Asiakaskannattavuuden ja työn tehokkuuden seurannan kehittäminen toimeksiantajayrityksessä

(1)

Asiakaskannattavuuden ja työn tehok- kuuden seurannan kehittäminen

toimeksiantajayrityksessä

Johanna Sälkiö

Opinnäytetyö Kesäkuu 2020 Liiketalouden ala

Tradenomi (AMK), liiketalous

Talousjohtaminen

(2)

Kuvailulehti

Tekijä(t) Sälkiö, Johanna

Julkaisun laji

Opinnäytetyö, AMK

Päivämäärä Kesäkuu 2020 Sivumäärä

48

Julkaisun kieli Suomi

Verkkojulkaisulupa

myönnetty: x

Työn nimi

Asiakaskannattavuuden ja työn tehokkuuden seurannan kehittäminen toimeksiantajayri- tyksessä

Tutkinto-ohjelma Tradenomi (AMK) Työn ohjaaja(t) Aki Laaksonen Toimeksiantaja(t) Yritys X

Tiivistelmä

Opinnäytetyön tavoitteena oli kehittää toimeksiantajan asiakaskannattavuuden ja työn tehokkuuden seurantaa. Konkreettisena lopputuotoksena tehtiin asiakaskannattavuuslaskentamalli, johon yhdistettiin myös mahdollisuus työn tehokkuuden seurantaan. Laskenta- mallin lisäksi koottiin toiminnan kehittämisehdotus, jossa tuotiin esille havaitut kehittämis- kohdat ja niihin ehdotetut ratkaisut.

Opinnäytetyö toteutettiin kehittämistutkimuksena. Tutkimusaineisto kerättiin tekemällä teemahaastattelut yrityksen toimitusjohtajalle ja operatiiviselle johtajalle. Lisäksi toimeksiantajalta saatiin tutkimusongelman kannalta tarpeelliset raportit. Teemahaastattelusta saatu aineisto analysoitiin teemoittelun avulla, ja raporttien käsittely dokumentoitiin kirjoittamalla ylös esille nousseet havainnot.

Tutkimustuloksissa käytiin läpi asiakaskannattavuuslaskentamallin rakentamiseen vaaditut asiat. Tutkimustuloksissa todettiin, että toimeksiantajan käytössä olevan työajanseuranta- järjestelmän oikeanlainen täyttö on erittäin tärkeä tutkimusongelman kannalta. Lisäksi tu- loksissa esitettiin toimintoanalyysin tulokset ja todettiin, että kustannusten seuraaminen toimintojen kautta antaa toimeksiantajalle nykyistä tarkemman kuvan kustannusten muo- dostumisesta ja jakautumisesta.

Johtopäätöksissä esiteltiin toimeksiantajalle rakennettu asiakaskannattavuuslaskentamalli.

Laskentamalliin yhdistettiin mahdollisuus työn tehokkuuden seurantaan. Jotta toimeksiantaja hyötyy laskentamallista, yrityksen johdon tulee määrittää asiakaskannattavuuden ja työn tehokkuuden tavoitteet sekä käytännöt niiden seurantaan. Lisäksi työajanseurantajär- jestelmän raporttien tulee vastata niille määriteltyjä vaatimuksia.

Avainsanat (asiasanat)

Asiakaskannattavuus, asiakasjohtaminen, toimintolaskenta, työn tehokkuus

Muut tiedot (salassa pidettävät liitteet)

(3)

Description

Author(s) Sälkiö, Johanna

Type of publication Bachelor’s thesis

Date June 2020

Language of publication:

Finnish Number of pages

48

Permission for web publi-

cation: x

Title of publication

Developing customer profitability and work efficiency monitoring in Company X

Degree programme Business Administration Supervisor(s)

Laaksonen, Aki Assigned by Company X Abstract

The aim of the thesis was to develop the monitoring of the customer profitability and work efficiency in Company X. The concrete final output of the thesis was a customer profitability calculation model combined with the possibility of work efficiency monitoring. In addition to the calculation model, an action development proposal was compiled, highlighting the identified development points and the proposed solutions for them.

The thesis was carried out as a development study. The research data was collected by conducting themed interviews with the company’s chief executive officer and chief operat- ing officer. In addition, the company provided the reports necessary for the research problem. The Data from the themed interviews was analysed through thematizing, and the pro- cessing of the reports was documented by writing down the findings.

The research results described the elements required to build a customer profitability calculation model. The results of the study stated that the correct filling of the company’s working time tracking system is very important for the research problem. In addition, the results section provided the results of the activity analysis and found that monitoring the costs through operations provides the company with a more accurate information about the formation and distribution of costs.

The conclusions presented a model of customer profitability calculation built for the company. The possibility to monitor the efficiency of work was combined with the calculation model. In order for the company to benefit from the calculation model, the company’s management must determine the objectives of customer profitability and work efficiency, as well as the policies for monitoring them. In addition, the reports of the working time tracking system must meet the requirements defined for them.

Keywords/tags (subjects)

Customer profitability, customer management, Activity-Based Costing, work efficiency

Miscellaneous (Confidential information)

(4)

Sisältö

1 Johdanto ... 3

2 Tutkimusasetelma ... 4

2.1 Tutkimusongelma ja -kysymykset ... 4

2.2 Tutkimusote ... 5

2.3 Aineistonkeruumenetelmät ... 7

2.4 Analyysimenetelmät ... 9

2.5 Luotettavuus ... 10

3 Toimintolaskenta, asiakaskannattavuus ja työn tehokkuus ... 12

3.1 Toimintolaskenta ... 12

3.1.1 Toimintoanalyysi ... 12

3.1.2 Toimintolaskenta ja kustannusten kohdistaminen ... 13

3.1.3 Toimintolaskennan käyttöönotto ... 16

3.2 Asiakaskannattavuus ... 17

3.2.1 Asiakasjohtaminen ... 17

3.2.2 Asiakaskohtainen kannattavuus ... 19

3.3 Työn tehokkuus ... 20

4 Tutkimustulokset ... 22

4.1 Yrityksen toiminnot ja työn tehokkuuden seuranta ... 22

4.2 Yrityksen myynti- ja tuntiseuranta ... 26

4.3 Asiakaskannattavuuslaskentamallin vaatimukset ... 28

5 Johtopäätökset ... 29

5.1 Toimintojen mahdollistamat seurantatavat ... 29

5.2 Toimeksiantajalle rakennettu asiakaskannattavuuslaskentamalli ... 30

5.3 Yhteenveto ... 36

(5)

6 Pohdinta... 38

Lähteet ... 43

Liitteet ... 45

Liite 1. Havainnointilomake ... 45

Liite 2. Aineiston analysointi ... 46

Liite 3. Prosessikaavio ... 47

Kuviot Kuvio 1. Kehittämissyklin vaiheet ... 6

Kuvio 2. Kehittämissyklin vaiheiden kirjaaminen ... 12

Kuvio 3. Toimintoanalyysin tulos ... 13

Kuvio 4. Kustannusten kohdentaminen ... 14

Kuvio 5. CAM-I-risti ... 15

Kuvio 6. Toimintolaskennan käyttöönoton vaiheet ... 16

Kuvio 7. Asiakaskannattavuuslaskelma ... 18

Kuvio 8. Palveluiden tuottavuuden osa-alueet ... 21

Kuvio 9. Toimeksiantajayrityksen toiminnot ja tehtävät ... 24

Kuvio 10. Toimeksiantajan kustannusten kohdentaminen ... 35

Kuvio 11. Tulosten yhteenveto ... 37

Kuvio 12. Kehittämissyklin toteutuneet vaiheet ... 41

Taulukot Taulukko 1. Teemahaastattelun tuloksia ... 23

Taulukko 2. Tiimien osallistuminen toimintoihin ... 25

Taulukko 3. Työn tehokkuus ... 26

Taulukko 4. Asiakaskannattavuuslaskelma ... 31

Taulukko 5. Toimintoihin käytetyt työtunnit ... 33

Taulukko 6. Toimintojen kustannukset ... 34

(6)

1 Johdanto

Tämän opinnäytetyön tavoitteena on kehittää toimeksiantajan asiakaskannattavuuden ja työn tehokkuuden seurantaa. Opinnäytetyö toteutetaan kehittämistutkimuk- sena, jonka konkreettisena tuotoksena tehdään asiakaskannattavuuslaskentamalli sekä toiminnan kehittämisehdotus. Toimeksiantaja tarvitsee kustannustehokkuuden parantamiseksi työkalun, jonka avulla voidaan seurata aktiivisesti asiakaskannattavuutta ja työn tehokkuutta. Laskentamalli ja toiminnan kehittämisehdotus tukevat yrityksen johtoa kannattavuuden parantamiseen ja resursointiin liittyvissä päätök- sissä.

Toimeksiantaja tarjoaa ulkoistettua myynnin tuen palvelua suomalaisille organisaati- oille Suomessa ja osittain myös Ruotsissa. Yrityksen asiakkaat ovat kasvunhaluisia B2B-organisaatioita usealta eri toimialalta. Toimeksiantajan tarjoaman palvelun avulla asiakkaat tehostavat myyntiään ulkoistamalla osan omasta myyntiprosessis- taan toimeksiantajalle, ja palvelu mahdollistaa näin asiakkaiden myyjien keskittymi- sen heidän vahvuuksiinsa. Yritys on perustettu vuonna 2017, ja se työllistää tällä het- kellä 19 henkilöä.

Tämän kehittämistutkimuksen lopputuotoksena toimeksiantaja saa yrityksen asiakaskannattavuuden ja työn tehokkuuden seurantaan tehdyn laskentamallin. Laskenta- mallin avulla toimeksiantaja voi seurata kannattavuutta asiakaskohtaisesti, sekä seurata työn tehokkuutta eri mittareiden avulla. Laskentamallin rakentamisen vaiheet ja siihen tarvittavat aineistot esitellään tarkemmin johtopäätöksissä. Toimeksiantajalle luovutettava toiminnan kehittämisehdotus koostuu tässä tutkimuksessa havaituista kehittämistarpeista sekä niiden ratkaisuehdotuksista. Kehittämisehdotuksen tarkoitus on tukea johdon päätöksentekoa.

Johdannon jälkeen käydään läpi tämän työn tutkimusasetelma. Kolmannessa luvussa käsitellään tietoperusta, joka tukee työn lopputuotoksena tehtävää laskentamallilla ja toiminnan kehittämisehdotusta. Tietoperusta koostuu toimintolaskennasta, asia- kaskannattavuudesta sekä työn tehokkuudesta. Neljännessä luvussa käsitellään tutkimustulokset ja vastataan tutkimuskysymyksiin. Viidennessä luvussa käydään läpi tut- kimustuloksista tehdyt johtopäätökset. Viimeinen luku on opinnäytetyön pohdinta,

(7)

jossa käsitellään työn onnistuvuutta ja luotettavuutta sekä mahdollisia jatkotutki- musehdotuksia.

Asiakaskannattavuuden seurannasta on tehty aikaisemminkin opinnäytetöitä. Tämä opinnäytetyö eroaa niistä siten, että työ tehdään kyseiselle toimeksiantajalle, jolloin asiakaskannattavuuslaskentamalli rakennetaan vastaamaan juuri toimeksiantajan tarpeita. Lisäksi erona on se, että laskentamalliin sisällytetään mahdollisuus työn tehokkuuden seurantaan.

2 Tutkimusasetelma

2.1 Tutkimusongelma ja -kysymykset

Tämän opinnäytetyön tarkoituksena on rakentaa laskentamalli toimeksiantajayrityksen asiakaskannattavuuden seurannan tarkentamiseksi sekä tuottaa kehittämisehdo- tuksia toiminnan tehostamiseksi ja tukemaan johdon päätöksentekoa. Asiakaskan- nattavuuden laskentamalli perustuu toimintolaskentaan, jota varten laaditaan toimintoanalyysi toimeksiantajan pääprosessien, toimintojen, tehtävien sekä kustannusten selventämiseksi. Toiminnan kehittämisehdotukset kootaan tutkimuksen aikana tehtyjen havainnoiden perusteella. Lisäksi tässä opinnäytetyössä selvitetään, miten toimeksiantajayrityksessä seurataan työn tehokkuutta tällä hetkellä ja miten tätä tulisi kehittää. Nämä asiat selvittämällä pyritään tuomaan asioita näkyväksi johdon päätöksenteon tueksi.

Tämän tutkimuksen konkreettisena lopputuotoksena toimeksiantajalle luovutetaan Excel-tiedostoon tehty laskentamalli sekä erillinen selvitys ja yhteenveto kehittämis- ehdotuksista. Tämän työn tutkimusongelma perustuu siihen, että toimeksiantajalla ei ole aktiivista seurantamenetelmää asiakaskannattavuuden ja työn tehokkuuden seu- raamiseen, jolloin heillä ei ole tarkkaa tietoa toimintojen aiheuttamien kustannusten vaikutuksesta kannattavuuteen. Näin ollen työn tutkimusongelma on toimeksiantajan asiakaskannattavuuden ja työn tehokkuuden seurannan kehittäminen.

(8)

Tutkimuskysymykset ovat

Millaisia toimintoja ja tehtäviä yrityksen pääprosessi vaatii ja miten näiden kustannuksia on seurattu?

Millaisia asioita toimeksiantajan tulee ottaa huomioon asiakaskannattavuuslaskentamallin rakentamiseksi?

Miten toimeksiantajan myynnin seuranta ja tuntiraportointi on hoidettu tällä het- kellä?

• Millaista tietoa näistä järjestelmistä voidaan saada asiakaskannattavuuslas- kennan tueksi?

• Millaisia mahdollisia haasteita nykytilassa on?

Miten työn tehokkuutta seurataan tällä hetkellä ja miten seurantaa tulisi kehittää?

2.2 Tutkimusote

Opinnäytetyö toteutetaan kehittämistutkimuksena. Kehittämistutkimus lähtee muu- tostarpeesta, jota varten tehdään tarpeeseen vastaava tuotos. Sen kohteena voi olla esimerkiksi yrityksen prosessit, toiminnot tai tuotteet. (Kananen 2012, 19−20.) Kehit- tämistutkimus koostuu eri tutkimusmenetelmistä, joita käytetään kyseessä olevan kohteen ja tilanteen mukaan. Se on monimenetelmäinen tutkimusote, jossa voi olla piirteitä niin kvalitatiivisesta kuin kvantitatiivisesta tutkimuksesta. (Kananen 2012, 19−20.) Kehittämistutkimuksessa on tärkeää, että työ dokumentoidaan ja se tuottaa uutta luotettavaa tietoa tieteellisiä menetelmiä käyttäen. (Kananen 2012, 19−21.) Tä- män opinnäytetyön tutkimusotteeksi sopii kehittämistutkimus, koska työ tehdään vastaamaan toimeksiantajan muutostarpeeseen. Monimenetelmäinen tutkimusote antaa vapautta ratkaista ongelma tarvittavien menetelmien avulla.

Kehittämistutkimus on kehittämisen ja tutkimuksen syklinen prosessi (ks. kuvio 1).

Syklinen prosessi tarkoittaa kehittämissykliä, jossa kuvataan ongelma, tehdään toi- menpide-ehdotuksia, toteutetaan ja arvioidaan saatu tulos. (Kananen 2015, 33−34.)

(9)

Kehittämissykli alkaa nykytilan kartoituksesta, jossa selvitetään kehittämistyön kohteena oleva ongelma. Ongelman määrittely edellyttää usein tutkimusta, jota kautta saadaan tarkempaa tietoa ongelmasta. Tutkimusta tarvitaan myös ongelmanratkaisun eri vaiheissa. Ongelman ja sen syiden löydyttyä on määriteltävä ne keinot, joilla ongelma poistetaan. (Kananen 2015, 41−42.)

Kuvio 1. Kehittämissyklin vaiheet (Kananen 2015, 42)

Tämän tutkimuksen ongelma tuli toimeksiantajan tarpeesta. Toimeksiantajalla ei ole riittävän tarkkaa tietoa yksittäisten asiakkaiden kannattavuuksista eikä yrityksen toimintojen aiheuttamien kustannusten vaikutuksesta kannattavuuteen. Tutkimuksen alussa ongelmaa tarkennetaan nykytilan kartoituksen yhteydessä, jolloin myös selvi- tetään yritykseen kohdistuvat vaatimukset ongelman ratkaisemiseksi.

(10)

Kun kehittämistutkimuksella pyritään muutokseen, muutos täytyy kyetä näyttämään toteen. Tämä tehdään mittaamalla tutkimuksen lähtötilanne sekä lopputilanne suun- niteltujen toimenpiteiden suorittamisen jälkeen. (Kananen 2015, 45.) Muutos voidaan todentaa arvioimalla. Tämä edellyttää sitä, että kehittämistutkimuksen alussa on asetettu selkeät tavoitteet. Tavoitteiden täytyy olla mitattavissa, ja siihen tarvitta- van tiedon tulee olla saatavissa. (Kananen 2015, 49.) Kehittämistutkimuksen aikana on tärkeä dokumentoida prosessin eri vaiheita. Prosessin aikana kerättyä aineistoa voidaan käyttää myös perustana tulosten ja niihin vaikuttavien tekijöiden arvioinnissa. (Kananen 2015, 57.)

Tämän työn lähtötilanteessa toimeksiantajalla ei ole aktiivista seurantamenetelmää asiakaskannattavuuden ja työn tehokkuuden seurantaan. Tämän takia työn tavoitteena on kehittää toimeksiantajan asiakaskannattavuuden ja työn tehokkuuden seurantaa. Tätä varten rakennetaan laskentamalli, joka perustuu toimintolaskennan ja kannattavuuslaskennan teorioihin sekä haastatteluiden avulla muodostettuun yrityksen toimintoanalyysiin. Tämän kehittämistutkimuksen voidaan katsoa vastaavan tut- kimusongelmaan, jos toimeksiantaja saa kokonaiskuvan siitä, miten yrityksen asiakaskannattavuutta ja työn tehokkuutta on hyvä seurata tulevaisuudessa. Tämän opin- näytetyöprosessin loppuvaiheessa toimeksiantaja arvioi, miten tämä kehittämistutki- mus on lisännyt heidän tietämystään ja kuinka hyvin tutkimusongelmiin on vastattu.

Tämän avulla voidaan verrata lähtötilanteen ja lopputilanteen välistä eroa.

2.3 Aineistonkeruumenetelmät

Usein kehittämistutkimus tehdään pääasiassa laadullisen tutkimuksen tutkimusme- netelmin. Havainnointi, haastattelut sekä dokumentit ovat laadullisen tutkimuksen aineistonkeruumenetelmiä. (Kananen 2015, 70.) Laadullisen tutkimuksen sekundääri- aineisto tarkoittaa olemassa olevia, ilmiöön liittyviä dokumentteja, joita ovat muun muassa raportit ja tilastot. Primääriaineisto taas tarkoittaa sitä aineistoa, joka on ke- rätty juuri tiettyä tutkimusongelmaa varten esimerkiksi haastatteluiden avulla. Se- kundääriaineisto auttaa ymmärtämään yrityksen toimintaa, ja se auttaa huomatta- vasti siinä vaiheessa, kun primääriaineistoa aletaan kerätä. (Kananen 2015, 76−77.)

(11)

Tämän tutkimuksen sekundääriaineistona käytetään raportteja yrityksen tuloslaskelmista, myynnistä, palkoista sekä työajanseurantajärjestelmästä. Näistä saatavaa tietoa tarvitaan toimintojen kuluttamien resurssien ja niiden kustannusten selvittämi- seen, ja tämä tieto on välttämätöntä asiakaskannattavuuslaskentamallin rakentamiseksi. Tämän tutkimuksen primääriaineisto kerätään haastatteluiden ja havainnoinnin avulla. Haastatteluita tehdään yrityksen toiminnan selvittämiseksi, ja havainnointi kohdistuu kaikkiin tutkimuksen vaiheisiin. Havainnoinnin avulla esille tulleista huomioista koostetaan tämän työn yhtenä lopputuotoksena rakentuva toiminnan ke- hittämisehdotus.

Teemahaastattelu on yksi kvalitatiivisen tutkimuksen tiedonkeruumenetelmistä. Tee- mahaastattelua on hyvä käyttää, kun tarvitaan ymmärrystä esimerkiksi ongelman määrittelyssä. Teemahaastattelun teemat valitaan niin, että niiden avulla saadaan mahdollisimman kattava kuva tutkittavasta ilmiöstä. (Kananen 2012, 99−102.) Tee- mahaastattelun teemat tarkoittavat keskustelun aiheita. Haastattelijan täytyy tietää tutkittavasta ilmiöstä, jotta hän voi suunnitella haastatteluun sopivat teemat. Tee- mojen tarkoitus on varmistaa se, että kaikista osa-alueista saadaan tarvittava tieto.

Teemahaastattelua varten tulee tehdä teemahaastattelurunko. Usein teemahaastattelu äänitetään, ja se puretaan tekstimuotoon, jonka jälkeen se analysoidaan. (Kana- nen 2015, 82−85.) Haastateltavina on tärkeää olla ne henkilöt, jotka tietävät tutkittavasta asiasta ja joita muutos koskee. Johtoporrasta haastateltaessa saadaan usein hyvä kokonaiskuva ongelmasta. (Kananen 2015, 80−7.)

Tässä tutkimuksessa haastattelut tehdään toimeksiantajan toiminnan ymmärtä- miseksi. Teemahaastatteluissa haastateltavilla on mahdollisuus kertoa kustakin teemasta vapaasti, joten haastatteluiden avulla saadaan kattava ymmärrys tutkimuksen kohteesta. Liian tarkoilla kysymyksillä aiheista jäisi paljon kertomatta. Haastatelta- vilta voidaan kysyä tarkentavia kysymyksiä, jos jokin asia jää epäselväksi. Tässä tutkimuksessa teemahaastattelua käytetään toimintoanalyysin tekemiseen sekä nykytilanteen kartoittamiseen. Haastattelun teemoina eli keskusteluaiheina käytetään nel- jää teemaa, jotka ovat yrityksen toiminnot, yrityksen resurssit, sisäinen laskenta sekä työn tehokkuus.

(12)

Yksi toimintoanalyysin osa on toimintojen kartoitus. Nämä ensimmäisen teeman avulla määriteltävät toiminnot ovat tärkeitä asiakaskannattavuuslaskennassa, sillä tarkoitus on erotella laskelmaan kunkin toiminnon kustannukset asiakaskohtaisesti.

Kustannusten erotteluun vaaditaan tieto yrityksen resursseista. Tästä syystä toisen teeman avulla käydään läpi yrityksen resurssit, jotka jaetaan myöhemmin toiminnoille niiden käytön mukaan. Kolmas teema antaa ymmärryksen yrityksen tämänhet- kisestä kannattavuuden seurannasta, jolloin saadaan arvokasta tietoa siitä, mitä uutta tietoa yritykselle voidaan laskentamallin ja toiminnan kehittämisehdotuksen avulla tuoda. Neljäs käsiteltävä teema on työn tehokkuuden seuraaminen, jonka avulla selvitetään, miten yrityksessä seurataan tehokkuutta tällä hetkellä. Teema- haastattelut tehdään yrityksen toimitusjohtajalle sekä operatiiviselle johtajalle. He ovat yrityksen perustajat, joten he tuntevat yrityksen toiminnot sekä yrityksen kokonaisuutena tarkasti. He ovat myös yrityksessä ainoat sisäistä laskentaa hoitavat hen- kilöt. Tästä syystä yrityksen muiden henkilöiden haastattelu ei toisi lisäarvoa tähän tutkimukseen.

Havainnoinnin tarkoitus on saada ymmärrys ilmiöstä. Usein havainnoinnin dokumen- taatiossa käytetään apuna havainnointilomaketta. Havainnoinnin dokumentointi on tieteellisyyden edellytys. Strukturoidussa havainnoinnissa tiedetään jo etukäteen ne seikat, mihin kiinnitetään huomiota. (Kananen 2015, 78−79.) Tässä työssä havain- nointia tehdään koko tutkimuksen ajan. Havainnot kirjataan ylös havainnointilomak- keeseen, ja tämä dokumentaatio toimii aineistona toiminnan kehittämisehdotuk- sessa (ks. liite 1). Tässä tutkimuksessa haastattelut ja raportit antavat tietoa yrityksen nykytilasta, mutta havainnoinnin avulla voidaan huomata lisäksi erilaisia kehittämis- tarpeita, jolloin havainnointi tuo lisäarvoa tähän työhön.

2.4 Analyysimenetelmät

Kun haastattelut on äänitetty, ne kirjoitetaan kirjalliseen muotoon. Tätä kutsutaan litteroinniksi. Litteroinnin voi tehdä eri tasoisesti. Usein riittää, että lauseista kirjoitetaan ydinasiat sanatarkan kirjoittamisen sijaan. Tätä ydinsisällön kirjoittamista kutsutaan propositiotason litteroinniksi. (Kananen 2010, 58−59.) Tässä työssä haastatteluista saatava aineisto on laaja, sillä haastateltavilla on mahdollisuus kertoa kustakin

(13)

teemasta vapaasti. Tästä syystä tässä työssä käytetään propositiotason litterointia, eli haastatteluista litteroidaan vain ongelman kannalta olennaiset kohdat. Koko tekstin sanatarkka litterointi ei toisi työlle lisäarvoa, koska propositiotason litteroinnin avulla aineisto saadaan tiivistettyä ongelmanratkaisun näkökulmasta oleelliseksi.

Sisältöanalyysiä voidaan käyttää tekstimuotoiseen aineistoon, joka on saatu esimerkiksi teemahaastatteluista, kertomuksista, raporteista tai keskusteluista. Sisältöana- lyysin tarkoitus on löytää tekstin ydin ja muuttaa aineisto ydinsisällöksi. (Kananen 2012, 116.) Teemahaastattelulla kerätty aineisto voidaan analysoida teemoittelun avulla. Teemahaastattelusta saatu litteroitu aineisto luokitellaan, eli aineisto jaetaan eri luokkiin. Jokainen haastattelussa käytetty teema voi olla oma luokkansa, jolloin teemaan yhdistetään kaikkien haastateltavien vastaukset kyseisestä teemasta. Tee- moista etsitään yhtäläisyyksiä eri vastaajien välillä. Tutkijan löydettyä aineistosta löy- döksen hänen tulee vakuuttaa löydös liittämällä siihen esimerkiksi yhden vastaajan sitaatti. Näin tutkija vetoaa haastateltavalta saatuun tietoon. (Kananen 2012, 117.) Tässä kehittämistutkimuksessa aineistot analysoidaan kaavion (ks. liite 2) esittämällä tavalla. Teemahaastatteluista saatu litteroitu aineisto luokitellaan teemojen mukaan.

Haastatteluista etsitään ongelman kannalta tärkeimmät kohdat ja ne kirjataan tätä varten tehtyyn taulukkoon. Taulukoiden avulla voidaan selvittää, mitkä asiat ovat nousseet esille molemmissa haastatteluissa ja mitkä asiat vain toinen haastateltava on tuonut esille. Taulukon avulla voidaan käydä läpi saatuja tuloksia ja kirjoittaa tutkimustulokset sekä johtopäätökset. Tätä kehittämistutkimusta varten saadut raportit analysoidaan havainnoimalla ja kirjoittamalla havainnot ylös havainnointitaulukkoon.

Havainnointitaulukon pohjalta kirjoitetaan kehittämistutkimuksen lopputuotoksena syntyvä toiminnan kehittämisehdotus sekä työn tutkimustulokset ja johtopäätökset.

Tämän työn analyysimenetelmillä varmistetaan, että samankaltaiset aineistot analysoidaan samalla tavalla ja analyysit dokumentoidaan.

2.5 Luotettavuus

Kehittämistutkimuksen luotettavuutta arvioidessa tarkastellaan muutoksen onnistu- mista sekä siihen vaikuttaneita asioita. Arvioinnissa on tärkeää, että sen perustaksi

(14)

on mitattu oikeita asioita. Tulosten validiteetilla tarkoitetaan juuri tätä oikeiden asioi- den mittaamista. Kehittämistutkimuksessa luotettavuuden kannalta on tärkeää sel- vittää se, että muutos johtuu juuri tutkimuksessa tehdyistä toimenpiteistä. Tätä tarkastelua kutsutaan sisäiseksi validiteetiksi, ja se perustuu syy-seuraussuhteeseen. Re- liabiliteetti taas tarkoittaa arvioinnin tulosten pysyvyyttä, eli uudelleen arvioimalla saataisiin samat tulokset. (Kananen 2015, 59.)

Tutkimuksessa käytettävän tiedon luotettavuuden varmistamiseksi on tärkeää kerätä ja käsitellä saatavaa tietoa oikeilla menetelmillä. Tämä on tärkeää, sillä tieto on tutkimuksen perusta. Luotettavuuden tarkastelu tarkoittaa tutkimusprosessissa tehtyjen valintojen ja toteutusten hyvyyden arviointia. Tutkimuksen luotettavuuteen vaaditaan tarpeeksi tarkka dokumentaatio, jossa valinnat ja niiden perustelut on esitelty hyvin. Tämän avulla ulkopuolinen lukija pystyy päättelemään valintojen ja päätel- mien oikeellisuuden. (Kananen 2012, 162−165.)

Tämän opinnäytetyön luotettavuus varmistetaan tarkalla dokumentaatiolla ja perus- teluilla. Kaikki tämän kehittämistutkimuksen vaiheet kirjoitetaan ylös, ja niistä muo- dostetaan prosessikaavio (ks. liite 3). Prosessikaavion avulla lukija voi seurata työn etenemisen vaiheita. Lisäksi kaikki havainnot kirjoitetaan ylös havainnointilomakkee- seen. Kaikki tämän kehittämistutkimuksen päätökset ja ehdotukset tehdään perus- tuen kirjallisuuteen, haastatteluihin sekä toimeksiantajalta saatuihin raportteihin. Ai- neiston luotettavuuteen vaikuttaa oikeiden haastateltavien valinta. Tässä työssä haastateltaviksi on valittu yrityksen toimitusjohtaja ja operatiivinen johtaja, joilla on paras käsitys yrityksen toiminnoista ja talouden seurannasta. Tätä kehittämistutki- musta varten saatuja raportteja voidaan pitää luotettavina, koska raportit luovutetaan yrityksen toimitusjohtajan ja operatiivisen johtajan toimesta. He antavat raportit siinä muodossa, missä ne saadaan järjestelmistä. Haastateltavat arvioivat työn lopputulosta, ja tämän avulla voidaan tarkastella ja todeta työn onnistuneisuus.

Tässä työssä iso osa perustuu tutkimusta varten rajattuun tietoperustaan, joten työssä käytetään luotettavia ja laadukkaita lähteitä. Tämän tutkimuksen vaiheista pi- detään päiväkirjaa, joka toimii yhtenä tutkimuksen dokumentaationa. Päiväkirjaan merkitään tutkimuksen eteneminen kehittämissyklin vaiheiden mukaisesti (ks. kuvio 2).

(15)

Kuvio 2. Kehittämissyklin vaiheiden kirjaaminen

3 Toimintolaskenta, asiakaskannattavuus ja työn tehokkuus 3.1 Toimintolaskenta

3.1.1 Toimintoanalyysi

Yrityksen toiminnoilla tarkoitetaan niitä asioita, joita tehdään suoritteiden aikaansaamiseksi. Toiminnot ja niiden toteutustavat vaihtelevat yritysten kesken, mutta yrityk- sestä riippumatta toiminnot kuluttavat aina yrityksen resursseja eli yrityksen voima- varoja. Tämä aiheuttaa yritykselle kustannuksia, joten yrityksessä on tärkeää seurata, miten resurssien käyttö jakautuu toimintojen kesken. (Alhola 2016, 27.) Toiminnot esiintyvät yleensä toimintoketjussa (ks. kuvio 3), mikä tarkoittaa sitä, että edellinen toiminto muodostaa aina vaatimuksen seuraavalle toiminnolle. Jotta yrityksen kannattavuuteen voidaan vaikuttaa, on tärkeä tietää, minkä verran toiminnot aiheuttavat kustannuksia ja mistä kustannukset koostuvat. Kustannusten lisäksi on hyvä pohtia, mitkä toiminnot tuottavat asiakkaalle lisäarvoa ja mitkä eivät. Tämän kautta myös yrityksen tehokkuutta voidaan parantaa. (Alhola 2016, 28−29.)

(16)

Kuvio 3. Toimintoanalyysin tulos

Toimintoanalyysi on toimintolaskennan perusta. Toimintoanalyysin avulla selvite- tään, mitä yrityksessä tehdään, kuinka toiminnot liittyvät toisiinsa ja mitä niiden suo- rittaminen maksaa. Toimintoanalyysin alussa kartoitetaan yrityksen toiminnot ja niiden käyttämät resurssit. Tämä tehdään usein haastattelemalla avainhenkilöitä eli heitä, joilla on tarpeeksi tietoa asiasta. Toimintoanalyysin avulla voidaan kertoa, koh- dennetaanko yrityksen resursseja liiketoiminnan kannalta tärkeimpiin toimintoihin.

(Alhola 2016, 105−106.) Kun toimintolaskentaa käytetään erityisesti toiminnan kehit- tämiseen, toimintojen tarkka määrittäminen on tarpeen. Toimintojen määrittäminen prosessinäkökulmasta tekee laskentamallista vahvemmin yrityksen toimintaa kuvaa- vaa, ja silloin yritykselle voi paljastua uusia toiminnan kehittämiskohtia. (Järvenpää, Länsiluoto, Partanen & Pellinen 2015, 157−158.)

Toimintoanalyysissa selvitetään ja havainnollistetaan yrityksen toimintoketjuja eli toimintojen muodostamia kokonaisuuksia. Toimintoketjujen kartoittaminen antaa tietoa siitä, miten toiminnot liittyvät toisiinsa, ketkä ketjuun osallistuvat ja ketkä ket- justa todellisuudessa vastaavat. Kun toimintoanalyysi on onnistunut, yrityksellä on käytössään dokumentit, joiden avulla toimintoja on helppo analysoida ja siitä saatavaa tietoa voidaan käyttää päätöksenteon tukena. (Alhola 2016, 106−109.)

3.1.2 Toimintolaskenta ja kustannusten kohdistaminen

Toimintolaskentaa pidetään parhaana kustannuslaskentamenetelmänä, kun yleiskus- tannuksia halutaan kohdistaa aiheuttamisperiaatteen mukaan. Toimintolaskennan avulla voidaan selvittää yrityksen palvelujen kokonaiskustannukset resurssien kulu- tuksen ja toimintojen käytön seurauksena. (Järvenpää ym. 2015, 147.) Toimintolas- kennassa ajatellaan, että laskentakohteet, kuten tuotteet tai asiakkaat, tarvitsevat

(17)

toimintoja ja toiminnot tarvitsevat resursseja. Toimintolaskennassa kulut kohdistetaan tuotteille tai asiakkaille sillä perusteella, miten kukin on toimintoja kuluttanut.

Perinteisessä kustannuslaskennassa taas ei oteta huomioon sitä, että jokin tuote tai asiakas kuluttaa yrityksen resursseja suhteessa enemmän kuin toinen. Tällöin kustannukset eivät jakaudu aiheuttamisperiaatteen mukaan. (Alhola 2016, 59−60.)

Toimintolaskennassa kustannukset kohdistetaan kustannusajurien avulla (ks. kuvio 4). Tämä on tärkeä osa toimintolaskentaa. Kustannusajurit jakautuvat kahteen eri osaan, ensimmäisen tason kustannusajureihin eli resurssiajureihin sekä toisen tason kustannusajureihin eli toimintoajureihin. Resurssiajureilla resurssit ja niiden kustannukset kohdistetaan toiminnoille ja toimintoajureilla taas eteenpäin toiminnoilta laskentakohteille. (Alhola 2016, 46.) Resurssiajureina voi toimia esimerkiksi resurssien ajankäyttö tai kulutus ja toimintoajureina esimerkiksi työtuntien tai valmistuserien määrä (Järvenpää ym. 2015, 147). Oikeiden kustannusajurien valitseminen on tär- keää, sillä väärien kustannusajurien valitseminen johtaa virheellisiin lopputuloksiin.

Näin ollen kustannusajurien kartoitus ja valitseminen on toimintolaskennan onnistu- misen kannalta kriittisimpiä vaiheita. (Alhola 2016, 47.)

Kuvio 4. Kustannusten kohdentaminen (Järvenpää ym. 2015, 147)

(18)

Yritystä voidaan tarkastella kokonaisuutena CAM-I-ristin (Consortium for Advanced Manufacturing International) avulla niin vertikaalisesti kuin horisontaalisesti (ks. kuvio 5). Vertikaalisessa tarkastelussa yritystä katsotaan kustannusten kohdistamisen näkökulmasta ja horisontaalisessa tarkastelussa taas prosessinäkökulmasta. Toimin- tolaskennan perusajatus liittyy vertikaaliseen tarkasteluun. Se antaa tietoa yrityksen resursseista, toiminnoista sekä laskentakohteista. Sen avulla voidaan tarkastella kustannusten jakautumista panoksista tuotoksiin ja sen tavoitteena on saada tietoon las- kentakohteiden kustannukset. Kun yritystä tarkastellaan prosessin tehokkuuden nä- kökulmasta, saadaan tietoa siitä, miten tarkasteltaviin toimintoihin liittyvä työ teh- dään ja miten toiminnot liittyvät toisiinsa. Tämän tarkastelutavan tavoitteena on ke- hittää sekä mitata tuotteen tai palvelun tuottamiseen tehtävää kokonaisprosessia.

Jos esimerkiksi resurssiajurina käytetään työntekijöiden ajankäyttöä, sitä voidaan käyttää samalla myös suorituskyvyn mittarina. (Alhola 2016, 37−39.)

Kuvio 5. CAM-I-risti (Alhola 2016, 37)

(19)

3.1.3 Toimintolaskennan käyttöönotto

Toimintolaskennan käyttöönotto on yritykselle usein monivaiheinen kehittämispro- sessi (ks. kuvio 6). Toimintolaskennan käyttöönottoprojektin tulisi alkaa suunnittelusta ja tavoitteenasettelusta. Suunnitteluvaiheessa tulee määritellä, ketkä projektiin osallistuvat ja mikä on projektin aikataulu. Toimintolaskennan perustaksi tulee tehdä toimintoanalyysi. Kun toimintoanalyysi ja toimintolaskenta on saatu onnistuneesti tehtyä, niistä saatavia tietoja aletaan käyttää osana talousraportointia ja laskentamalli yhdistetään osaksi yrityksen muuta laskentaa. (Alhola 2016, 103−104.)

Kuvio 6. Toimintolaskennan käyttöönoton vaiheet (Alhola 2016, 104 muokattu)

(20)

Toimintolaskennan avulla yritys saa merkittävän avun toimintojen ja prosessien parantamiseen, sillä toiminnan tehostaminen vaatii toimintoketjujen eli prosessien to- dellista tuntemista (Alhola 2016, 101). Lisäksi yritys saa toiminnastaan tarkempia kus- tannustietoja päätöksenteon tueksi. Kun yrityksen kustannukset tunnetaan, on johdon helpompi vaikuttaa päätöksillään myös yrityksen kannattavuuteen. (Onat, Anis- tal & Anistal 2014, 153.) Johtaminen toimintolaskennasta saadun tiedon avulla kes- kittyy ensisijaisiin toimintoihin, suorituksiin ja kustannuksiin, minkä avulla tehtävien päätösten tulisi johtaa myös parempaan asiakastyytyväisyyteen ja näin suurempaan voittoon (Miller-Nobles, Mattison & Matsumura 2019, 204).

3.2 Asiakaskannattavuus

3.2.1 Asiakasjohtaminen

Asiakasjohtamisessa on kyse siitä, että asiakkaisiin liittyvä tieto saadaan yhdistettyä yrityksen johtamiseen parhaalla mahdollisella tavalla. Asiakasjohtamisen avulla yritys saa mahdollisuuksia kehittää toimintaansa ja varautua tulevaan. (Hellman, Peuhkuri- nen & Raulas 2005, 100−101.)

Kun asiakasjohtamisessa tarkastellaan yrityksen sisäistä ja ulkoista tehokkuutta, tulee kiinnittää huomiota kustannustehokkuuteen, sekä toiminnan tehokkuuteen. Asiak- kaiden johtamiseen liittyvät työkalut auttavat yritystä oppimaan toimenpiteiden tehokkuudesta, ja tämä tieto mahdollistaa yrityksen tehokkaamman ja tuloksellisem- man toiminnan. Samalla on mahdollista vaikuttaa toiminnan laatuun ja nopeuteen.

(Hellman ym. 2005, 105−108.) Asiakasjohtamisen työkalut ovat hyvä tuki johdon stra- tegisessa päätöksenteossa. Työkalut helpottavat operatiivista käytännön työtä, sillä asiakkaista on mahdollista saada mitattavassa muodossa olevaa tietoa toimenpiteiden perustaksi. (Hellman ym. 2005, 174-175.) Kun halutaan selvittää asiakkaan kannattavuus, tarvitaan asiakkaisiin liittyville tehtäville euroarvot. Tällaisia tehtäviä ovat esimerkiksi myynti, asiakaskäynnit, asiakaspalvelu sekä edustustehtävät. (Hellman &

Värilä 2009, 106.)

Asiakkaiden uskollisuutta kannattaa ylläpitää, sillä lisämyynti jo olevalle asiakkaalle on usein halvempaa kuin uuden asiakkaan hankkiminen. Tämä johtuu siitä, että

(21)

myyntiin tarvittavia toimenpiteitä on vähemmän, ja asiakkaan kanssa on opittu asioi- maan tehokkaasti. Tällöin myynnin ja markkinoinnin kustannusten laskiessa yrityksen kannattavuus paranee asiakaskohtaisen katteen kautta. Tämän takia asiakkuuksien elinkaaren hallinta on tärkeässä roolissa yrityksen tuloksen syntymisessä. (Hellman ym. 2005, 29.) Asiakkuuden elinkaaressa voidaan nähdä eri vaiheita, joissa yrityksen tavoitteet ja toiminta asiakkaan suhteen vaihtelevat. Yrityksissä määritellään usein toimintamalleja asiakashallinnan toteutukseen. Nämä lisäävät toiminnan tehokkuutta ja ennustettavuutta. (Hellman ym. 2005, 41.)

Asiakaskannattavuuden parantaminen on yksi yritysten tyypillisimmistä asiakasta- voitteista. Sitä varten on mahdollista tehdä laskelma, jonka avulla voi selvittää kannattavuuden kokonaisarvon niin kaikkien asiakkaiden, kuin yhdenkin asiakkaan osalta. Asiakaskannattavuus voidaan laskea menneiden kuukausien tai tulevaisuuden näkökulmasta. (Hellman ym. 2005, 149−150.) Tätä laskelmaa kutsutaan asiakaskan- nattavuuslaskelmaksi (ks. kuvio 7). Jotta yrityksessä voidaan ymmärtää ja parantaa asiakaskannattavuutta, on tiedettävä, mistä kannattavuus tai kannattamattomuus syntyy. (Hellman ym. 2005, 186.)

Kuvio 7. Asiakaskannattavuuslaskelma (Hellman & Värilä 2009, 126, muokattu)

(22)

3.2.2 Asiakaskohtainen kannattavuus

Kirjanpitojärjestelmistä selviää, kuinka kannattavaa yrityksen toiminta on ollut tar- kasteltavana ajanjaksona. Kun halutaan määrittää tarkemmin esimerkiksi palveluiden kustannukset jokaisen asiakkaan kohdalla, voidaan käyttää apuna toimintolaskentaa.

(Smith & Dikolli 1995, 3.) Tällöin laskentakohteena ovat yrityksen asiakkaat. Vähentä- mällä asiakkaiden ostoista asiakkaiden aiheuttamat kustannukset ja muut kulut, laskentamallin avulla nähdään, kuinka kannattavia asiakkaat yritykselle ovat, ja onko joukossa mahdollisesti kannattamattomia asiakkaita. (Alhola 2016, 102.) Katetuotto ilmaisee sen summan, joka jää, kun myyntituotoista vähennetään tuotteen tai palvelun tuottamiseen käytettävät kustannukset. Tämän summan tulisi kattaa yrityksen muut kustannukset, jonka jälkeen jää yritykselle jäävä voitto. (Järvenpää ym. 2015, 101.)

Asiakaskannattavuutta tarkastellessa otetaan huomioon asiakkaan palvelemiseen ku- luvien voimavarojen määrä, sillä se on usein suuri kustannuserä. Tästä saatavan tiedon avulla arvioidaan myös sitä, voiko palvelua saada tehokkaammaksi, tai onko tiet- tyjä asiakassuhdetta järkevä ylläpitää. Asiakkuuksia on syytä luokitella ylläpidettäviin, kehitettäviin ja ongelmallisiin asiakkuuksiin, mikä helpottaa kannattavaa asiakkuuksien johtamista. Kehitettäviin ja ongelmallisiin asiakkuuksiin on kehitettävä sopivia toimenpiteitä kannattavuuden parantamiseksi. (Pellinen 2019, 140−142.) Asiakaskan- nattavuuslaskelmasta saatava tieto kannattamattomista asiakkaista on arvokasta tietoa yritykselle, ja se vaatii johdon keskittymistä niihin toimenpiteisiin, joilla kannattavuutta saadaan parannettua vähentämättä asiakastyytyväisyyttä. (Smith & Dikolli 1995, 6.)

Yrityksen on määriteltävä asiakaskannattavuuden tavoitteet, seurannan menettelyta- vat ja aikavälit sekä se, miten asiakkaiden kannattamattomuuteen puututaan. Asia- kaskannattavuutta on hyvä seurata tulostasolle saakka. Tämä tarkoittaa sitä, että kaikki yrityksen kulut kohdistetaan asiakkuuksille. Tämä vaatii kohdistamisperusteen myös kiinteille kuluille. Kohdistamisperusteena voidaan käyttää muun muassa työn- tekijöiden käyttämää työaikaa. Jos asiakaskannattavuutta ei selvitetä tulosriville asti, asiakkaiden merkitys yritysliiketoiminnan kannalta voi jäädä virheelliseksi. (Vilkku- maa 2017, 194−196.)

(23)

3.3 Työn tehokkuus

Yksi yritysten kriittisimmistä kysymyksistä liittyy ihmisten työpanokseen. Erityisesti palvelualoilla henkilöstökustannukset ovat suurin yksittäinen kustannuserä. Tällöin tarkasteltavaksi asiaksi nousee se, mitä tuotoksia henkilöstön työpanoksilla saadaan aikaan liiketoiminnalle. Keskeistä on tarkastella sitä, tekeekö jokainen henkilö liiketoiminnan kannalta järkeviä asioita ja muodostaako ihmisten työpanokset yhteensä hyvän kokonaissuoritteen. Yrityksen kokonaissuoritteeseen vaikuttaa se, miten hyvin henkilöstön työpanokset tukevat toisiaan, ja kuinka ne edistävät liiketoiminnalle ase- tettujen tavoitteiden saavuttamista. Tämä vaatii työprosessien suunnittelua, vastui- den ja roolien jakamista, sekä tehokasta seurantaa ja ohjausta. Kun nämä asiat hoi- detaan hyvin, henkilöstön työaika käytetään tehokkaasti ja yrityksen tuottavuus on korkea. (Mäenpää 2015, 94.)

Tuottavuudella mitataan sitä, miten tehokkaasti yrityksen resursseja käytetään suoritteiden aikaansaamiseksi. Tuottavuuden tarkastelua voidaan tehdä erilaisille resurs- seille, kuten yrityksen pääomalle tai työpanokselle. Tuottavuuden mittaamisessa tarkastellaan tuotosten ja panosten suhteita. Työ on yksi keskeinen mitattava panos, ja sitä mitataan usein työtunteina, henkilötyövuosina tai maksettuina palkkoina. Mitat- tava tuotos taas voi olla esimerkiksi kappalemäärä tai rahamäärä, mutta tärkeää on, että tuotosta mitataan toiminnan kannalta oleellisella yksiköllä. Tuottavuus kasvaa, kun tuotokset kasvavat suhteessa enemmän kuin panokset. (Mäenpää 2015, 76−79.)

Pellisen (2017, 105) mukaan Grönroos ja Ojansalo (2004) ovat määritelleet kolme osa-aluetta palveluiden tuottavuudelle (ks. kuvio 8). Ensimmäinen on sisäinen tehokkuus, jota mitataan palvelun tuottajan ja asiakkaan kustannuksien ja niiden osateki- jöiden avulla. Toinen on ulkoinen tehokkuus, jossa mittaamiseen käytetään tuottoja, tuotantomääriä sekä hinnanmuodostukseen vaikuttavia laatutekijöitä. Kolmas osa- alue on kapasiteetin käytön tehokkuus, jota mitataan käyttöasteen avulla. (Pellinen 2017, 105.) Yrityksen henkilöstön kapasiteetti tarkoittaa sen kykyä saada aikaiseksi suoritetta. Käyttöasteella voidaan mitata, kuinka paljon kapasiteetista kohdistuu määriteltyjen suoritteiden tekemiseen. Käyttöaste vaikuttaa niin kustannuksiin kuin tuottoihin, ja se on keskeinen osa kustannustehokkuutta eli sitä, kuinka paljon kus- tannuksilla saadaan tuottoja aikaiseksi. (Mäenpää 2015, 112−114.)

(24)

Kuvio 8. Palveluiden tuottavuuden osa-alueet (tiedot Pellinen 2017, 105)

Tuottavuutta voidaan parantaa toiminnan kehittämisen kautta. Tuottavuus paranee, kun toimintaa kehitetään entistä hallitumpaan ja sujuvampaan suuntaan. Toiminnan parantaminen vaikuttaa kaikkiin tuloksiin, kuten kannattavuuteen, asiakastuloksiin, henkilöstötuloksiin ja laatuun. Tuottavuuden ja tehokkuuden lähtökohtana on järke- vyys, kyvykkyys sekä hyvät menetelmät. Parhaimmillaan tuottavuuden parantaminen tuo henkilöstölle kevyempää ja motivoivampaa työtä. Tuottavuuden parantamisessa keskitytään toimintatapojen, prosessien ja työmenetelmien sujuvuuteen sekä henki- löstön osaamiseen ja toimintakykyyn. Jotta asiakkaille saadaan tuotettua mahdollisimman suurta hyötyä, toiminnassa tulee keskittyä niihin asioihin, jotka tuottavat asiakkaille lisäarvoa. Tuottavuuden parantamisessa on ymmärrettävä, mikä on liiketoiminnan kannalta oleellista, ja panostaa siihen. (Mäenpää 2015, 86−87.)

Suoritusmittareita voidaan käyttää hyvänä apuna strategioiden toimeenpanossa ja ohjauksessa. Strategioita voidaan täsmentää ja uusia strategioita kehittää mittaustu- loksista saatujen tietojen avulla. Ennen mittaamista on tärkeää asettaa selkeät tavoitteet ja täsmentää, mitä halutaan mitata. Suorituksen mittaaminen tarkoittaa toteu- tuneen suorituksen mittaamista, kun taas suorituskyvyn mittaamista käytetään par- haan mahdollisen suorituksen ja sen tavoittelemisen seurantaan. Suorituskyvyn mit- tauksessa selvitetään tunnuslukujen kautta jonkin liiketoiminnallisesti tärkeän tekijän tila. Näiden tekijöiden tunnistaminen ja mittaaminen antavat johdolle tärkeää tietoa organisaation kehittämiseen. (Järvenpää ym. 2015, 330−331.) Järvenpään (2015) mukaan Lönnqvist (2002) määritteli yleisimmiksi suorituskyvyn mittaamisen käyttötar- koituksiksi esimerkiksi henkilöstön toiminnan ohjaamisen ja motivoinnin, toiminnan nykytason arvioinnin sekä tulevien tilanteiden ennustamisen.

Suorituskyvyn johtamisella tuetaan yksilöitä, ryhmää sekä koko organisaatiota saa- vuttamaan paras mahdollinen tulos. Suorituskyvyn johtaminen lähtee tavoitteiden

(25)

määrittelystä sekä sellaisten tekijöiden tunnistamisesta, joiden avulla hyvän suorituksen ajatellaan syntyvän. Suorituskyvyn johtamisen lähtökohtana on ajatus siitä, että suorituskyky kasvaa kehittämällä tasapainoisesti niitä tekijöitä, joiden yhteisvaikutuk- sesta tulos syntyy. (Viitala & Jylhä 2019, luku 3.)

4 Tutkimustulokset

4.1 Yrityksen toiminnot ja työn tehokkuuden seuranta

Toimeksiantajayrityksen toimintojen kartoittamiseksi ja nykytilanteen selventä- miseksi tehtiin teemahaastattelut yrityksen johdolle. Haastateltaville esitettiin samat teemat, ja haastatteluista saatavasta aineistosta koottiin tutkimuksen kannalta tär- keimmät esille nousseet asiat teemahaastattelutaulukkoon (ks. taulukko 1). Teema- haastattelutaulukossa havainnollistetaan haastatteluiden kautta ilmi tulleet tutkimusongelman kannalta tärkeimmät asiat kustakin teemasta. Ensimmäisen teeman avulla vastataan kysymykseen siitä, mitkä ovat yrityksen toiminnot ja millaisia tehtä- viä niihin liittyy. Toisen teeman kautta käydään läpi yrityksen resurssit. Kolmas teema käsittelee yrityksen sisäistä laskentaa, ja sen kautta saadaan kartoitettua yrityksen sisäisen laskennan tämänhetkinen tilanne. Neljäs teema on työn tehokkuus. Sen kautta haastateltavat kertovat siitä, miten tehokkuutta seurataan yrityksessä tällä hetkellä. Ensimmäinen haastateltava on yrityksen operatiivinen johtaja ja toinen haastateltava yrityksen toimitusjohtaja.

(26)

Taulukko 1. Teemahaastattelun tuloksia

Haastatteluiden perusteella voidaan todeta, että yrityksen tarjoaman palvelun tuottamiseen tarvitaan kuusi toisiinsa linkittyvää toimintoa. Toiminnot ovat asiakashankinta, aloitusprosessi, käytännön järjestelyt, prospektointi, kampanjaviestien hallinnointi sekä asiakkuuksien hoito. Asiakashankinta-toiminto ei tuota yrityksen asiakkaille lisäarvoa, sillä se on toimeksiantajayrityksen omaan myyntiin keskittyvä toiminto. Muissa määritellyissä toiminnoissa työtä tehdään toimeksiantajan asiakkaille.

Operatiivinen johtaja määritti haastattelussa jatkon kartoittamisen omaksi toimin- nokseen. Toimitusjohtajalle tehdyn haastattelun perusteella voidaan kuitenkin todeta, ettei jatkon kartoittamista ole tarpeellista määritellä omaksi toiminnoksi, sillä siihen kuuluvat tehtävät ja resurssit kuuluvat asiakashankintaan. Jatkon kartoittaminen sisältää jatkosopimusten myynnin yrityksen asiakkaille. Näin ollen jatkon kartoittaminen sisällytetään toimintojen määrittelyssä osaksi asiakashankintaa.

Vaikka toimeksiantajayrityksen toiminnot voidaan laittaa tiettyyn järjestykseen, toiminnot tarvitsevat toisiaan myös eri vaiheissa. Esimerkiksi asiakashankinta-toiminto

(27)

tarvitsee prospektointia ja kampanjaviestien hallinnointia, sillä ne auttavat yrityksen omaa myyntiä. Toiminnot muodostavat näin tarpeen toisille toiminnoille.

Toimintojen tehtävät voivat vaihdella asiakkaan mukaan, mutta tietyt tehtäväkoko- naisuudet voidaan nostaa esille kustakin toiminnosta (ks. kuvio 9). Asiakashankinnan tehtäväkokonaisuuksiksi voidaan määritellä myynti sekä jatkosopimusten tekeminen.

Aloitusprosessi koostuu pääsääntöisesti aloituspalaverin suunnittelusta ja siihen liit- tyvän materiaalin kokoamisesta sekä aloituspalaverista asiakkaan kanssa. Käytännön järjestelyt -toiminnon tehtävät liittyvät asiakkuuden alkuvaiheeseen sekä ylläpitoon.

Prospektointi ja kampanjaviestien hallinnointi ovat selkeästi määriteltävissä, sillä niissä tehtävät pysyvät samankaltaisina tilanteesta riippumatta. Prospektoinnissa tunnistetaan ja löydetään potentiaalisia asiakkaita, ja kampanjaviestien hallinnointiin kuuluu viesteihin vastaaminen sähköpostitse. Asiakkuuden hoitoon kuuluu pääsään- töisesti asiakkaiden kanssa vuorovaikutuksessa oleminen, kuten palaverit ja rapor- tointi.

Kuvio 9. Toimeksiantajayrityksen toiminnot ja tehtävät

Yrityksen henkilöstö voidaan jakaa tiimeittäin myyntiin, tuotantoon, tuotannosta vas- taaviin sekä yrityksen johtoon. Tiimien tehtävät voidaan jakaa toiminnoille (ks. taulukko 2). Pääsääntöisesti roolit jakautuvat niin, että myyntitiimi, johon kuuluu myös yrityksen toimitusjohtaja, hoitaa asiakashankinnan, ja osallistuu tarvittaessa aloitus- prosessiin. Tuotanto sekä tuotannon vastuutiimi tukevat asiakashankintaa osana

(28)

omaa työtään. Tuotannon tehtäviä ovat pääsääntöisesti prospektointi ja kampanjaviestien hallinnointi. Tuotannosta vastaavien tehtävät kuuluvat pääsääntöisesti aloi- tusprosessin, käytännön järjestelyiden sekä asiakkuuksien hoidon toimintoihin. Yri- tyksen johto hoitaa monipuolisesti hallinnollisia tehtäviä, ja tukee toimintojen onnis- tumista. Jokaisen tiimin työaikaa käytetään myös yrityksen sisäisiin tehtäviin.

Taulukko 2. Tiimien osallistuminen toimintoihin

Haastatteluiden perusteella voidaan todeta, ettei toimeksiantajayrityksessä ole seurattu kustannuksia edellä mainittujen toimintojen kautta. Kustannuksia on seurattu pääsääntöisesti kokonaisuutena tuloslaskelman avulla, ja yksittäisten tehtävien kuluja on tarkasteltu tarpeen mukaan.

Yrityksen johdolle tehtyjen haastatteluiden perusteella voidaan todeta, että yrityksen tehokkuutta on seurattu kokonaisuudessaan vaihtelevasti (ks. taulukko 3). Yrityksen myynnin tehokkuutta ja tavoitteita on seurattu monipuolisesti myyntitilastojen avulla. Tuotannon sekä sen vastuutiimin tehokkuuden seurantaa varten aloitettiin työajan kirjaaminen järjestelmään, mutta järjestelmästä saatavaa tietoa ei ole seurattu tehokkuuden näkökulmasta säännöllisesti ja tavoitteellisesti. Tämän opinnäyte- työprosessin aikana yrityksessä on alettu suunnitella tehokkuuden aktiivista seurantaa myös tuotannon puolelle. Haastatteluissa nousi esille, että toimeksiantaja kokee

(29)

tärkeänä prosessien tehokkuudesta saatavan tiedon resursoinnin suunnittelua varten.

Taulukko 3. Työn tehokkuus

4.2 Yrityksen myynti- ja tuntiseuranta

Toimeksiantajayrityksen myynnin seurantaa ja tuntiraportointia tarkastellaan haastatteluista saatavan aineiston avulla sekä havainnoimalla toimeksiantajalta saatua dataa. Haastatteluiden perusteella voidaan todeta, että toimeksiantajan myyntitiimi seuraa myynnin kehitystä sekä myyntiin käytettäviä resursseja ja niiden tehokkuutta.

Tämän opinnäytetyön kannalta oleellisia tietoja myynnin seurannasta ovat järjestel- mistä saatavat myynnin raportit, tieto yrityksen myyntiin osallistuvista henkilöistä sekä myynnin aiheuttamista kuluista. Myynnin raporteista saadaan kunkin asiakkaan ostojen summat. Myynnin kuluja ovat henkilöstökulujen lisäksi tuloslaskelmasta saatavat myynnin ja markkinoinnin kulut.

Toimeksiantajayrityksellä on käytössään kattavasti tietoa antava työajanseurantajär- jestelmä. Järjestelmään on kirjattu työaika marraskuusta 2019 lähtien. Tämän kehit- tämistutkimuksen tekemiseen on hyödynnetty järjestelmän tuottamia Excel-raportteja, joista nähdään kunkin työntekijän työajan jakautuminen eri asiakkaille ja tehtä- ville. Työajanseurantajärjestelmään voidaan merkitä asiakkaan nimi, projekti sekä suoritettava tehtävä. Tämän opinnäytetyön kannalta työajanseurannasta oleellisia asioita ovat työntekijän ja asiakkaan nimet, tehtävät mitä on tehty sekä niihin käy- tetty aika.

(30)

Tämän kehittämistutkimuksen alussa tehdyn päätöksen mukaan projektien sijasta työajanseurantaraporteista tarkastellaan suoritettuja tehtäviä, sillä tehtävät antavat tarkemman tiedon tehdystä työstä sekä mahdollistavat näin tehtyjen työtuntien jakamisen toiminnoille. Toimeksiantajan kanssa on määritelty, mille toiminnolle mikäkin työajanseurantaraporteissa oleva tehtävä kuuluu. Tämän tiedon perusteella voidaan selvittää kunkin työntekijän kuhunkin toimintoon käyttämä työaika. Työajanseuran- taraporteista saatava tieto on tärkeää asiakaskannattavuuslaskentamallin rakentami- sessa, sekä työn tehokkuuden seurannassa.

Tarkastelemalla ja analysoimalla työajanseurantajärjestelmästä saatuja raportteja voidaan todeta, että työajanseurantajärjestelmän käytössä on jonkin verran puut- teita. Osa työntekijöiden työajasta on merkitty ilman tehtävää. Tämä estää työajan tarkan kohdistamisen määritellyille toiminnoille. Työajanseurantajärjestelmän raporteista voidaan huomata myös järjestelmän asetuksista aiheutuvia virheitä, jotka toimeksiantaja voi korjata dataan jälkikäteen järjestelmän kautta. Järjestelmä antaa työntekijöille mahdollisuuden valita suuresta määrästä eri tehtäviä, sekä mahdollisuuden valita useamman tehtävän samanaikaisesti. Kun työntekijä on valinnut useamman tehtävän samanaikaisesti, on tehtävien jakaminen toiminnoille haastavaa, sillä näissä tapauksissa ei voida tietää, kuinka suuri osa ajasta on käytetty millekin tehtävälle.

Siltä osin, kun tehtävät on merkitty työtunneille, voidaan huomata eroavaisuuksia eri asiakkaille käytettyjen työtuntien määrässä. Erityisesti prospektointiin käytetty työ- aika vaihtelee asiakkaiden kesken suuresti. Voidaan myös huomata, että toimeksian- tajayrityksessä käytetään asiakasprojektien lisäksi paljon työtunteja omiin sisäisiin projekteihin, jolloin niitä on hyvä tarkastella omana ryhmänään. Työajanseurannan raporttien ansiosta voidaan selvittää se, kuinka paljon yrityksessä tehdyistä työtun- neista käytetään suoraan asiakkaille tehtävään työhön ja kuinka paljon yrityksen si- säiseen työhön. Lisäksi sisäisille projekteille on määritelty omat tehtävät, joka mahdollistavat niiden tarkemman tarkastelun.

(31)

4.3 Asiakaskannattavuuslaskentamallin vaatimukset

Haastatteluiden perusteella voidaan todeta, ettei toimeksiantaja ole seurannut aktiivisesti asiakaskohtaista kannattavuutta. Toimeksiantajayritykselle tehty toimintoanalyysi toimii hyvänä perustana laskentamallin rakentamiselle, sillä sen avulla laskentamallista nähdään yrityksen kustannusten jakautuminen eri pääprosessin vaiheisiin.

Laskentamallia varten tulee määrittää ajurit, joiden avulla kustannuksia kohdistetaan ensin toiminnoille ja niiden kautta laskentakohteille, eli tässä tapauksessa yrityksen asiakkaille. Tätä varten täytyy tunnistaa, mistä kulut muodostuvat, ja mihin toimintoon ne liittyvät. Toimeksiantajan työajanseurantajärjestelmän raporttien avulla hen- kilöstökustannukset voidaan kohdistaa toimintojen kautta asiakkaille ajankäytön perusteella. Jotta työajanseurantajärjestelmän raporteista saadaan luotettavaa tietoa, tulee työajanseurantaa täyttää tarkasti jokaisen työntekijän kohdalla.

Asiakaskannattavuuslaskentamallia varten tarvitaan tieto yrityksen myynnistä sekä kustannuksista. Laskentamallia varten tarvittavat myynnin raportit saadaan toimeksiantajayrityksen käytössä olevasta järjestelmästä. Yrityksen kustannukset saadaan sa- man järjestelmän kautta kuukausikohtaisista tuloslaskelmista. Jotta tuloslaskelmista saatavat kustannukset voidaan kohdistaa toiminnoille, tulee määrittää, mistä kustannukset koostuvat. Iso osa toimeksiantajayrityksen kuluista muodostuu henkilöstöku- luista, joten laskentamallia varten järjestelmästä tarvitaan myös palkkaerittelyt.

Asiakaskannattavuuslaskentamallin rakentaminen vaatii suunnittelua siitä, millaista tietoa laskentamallin halutaan tuottavan. Toimeksiantajan tavoite on saada laskentamallista johdon päätöksentekoa tukeva työkalu. Tärkeiksi asioiksi on määritelty nä- kymä jokaisen asiakkaan kannattavuudesta sekä tieto siitä, kuinka paljon asiakkaat kuluttavat toimintoja. Tämän avulla on mahdollista nähdä, mitkä asiakkuudet voidaan luokitella ylläpidettäviin, kehitettäviin sekä mahdollisesti myös ongelmallisiin asiakkuuksiin. Yritys tarjoaa pääasiassa samaa palvelua jokaiselle asiakkaalle, joten vertaaminen esimerkiksi työajan jakautumista eri asiakkaiden välillä antaa tärkeää tietoa siitä, mitkä asiakkuudet voidaan hoitaa tehokkaasti, ja mitkä vievät enemmän aikaa ja aiheuttavat samalla myös enemmän kustannuksia.

(32)

5 Johtopäätökset

5.1 Toimintojen mahdollistamat seurantatavat

Toimeksiantajayrityksen pääprosessin jakaminen toimintoihin antaa tietoa yrityksen resurssien käytöstä sekä kustannusten aiheuttajista. Yrityksen toiminnot ovat haastatteluiden avulla selkeästi määriteltävissä. Haastatteluissa esille tullut eroavaisuus jatkon kartoittamisesta johtuu siitä, että haastateltavilla on yrityksessä erilaiset roolit. Yrityksen toimitusjohtaja kuuluu myyntitiimiin, ja näin ollen hän pystyy määrittä- mään tarkasti sen, miten myynti on tätä kehittämistutkimusta varten oleellista jakaa.

Toimintojen jakaminen tässä opinnäytetyössä tehdyn toimintoanalyysin mukaisesti sopii toimeksiantajayrityksen ajankäytön ja kulujen seurantaan, sillä sen avulla toimeksiantaja voi seurata nykyistä tarkemmalla tasolla pääprosessin vaiheita, ja syitä ajankäytön ja kulujen muutoksille on näin helpompi löytää. Lisäksi ajankäytön seuraaminen toiminnoittain antaa toimeksiantajalle tärkeää tietoa siitä, miten työaika jakautuu palvelun tuottamisen ja sisäisten projektien välillä.

Toimeksiantajayrityksen työajanseurantajärjestelmästä saatavat raportit mahdollistavat käytetyn työajan jakamisen eri toiminnoille ja sitä kautta asiakkaille. Tämä vaatii kuitenkin sen, että jokaiselle työajanseurantajärjestelmään merkitylle projektille on merkitty myös suoritettu tehtävä. Jotta työajan tarkka seuraaminen onnistuu, toimeksiantajan tulisi määrittää tehtävät järjestelmään niin, että ne voidaan selkeästi jakaa toiminnoille. Määrittelyssä tulee ottaa huomioon se, kuinka paljon erilaisia teh- täviä on merkityksellistä seurata. Hyvä vaihtoehto olisi, että yksittäisten tehtävien sijaan seurattaisiin tehtäväkokonaisuuksia. Tämä helpottaisi työajanseurannan täyttöä työntekijöiden näkökulmasta, sillä työntekoa ei tarvitsisi keskeyttää uuden tehtävän merkitsemiseen yhtä usein kuin nykyisin. Parhaillaan työajanseurantajärjestelmä antaa tiedon siitä, kuinka paljon työntekijöiden työaikaa on käytetty kullekin asiakkaalle ja toiminnolle.

Toimeksiantajayritys tuottaa pääsääntöisesti samanlaista palvelua jokaiselle asiak- kaalleen. Tehokkuuden parantamiseksi johdon tulee ensin määrittää, mitä tehokkuu-

(33)

den näkökulmasta halutaan seurata. Toimeksiantajayrityksellä on mahdollista seurata työn tehokkuutta hyvän työajanseurantajärjestelmän avulla. Toimeksiantajayri- tykselle oleellista tietoa palvelun tuottamisen sekä resursoinnin näkökulmasta on se, kuinka paljon työaikaa käytetään asiakkaisiin kohdistuvaan työhön ja kuinka paljon sisäisiin projekteihin. Tämän tiedon avulla yrityksen johto voi pohtia, voidaanko asia- kasmäärien kasvaessa resursseja siirtää sisäisistä tehtävistä asiakkaille kohdennet- tuun työhön, vai onko tarpeellista hankkia lisää henkilöstöä. Nämä päätökset vaikut- tavat yrityksen kannattavuuteen, sillä sisäisten prosessien aiheuttamat kustannukset tulevat kokonaisuudessaan katettavaksi yrityksen asiakkaiden ostoista.

Tehokkuuden seurantaan on hyvä kehittää mittareita, jotta seurantaa voidaan tehdä tehokkaasti. Toimintojen sisällä voidaan seurata tuotosten aikaansaamista ja työn tehokkuutta erilaisilla menetelmillä. Tätä varten tulee kuitenkin kerätä lisää dataa. Esi- merkiksi prospektoinnin näkökulmasta voidaan mitata sitä, kuinka monta potentiaa- lista asiakasta voidaan löytää tietyssä ajassa tietylle asiakkaalle tai esimerkiksi tietyltä toimialalta. Pääasia tehokkuuden seuraamisessa on se, että seurannalle määritellään tavoitteet, ja seurantaa tehdään oikeilla ja luotettavilla mittareilla.

5.2 Toimeksiantajalle rakennettu asiakaskannattavuuslaskentamalli

Tässä kehittämistutkimuksessa tehtiin toimeksiantajan tarpeisiin vastaava asiakaskannattavuuslaskentamalli. Toimeksiantaja hyötyy tämän mallin mukaisesta asiakas- kannattavuuslaskennasta, koska sen avulla voidaan selvittää, kuinka kannattavia yrityksen asiakkuudet ovat, ja kuinka paljon aikaa ja kustannuksia yrityksen toiminnot kuluttavat. Jotta asiakaskannattavuuslaskelmasta saadaan kaikki hyöty irti, tulisi toimeksiantajan määritellä asiakaskannattavuuden tavoitteet sekä käytännöt laskentamallin seurantaan. Lisäksi on tärkeä määritellä, miten mahdollisiin kannattamatto- miin asiakkuuksiin puututaan. Toimeksiantaja pitää tärkeinä asioina laskentamallissa mahdollisuutta seurata jokaisen asiakkaan kannattavuutta kuukausitasolla sekä tietoa käytetyistä työtunneista resursoinnin suunnittelun tueksi. Toimeksiantaja voi ottaa laskentamallin käyttöön, kun työajanseurantajärjestelmästä saadaan kaikki laskentamalliin tarvittavat tiedot. Tarvittavat tiedot ovat työntekijän ja asiakkaan nimet, tehtävät mitä on tehty sekä niihin käytetty aika.

(34)

Asiakaskannattavuuslaskentamalli on tehty Excel-tiedostoon. Laskentamallin on tär- keä olla helppokäyttöinen, jottei sen täyttöön kulu liikaa aikaa ja resursseja. Tämän mahdollistamiseksi laskentamalli on suunniteltu niin, että toimeksiantaja voi lisätä tarvittavat datat Excel-tiedostoon siinä muodossa, kun ne järjestelmistä saadaan. Ex- cel-tiedostossa on oma välilehtensä asiakaskannattavuuslaskelmalle. Laskelman avulla saadaan selvitettyä kunkin asiakkuuden kannattavuus menneiltä kuukausilta.

Asiakaskannattavuuslaskelma koostuu asiakkaiden ostoista, suorista kohdistuksista, toimintojen kustannuksista sekä yleiskuluista (ks. taulukko 4).

Taulukko 4. Asiakaskannattavuuslaskelma

Tieto kunkin asiakkaan ostoista saadaan toimeksiantajan myyntiraporteista. Asiak- kaan ostoista vähennetään ensin suorat kohdistukset. Suorat kohdistukset tarkoittavat niitä kuluja, joiden voidaan katsoa aiheutuvan tietystä asiakkaasta, jolloin ne kohdistetaan kokonaisuudessaan kyseiselle asiakkaalle. Esimerkki suorista kohdistuksista on matkakulut. Matkakulut saadaan kuukausitasolla yrityksen tuloslaskelmasta, mutta tarkempi tieto siitä, mistä asiakkaista matkakulut ovat aiheutuneet tulisi löytyä toimeksiantajan järjestelmistä. Tällä hetkellä toimeksiantajan matkakulut ovat hyvin pienet suhteessa muihin kuluihin, joten niitä ei ole seurattu erikseen kuukausitasoa tarkemmin. Tarkan kannattavuuden selvittämiseksi olisi tärkeää, että mahdollisimman iso osa kuluista voidaan kohdistaa suoraan asiakkaille, koska tällöin kulut eivät

(35)

jää kaikille jaettaviksi yleiskuluiksi. Kun laskelmassa asiakkaiden ostoista vähennetään suorat kohdistukset, saadaan ensimmäinen asiakaskate.

Ensimmäisestä asiakaskatteesta vähennetään kunkin asiakkaan osuus toimintojen kustannuksista. Jotta toimintojen kustannukset saadaan selvitettyä, tulee ensin sel- vittää kuhunkin toimintoon käytetty työaika. Tätä varten on määritelty, mitkä työ- ajanseurantaraporteissa olevat tehtävät kuuluvat millekin toiminnolle. Toimintojen lisäksi osa tehtävistä kuuluu yrityksen sisäisiin projekteihin. Tämän määrittelyn pohjalta voidaan lisätä toimeksiantajalta saatuihin työajanseurantaraportteihin oma sa- rake toiminnoille. Tämän avulla raportista saadaan tehtyä pivot-taulukko, josta näh- dään kuhunkin toimintoon käytetty työaika.

Pivot-taulukosta saatava tieto työtuntien jakautumisesta toiminnoille lisätään sitä varten tehtyyn taulukkoon (ks. taulukko 5). Tuotannon tiimiä on aiheellista tarkastella kokonaisuutena, sillä kaikki tuotannon työntekijät tekevät pääasiassa samoja työtehtäviä ja hoitavat kaikkia asiakkuuksia sen sijaan, että työntekijöille olisi määri- telty omat hoidettavat asiakkuudet. Tieto siitä, kuka tuotannon työntekijä on tehnyt minkäkin toiminnon tehtäviä, ei tuo lisäarvoa tähän laskelmaan. Lisäksi toimintojen kustannuksia laskettaessa palkkaerot aiheuttaisivat vääristyneen kuvan siitä, miten kustannukset jakautuvat niin toimintojen kuin asiakkaiden kesken. Tuotannon vastuutiimin työntekijöiden työtehtävät eroavat toisistaan, joten heidän tekemiään työ- tunteja on aiheellista tarkastella erikseen kunkin toiminnon ja asiakkaan kohdalla.

Myyntitiimi ei merkitse tekemiään työtunteja työajanseurantajärjestelmään, joten myyntitiimin työtunnit kohdistetaan kokonaisuudessaan asiakashankinta-toiminnolle, vaikka myyntitiimin jäsenet osallistuvat myös aloitusprosessi-toimintoon kuulu- viin aloituspalavereihin.

(36)

Taulukko 5. Toimintoihin käytetyt työtunnit

Taulukko, josta nähdään työtuntien jakautuminen toiminnoille ja sisäisille projekteille, auttaa toimeksiantajaa resursoinnin suunnittelussa. Yrityksen johdon on tärkeä tietää, mihin työaika käytetään, ja miten tehty työ jakautuu asiakasprojektien ja si- säisten projektien välillä. Tehokkuuden parantamiseksi olisi hyvä määrittää, kuinka paljon käytettävissä olevista työtunneista tulee tehdä asiakasprojekteille ja kuinka paljon työtunteja voidaan käyttää sisäisiin projekteihin.

Tietoa tehdyistä työtunneista voidaan käyttää tehokkuuden seurantaan esimerkiksi vertaamalla asiakasprojekteihin käytettyjen työtuntien yhteismäärää tuloslaskelmasta saatavaan liikevaihtoon, jolloin saadaan tieto siitä, millä panoksella on saatu minkäkin verran tuottoja aikaan. Tätä on syytä verrata eri kuukausien välillä, ja selvit- tää mahdolliset tehokkuuden erot eri ajankohtina. Liikevaihdon vertaamisen lisäksi johdolle tärkeää tietoa antaa asiakasmäärän vertaaminen käytettyihin resursseihin.

Tämä antaa tiedon siitä, kuinka monelle asiakkaalle milläkin henkilöstömäärällä ja tehdyillä tuntimäärillä pystytään tarjoamaan yrityksen tuottamaa palvelua, ja tämä on tärkeää tietoa asiakasmäärien kasvaessa myös resursoinnin näkökulmasta.

Toimintojen kustannusten määrittämiseen tarvitaan yrityksen palkkaraportit sekä tu- loslaskelmat. Toimitusjohtajan määrittelyn mukaan puolet hänen palkastaan kuuluu myyntitiimin kuluiksi, ja puolet johdon kuluiksi. Toimintojen kaikki kustannukset las- ketaan taulukkoon (ks. taulukko 6), joka löytyy asiakaskannattavuuslaskentamallista.

(37)

Työntekijöiden palkkakulut saadaan jaettua toiminnoille jakamalla kunkin työntekijän palkka tehdyillä työtunneilla ja kertomalla se työntekijöiden kuhunkin toimintoon käytetyillä työtunneilla. Myös muut henkilöstökulut kohdennetaan toiminnoille käy- tettyjen tuntien suhteessa. Henkilöstökulut jaetaan yrityksen sisäisiin kuluihin sen mukaan, mikä osuus työajasta on käytetty sisäisiin projekteihin. Koska myyntitiimi ei merkitse käyttämiään työtunteja työajanseurantajärjestelmään, myyntitiimin palkkakulut kohdistetaan kokonaisuudessaan asiakashankinta-toiminnolle.

Taulukko 6. Toimintojen kustannukset

Toimintojen kustannusten määrittämistä varten käytiin läpi yhdessä yrityksen johdon kanssa yrityksen tuloslaskelma. Tarkka tieto siitä, mistä kustannukset koostuvat, on välttämätöntä, jotta kulut saadaan kohdistettua toiminnoille. Tuloslaskelmasta saata- vien kulujen kohdistamiseen valitaan ajurit, joiden avulla ne kohdistetaan ensin toi-

(38)

minnoille ja sieltä laskentakohteille eli tässä tapauksessa asiakkaille. Tämän havain- nollistamiseksi tehtiin kuvio (ks. kuvio 10) mukaillen Järvenpään ym. (2015, 147) ku- viota kustannusten kohdentamisesta. Kustannusten kohdistamisen voi tehdä eri aju- reilla, ja tässä työssä ehdotetaan yhtä mahdollista tapaa tämän toteuttamiseen. Tu- loslaskelmasta toiminnoille kohdistettavia kuluja ovat myyntikulut, markkinointikulut, tilavuokrat, atk-laite ja atk-ohjelmakulut sekä kone- ja kalustokulut. Myynti- ja markkinointikulut edistävät yrityksen myyntiä, joten ne kohdistetaan kokonaisuudessaan asiakashankinta-toiminnon kuluiksi. Tilavuokrat, atk-laite ja atk-ohjelmakulut sekä kone- ja kalustokulut jaetaan tässä laskentamallisuunnitelmassa toimintojen kesken henkilöstön määrän mukaan. Jokaisen työntekijän katsotaan kuluttavan näitä resursseja yhtä paljon, joten kulut jaetaan toiminnoille niiden käyttämän henkilöstö- määrän mukaan. Resurssiajureina toimii siis tässä tapauksessa käytetty työaika sekä henkilöstön määrä.

Kuvio 10. Toimeksiantajan kustannusten kohdentaminen

Kun toiminnoille on saatu kustannukset, ne jaetaan kullekin asiakkaalle. Työajanseu- rantaraporttiin lisätyn toimintosarakkeen avulla saadaan muodostettua Pivot-taulukko, josta voidaan nähdä, kuinka monta tuntia kukin asiakas on kuluttanut mitäkin

(39)

toimintoa. Tämän tiedon avulla toimintojen kustannukset voidaan jakaa kullekin asiakkaalle. Toimintoajurina käytetään siis käytettyä työaikaa, sillä se antaa tarkan ja luotettavan tiedon siitä, paljonko asiakas on mitäkin toimintoa kuluttanut. Koska toimeksiantajan asiakkaat eivät kuluta asiakashankinta-toimintoa eikä yrityksen sisäisiä projekteja, näiden kulut jaetaan asiakkaille siinä suhteessa, kuin heille on käytetty työtunteja kuukaudessa.

Asiakaskannattavuuslaskelmaan tulee näkyviin kunkin asiakkaan osuus toimintojen kustannuksista. Kun ensimmäisestä asiakaskatteesta vähennetään asiakkaiden osuus toimintojen kustannuksista, saadaan toinen asiakaskate. Toisesta asiakatteesta vä- hennetään vielä kunkin asiakkaan osuus yleiskuluista. Yleiskuluihin kuuluu yrityksen johdon kohdistamattomat palkat sekä tuloslaskelmasta ne kulut, joita ei voida kohdistaa toiminnoille. Näitä kuluja ovat tutkimus- ja kehityskulut, hallintokulut, edus- tuskulut sekä muut liikekulut. Nämä kulut jaetaan asiakkaille siinä suhteessa, kuin heille on käytetty työtunteja kuukaudessa. Kun yleiskulut vähennetään toisesta asiakaskatteesta, laskelman viimeiselle riville jää kunkin asiakkaan asiakaskannattavuus.

Mitä enemmän kuluja voidaan kohdistaa toiminnoille, sitä tarkempi laskelmasta tulee. Kun toimeksiantajalle tulee tulevaisuudessa uusia kuluryhmiä, ne olisi hyvä linkit- tää suoraan tietyn toiminnon kuluiksi.

5.3 Yhteenveto

Tämän kehittämistutkimuksen tuloksista ja johtopäätöksistä on koottu yhteenveto alla olevan kuvion (ks. kuvio 11) mukaisesti. Kuviossa tarkastelun aiheet perustuvat tutkimuskysymyksiin, ja jokaisesta tarkastelun aiheesta on koottu tärkeimmät tutkimustulokset ja niistä tehdyt johtopäätökset.