajan mukaan yleisellä tasolla erilaisia näkemyksiä peilaamalla kysymystä asiakasrajapintaan:

”Usein saattaa olla niin, että HR haluaisi keskittyä joihinkin tiettyihin asioihin, mutta liiketoiminta ei ymmärrä sen merkityksellisyyttä. Ylin johto voi myös haluta, että mittauspisteiden tulisi olla jotakin muuta. Mikäli ylin johto on kaukana esimerkiksi työkykyyn liittyvistä mittaamisen tuomista hyödyistä, he eivät välttämättä ymmärrä, miksi työkykyä tulisi ylipäätään mitata.”

Työkykyjohtaja pohtii Yritys X:n mittaristoa suhteessa toisiin saman toimialan organisaatioihin:

”Oletan, että isossa kuvassa asiantuntijayrityksissä mitataan hyvin saman tyyppisiä asioita. Mutta kun tarkastellaan lähempää mittauspisteitä ja mittareita itsessään, niin näiden välillä on varmasti eroja. Teemat ja ilmiöt ovat asiantuntijayrityksissä

19

hyvin saman tyyppisiä. Kun puolestaan verrataan asiantuntijayritystä johonkin toiseen toimialaan, niin mittaukset ovat erilaisia. Mittauksen erilaisuuteen vaikuttaa keskeisesti myös se, mikä on kyseisen organisaation data, eli minkä verran on dataa saatavilla mistäkin asiasta.”

Yritys X:ssä ollaan HR-päällikön ja työkykyjohtajan mukaan aidosti kiinnostuneita kerätystä datasta. Kuitenkin yleinen trendi on se, että tulokset haluttaisiin kaikki nähdä numeroina, vaikkei se kuitenkaan ole aina mahdollista. Tulkinta ja keskustelu tarvitaan aina analysointiin.

HR-päällikkö avaa kokemuksiaan muista organisaatioista. Hänen mukaansa HR-toiminnon mittaukset saattavat usein jäädä puhtaasti HR-johtajan omaksi jutuksi. Mitä ihmisvaltaisempi kustannusrakenne yrityksessä vallitsee, sitä enemmän analysointia tapahtuu. Yleisesti ottaen HR-toiminnon mittaukseen liittyy vielä monissa isoissa organisaatioissa haasteita, sillä tiedon käsittely ja hyödyntäminen voi olla hyvinkin hajanaista ja intressiristiriidat suuria.

”Se, miten hyvin yritykset ovat valmiita vastaanottamaan kriittistä dataa ja siten, kuinka systemaattisesti ne lähtevät tätä kehittämään, toimivat hyvänä kypsyysmittarina organisaatioille” (HR-päällikkö).

4.7 Ajallisen näkökulman muutos HR-toiminnon tuloksellisuuden mittauksessa

Kiinnostus HR-toiminnosta ja sen suorituksen mittaamisesta on lisääntynyt case-yrityksessä.

HR-päällikön mukaan kiinnostuksen määrä elää trendeissä, mutta yleinen suuntaus on se, että lähestyminen asiaan on parantunut ja keinot mittaukseen ovat monipuolistuneet. Digitalisaatio on lisännyt käytettävissä olevan datan määrää ja tulee todennäköisesti lisäämään sitä myös tulevaisuudessa. HR-toimintoon sijoitettujen panostusten tuloksellisuuden mittauksen keskeisin muutos liittyy ennakoitavuuteen. Työkykyjohtajan mukaan aikaisemmin asiaa tarkasteltiin puhtaasti vain katsomalla sairaspoissaoloja ja niiden määrää sekä muuta terveyteen liittyvää dataa, jota saadaan työterveyden kautta:

”Pikkuhiljaa on laajennettu katsontakantaa, eli lisätty työkykyyn liittyviä mittareita, jotka mittaavat työhyvinvointia ja osaamista. Näissä ihminen itse arvioi omaa työkykyään muutaman vuoden välein ja pulssikyselyiden avulla kartoitetaan työhyvinvoinnin tilaa useammin”

HR-toiminnon näkökulmasta suoriutumisen mittaaminen on monessa asiassa ydinkysymys.

Suoriutuminen sisältää henkilöstön työkykyyn, osaamiseen, työhyvinvointiin ja työyhteisön toimivuuteen liittyviä asioita. HR-päällikön mukaan kokonaisvaltainen jatkuva

20

suoriutuvuuden arviointi ja seuranta on kaikista olennaisinta. Toisaalta kysymystä voi lähestyä monesta näkökulmasta, sillä ilman työkykyä ja työhyvinvointia ei synny myöskään tulosta.

”Työkyky itsessään on huono mittari kertomaan organisaation tuloksellisuudesta, sillä ihmisen työkyky voi olla hyvä mutta tuottavuus silti huono.” (HR-päällikkö)

Työkykyjohtaja pohtii myös mittauksen tulevaisuutta:

”Keskeistä on suunta, johon moni etenkin suurempi edelläkävijäksi nähty organisaatio haluaa siirtyä eli jo edellä mainittu ennakoiva maailma: Tahtotila on tämä, miten pystymme ennakoimaan mihin suuntaan olemme menossa tässä kehityskaaressa”.

Mikäli päästään kiinni ennakoivaan mittaukseen, on mahdollista tehdä muutoksia ja liikkeitä jo hyvin varhaisessa vaiheessa. Ennakoivan mittariston rakentaminen helpottuu koko ajan, sillä digi ja data kehittyy ja sitä on yhä enemmän saatavilla. Yhdistelemällä tätä dataa syntyy mahdollisuus muodostaa yhä laajempi näkemys ja ymmärrys. Tämän kehityksen kautta myös ennustettavuus lisääntyy.

Työkykyjohtaja pitää aihetta aidosti erittäin mielenkiintoisena. HR tekee paljon myös sellaista työtä, joka ei näy arjessa, mutta jolla on valtava merkitys organisaation kehitykselle.

Työkykyjohtajan mukaan olisi mahtavaa, mikäli olisi mahdollista päästä kiinni mahdollisimman ennakoivaan mittaukseen suhteessa HR-toimintaan sijoitettujen panostusten tuloksellisuuteen.

”Mitä jos haluaisimmekin tietää mitä pitää tehdä tulevaisuudessa, jotta pääsemme sellaisiin mittareihin, joiden avulla voidaan mitata tulevaisuutta ja ennakoitavuutta.” (Työkykyjohtaja)

Työkykyjohtaja täsmentää, että on helppo mitata mennyttä ja katsoa taakse. Tämän sijaan huomiota tulisi kiinnittää enemmän tulevaisuuteen.

Työkykyjohtaja näkee aiheessa potentiaalia myös laajempaan tutkimukseen:

”Taustapeiliin katsovalla mittaamisella myös liikkeet tapahtuvat koko ajan hieman viiveellä ja näin edelleen myös seuraava mittauspiste tulee jälkikäteen. On helppo katsoa taakseen ja todeta mitä tehtiin ja mitä tuloksia se aiheutti. Mielenkiintoista

21

olisi tietää, mitä pitää tehdä, jotta päästään kiinni sellaisiin mittareihin, joiden avulla voidaan ennustaa tulevaisuutta.”

Työkykyjohtaja pohtii organisaation koon vaikutusta HR-toiminnon mittaristoon:

”HR-toimintaan tehtyjen panostusten tuloksellisuuden mittaus kannattaa, kun yrityksessä alkaa olemaan HR-keskittymää ja henkilöstöä 50 työntekijää tai enemmän. Kannattaa toki aloittaa kevyemmillä mittaustavoilla. Nämä mittaustulokset antavat benchmarkia tulevaan”.

HR-päällikön mukaan lähiaikoina on ollut paljon puhetta työkyvyn näkökulmasta ennakoivasta mittauksesta. Ennakoiva malli edellyttää herkkiä mittareita, eli jatkuvaa seurantaa toteuttavia mittareita. Ne ovat HR-päällikön mukaan kaikista arvokkaimpia. Ennakoivan mallin ominaisuus tulee HR-päällikön mukaan olemaan se, etteivät numerot ole pääasia, vaan pikemminkin rohkeus analyysin ja tulkintojen tekemiseen:

”Organisaatioiden tulee olla valmiita herkistymään siitä, että jotain tapahtuu ja myös puhumaan siitä.”

Tärkeää ennakoivassa mallissa olisi puuttua ajoissa pieniinkin ongelmiin. Mikäli verrattaisiin nykyistä tilannetta siihen tilanteeseen, jossa olisi puututtu kaikkiin niihin tilanteisiin, joihin tulisi ehkä puuttua, mikä olisi tilanne?

”Puuttumattomuus on kaikista kallein organisaatioita vaivaava ongelma…Lähes kaikista havaituista ongelmista pystymme sanomaan, että niistä on ollut merkit tunnistettavana jo aikaisemmin, olivat ongelmat sitten työkykyyn, osaamiseen, suoriutumiseen tai työyhteisöön liittyviä…Savu on usein tullut jo ennen tulta”. (HR- päällikkö)

5. Yhteenveto ja johtopäätökset

Tämän tutkimuksen tarkoituksena on ollut selvittää, miten HR-toimintoon liittyvien panostusten tuloksellisuutta mitataan ja millainen rooli mittauksella on johtamisen näkökulmasta. Tutkimuksessa perehdyttiin ensin aihepiiriä käsittelevään laskentatoimen ja johtamisen kirjallisuuteen osiossa 2. Tämän jälkeen esiteltiin tutkimuksen metodologinen lähestymistapa – yhteen case-organisaatioon keskittyvä case-tutkimus – sekä kerrottiin tarkemmin case-tutkimuksen pääasiallisena empiirisenä aineistona toimineiden haastatteluiden toteuttamisesta osiossa 3. Tämän jälkeen HR-toimintoon liittyvien panostusten

22

tuloksellisuuden mittausta sekä mittauksen roolia yrityksen johtamisessa tarkasteltiin empiirisesti case-tutkimuksen pohjalta osiossa 4. Tässä yhteydessä peilattiin lisäksi case- tutkimuksessa tehtyjä havaintoja kirjallisuudessa esilletuotuihin näkökulmiin.

Tämän tutkimuksen viimeisen osion tarkoituksena on tuoda esille tutkimuksen keskeiset johtopäätökset sekä esittää tämän pohjalta muodostuneet jatkotutkimusaiheet. Tutkimuksessa nousi esiin neljä keskeistä tutkimustulosta, joita käsittelen seuraavassa tutkimuksen kahden tutkimuskysymyksen kautta: i) miten HR-toimintoon tehtyjen panostusten tuloksellisuutta mitataan sekä ii) millainen rooli mittauksella on johtamisen näkökulmasta.

Ensinnäkin tämän tutkimuksen empiiriset löydökset tukevat näkemystä siitä, että HR- toimintoihin tehtyjen panostusten tuloksellisuutta on haastava mitata kokonaisvaltaisesti (Aura ym., 2019; Fleetwood, 2010; Kesti ja Syväjärvi, 2016). Erityisen haastavaa on osoittaa selkeä ja yleistettävissä oleva linkki panostusten ja taloudellisen tuloksellisuuden välillä vaikutussuhteen kompleksisuuden sekä kontekstisidonnaisuuden vuoksi (Fleetwood, 2010).

Tällainen, holistinen lähestymistapa, jossa tarkastellaan HR-toimintojen vaikutusta yrityksen tuloksellisuuteen, onkin nykytietämyksen valossa harvinaista (Fleetwood, 2010; Kesti ja Syväjärvi, 2016). Aikaisempi kirjallisuus on esittänyt toistaiseksi vain muutamia case- esimerkkejä, joissa tutkijoiden esittämiä teoreettisia malleja on sovellettu käytäntöön case- yritysten kontekstissa (Kesti ja Syväjärvi, 2016) tai arvioinut laajemman yrityksistä kerätyn HR-toiminnon panostuksia koskevan datan sekä tilinpäätöstiedon valossa (Aura ym., 2019).

Toinen lähestymistapa HR-toimintoon liittyvien panostusten mittaamiseen on tarkastella tarkemmin jonkun tietyn HR-toiminnon panostusten vaikutusta kyseisen toiminnon kohteena oleviin tekijöihin, kuten osaamiseen, työhyvinvointiin tai työkykyyn (ks. esim. Friman, 2016;

Liukkonen, 2005; Jääskeläinen, 2005; Widenius, 2008). Tällainen, fokusoidumpi lähestymistapa on käytössä myös tämän tutkimuksen case-yrityksessä.

Toiseksi, tämän tutkimuksen löydökset osaamisen sekä työhyvinvoinnin johtamiseen liittyvistä mittaustavoista vastaavat pitkälti kirjallisuudessa esilletuotuja käytäntöjä. Kuten kirjallisuudessa on tuotu esille, myös case-yrityksessä työhyvinvoinnin ja työkyvyn mittaamiseen käytetään työhyvinvointia ja työkykyä heijastavia selkeitä ja helposti mitattavia mittareita, kuten sairaspoissaoloja ja työkyvyttömyyksien kappalemäärää. Näiden lisäksi erilaiset vuoden ajalle jaksotetut kyselyt antavat tarkempaa ja ajankohtaisempaa tietoa henkilöstön työhyvinvoinnista ja työkyvystä. (Friman, 2016; Liukkonen, 2005) Osaamisen kehittymistä pyritään case-yrityksessä puolestaan mittaamaan arvioimalla suoraan

23

osaamistasoa ns. epäsuorien, osaamisen kehittymistä epäsuorasti kuvaavien mittareiden kuten koulutuspäivien tai valmennuksiin osallistumisen sijasta. Tämä vastaa kirjallisuudessa esilletuotua kehitystä osaamisen mittaamisessa kohti mittaustapojoa, jotka arvioivat selkeämmin juuri osaamisessa tapahtuvaa kehitystä. Esimerkiksi koulutuspäivien mittaamien ei anna riittävän selkeää kuvaa siitä miten osaaminen on todellisuudessa kehittynyt.

(Jääskeläinen, 2005; Widenius, 2008)

Kuten esimerkiksi Jääskeläinen (2005) on tuonut esille, tällainen lähestymistapa edellyttää kuitenkin tämänkin case-tutkimuksen valossa selkeää määritelmää siitä millaista osaamista tavoitellaan sekä minkälainen osaaminen on ns. hyvää tai riittävää. Case-yrityksen HR- päällikön näkemys korostaa tämän haasteen merkityksellisyyttä. Haaste ei liity pelkästään siihen, mikä osaaminen koetaan yrityksen kannalta merkittäväksi vaan myös siihen, millä abstraktiotasolla osaamista arvioidaan. Case-yrityksessä kehitys näyttäisi liittyvän selkeästi yksittäisiin operatiivisiin taitoihin, kuten yksittäisen tietojärjestelmän osaamiseen, tai laajempiin kokonaisuuksiin, kuten tuloksellisuus, vuorovaikutus ja vaikutukset ympäristöön.

Mitä abstraktimmalla ja kokonaisvaltaisemmalla tasolla osaamista pyritään arvioimaan, sitä enemmän arviointiin sisältyy subjektiivisuutta.

Kolmas keskeinen havainto liittyy siihen, miten HR-toimintoon liittyviä mittareita hyödynnetään yrityksen johtamisessa. Vaikka HR-toimintoon liittyvillä tulosmittareilla voidaankin tulkita olevan case-yrityksessä hyvin keskeinen rooli yrityksen johtamisessa (vrt.

esim. Kaplan ja Norton, 2001; Malmi ja Brown, 2008; Simons, 1995, 2000), johdon laskentatoimen kirjallisuuden näkemyksestä poiketen, HR-toimintoon liittyviä mittareita ei ole case-yrityksessä kuitenkaan linkitetty osaksi yritystasoista strategista tulosmittaristoa (vrt.

Kaplan, 1996, 2001). Perusteluna tälle näyttää olevan erityisesti se, että HR-toimintoon liittyvä tavoiteasetanta ja mittaus koetaan kiinteäksi osaksi esimiestyötä ja yrityksessä halutaan antaa johtajille ja esimiehille vapautta siinä, missä määrin ja miten he hyödyntävät HR-toimintoon liittyviä mittaustuloksia omassa johtamisessaan. Tämä tutkimustulos on linjassa esimerkiksi Kolehmaisen (2010) aikaisemmin esittämien havaintojen kanssa siitä, että yritys- ja liiketoimintatason strategisen tulosmittariston lisäksi yrityksissä saattaa olla käytössä komplementaarisia strategisia tulosmittaristoja ja -mittareita, joilla voi olla yritys- ja liiketoimintatason tulosmittaristoja merkittävämpi rooli käytännön esimiestyön ja/tai strategian toiminnallistamisen näkökulmasta.

24

Case-yrityksen sisällä on myös erilaisia näkemyksiä HR-toiminnon tuloksellisuuden oikeista mittaustavoista sekä mittaustulosten hyödyntämisestä. Nämä näkemyserot ja mahdolliset intressiristiraadat ovat yksi keskeinen syy siihen, miksi kyseisessä yrityksessä ei pyritä johtamaan HR-toimintoon liittyvää tuloksellisuutta yhtenäisesti. Case-tutkimuksessa esille nousseet havainnot organisaation eri osien välisistä tulosmittaukseen liittyvistä näkemyseroista ovat linjassa mm. Vaivion (2004) aiemmin esille tuomien havaintojen kanssa tulosmittauksen ei-neutraalista, mahdollisesti ristiriitoja vahvistavasta roolista. Vaivion case-tutkimuksessa ristiriidat syntyivät myynti- ja talousorganisaation henkilökunnan välille tilanteessa, jossa asiakasnäkökulmaan liittyvää tietoa ja tuloksellisuutta pyrittiin kvantifioimaan ja johtamaan ainakin osittain myös myyntiorganisaation ulkopuolelta. Tässä case-tutkimuksessa ristiriitoja tai ainakin eriäviä näkemyksiä näyttää puolestaan olevan HR-funktion sekä joidenkin liiketoimintojen välillä, mikä vaikuttaa siihen, miten yhtenäisesti ja vaikuttavasti HR- toimintoon liittyviä mittareita hyödynnettiin yrityksessä.

Neljäs keskeinen havainto liittyy tulosmittauksen ajalliseen perspektiiviin. Tulosmittaus on perinteisesti nähty toimintana, jossa toiminnan tuloksellisuutta verrataan suhteessa asetettuihin tavoitteisiin (ks. esim. Simons, 2000). Fokus on ollut nimenomaan toteutuneessa tuloksellisuudessa ennemmin kuin tulevan tuloksellisuuden ennakoinnissa (ks. esim. Kaplan ja Norton, 1992; 1996; Simons, 2000). Tulevan tuloksellisuuden ennakoimista on tarkasteltu lähinnä Kaplanin ja Nortonin (2001) esilletuomien ”leading” ja lagging” indikaattorien näkökulmasta, jolloin ajatuksena on ollut se, että tulosmittaristoon tulisi sisällyttää tulosmittareita, jotka ennakoivat joidenkin muiden mittareiden tuloksellisuutta – esimerkiksi niin, että asiakastyytyväisyyden lisäksi mitataan myös asiakkaiden tyytyväisyyttä palvelutarjoamaan. Tämän tutkimuksen case-yrityksessä tulevaisuuden tuloksellisuuden ennakoimista pohditaan myös data-analytiikan perspektiivistä, ts. sitä miten käytettävissä olevaa dataa esimerkiksi työkyvyn ja siihen liittyvien mittareiden historiallisesta kehityksestä voisi hyödyntää tulevan kehityksen ennakoimisessa. Datan ja digitalisaation kehittyessä mahdollisuus ennakoivan tulosmittariston rakentamiseen vahvistuu, sillä dataa on koko ajan enemmän saatavilla ja sen yhdisteleminen helpottuu.

Ennakoivien mallien rakentaminen edellyttää kuitenkin systemaattista datan keräämistä sekä mahdollisesti organisaation eri osa-alueisiin liittyvän datan integroimista. Tämä edellyttää yhteistyötä organisaation osien välillä, minkä vuoksi ristiriitaiset käsitykset mittauksen merkittävyydestä voivat heikentää ennakoitavuuden mahdollisuutta. Mikäli esimerkiksi ylin johto on organisaatiossa liian kaukana mittauksen tuomista höydyistä, he eivät välttämättä koe

25

mittausta tarpeelliseksi ja sijoittavat kehitysresurssit ennemmin muualle. Myös organisaation eri toimintojen, kun HR-toiminnon ja talouspuolen, näkemykset voivat poiketa toisistaan. HR- toimintoon sijoitettujen panostusten tuloksellisuuden mittaamista voi olla haastavaa perustella, mikäli mittaustulokset ovat hyvin abstrakteja, kuten osaamisen mittauksessa. Mittaustulosten hyödyntäminen yrityksen johtamisessa helpottuisi, mikäli näkemykset yhdistyisivät ja organisaation eri toiminnoilla sekä johdolla olisi riittävän yhtenevä käsitys HR-toiminnon mittareiden merkityksellisyydestä.

Tämän tutkimuksen pohjalta voidaan nostaa esille useita kiinnostavia jatkotutkimusaiheita.

Ensimmäinen jatkotutkimusaihe liittyy HR-toimintoihin liittyvien panostusten tuloksellisuuden mittaamiseen. Kuten jo edellä todettiin, tämän tutkimuksen empiiriset löydökset tukevat näkemystä siitä, että HR-toimintoihin tehtyjen panostusten tuloksellisuutta on haastava mitata kokonaisvaltaisesti ja/tai linkitettynä taloudelliseen tulokseen (Aura ym., 2019; Fleetwood, 2010; Kesti ja Syväjärvi, 2016). Tarvitaan huomattavasti lisää empiiristä tutkimusta sen selvittämiseksi millaisia käytäntöjöjä yrityksissä on mahdollisesti jo käytössä.

Eksploratiivinen case-tutkimus soveltuu tähän erityisen hyvin, jotta voidaan rakentaa ymmärrystä yrityksissä olevista käytännöistä ja oppia niistä (Kaplan, 1986). Nykytietämyksen valossa näyttäisi kuitenkin siltä, että tämäntyyppinen, kokokonaisvaltainen panostusten tuloksellisuuden arviointi on vielä varsin harvinaista (Fleetwood, 2010; Kesti ja Syväjärvi).

Tämän vuoksi hyvä lähestymistapa ymmärryksen lisäämiseksi voisi olla myös mm. Kesti ja Syväjärven (2016) soveltama lähestymistapa, jossa tutkijoiden luomia teoreettisten mallien sovellettavuutta arvioidaan case-yrityksissä. Kolmas hyvä tutkimusähestymistapa on kerätä HR-toiminnon panostuksia koskevaa dataa ja yhdistää tätä yritysten tilinpäätöstiedon analysointiin (ks. esim. Aura ym., 2019). Kiinnostavaa olisi tutkia myös sitä, miten ylimmälle johdolle voidaan konkretisoida HR-toimintaan sijoitettujen panostusten tuomaa hyötyä silloin, kun mittaustulokset ovat abstrakteja – kuten osaamisen mittaamisen kohdalla – ja niiden taloudellista hyötyä voi olla vaikea hahmottaa.

Toinen kiinnostava jatkotutkimusaihe liittyy osaamisen mittaamiseen. Kuten edellä tuotiin esille, osaamisen mittaaminen edellyttää ensinnäkin sen määrittämistä, millaista osaamista yrityksissä tavoitellaan sekä selkeää määritelmää siitä, millainen osaaminen on hyvää ja riittävää (ks. esim. Jääskeläinen). On perusteltua olettaa, että yritysten sisällä on erilaisia näkemyksiä relevanteista osaamisen ulottuvuuksista sekä niihin liittyvistä tavoitetasoista;

näkemykset muuttuvat myös toimintaympäristön ja yrityksen strategisten tavoitteiden muuttuessa, mikä edellyttää osaamisen mittaaamiselta huomattavaa dynaamisuutta.

26

Lisähaasteensa osaamisen mittaamiselle tuo myös tässäkin tutkimuksessa esille noussut kysymys sopivasta abstraktiotasosta. Mikäli osaamista mitataan yksittäisen taidon, kuten vaikkapa johonkin tietojärjestelmään liittyvän taidon näkökulmasta, voidaan arviointi ja mittaaminen toteuttaa objektiivisemmin. Mikäli osaamista pyritään puolestaan mittaamaan abstraktimmalla ja kokonaisvaltaisemmalla tasolla, mittauksen strateginen relevanssi vahvistuu, mutta mittaamiseen liittyvä subjektiivisuus lisääntyy. Tämä saattaa puolestaan edellyttää mm. muutoksia siihen, miten laaja joukko henkilöitä kunkin henkilön osaamisen arviointiin osallistuu ja/tai sitä miten läpinäkyväksi osaamistason arviointi halutaan tehdä (ks.

esim. Kolehmainen, 2010)

Kolmas jatkotutkimusaihe liittyy siihen miten HR-toimintoon liittyviä tulosmittareita – tai tulosmittareita laajemminkin – hyödynnetään yritysten johtamisessa. Tämä case-tutkimus vahvistaa näkemystä siitä, että yritys- tai liiketoimintatason tulosmittaristoihin, kuten tasapainotettuun tuloskorttiin, keskittyvä tutkimus ei anna riittävän kattavaa kuvaa siitä millainen rooli tulosmittareilla aidosti on yritysten johtamisessa (ks. esim. Kolehmainen, 2010). Tarvitaan komplementaaristen tulosmittareiden ja – mittaristojen rinnakkaista tarkastelua, jotta saadaan lisättyä ymmärrystä erilaisten mittausjärjestelmien ja -tapojen ohjaavasta vaikutuksesta sekä mittaukseen ja rinnakkaisiin mittausjärjestelmiiin liittyvistä mahdollisista ristiriidoista ja epätoivottavista vaikutuksista (ks. esim. Ridgway, 1956; Vaivio 2004). Kiinnostavaa olisi tutkia myös sitä, miten mittaukseen liittyviä näkemyseroja ja ristiriitoja olisi mahdollista lähentää.

Neljäs jatkotutkimusaihe liittyy siihen, miten tulosmittaukseen saadaan liitettyä ennakoivia elementtejä. Kuten edellä jo todettiin, johdon laskentatoimen kirjallisuus on lähestynyt mittarereihin liittyvän tuloksellisuuden ennakoimista lähinnä Kaplanin ja Nortonin (2001) esilletuoman ”leading” ja ”lagging” indikaattorikonseptin näkökulmasta. Data-analytiikan ja digitaalisaation kehittyminen luovat yrityksille kuitenkin aivan uudenlaisia mahdollisuuksia integroida ennakoivia elementtejä mittaristoihin – esimerkisi niin, että historiadataa hyödynnetään samaa muuttujaa koskevan tulevan arvon ennakomiseen tai niin, että esimerkiksi asiakastyytyväisyyttä pyritään ennakoimaan asiakastyytyväisyyteen oletettavasti vaikuttavien muuttujien, ts. mahdollisten mittareiden, pohjalta.

27

6. Lähdeluettelo

Ahrens, T., Dent, J.F., 1998. Accounting and organizations: realizing the richness of field research. Journal of Management Accounting Research, 10, 1-39.

Aura, O, Ahonen, G. 2016. Strategisen hyvinvoinnin johtaminen. Alma Talent.

Aura, O., Eskelinen, J., Ahonen, G., Kuosmanen, T. 2019. Johtaminen ja tuottavuus:

Henkilöstön johtaminen menestystekijänä. Aalto-yliopiston julkaisusarja.

Barney, J. 1995. Looking inside for competitive advantage: Academy of Management Executive, 9, 4, 49-61.

Barney, J.B., Wright, P.M. 1998. The role of human resources in gaining competitive advantage. Human Resource Management, 37, 1, 31-46.

Etera, 2014. Mitä työhyvinvointi on?

Fleetwood, S. 2010. The state of contemporary research on the HRM–P link. in Fleetwood, S.

Explaining the Performance of Human Resource Management. Cambridge University Press.

Franco-Santos, M., Lucianetti L., Bourne, M. 2012. Contemporary performance measurement systems: A review of their consequences and a framework for research. Management Accounting Research, 23, 79-119.

Friman, M. 2016. Työhyvinvoinnin mittaamisen ja seurannan kehittämiskartoitus. Metropolia Ammattikorkeakoulu.

Jääskeläinen, A. 2005. Osaamisen mittaaminen osaamisriskien hallinnan apuvälineenä.

Tampereen teknillinen yliopisto, teollisuuden laitos.

Kaplan, R.S., 1986. The role for empirical research in management accounting. Accounting, Organizations and Society, 111, 429-452.

Kaplan, R., Norton, D.P., 1992. The Balanced Scorecard – measures that drive performance.

Harvard Business Review, 70, 71-79.

Kaplan, R., Norton, D.P., 1996. Using the Balanced Scorecard as a strategic management system. Harvard Business Review, 74, 75-85.

Kaplan, R., Norton, D.P., 2001. The Strategy-Focused Organization. Harvard Business School Publishing Corporation, Boston.

Kesti, M., Leinonen, J., Syväjärvi, A. 2016. Multidisciplinary Critical Approach to Measure and Analyse Human Capital Productivity. in Russ, M. Multidisciplinary Approaches in Human Capital and Asset Management. University of Wisconsin, USA.

Kesti, M., Syväjärvi, A. 2015. Human Capital Production Function in Strategic Management.

Technology and Investment, 6, 12-21