Konetekniikan koulutusohjelma
Jaana Skog-Huttunen
TAKUIDEN JA TEKNISEN TUEN KÄSITTELYPROSESSIN ANALYSOINTI JA KEHITTÄMINEN
Työn tarkastajat: Professori Aki Mikkola TkT Kimmo Kerkkänen Työn ohjaaja: DI Vesa Tiihonen
Lappeenrannan teknillinen yliopisto Teknillinen tiedekunta
LUT Kone Konetekniikka
Jaana Skog-Huttunen
Takuiden ja teknisen tuen käsittelyprosessin analysointi ja kehittäminen Diplomityö
2014
70 sivua, 11 kuvaa, 6 taulukkoa ja 8 liitettä Tarkastajat: Professori Aki Mikkola
TkT Kimmo Kerkkänen
Hakusanat: kapeikkoteoria, kriisinhallinta,kriisiviestintä
Diplomityö liittyy taajuusmuuttajien takuuhuoltoprosessiin. Tutkitaan prosessin toimintaa, sen tehokkuutta, sekä sen yhteydessä tapahtuvaa viestintää. Keskitytään prosessin ylimpään tasoon ja erityisesti vaativampiin tapauksiin, joissa takuuaikana käydään useita kertoja asiakkaan tiloissa tekemässä huoltotoimenpiteitä. Useat perättäiset vikaantumiset asettavat myös viestinnän koetukselle.
Lähtökohtana on saada kokonaiskuva, mitä prosessissa tapahtuu siitä lähtien kun taajuusmuuttaja on toimitettu ja ensimmäinen yhteydenotto tulee Helsingin tehtaalle vikatilanteessa. Tutkitaan mitä tapahtuu tehtaan ja paikallisen yhtiön välillä toimituksesta aina siihen asti, kun viimeinen korjauskäynti on tehty kyseisellä työmaalla. Koko prosessi kuvataan, mutta varsinaiset kehitystoimet keskittyvät kuitenkin Product Engineering &
Quality -osastoon. Työssä käytettäviä tutkimusmetodeja ovat kirjallisuus, prosessikuvaukset ja haastattelut.
Työn tuloksena saadaan yleinen prosessin nykytilan kuvaus, korjauskäyntikohtainen arvovirtauskaavio ja löydetään mahdolliset parannuskohteet prosessiin. Viestintään saadaan systematiikkaa soveltaen kriisiviestinnän ja kriisinhallinnan kirjallisuutta. Näiden avulla päästään tehokkaampaan, ammattimaisempaan ja resursseja paremmin hyödyntävään tapaan toimia. Pitkällä aikavälillä myös asiakkaan luottamus kasvaa ja asiakassuhde säilyy entistä paremmin.
Lappeenranta University of Technology Faculty of Technology
LUT Mechanical Engineering Jaana Skog-Huttunen
Analysis and development of warranty and technical support process Master’s Thesis
2014
70 pages,11 figures, 6 tables and 8 appendices Examiners: Professori Aki Mikkola
TkT Kimmo Kerkkänen
Keywords: theory of constraints, crisis management, communication
The thesis examines process efficiency during the warranty period and how communication works in these situations. This thesis concentrate on the process highest level and the most demanding warranty cases, when repair actions will take place several times during warranty period. Several sequential failures are also a challenge to the customer communication.
An overview is created of what is happening in the process from the point when the drive is delivered to the customer and when the first contact will come to Helsinki factory because of the drive failure. The study concentrates on what happens between manufacturing and local units during period of the delivery and the final visit to customer site in order to repair a failure drive. The primary development efforts are focused however on the Product engineering and Quality department.
As a result from the study there will be a description of the current state of the process, identified areas for improvements in the process and communication in demanding service conditions. A new process operation mode is created by applying theory of constraints (TOC) and by applying crisis management theory communication is improved and in this way more systematic way is achieved to handle these situations.
Diplomityö on tehty ABB Oy, High Power Drives-yksikön tuotetuen ja laadun hallinnan organisaatioon. Työn tarkastajana ovat toimineet professori Aki Mikkola ja TkT Kimmo Kerkkänen. Haluan kiittää heitä mielenkiinnosta työtäni kohtaan. Työni ohjaajaa Product Engineering & Quality-osaston päällikköä DI Vesa Tiihosta haluan kiittää mielenkiintoisesta aiheesta ja niistä olosuhteista, joita hän on luonut työn toteuttamisen kannalta. Haluan kiittää myös DI Lauri Tasasta hyvistä keskustelutuokioista ja hyvästä yhteistyöstä prosessien saralla. Lopuksi haluan kiittää DI Ari Huttusta oikeinkirjoituksen tarkastamisesta.
SISÄLLYSLUETTELO
ALKUSANAT
SISÄLLYSLUETTELO LYHENNELUETTELO
1 JOHDANTO ... 9
1.1 Työn tausta ... 10
1.2 Työn tavoitteet ja rajaus ... 12
2 MENETELMÄT ... 13
2.1 Kapeikkoteoria, TOC ... 13
2.1.1 Kapeikkoteorian soveltuvuudesta tieteellisiin ja teknisiin palveluihin ... 14
2.1.2 Kapeikkojen tunnistaminen ... 17
2.1.3 Jatkuva kehittäminen, Five focusing steps -prosessi ... 18
2.1.4 Drum- Buffer-Rope -menetelmä tuotantoympäristössä ... 20
2.1.5 Puskurin hallinta ... 21
2.1.6 Drum-Buffer-Rope-menetelmän soveltaminen palvelujen tuottamiseen ... 22
2.1.7 Yksinkertaistettu DBR-menetelmä, S-DBR ... 24
2.2 Nykytilakuvaus VSM-menetelmää käyttäen ... 24
2.3 Asiakassuhteeseen vaikuttavia tekijöitä ... 25
2.4 Yleistä kriisien hallinnasta ... 28
2.4.1 Kriisinhallinta ... 29
2.4.2 Kriisin eri vaiheet ... 30
2.4.3 Ennaltaehkäisy ... 32
2.4.4 Valmistautuminen ja henkilöiden valinta kriisinhallinta tiimiin ... 33
2.4.5 Päätöksenteko kriisien hallinnassa ... 33
2.4.6 Kriisinhallintasuunnitelma ... 34
2.4.7 Kriisiviestinnän strategiat ... 35
2.4.8 Kriisin tunnistaminen ... 36
2.4.9 Kriiseihin vastaaminen ... 36
3 TULOKSET ... 39
3.1 Arvovirtauskaavio, VSM ... 39
3.1.1 Asiakasarvoa tuottava aika prosessissa ... 41
3.2 Takuukäsittelyprosessin hallinta nykytilanteessa ... 41
3.2.1 Eskaloituminen ... 42
3.3 Viestinnän nykytila ... 43
3.4 Haastattelujen toteutus ... 44
3.4.1 Haastattelut ... 45
4 TULOSTEN TARKASTELU ... 50
4.1 Parannusehdotukset... 50
4.2 Prosessin eri tasot... 53
4.2.1 Prosessin taso 1 ... 53
4.2.2 Prosessin taso 2 ... 54
4.2.3 Prosessin taso 3 ... 54
4.3 Prosessin ohjauksen parantaminen – Analysoitavat osat ... 55
4.4 Työn objektiivisuus ... 55
4.5 Työn reliabiliteetti ja validiteetti ... 57
4.6 Virhetarkastelu ja uutuusarvo ... 57
5 JOHTOPÄÄTÖKSET ... 58
LÄHTEET ... 60
LIITTEET
LYHENNELUETTELO
AVP Added value provider
B2B Business to business
DBR Drum-Buffer-Rope
DBRs Drum-Buffer-Rope for services
LABB Service local ABB Service, paikallinen ABB:n huoltoyhtiö LABB Sales local ABB Sales, paikallinen ABB:n myyntiyhtiö
LBU Local Business unit
OEM Original equipment manufacturer, kone- ja laitevalmistaja PEQ Product Engineering and Quality, tuotetuen ja laadunhallinnan
osasto
PG Product group
PSTS Professional, scientific and technical services
S-DBR Simplified Drum-Buffer-Rope
Service recovery Palvelun palautuminen entiselle tasolle TOC Theory of Constraints, kapeikkoteoria VSM Value Stream Mapping, arvovirtauskaavio
1 JOHDANTO
Asiakkaiden vaatimustaso on kasvanut, halutaan laadukkaampia ja luotettavampia tuotteita kuin aiemmin, myös huoltotoiminta on muuttunut. Aiemmin tehtailla oli oma paikallinen henkilökunta, joka vastasi laitteiden huollosta. Nykyisin huolto tapahtuu enemmän tilattuna toimenpiteenä, jolloin huollon saapumiseen voi mennä aikaa. Maininnan arvoisia ovat myös uudet toimialat kuten öljynporaus, jossa vaativat ympäristöolosuhteet edellyttävät luotettavampia laitteita. Tehdään entistä monimutkaisempia laitteistoja, jolloin komponenttien määrä on suurempi. Parempi asiakaspalvelu edellyttää tehokkaampia prosesseja, parempaa viestintää ja vikatilanteiden hallintaa.
Lisääntyvä kilpailu on saanut monet kiinnittämään huomiota epäonnistuneen palvelun vaikutuksiin asiakassuhteeseen. Epäonnistunut palvelu johtaa negatiiviseen kokemukseen ja lopulta tyytymättömään asiakkaaseen. Riittävillä toimenpiteillä saatetaan kuitenkin, saada asiakkaan tyytyväisyys takaisin. Jotkut tutkijat ovat kuitenkin sitä mieltä että paras strategia on estää ongelmat jo ensimmäisessä vaiheessa, estää ongelmat prosessissa etukäteen. Yritykset jotka pystyvät reagoimaan tehokkaasti ongelmiin ja implementoimaan toimintoja joilla palauttaa asiakkaan tyytyväisyys takaisin ovat eittämättä etulyöntiasemassa ja saavuttavat kannattavaa liiketoimintaa. (Michel et al., 2008, s. 441- 442.)
Prosessijohtamisen perusajatuksia on, että organisaation on luotava arvoa asiakkaalle suhteessa kustannuksiin, jolloin voidaan saavuttaa taloudellista menestymistä.
Osastokohtainen, funktionaalinen toiminta johtaa usein siihen, että jokainen pyrkii osaoptimoimaan omalta kannaltaan. Tämä tekee arvonluonnin vaikeaksi, estää tiedonkulkua ja tietämyksen siirtoa. Prosessien mallintamisen avulla ymmärretään mikä on arvonluonnin kannalta tärkeää. (Laamanen et al., 2009, s.10)
Palvelujen tuottamisen perusajatuksiin kuuluu, että palvelua saadaan ajallisesti oikeaan aikaan, oikeassa paikassa ja halutunlaisena. Fysikaalisia rajoitteita pidetään usein ongelmien aiheuttajina prosesseissa, monesti ne kuitenkin ovat sääntöjä ja menettelytapoja.
(Ricketts, J.A., 2007, s. 16.) Perinteisesti on ajateltu, että paras tapa kasvattaa tehokkuutta on optimoida jokaista kohtaa systeemissä. Monet liike-elämän systeemit ovat tapahtuma-
ketjuja, joissa ketjun tehokkuus on kiinni sen heikoimmasta lenkistä eli kohdasta, joka rajoittaa toimintaa. Theory of Constraints sen sijaan ehdottaa heikoimman linkin parantamista eli kapeikon parantamista prosessissa. Teoriaa sovelletaan nykyisin myös palvelualoille. (Cox III et al., 2010, s. 859.)
Kriisinhallinta on yleisesti käytetty termi kuvaamaan mitä tahansa tilannetta, joka häiritsee yrityksen normaalia toimintaa. Muitakin termejä käytetään kuvaamaan kriisinhallintaa, kuten ongelma tai häiriö tai jopa mahdollisuus. Nimityksellä ei sinällään ole merkitystä.
Enemmänkin on merkitystä sillä, että yritys systemaattisesti pyrkii kontrolloimaan ympäristöään ja siten huomaamaan mahdolliset tulevat häiriöt. (Heller et al., 2012, s. 154.) Kriisi on arvaamaton tapahtuma, joka uhkaa sidosryhmien odotuksia ja aiheuttaa mahdollisesti suuria vahinkoja yritykselle ja saa aikaan epätoivottua tulosta ja maineen menetystä. Kriisi on ennalta arvaamaton, mutta ei odottamaton. (Coombs, 2012, s. 2-3.)
1.1 Työn tausta
ABB Group on muodostettu sveitsiläisestä Brown Boverista ja ruotsalaisesta ASEAsta vuonna 1988. Brown Boveri on perustettu vuonna 1891 Badenissa ja ASEA vuonna 1883 Tukholmassa. Nykyisin pääkonttori on Sveitsissä Zürichissä ja työntekijöitä on 150000 yli sadassa maassa ja kaikilla mantereilla. Liiketoiminta koostuu viidestä divisioonasta, jotka puolestaan jakautuvat asiakassegmentteihin ja teollisuudenalojen mukaan. Tuotteita ovat pienjännitetuotteet, moottorit, taajuusmuuttajat, robotit, sähköntuotannon- ja teollisten prosessien valvonta- ja instrumentointiautomaatio, sähkönsiirto, huoltopalvelut ja huoltotoiminta. Koko yhtiön liikevaihto oli 39 miljardia dollaria vuonna 2012. Suomessa ABB:n tehtaita on Vaasassa, Porvoossa ja Helsingissä. Suomen ABB:n palveluksessa on noin 5500 henkilöä. Suomen ABB:n Drives -yksikkö kehittää ja valmistaa pienjännitteisiä taajuusmuuttajia (kuva 1) ja niihin liittyviä ohjelmistotyökaluja. Yksikkö vastaa maailmanlaajuisesti myynnistä, markkinoinnista sekä tutkimuksesta ja tuotekehityksestä.
Drives -yksikkö jakautuu vielä pienempiin yksiköihin, joista yksi on High Power Drives, johon tämä diplomityö tehdään.
PEQ, Product Engineering and Quality -osasto käsittelee ajoittain vikatapauksia, joissa jokin tuotteen komponentti, ohjelmisto tai asennusvirhe aiheuttaa enemmän ongelmia kuin on odotettavissa normaalin vikaantumisprosentin pohjalta. Takuuprosessi toimii hyvin kun
kyse on normaalista vikaantumisesta. Tapausten eskaloituminen aiheuttaa paljon ylimääräistä työtä, eikä ole selkeää prosessia tällaisille vikatilanteille.
Komponenttiongelmat ovat toistaiseksi olleet pääosin seurausta alihankinnan valmistusprosesseista, joista saatavien tuotteiden laatu ei ole ollut riittävää. Kun vikaantuneiden laitteiden määrä kasvaa yli normaalin vikaantumisen, lisääntyvät kustannukset ja tarve viestittää ongelmasta ja toimintatavoista paikallisille yhtiöille ja asiakkaalle.
Paikallinen myynti- tai huoltoyhtiö, joista tässä käytetään nimitystä LABB Sales tai LABB Service, tuntee paikallisen asiakkaan tilanteen parhaiten, mutta silti viestintää hoidetaan paljolti Helsingin After Sales & Support -osastosta, joka on osa PEQ -osastoa. Kysymyksiä voi tulla samaan vikaan liittyen useista eri maista. Väärin tulkitut viestit aiheuttavat tarpeettomia toimenpiteitä asiakkaalla. Ristiriitoja syntyy kun ratkaisut eri asiakkaille voivat olla erilaisia. Asiakas saattaa myös tietää laatuongelmista aiemmin kuin paikallinen yhtiö. Paikallisyhtiöt kokevat After Sales & Support -osaston viestinnän ja tuen riittämättömäksi. Tämä aiheuttaa paineita asiakassuhteen hoitamiselle paikallisissa yhtiöissä. Laatupoikkeamien löytäminen ja ratkaiseminen on koettu tehottomaksi.
Toimintaa halutaan parantaa. Vikaantuneiden laitteiden analysoinnin vasteajat ovat liian pitkiä. Analysointi tehdään asiakkaan pyytäessä tai ABB:n sisäisestä tarpeesta ja joissain tapauksissa analysoitavien laitteiden määrä kasvaa huomattavasti.
Kuva 1. ACS880 sarjan taajuusmuuttajia 1.2 Työn tavoitteet ja rajaus
Työn päätavoitteena on parantaa takuuhuoltoprosessin toimintaa erityisesti laajojen vikaantumisten kohdalta, johon sisältyy myös viestintää enemmän kuin normaalisti.
Parannusten kautta tulisi lisätä asiakastyytyväisyyttä, säästää kustannuksia ja parantaa toiminnan laatua. Takuuhuollon käsittelyprosessi käsittää takuukorjaukset, laboratoriotutkimukset, sisäisen rahaliikenteen, takuiden hyväksyntäprosessin ja globaalin tuen laitevalmistajille. Takuuhuollon käsittelyprosessia käsitellään monessa eri organisaatiossa. Takuuhuoltoprosessi alkaa siitä kun laite on toimitettu ja ensimmäinen yhteydenotto vikatilanteessa tulee Helsingin tehtaalle After Sales & Support -osastolle jonkin maan paikalliselta myynti- tai huoltoyhtiöltä. Työssä luodaan kokonaiskuvaa mitä prosessissa tapahtuu Helsingin tiimin ja paikallisen yhtiön välillä, kuitenkin niin, että varsinaiset kehitystoimet keskittyvät PEQ-osastoon. Työssä mitataan, analysoidaan ja haetaan parannuskohteita takuuhuoltoprosessista keskittyen laajoihin takuutapauksiin ja prosessin ylimpään tasoon. Tavoitteena ei ole laatia yksityiskohtaisia työohjeita tai ohjelistoja.
2 MENETELMÄT
Kirjallisuus käsittelee kapeikkoteoriaa, kriisien hallintaa, kriisiviestintää ja asiakassuhteen palautumista vikatilanteen jälkeen. Kirjallisuustutkimus on ohjaava tutkimus.
Kapeikkoteoria, TOC (Theory of Constraints) on rajattu koskemaan käsitteitä:
- synkronoitu tuotannonohjaus DBR (Drum-Buffer-Rope)
- palvelujen tuottamiseen tarkoitettu ohjaustapa DBRs (Drum-Buffer-Rope for services)
- yksinkertaistettu ohjaustapa S-DBR (Simplified Drum-Buffer-Rope) - puskurien hallinta BM (Buffer management).
Lean-teorian VSM-metodia (Value Stream Mapping) käytetään asiakasarvon kuvaamiseen.
Haastattelut suoritettiin puolistrukturoituina ja avoimina haastatteluina. Haastattelujen tuloksia vertaillaan kriisinhallinnan ja kriisiviestinnän kirjallisuuteen.
2.1 Kapeikkoteoria, TOC
TOC -teoria perustuu olettamukseen, että jokaisessa organisaatiossa tai systeemissä on ainakin yksi kapeikko, joka estää saavuttamasta parempaa toiminnan tehokkuutta. Ilman kapeikkoa organisaation suorituskyky olisi ääretön. Teoria esittää, että systeemiä voidaan parantaa vain parantamalla sen heikointa lenkkiä eli systeemin kapeikkoa. Organisaatiossa saattaa olla useita ongelmakohtia, mutta jokin näistä on aina merkittävin. Näin ollen ponnistukset on suunnattava systeemin kapeikkoon. Total Quality Management- ja Just in time -teoriat ottavat huomioon kaikki parannukset prosessissa, TOC keskittyy vain suurimpiin ongelmiin. Kuvassa 2 on kuvattuna TOC-teorian periaatetta yksinkertaisella esimerkillä. Prosessin jokaisella vaiheella on tietty kapasiteetti, sekä kysyntä eli vaatimus ja tuotto eli tulos. Nähdään, että prosessin kapeikko on osasto kaksi, joka pystyy käsittelemään 50 yksikköä päivässä, jolloin prosessin kapasiteetin nosto tarkoittaa osasto kakkosen kapasiteetin nostoa. (Groop et al., 2010, s. 116-117.)
Kuva 2. Kolmivaiheisen prosessin kapasiteetti ja kapeikko (mukaillen Groop et al., 2010, s. 117).
2.1.1 Kapeikkoteorian soveltuvuudesta tieteellisiin ja teknisiin palveluihin
Kapeikkoteoria on liitetty yleensä valmistavaan teollisuuteen, mutta teoriaa on sovellettu myös palvelualoille, jotka jollain lailla muistuttavat valmistavan teollisuuden prosesseja.
Teollisuuden tuotantoprosesseissa ja palveluliiketoiminnalla on joitain perustavanlaatuisia eroja toisiinsa nähden, kuten esimerkiksi, että palvelu ei voi alkaa ennen kuin asiakas sitä pyytää. Joitain valmistelevia toimintoja voidaan suorittaa, mutta ei siten, kuin fyysisten tuotteiden valmistuksessa on mahdollista. Teollisuuden prosesseissa varastojen hallinta, keskeneräisen työn hallinta kuin myös valmiiden tuotteiden varastointi ja jakelu näyttelevät suurta osaa. Palveluiden kohdalla edellä mainittuja ei tarvitse huomioida. Edellisten lisäksi tärkeä eroavaisuus on tuotekohtainen variointi. Mitä enemmän tuote varioi, sitä vaikeampi on hallita kapeikkoa. Kapeikkoteorian soveltaminen käy hyvin valmistusprosesseihin joissa on mahdollisimman vähän varioituvuutta. Toisaalta tekninen ja tieteellinen palvelu on aina jossain määrin asiakasräätälöityä työtä, josta voi olla vaikea erottaa prosessin rajoitteita. Suorite, joka palvelun tuloksena syntyy, on aina erilainen verrattuna aiempiin suoritteisiin. Tässä yhteydessä puhutaan PSTS käsitteestä, joka tulee englannin kielisistä sanoista professional, scientific and technical services. (Ricketts, 2007, s.10-11.) PSTS on tarkoitettu sektoreille, joissa fyysisillä rajoitteilla on vähemmän merkitystä kuin aineettomilla. PSTS eroaa oleellisesti monestakin syystä. Palvelut ovat pitkälle kustomoituja, jolloin toistettavuus voi olla vaikeasti toteutettavissa, koska asiakas tarvitsee erilaista palvelua erilaisiin tarpeisiin. Palveluiden tuottajat ovat usein hyvin koulutettuja, he työskentelevä tiimeissä ja työ on itsenäistä. Myynti perustuu tietämykseen, asiakkaat olettavat että heillä on riittävä kompetenssi tietyltä osaamisalueelta. Toimitusaika määräytyy henkisestä pääomasta. (Cox III et al., 2010, s. 859-860.)
Osasto 1 Osasto 2 Osasto 3
Kapasiteetti: 100 yksikköä/päivä 50 yksikköä/päivä 75 yksikköä/päivä
Kapeikko Vaatimus
100 yksikköä/päivä
Tuotto
50 yksikköä/päivä
Siha on tutkinut kapeikkoteorian soveltuvuutta palvelualoihin. Tutkimuksessa on jaoteltu erilaiset palveluorganisaatiot neljään eri kategoriaan. Taulukossa 1 on esitetty miten eri organisaatiot suhtautuvat kapeikkoon, raaka-aineisiin ja suoritustehoon. Taulukko 2 summaa kapeikkoteorian käyttöä erilaisissa organisaatioissa, mitä eri kapeikkoteorian sovelluksia kannattaa soveltaa erityyppisiin palveluihin.
Taulukko 1. Kapeikkoteorian soveltaminen neljään erilaiseen organisaatioon (mukaillen Siha, 1999, s. 263).
Taulukko 2. Kapeikkoteorian sovellukset (mukaillen Siha, 1999, s. 263).
Palvelutehdas -organisaatioissa työvaltaisuus on pieni, tuotteet varioivat vähän ja vuorovaikutustakaan asiakkaan kanssa ei tarvita. Kaiken kaikkiaan vaihtelevuus on pientä ja ympäristö on vakaa. Kilpailukyvyn parantamismahdollisuudet liittyvät hintaan, nopeuteen ja henkilökohtaiseen palveluun. Organisaatiolle ominaista on hallita kapasiteettia, välttää piikkejä ja edistää hiljaisten aikojen hyötyä ja yrittää parantaa palvelun tarjoamista oikeaan aikaan. Palvelumyymälä -organisaatiossa tuotteiden varioituvuusaste on korkea ja vuorovaikutusta asiakkaisiin on paljon, mutta työvaltaisuus on alhainen. Tällöin kilpaillaan erilaisten palvelujen määrällä ja näin ollen se on myös hankala hallita juuri näiden ominaisuuksien vuoksi. Massapalvelu -organisaatio on työvaltaista. Vuorovaikutus asiakkaan kanssa on alhainen ja variointi on alhainen. Tähän kategoriaan kuuluvilla on rajoitettu palveluvalikoima. Ammattimaisen palvelun
tunnusomaisia piirteitä ovat korkea kustomointi, työvaltaisuus ja vuorovaikutus asiakkaiden kanssa. Näiden organisaatioiden ongelmana on se, että korkean osaamistason omaava käyttää aikaa vähemmän osaamista vaativiin tehtäviin. Organisaatioissa ei myöskään ole henkilökuntaa, joka delegoisi tehtäviä. On pystyttävä havaitsemaan mikä vastaa palveluissa materiaalivirtaa, tavaraa ja läpimenoaikaa edellä mainituissa organisaatiomalleissa. Sovellettaessa kapeikkoteoriaa palveluprosesseihin on hyvä tunnistaa prosessin kapeikon luonteenominaiset piirteet, kuten taulukossa 1 on esitetty.
(Siha, 1999, s. 259-262.)
2.1.2 Kapeikkojen tunnistaminen
Kapeikot ovat resursseja, jotka eivät pysty toteuttamaan kaikkia tehtäviä joita heille tulee.
Sen sijaan, että määrätään mitä tehdään ensin ja mitä sen jälkeen, kannattaa huomio kiinnittää enemmän siihen, mikä tuo organisaatiolle eniten arvoa ja jättää vähemmän arvoa tuottavat vähemmälle huomiolle. Kapeikkojen tehokkuutta voidaan nostaa lisäämällä resursseja, toinen vaihtoehto on purkaa kapeikko siirtämällä osa työstä kohtaan, jossa kapeikkoa ei ole. (Cox III et al., 2010, s. 852-853.) Kapeikkoteorian mukaan prosessin parantaminen aloitetaan etsimällä ei-toivottuja ilmiöitä. Esimerkiksi myöhästyneet toimitukset ovat ei-toivottuja ilmiöitä. Vastaava tilanne palveluliiketoiminnassa voisi olla, että asiakkaan projektit ovat myöhässä. On aloitettu lisää projekteja vaikka tiedetään, ettei niitä kaikkia pystytä käsittelemään juuri sillä hetkellä. Äkkiseltään ajateltuna vastaus voisi olla, että aloitetaan vähemmän projekteja, mutta se ei ole oikea vastaus. Projektien tai töiden lukumäärä on ongelman oire. Ongelma on ratkaistu vasta kun tiedetään, mitkä projektit tai työt aloitetaan ja miten niiden rajoituksia hallitaan. Monimutkaistenkin rakenteiden takana on monesti vain yksi pääongelma, joka aiheuttaa useita kipupisteitä.
Kipupisteet aiheuttavat lisätyötä, ylityötä, myöhästyneitä aikatauluja, negatiivista vaikutusta työntekijöiden moraaliin ja asiakastyytymättömyyttä. Kapeikkoteorian ongelmanratkaisun peruslähtökohta on eliminoida ongelma. Esimerkiksi pyrkimys erittäin korkeaan käyttöasteeseen perustuu uskomukseen, että resurssit jotka eivät ole käytössä edustavat menetettyä mahdollisuutta tuotannossa. Jos ei-kapeikot tuottavat enemmän kuin kapeikko pystyy tuottamaan, työ vain kasautuu rajoitteen edelle ja muut ei-kapeikot ovat ilman työtä. Toisin sanoen päämääränä ei ole käyttöasteen kasvattaminen vaan suoritustehon nostaminen kysynnän kautta. (Cox III et al., 2010, s. 863-864.)
2.1.3 Jatkuva kehittäminen, Five focusing steps -prosessi
Keskittymällä kapeikon suorituskykyyn, pystytään hyödyntämään organisaation rajalliset resurssit koko systeemin suorituskyvyn kannalta. Toisin sanoen sen sijaan, että maksimoidaan jonkin yksittäisen osaprosessin toimintaa, pitää ymmärtää, että koko organisaation suorituskyky on riippuvainen tehokkaasta ja oikein koordinoidusta koko systeemin hallinnasta. Tehokkaaseen koko systeemin hallintaan TOC ehdottaa strukturoitua prosessia, jonka nimi on ”five focusing steps”. Kokemuksia tämän menestyksekkäästä soveltamisesta on kuitenkin enemmän tuotantoympäristöstä kuin palveluliiketoiminnasta. Prosessin eri vaiheet kuvassa 3 ovat:
1. Identifioi järjestelmän kapeikko eli resurssi joka estää suorituskyvyn kasvua.
Useimmiten kapeikkoja on vain yksi, mutta voi olla myös kaksi joissain tapauksissa. Kapeikko voi olla sisäinen kuten fyysinen resurssi tai puutteellinen toimintapa tai ulkoinen kuten riittämätön kysyntä markkinoilla.
2. Maksimoi toiminnan tehokkuutta siitä kohtaa missä kapeikko on. Toisin sanoen, on poistettava kaikki vähempiarvoinen turha työ tai työ, jota ei ole pakko suorittaa kapeikon kohdassa. Työ voi olla myös mahdollinen poistaa kokonaan. Tämä todennäköisesti paljastaa piilotetun kapasiteetin ja korjaa tilannetta noin 10-20 prosentilla.
3. Tämän vaiheen tarkoituksena on hallita kapeikon ulkopuolisia toimintoja siten, että ne on synkronoitu tukemaan kapeikkokohtaa. Tätä vaihetta voidaan pitää helppona, jota se ei sitten kuitenkaan aina ole, koska johdon on vaikea hyväksyä tai uskoa, että heidän toimintansa ei olekaan niin kriittinen menestymisen kannalta, vaan menestys onkin seurausta kapeikon menestyksekkäästä ohjaamisesta.
4. Neljäs askel on yksinkertaisimmillaan sitä, että nostetaan kapeikon kapasiteettia.
Tässä voi helposti käydä niin, että kapeikko siirtyy muualle, jolloin sen hallinta tulee vielä vaikeammaksi ja kalliimmaksi. Näin ollen edellyttää harkintaa mitä kulloinkin kapeikolle tehdään. Lopputulos on kuitenkin se, että aina kapeikko on jossain ja hyvin ohjattuna ongelmaa ei synny.
5. Tässä vaiheessa tarkastetaan toimiiko uudet konfiguraatiot systeemissä. Erityisesti ovatko vaiheiden 2 ja 3 muutokset edelleen tarkoituksenmukaiset.
Viisivaiheinen prosessi on systeemi-pohjainen metodi, joka auttaa jäsentämään päätöksentekoa jatkuvan parantamisen viitekehyksessä. (Reid, 2007, s. 213- 216.)
Kapeikossa tulee olla takaisinkytkentä, jonka avulla voidaan varautua tulevaan. Jos esimerkiksi kapeikolla on vaarana täyttyä liiallisesta työstä, informaatiosysteemin avulla nähdään tulevia purskeita ja pystytään varautumaan niihin. Kapeikkojen tunteminen ja signaalien havaitseminen auttaa ohjaamaan koko organisaation toimintaa. (Blackstone et al., 1997, s. 603.)
Kuva 3. Vuokaaviossa on esitetty jatkuvan kehityksen ”five focusing steps” prosessi (mukaillen Reid, 2007, s. 214).
4. KASVATA KAPEIKKOA Nostetaan kapeikon
kapasiteettia Onko rajoite poistettu
Kyllä
Ei 1. TUNNISTA KAPEIKKO Määritä resurssi, joka estää
suorituskyvyn kasvun
5. EHKÄISE HITAUS Tarkastele kaikki muutokset kohdissa 2&3 ja varmista, että ne tukevat uutta
konfiguraatiota 2. HYÖDYNNÄ KAPEIKKOA
Maksimoi kapeikon tehokkuus sen tämän hetkisellä
konfiguraatiolla
3. ALISTA KAIKKI MUU KAPEIKOLLE Tahdista kaikki muu kapeikon
mukaan
Onko rajoite poistettu
Aloitus
Kyllä
Ei
2.1.4 Drum- Buffer-Rope -menetelmä tuotantoympäristössä
Asiantuntijat pitävät puskurin hallintaa välttämättömänä edellytyksenä tehokkaalle tuotannonohjaukselle. DBR on tuotannonohjausmenetelmä, jossa ”Drum” tarkoittaa kapeikkoa, joka toimii jaksottain perustuen asiakkaiden kysyntään ja resurssien rajalliseen kapasiteettiin. ”Buffer” eli puskuri on joukko materiaalia, joka eristää rajoitteet muusta järjestelmästä. ”Rope” eli köysi ohjaa raaka-aineita tuotantolinjalle kapeikon kulutuksen mukaan, se toimii signaalimekanismina. (Cox III & Schleier, 2010, s. 145-146.;
Blackstone, 2001, s. 1053-1054.)
Pohjimmiltaan DBR-menetelmä tarjoaa tavan, jossa ”five focusing steps” periaatteet saadaan käytäntöön. Kapeikon mukaan ohjataan tuotantoa. Kirjallisuus tältä alueelta on valtava ja se on yksi TOC-teorian käytetyimmistä menetelmistä. Menetelmä vähentää aikataulutuksen monimutkaisuutta kiinnittämällä huomiota vain kriittisiin resursseihin.
Kapeikko rajoittaa koko systeemin suoritustehoa, eli se toimii kuten rumpu, tahdittaen tuotantolinjaa. Aikapuskuri on sijoitettu ennen kapeikkoa estämään tavaran loppumista prosessista siten, että varmistetaan kapeikon koko kapasiteetin käyttö vaikka prosessissa olisi muualla vaihtelua. Näin puskuri eristää kapeikon prosessin negatiivisilta vaikutuksilta. Köysi on materiaalin vapauttamisen mekanismi. Materiaalia vapautuu tuotantoon kapeikon kulutuksen mukaan. Köysi on mekanismi, joka pakottaa järjestelmän osat toimimaan siinä vauhdissa minkä rumpu sanelee. DBR määrittää kaksi eri tapaa käsitellä kapeikkoa: 1) kapeikko on sisäinen (kuva 4) tai 2) kapeikko on ulkoinen esimerkiksi markkinasta ohjautuva. (Groop, 2012, s.43-44.)
Kuva 4. Kapeikko tuotantoprosessissa (mukaillen Groop, 2012, s. 44).
2.1.5 Puskurin hallinta
Puskureita TOC teoriassa on kolmenlaisia: 1) aikapuskuri 2) lähetyspuskuri 3) kapasiteettipuskuri. Puskureiden hallinta on TOC-tekniikka, jolla hallitaan myytyjen tuotteiden läpimenoajan ja kapeikon välistä puskuria. Toisin sanoen turvataan asiakkaalle luvatut toimitukset puskuroimalla riittävästi. Liiallinen puskurointi tai materiaalin lisäys tuotantoprosessissa lisää keskeneräistä työtä ja läpimenoaikaa. Toisaalta liian vähäinen puskurointi aiheuttaa vajausta kapeikon kohdalla ja vaikeuttaa läpimenoajan hallintaa.
Puskurin hallinnan ideana on hallita varastoa tai tavaramäärää kriittisten resurssien edellä ja mitata tämänhetkistä prosessin tehokkuutta suunniteltuun tehokkuuteen. Tämä antaa mahdollisuuden huomata ongelmat ennen kuin niistä tulee kriittisiä. (Groop, 2012, s. 44- 46.)
Puskurin koon määrittämiseen ei ole olemassa mitään tiettyä sääntöä eli se alkaa nyrkkisäännöllä. On kuitenkin olemassa joitain ohjeita puskurin määrittämiseksi. Kuva 5 esittää miten puskurin koko liittyy läpäisyaikaan, puskurin käyttöasteeseen ja laatuun.
Näiden perusteella puskurin kokoa säädetään. Kapeikon köyden pituus on puskurin taso, jolla määritetään virtausnopeus kapeikkoon. Kun palvelujen kestoajat ovat hyvin lähellä toisiaan ja niitä on paljon, voidaan puskurin koko määrittää kappalemäärän mukaan.
Vaihtoehtoisesti jos palvelujen kestoajat vaihtelevat paljon, mutta niiden määrä on vähäisempi, voidaan puskuri määrittää ennustamalla työn määrää. Ensimmäinen askel on ymmärtää mitä puskurin tason kasvu vaikuttaa läpäisyaikaan. Matalalla puskuritasolla läpäisyaika on pienin, koska se sisältää vain palveluaikaa. Toiseksi on ymmärrettävä mitä käyttöasteen muutos vaikuttaa. Matalalla puskuritasolla myös käyttöaste on matala, koska työtä prosessissa on vähän. Kun taas puskurin taso nousee, käyttöaste nousee tasaisesti johtuen vähentyvästä joutilaana oloajasta. Kolmas askel on ymmärtää laadun vaikutus.
Matalalla puskuritasolla laatu on korkeampi, koska on aikaa suorittaa työ huolellisesti. Kun puskuri kasvaa, laatu kärsii. Neljäntenä puskurin koon määrittämiseksi on identifioitava missä kohdassa palvelun tasoa koskeva sovittu arvo (SLAt) kohtaa läpäisyajan käyrän.
Tätä pistettä voidaan sanoa ylemmäksi kynnysarvoksi. Viidennessä askeleessa määritetään milloin käyttöasteen käyrä kohtaa SLAu:n. Tämä piste on alempi kynnysarvo. Kuudentena identifioidaan milloin SLAq kohtaa laatukäyrän. Kynnysarvot määrittävät puskurin kohde- alueen. (Ricketts, 2007, s. 141-143.)
Kuva 5. Puskurin koko (mukaillen Ricketts, 2007, s. 141).
2.1.6 Drum-Buffer-Rope-menetelmän soveltaminen palvelujen tuottamiseen
Liiketoimintaprosessi, jossa työ suoritetaan silloin kun palvelua tarvitaan, tunnetaan käsitteenä DBRs (Drum-Buffer-Rope for Services). Palveluntuottaja voi arvioida kokemuksen kautta ennustetta, mutta hänellä ei ole mitään hallintakeinoa milloin ja miten kysyntää mahdollisesti esiintyy. Jos tilausten määrä on massiivinen, ei ole käytännöllistä ajoittaa työtä kapeikkoon. On mahdotonta määrittää tarvittavan työn määrää etukäteen.
Palvelun on alettava nopeasti heti kun tilaus on tullut ja näin ollen aikataulu ei koskaan stabiloidu. DBRg:llä ja DBRs:llä on molemmilla kapeikko, puskuri ja informaatiosysteemi, mutta niiden käyttäytyminen on erilaista. Eroavaisuuksia on esitetty kuvassa 6.
- DBRg:llä puskuri sisältää tehtyä työtä ennen kapeikkoa. Kapeikkoa kuvaa neliö #3.
Kapeikkoa kutsutaan myös rummuksi, koska se määrittää tahdin lopuille askelille prosessissa. Puskuri on yksisuuntainen. Kapeikkoa pidetään kiireisenä informaation avulla. Kapeikon punainen informaatiosysteemi määrittelee milloin työtä vapautetaan prosessiin. Tuotantoprosessissa voi olla myös toinen informaatiosysteemi, joka määrittelee kapeikon sisältämää tehdyn työn määrää.
- DBRs:n eli palveluliiketoiminnan puskuri sisältää kaiken työn ennen kapeikkoa.
Puskurin toiminta on kaksisuuntainen: molemmat p:llä merkityt puskurimittarit voivat laukaista muutostarpeen kapeikossa. Kapeikon informaatiosysteemi säätelee kapasiteettia kapeikossa.
Yhtenäinen viiva esittää palvelun virtausta vaiheiden läpi ja katkoviiva informaatiovirtaa.
Palvelun tasoa voidaan mitata monin eri tavoin. (Ricketts, 2007, s. 132-134.) Puskurilla on puskurialueet, jotka toimivat päätösten apuvälineinä. Yksisuuntaisella puskurilla, kuten DBRg:n tapauksessa (kuva 6), vihreä alue tarkoittaa että toimenpiteitä ei tarvita.
Keltaisella alueella varaudutaan toimenpiteisiin ja punaisella alueella tehdään toimenpiteitä, joilla kapeikko saadaan kiireiseksi. Kaksisuuntaisella puskurilla (kuva 6, DBRs) on kaksi punaista aluetta. Alempi käynnistää kapasiteetin vähentämisen ja ylempi kapasiteetin lisäämisen. (Ricketts, 2007, s. 144.)
Kuva 6. DBRg versus DBRs (mukaillen Ricketts, 2007, s. 133).
Nop eus
Kustannus Laatu
2.1.7 Yksinkertaistettu DBR-menetelmä, S-DBR
Perinteinen DBR-menetelmä käyttää kolmea puskuria ohjatakseen toimitusten aikataulua ja kapeikon kapasiteetin aikataulua. DBR olettaa että kapeikko on sisäinen, mutta näin ei kaikissa tilanteissa kuitenkaan ole. Monissa tapauksissa yrityksen kapeikko on markkinoilla, jolloin työtä tahdittaa asiakkaiden kysyntä. Tämän ohjaamiseen teoria ehdottaa yksinkertaistettua ohjaustapaa, S-DBR-menetelmää (Simplified Drum-Buffer- Rope). Menetelmän ydin koostuu suunnitellusta kuormasta ja toimituspäivämääristä.
Suunniteltu kuorma on summaus kapeikon kuormasta perustuen toimitettuihin tilauksiin pitkältä aikaväliltä. Esimerkiksi jos on kolme tilausta, joista #1 ottaa yhden päivän kapeikon kapasiteetista, #2 kaksi päivää ja #3 yhden päivän. Silloin suunniteltu kuorma on 1+2+1=4 päivää. Suunnitellun kuorman tulee olla aina vähemmän kuin luvattu toimitusaika. (Lee et al., 2010, s. 3747-3748.)
2.2 Nykytilakuvaus VSM-menetelmää käyttäen
Nykytilakuvauksen tarkoitus on saada kuvatuksi prosessin toiminta visuaalisesti, kertoa miten organisaatio toimii tällä hetkellä ja kerätä informaatiota prosessista. Kuvauksen avulla on helppo viestittää muille, miten prosessi toimii ja miten sen halutaan toimivan tulevaisuudessa. VSM eli (Value stream mapping) on Lean työkalu, joka mahdollistaa ja helpottaa prosessin hallintaa, toimien myös implementointi työkaluna uudelle prosessille.
(Keyte et al., 2004, s. 6-7.)
Terveydenhuoltoa pidetään kompleksisena alueena, jossa kapeikko useimmiten vaikuttaa potilaiden virtaan prosessissa. Kapeikko on monesti se kallein resurssi, kuten ihminen, robotti tai jokin tila. Pienellä vastaanotolla kapeikko voi olla lääkäri tai kiropraktikko, suuremmassa mittakaavassa operointihuone tai jokin muu vastaava. Kuvasta 7 nähdään minuutin tarkkuudella eri tapahtumat. Lisäarvoa asiakkaalle prosessi on tuottanut 41 minuuttia, odotusaikaa on 52 minuuttia ja koko prosessin arvoa tuottava osuus on 44 %.
Kapeikko on kirurgi, joka eniten vaikuttaa prosessin toimintaan hidastavasti. (Cox III et al., 2010, s. 906-907.)
Kuva 7. VSM-menetelmä, asiakasarvon kuvaaminen (mukaillen Cox III et al., 2010, s.
907).
2.3 Asiakassuhteeseen vaikuttavia tekijöitä
Toimenpiteitä, joilla asiakkaan negatiivinen kokemus saadaan palautumaan positiiviseksi, on viime aikoina ajateltu resursseina, joita organisaatio käyttää vastatakseen vikatilanteeseen. Reklamaation hallinta on yrityksen tapa vastata asiakkaan valitukseen, kun taas asiakkaan tyytyväisyyden palautumista (service recovery) vikatilanteen jälkeen voidaan toteuttaa jo ennen asiakkaan reklamaatiota. Monet tyytymättömätkin asiakkaat ovat haluttomia valittamaan, näin ollen proaktiiviset elvyttämistoimet johtavat parempaan lopputulokseen. Elvyttämistoimia voidaan tehdä jo ennen kuin asiakas reklamoi. (Michel et al., 2008, s. 442.) Tutkimukset antavat ymmärrystä asiakassuhteen elpymisestä ja mahdollisuuksista parantaa asiakastyytyväisyyttä vikatapausten jälkeen B2B (business-to- business) kontekstissa. Vikatapauksiin ja kriisinhallintaan liittyvät toiminnot tulisi suhteuttaa ja muokata aina asiakassuhteen luonteen mukaan ja tapaan, jolla tuotteita ja palveluja käytetään. Esiintuodut näkökohdat tutkimuksissa palvelevat mahdollisuuksina vähentää potentiaalisia notkahduksia asiakastyytyväisyydessä, ylläpitää asiakasuskollisuutta ja vahvistaa asiakassuhdetta. (Battaglia et al., 2012, s. 950-951.) Michel at al. on tutkinut toistuvan vian aiheuttamaa asiakastyytymättömyyttä ja sen jälkeistä tyytyväisyyden palautumista. Jos asiakastyytyväisyyden palauttaminen hoidetaan hyvin, asiakas saadaan samalle tasolle tyytyväisyydessä kuin hän on ollut aiemmin tai voidaan jopa ylittää aiempi tyytyväisyyden taso. Sen sijaan Magnini et al. raportoi, että elpyminen on onnistunut vain, jos asiakas ei koe ongelmaa vakavaksi ja on positiivisesti yllättynyt toimista joilla parannusta haetaan. Elpymisprosessin struktuuriksi Michel et al.
ehdottavat: on tunnustettava ongelma, osoitettava empatiaa, pyydettävä anteeksi ja
esitettävä ratkaisu ongelmaan. Näillä toimenpiteillä saadaan palautuminen tapahtumaan nopeasti ja tehokkaasti. (Battaglia et al., 2012, s. 950.) On kuitenkin paljon tutkittu onko suurilla tyytyväisyyden palauttamisyrityksillä kuinka iso vaikutus todellisuudessa. Tästä näkökulmasta katsottuna, tietyt tutkimusalueet ovat keskittyneet tutkimaan asiakkaan tyytyväisyyden, luottamuksen ja sitoutumisen syntymistä. Luottamus syntyy kun yksi osapuoli luottaa toisen luotettavuuteen ja rehellisyyteen. Epäonnistumiset aiheuttavat epäluottamusta asiakkaissa ja vahingoittavat luottamusta yritystä kohtaan. (de Matos et al.
2007, s. 61-62.)
Asiakkaan negatiivinen kokemus johtaa usein toimittajan vaihtamiseen ja näin saatetaan menettää pitkäkin asiakassuhde. Henkilöstö on usein kykenemätön vastaamaan asiakkaalle riittävän nopeasti ja asiakastyytyväisyyden parantaminen usein epäonnistuu.
Tutkimuksessa käsitellään myös asiakkaan ja henkilökunnan välille syntyneitä jännitteitä.
Tehokkaalla ongelmien käsittelyllä on kriittinen vaikutus yrityksen maineeseen ja asiakastyytyväisyyteen. Asiakassuhteen palauttamisen hallintaan on kolme perspektiiviä:
1) markkinointikirjallisuus, joka keskittyy asiakaskokemukseen ja tyytyväisyyteen palvelun epäonnistuttua 2) toiminnanohjauskirjallisuus, joka keskittyy enemmän prosessi- näkökulmaan, miten oppia virheistä ja estää ongelmat myöhemmin 3) johtamiseen liittyvä kirjallisuus, joka taas keskittyy henkilöstöön ja siihen miten heitä voi valmistaa kyseisiin tilanteisiin. (Michel et al., 2009, s. 253-254.)
Asiakassuhteen elpyminen.Tavoitteena on saada asiakas tyytyväiseksi ongelmatapauksen jälkeen. Asiakkaan kokema vaikutelma, onko häntä kohdeltu oikeudenmukaisesti, vaikuttaa merkittävästi asiakastyytyväisyyteen ja asiakasuskollisuuden palautumiseen.
Asiakastyytyväisyys palaa ensimmäisen ongelman jälkeen suhteellisen hyvin, mutta monen ongelman jälkeen sitä on jo hankalampi saavuttaa. Oikeudenmukaisuus on silloin luotava uudelleen asiakkaan perspektiivistä katsottuna. Oikeudenmukaisuus käsittää kolme ulottuvuutta: distributiivinen, proseduraalinen ja interaktionaalinen oikeudenmukaisuus.
Interaktionaalinen oikeudenmukaisuus kytkeytyy ihmisten väliseen vuorovaikutukseen, miten asiakas kokee tulleensa kohdelluksi. Toipumisvaiheessa asiakkaan negatiiviset tuntemukset kuten viha, suuttumus, turhautuminen ja huoli on saatava laantumaan ennen kuin hän pystyy hyväksymään kompensaatiota. Tunteet saattavat sumentaa elpymisvaiheessa järkevän ajattelun. On pyrittävä hallitsemaan asiakkaiden emotionaalisia
tuntemuksia ongelman aikana kuin sen jälkeenkin. Asiakas täytyy johdattaa negatiivisen kokemuksen läpi. Henkilökunnan tulee toimia nopeasti, osoittaa empaattisuutta ja huolestuneisuutta. Distributiivinen oikeudenmukaisuus keskittyy tasapuolisuuden kokemiseen, kohtuullisuuden kokemiseen, mikä on saatujen hyötyjen suhde kustannuksiin.
Jos yritys ei toimita riittäviä tai odotettuja hyötyjä, johtaa se siihen, että asiakas kokee tulleensa epäoikeudenmukaisesti kohdelluksi. Proseduraalinen oikeudenmukaisuus liittyy menettelytapoihin, itse prosessiin, kuinka nopeasti toimitaan ja miten informaatio on viestitty. (Michel et al., 2009, s. 254–257.)
Prosessin elpyminen. Monien yritysten ongelmaksi on muodostunut se, että ei pystytä keräämään informaatiota riittävästi ongelmatilanteista ja käännettyä sitä todelliseksi toiminnan parantamiseksi. Oppiminen virheistä on tärkeämpää kuin keskittyminen yksittäisten asiakkaiden toipumiseen. Merkittävin tapa saada tulosta on parantaa prosesseja, jotka eniten vaikuttavat asiakastyytyväisyyteen. Asiakasta eniten ärsyttävä tekijä on se, että toimimattomille prosesseille ei tehdä mitään, vaan ne jäävät ennalleen.
(Michel et al., 2009, s.257-258.)
Työntekijän elpyminen. Työntekijän elpymisessä tarkoitus on saada työntekijä palautumaan niistä negatiivisista tunteista, joita hänelle jää negatiivisten kokemusten yhteydessä. Suurin korrelaatio työntekijän työtyytyväisyyden kannalta on uskomus, että he ovat pystyneet täyttämään asiakkaan odotukset. Useimmiten yritykset ovat selvillä ulkoisesta tilanteen palautumisesta, mutta sivuuttavat henkilöstön palautumisen negatiivisista tapahtumista. Laajemmin ajatellen usein henkilökunta aliarvioi omaa rooliaan tässä yhteydessä, kun taas asiakas yliarvioi henkilöstön roolin. Huonosti hoidettu asiakastapaus johtaa pettyneisiin asiakkaisiin ja sen lisäksi se aiheuttaa henkilöstössä stressiä, negatiivista ajattelua ja voimattomuutta ongelmien selvittämisessä. Tämä ”opittu avuttomuus” lisää passiivista, haitallista käyttäytymistä. Pitäisi estää henkilöstön negatiiviset ”heijastusvaikutukset” asiakkaisiin. Henkilöstö kokee tulleensa kohdelluksi epäoikeudenmukaisesti, jos johto ei anna mahdollisuutta tai ei tue heitä selviytymään vaativista tilanteista. Toisin sanoen koettu epäoikeudenmukaisuus heijastuu asiakkaisiin.
Ilman prosessin elpymistä, molemmat sekä asiakkaan, että henkilöstön elpyminen epäonnistuvat. (Michel et al., 2009, s. 258–259.)
2.4 Yleistä kriisien hallinnasta
Yrityksillä, joilla on viestinnän huippuosaamista, ovat sitoutuneita kriisinhallinnan operaatioihin. Näillä yrityksillä on usein myös kriisinhallintasuunnitelma ja henkilökuntaa on koulutettu kriisinhallintaan. Organisaation sitoutuminen erinomaisen viestinnän tavoitteluun ja kriiseihin valmistautumiseen näyttävät olevan toisistaan riippuvaisia.
Tutkimuksessa havaittiin, että kriisinhallintasuunnitelmalla, kriisinhallintatiimien ja kriisinhallintakoulutuksen olemassaololla on positiivinen yhteys erinomaiseen viestinnän hallintaan. Niiden yritysten joilla oli huippuosaamista tällä alueella, ei voida havaita käyttäneen tiettyä tai tietyn suuntaista koulutusta henkilöstölle. Ennemminkin vaikuttaa sille, että koulutusta on tarjolla useampia vaihtoehtoja ja henkilöstö käy niistä useita tai joitain, jolloin voidaan ajatella, että jokin niistä osuu kohdalle. Lopuksi todettiin yleisesti, että ne joilla on huippuosaamista jollain tietyllä teollisuuden alalla, on myös kriisinhallintasuunnitelma ja siihen liittyvä koulutus. ( Lee et al., 2007 s. 335-336.)
On ymmärrettävä, että kriisinhallinta ja epäonnistunut hallinto eivät ole sama asia.
Asioiden riittämätön suunnittelu tai suunnittelun puuttuminen kokonaan johtaa siihen, että yritykset harjoittavat reaktiivista tapaa hoitaa kriisitilanteita. Yrityksen johto tietää harvoin, mitkä tilanteet vaativat välitöntä huomiota ja mitkä eivät tai mitä voidaan pitää tapahtumana, josta voi syntyä häiriö. Yritykset reagoivat kriiseihin aina tilannekohtaisesti johtuen epäasianmukaisesta ja puutteellisesta suunnittelusta. On vaikea tunnistaa mitkä asiat vaativat huomioita ilman asianmukaista priorisointia. Tuloksena on, että näiden tilanteiden edessä johto on usein kykenemätön toimimaan ja tästä voi käyttää edellä mainittua ilmaisua epäonnistunut hallinto. Kriisinhallintaan kuuluu systemaattinen lähestymistapa, jolloin kriisin saapuessa yritys jatkaa toimintaansa niin normaalisti kuin on mahdollista. Kriisinhallinta ei kuitenkaan tarkoita mitään erityisen nopeita pikaratkaisuja, vaan se edellyttää asioiden ennustamista, tunnistamista, oppimista, toimimista ja menettelytapojen luomista. Kriisinhallinta ei ole yksittäinen osasto organisaatiossa, vaan ennemminkin yhdistelmä erilaisista ihmisistä, jotka tuodaan yhteen selvittääkseen jotain tiettyä asiaa. Näin ollen ei ole tarkoitus, että jokin osasto lopettaa normaalin työnsä ja alkaa selvitellä kriisiä, eikä se myöskään tarkoita suurta määrää ihmisiä yleensä, vaan siihen riittää muutama henkilö riittävällä ja oikealla osaamisella. (Heller et al., 2012, s. 153;
Heller et al., 2011, s. 5.)
2.4.1 Kriisinhallinta
Häiriötilanne on helpommin hallittavissa jos se havaitaan riittävän ajoissa. Kriisin ylittäessä kynnysarvonsa esivaiheessa, sen hallitseminen vaikeutuu. Kriisinhallinnan paradigmana voidaan pitää neljää eri vaihetta: kriisin esivaihe, akuuttivaihe, krooninen vaihe ja päätös- tai ratkaisuvaihe. Kriisin laajuuden määrittämisessä on monia tekijöitä:
- minkälainen tapaus on kyseessä, - miten se vaikuttaa sidosryhmiin
- vaikutus muihin yrityksiin ja teollisuuden aloihin
- kuinka nopeasti pitää informoida organisaation sisä- ja ulkopuolella - kuinka monta ihmistä tarvitaan ratkaisemaan asia
- mikä on heidän kyvykkyytensä asian hoitamiseksi.
Kriisi voi olla lyhyt tai pitkäkestoinen, sen vaikutus voi olla suuri tai pieni. Eri vaiheet voivat sulautua toisiinsa, mutta hyvin usein se noudattelee kuvan 8 mukaista kuvausta.
Kaikissa tapauksissa ei ole neljää vaihetta, mutta se on kuitenkin hyvin yleinen. (Heller et al., 2012, s. 151-156.)
Kuva 8. Tyypilliset kriisin vaiheet (mukaillen Heller et al., 2012, s. 156).
Paraskevaksen mukaan kriisienhallinta tulisi nähdä kompleksisuusteorian perspektiivistä, jolloin voidaan helposti nähdä, että perinteinen syy-seuraus lähestymistapa on tehoton.
Kriisien syyt muuttuvat, johtuen jatkuvasta muutoksesta, niin ulkoisessa kuin sisäisessä
ympäristössä. Suunnitellut kriisienhallintajärjestelmät vanhenevat näin ollen nopeasti ja tulevat tehottomiksi. Yleensä ne on suunniteltu joihinkin tiettyihin tilanteisiin, jotka eivät enää myöhemmin toimi. Kriisienhallinta voidaan nähdä kompleksisena systeeminä, jossa organisaatio epätarkkoine rajoineen ja monipuolisine asiantuntijoineen kerää ryhmän, joka hoitaa kriisiä yhtenä yksittäisenä tapauksena tai useampia tapauksia riippuen tilanteesta.
Ryhmä voi toimia signaalin havaitsemisesta lähtien, haittojen vähentämiseen, oppimiseen ja uudelleen suunnittelemiseen. (Paraskevas, 2006, s. 895.) Paraskevas esittääkin tutkimuksen pohjalta, että yksityiskohtainen kriisien hallintasuunnitelma ei välttämättä takaa tehokasta kriisien hallintaa. Organisaatioiden tulisi nähdä kriisit ei niinkään proseduureina, vaan elävänä systeeminä, joka saavuttaa tavoitteensa. Luodaan olosuhteet, joilla voidaan vastata kriisitilanteisiin. Tavoitteena ei ole ohjata tietyn asiantuntijan toimintaa tai käytöstä, vaan ennemminkin vahvistaa organisaation kestävyyttä ja sietokykyä kriisitilanteissa. Järjestelmän tulisi antaa riittävästi joustavuutta asiantuntijoille toimia katsomallaan parhaalla tavalla. Organisaatiolla tulisi olla takaisinkytkentäverkko, jolla voidaan seurata varoittavia signaaleja ja ohjata ne tarpeen tullen kriisinhallintaan.
(Paraskevas, 2006, s. 902-903.) 2.4.2 Kriisin eri vaiheet
Kuten aiemmin on lyhyesti todettu, kriisitilanteiden vaiheita on yleensä neljä eri vaihetta.
Kriisin esiaste on usein erittäin lyhyt, jopa lähes olematon. Esivaiheen havainnointi voi olla ajoittain vaikeaa, joskus taas se on todella selvää, mutta siitä huolimatta asialle ei tehdä tarpeeksi, jonka jälkeen se on paljon hankalampi korjata. Korjaavien toimenpiteiden puute voi johtua ”analyysi lamaannuksesta” tai pakkomielteisestä päätöksenteosta. Kriisi on esivaiheessa helpompi käsitellä, koska se ei ole vielä aiheuttanut komplikaatioita. Näin ollen ihanteellinen tapa olisi viedä kriisi esivaiheesta suoraan lopetusvaiheeseen.
Organisaatio, joka pystyy huomaamaan ja johtamaan kriisitilannetta heti alkuvaiheessa, ennen suurempien vahinkojen syntymistä, kuuluu niihin yrityksiin, jotka pystyvät kääntämään kriisitilanteen hyödykseen. Akuutissa vaiheessa ollaan jo tilanteessa, josta ei voi perääntyä. Yksi suurimmista ongelmista on nopeus; vaikka yritys olisikin valmis kohtaamaan kriisin, tilanteen nopeus ja intensiteetti voi olla yllätys. Nopeus riippuu ensisijaisesti siitä, minkä tyyppisestä kriisistä on kyse. Intensiteetti määritetään vakavuuden ja/tai kriisin arvon mukaan. Akuutti kriisivaihe on usein lyhyin vaihe, mutta siihen vaikuttavien tekijöiden vuoksi se on kaikkein vaikein vaihe hallita. Akuutissa
vaiheessa on arvioitava kuinka paljon vahinkoa ongelma aiheuttaa, mitkä ovat sen vaikutukset yleensä, kenelle kaikille asiasta täytyy kertoa ja mikä on yrityksen vaste kriisille. Kroonisessa vaiheessa on hyödyllistä valmistautua jo seuraavan kriisin hallinnan suunnittelemiseen. On analysoitava mikä meni huonommin, mikä oikein, mistä kriisi johtui ja tehtävä asianmukaisia toimenpiteitä. Tämä vaihe kannattaa käyttää myös kiitosten ja onnitteluiden jakamiseen menestyksekkäästä kriisin hoitamisesta sitä hoitaneelle tiimille.
(Heller et al., 2012, s. 162-163.; Fink, 1986, s.20-23.)
On turhaa käyttää aikaa kaikkien mahdollisten tulevien kriisien listaamiseen. Tärkeämpää on keskittyä tunnistamaan ja suunnittelemaan prosessi, jolla pystytään arvioimaan ja käsittelemään seuraavaa kriisiä. Prosessille keskeisiä ovat asianmukainen informaatiojärjestelmä, suunnitellut menettelytavat ja päätösten tekotapa. Erityisen tärkeä näistä on kestävällä pohjalla oleva informaatiojärjestelmä. Yleensä prosessien suunnitteleminen silloin kun on rauhallista jää usein toissijaiseksi, vaikka tiedetään että ongelmien saavuttua on mahdotonta samalla tehdä prosessia. Prosessin kokonaisvaltaisen suunnittelun tulee olla integroitu osa jatkuvaa toimintaa niin hyvinä kuin huonoina aikoina.
(Heller et al., 2012, s. 165.)
Coombs jakaa kriisin vaiheet myös neljään eri vaiheeseen hiukan eri kuvauksin:
ennaltaehkäisyyn, valmistautumiseen, reaktio- tai vastausvaiheeseen ja tarkistusvaiheeseen. Ennaltaehkäisyvaiheessa pyritään estämään kriisi. Organisaatiossa huomataan tulevan kriisin merkit ja tehdään estävät toimenpiteet. Seuraavassa vaiheessa valmistaudutaan. Valmistautuminen edellyttää diagnosointia kriisin herkkyydestä, laajuudesta, kriisinhallintaryhmän tai -tiimin kokoamista, kriisinhallinnan työkalujen ja viestintästrategian miettimistä. Parhainta olisi käyttää samaa ryhmää useamman kriisin hoitamiseen ja näin testata suunnitelmaa ja toiminnan kyvykkyyttä. Tarkistusvaiheessa käydään läpi menneet tapahtumat ja tarvittaessa korjataan prosessia. Tehokas ja hyvin onnistunut viestintä edellyttää ymmärrystä kriisien hallinnan prosesseista. Kriisinhallinnan kirjallisuus kautta linjan on samaa mieltä siitä, että kriiseillä on tietty elinkaari ja elinkaaren eri vaiheet vaativat erilaisia toimintoja. Nämä vaiheet voidaan nähdä myös diskreetteinä segmentteinä, jotka suoritetaan jossain tietyssä järjestyksessä. Coombs on summannut kriisien erilaiset vaiheet taulukon 3 mukaisesti. Oikealla puolella oleva makrotason yleistys on kehys, jolla voidaan analysoida kriisinhallinnassa esiintyvää
kirjallisuutta. Makro tarkoittaa, että nimitykset ovat yleisiä ja jokainen niistä sisältää aliosia, mikrovaiheita. Molempien sekä Finkin että Mitroffin mallit istuvat hyvin yleiseen malliin. Esivaihe käsittää kaikki ne näkökohdat jotka liittyvät kriisin valmisteluun.
Kriisivaiheeseen kuuluvat vaurioiden hillintä, kriisin purkautuminen, krooninenvaihe ja palautumisvaihe. Jälkivaiheeseen kuuluvat oppimis- ja päätösvaihe. (Coombs, 2012, s. 5- 10.)
Taulukko 3. Lähestymistapojen vertailu. (mukaillen Goombs, 2012, s. 10).
2.4.3 Ennaltaehkäisy
Kriisien ehkäiseminen on proaktiivista kriisien hallintaa. Pyritään välttämään kriisien syntyminen. Kriisien ehkäiseminen koostuu signaalien havaitsemisesta ja ennalta mahdollisten korjaustoimenpiteiden tekemisestä. Havaitsemisella pyritään huomaamaan mahdolliset signaalit, joista voi kehittyä kriisi. Korjaaminen taas tarkoittaa niiden toimenpiteiden tekemistä, joilla kriisin uhka voidaan kokonaan poistaa tai ainakin vähentää sen vaikutusta. Kriisin ehkäiseminen sisältää viisi kohtaa: 1) identifiointi, jossa määritetään mistä tietoa voidaan hakea, 2) tiedon kerääminen, 3) analysointi, 4) ennakkotoimenpiteiden tekeminen ja 5) arvioidaan uhan vähentämisen vaikuttavuus. (Coombs, 2012, s. 47.) Tieto antaa ymmärrystä siitä, kuinka uhkaava kriisi on organisaatiolle. Uhan vaikuttavuutta voidaan laskea seuraavasti: todennäköisyys × kriisin vaikutus organisaatioon × kriisin vaikutus asianosaisiin. Organisaation on luotava mekanismit ja menettelytavat mahdollisten kriisien havaitsemiseen, kanavoimiseen ja ohjaamiseen. Organisaatiossa tulisi olla ainakin yksi henkilö, joka on omistautunut juuri tälle työlle. Kriisiryhmän tai henkilön tulee saada riittävän ajoissa informaatiota, joka sitten arvioidaan ja sen perusteella tehdään toimenpiteet. Informaation kanavointi eri organisaatioiden kesken, johon saattaa liittyä
Fink Mitroff Kolme vaihetta
Ennakoiva vaihe Signaalin havaitseminen Kriisin esivaihe
Tutkimus- ja ehkäisyvaihe
Kriisin purkautuminen Vaurioiden hillintä Kriisi
Krooninen vaihe Palautuminen
Päätösvaihe Oppimisvaihe Kriisin jälkivaihe
myös alihankkijoiden organisaatioita, on haastavaa. Informaation analysoinnin pohjalta voidaan tehdä muutoksia esimerkiksi yrityksen prosesseihin, jotka siten estävät kriisien syntymistä tai ainakin vähentävät vaikutusta. Muutokset kannattaa ajoittain arvioida, sillä kaikki muutokset eivät aina tuo haluttua tulosta tai eivät tuo tulosta ollenkaan. (Coombs, 2012, s. 63-67.)
2.4.4 Valmistautuminen ja henkilöiden valinta kriisinhallinta tiimiin
Erilaiset kriisit tarvitsevat erilaista osaamista organisaatiosta. Tuotevian ollessa kyseessä organisaation on vastattava kysymyksiin mahdollisista henkilövahingoista ja kustannuksista, joita aiheutuu eri tahoille. Kriisejä voi olla hyvin erilaisia ja on mahdotonta tehdä prosessi kaikille mahdollisille tapauksille. Prosessin voi kuitenkin luoda niihin tilanteisiin, joiden ajatellaan olevan suurimpia uhkia. Kriisienhallintasuunnitelman tekee hallintatiimi tai kriiseistä vastaava henkilö. Suunnitelma on valmiussuunnitelma. Kriisinkin aikana pitää olla mahdollisuus muokata toimintaa tarvittaessa, reagoida erilaisiin tilanteisiin ja ympäristöön niiden vaatimalla tavalla. Kriisinhallintasuunnitelma on hyödytön, jos tiimi ei voi toteuttaa sitä itsenäisesti. Tehokas kriisinhallintatiimi kehitetään huolellisen valinnan ja koulutuksen kautta. Tiimin henkilöiden valinta täytyy perustua henkilöiden osaamiseen kuin myös organisatoriseen asemaan. Tiimissä on oltava riittävästi osaamista kuin myös riittävä valta-asema suhteutettuna kriisin suuruuteen. Tiimin jäsenten tulee olla hyviä joukkuepelaajia, hyviä kuuntelijoita ja sietää stressiä. Kriisinhallinta on nimenomaan ryhmän päätöksentekoa. Voidaan erottaa kolme ryhmän ensisijaista vastuuta:
tiimi päättää minkälainen kriisinhallintasuunnitelma on, miten ja kuinka he toteuttavat sitä ja miten tarvittaessa reagoidaan niihin tapahtumiin, jotka eivät sisälly suunnitelmaan.
(Coombs, 2012, s. 72-76.)
2.4.5 Päätöksenteko kriisien hallinnassa
Kriisien hallinta on hyvä esimerkki dynaamisesta päätöksenteosta, johon liittyy aina kiire, riski ja muuttuva ympäristö. Päätöksenteko voidaan jakaa kolmeen eri tapaan toimia:
intuitiiviseen, sääntöihin perustuvaan ja analyyttiseen päätöksentekoon. Intuitiivisessa päätöksenteossa henkilöt käyttävät kokemustaan erinäisten vihjeiden tunnistamiseen ja tilanteiden tulkitsemiseen. Tämä on nopea tapa ja aiheuttaa vähiten stressiä. Voidaan sanoa, että se on toteuttamiskelpoisin, mutta ei ehkä kaikkien optimaalisin. Sääntöihin perustuva päätöksenteko tarkoittaa että on löydettävä sopiva ohjenuora, jolla kriisin
hallintaa voidaan toteuttaa. Esimerkiksi hallituksilla on käytössä muistilistoja joiden mukaan he toimivat kriisitilanteissa. Yrityksillä voi myös olla vastaavia käytäntöjä. On kuitenkin huomattava, että monia häiriötilanteita ei voida hallita sääntölistoilla. Säännöt ovat hyviä aloittelijoille, mutta sitten on riskinä valita väärä sääntö. Sääntö-lähestymistapa toimii kun pitää päättää milloin kriisien hallintaohjelma otetaan käyttöön. Analyyttinen päätöksenteko on kaikkein yleisimmin käytetty, mutta sitä pidetään hitaana kriisien hallinnassa. Se pohjautuu asioiden tunnistamiseen ja arviointiin. Sen käyttöä suositellaan kuitenkin kriisinhallinnan suunnitelman luomisen yhteydessä. Tieteellinen tutkimus on toistuvasti löytänyt arvokasta tietoa siitä, että valppaus ja valppaana olemisen merkitys on suuri kun tehdään tehokkaita päätöksiä. Valppaana, tarkkaavaisena olemisesta käytetään myös ilmaisua kriittinen ajattelu. Kriittisessä ajattelussa henkilö käyttää oppimiaan soveltamisen taitoja tiedon arvioimiseen. Tunnistettuja kriittiseen ajatteluun tukea antavia funktioita ovat: ongelman ratkaisun menettelytavat, vaihtoehtojen evaluointi, positiivisten ja negatiivisten vaikutusten ymmärtäminen eri vaihtoehtoja arvioitaessa. Ryhmän on analysoitava ja arvioitava ongelma kokonaisuudessaan systemaattisesti ja on ymmärrettävä mitä ollaan toteuttamassa. (Coombs, 2012, s. 76-79.)
2.4.6 Kriisinhallintasuunnitelma
Kriisinhallintasuunnitelman tulee olla valmiina riittävän tarkasti kuvattuna, mutta ei kuitenkaan siten, että on valtava määrä ohjeistoja. Taustatietojen hankkiminen, sekä henkilöiden tehtävien jakaminen silloin kun kriisi on jo olemassa, on liian aikaa vievää.
Suunnitelman pitää pystyä antamaan raamit toiminnalle ja sitä kautta saadaan riskiä pienennettyä ja vähemmän stressiä. Kriisin hallinnassa voidaan erottaa viisitoista eri kohtaa. (Coombs, 2012, s. 99-100.) Näistä käsitellään tässä yhteydessä huomionarvoisia kohtia.
Kriisinhallintasuunnitelmassa tulee olla kriisinhallintatiimin kontaktit luetteloituna.
Suunnitelmassa tulee olla tiimin jäsenten yhteystiedot, asiantuntemuksen alue, sekä ulkopuolisten asiantuntijoiden tai konsulttien yhteystiedot. Kriisin riskien hallinta osuudessa tulisi olla kuvattuna riskit, jotka organisaatio mahdollisesti kohtaa. Kriisin kulusta tulee pitää pöytäkirjaa tai vastaavaa dokumenttia, johon tapahtumat kirjataan.
Kriisinhallinnan onnistumista voidaan arvioida dokumentoinnin pohjalta ja tarvittaessa se on käypä myös oikeusjuttujen kohdalla. Suunnitelman tulee sisältää myös viestinnän
osuuden. Viestintä on strateginen ja sen on palveltava tiettyä lopputulosta. Viestijän tulee ottaa huomioon kenelle hän puhuu ja mitä hän aikoo saavuttaa puheellaan.
Yksityiskohtaisimmillaan strategia voi sisältää esimerkiksi listan tietyistä teknisistä sanoista, joita viestinnässä käytetään. Kun kriisi on ohi, kriisistä selviytymisen evaluoinnista tulee olla myös kaavake. (Coombs, 2012, s. 100-104.)
2.4.7 Kriisiviestinnän strategiat
Strategiat voivat vaihdella aina puolustautumisesta hyvittämiseen ja näiden väliltä.
Kirjallisuus antaa yleisesti muutaman suuntaviivan siihen miten edetä joko näitä tai muita strategioita yhdistelemällä. Ihlen on listannut seitsemän kohdan strategian alla olevan mukaisesti:
1. Hyökkäys. Hyökätään syyttäjää kohtaan.
2. Kieltäminen. Kielletään ongelman olemassaolo.
3. Puolustautuminen. Minimoidaan vastuuta kieltämällä ja väittämällä ettei ole ollut määräysvaltaa.
4. Perustellaan asiaa siten, että pyritään minimoimaan koettu vahinko.
5. Mielistely. Tehtävät toimenpiteet on suunniteltu tai toteutetaan siten, että asianosaiset pitäisivät organisaatiosta.
6. Korjaavat toimenpiteet. Ryhdytään toimiin, joilla voidaan korjata tapahtunut vahinko ja estetään tapahtuman toistuminen.
7. Anteeksipyyntö. Organisaatio pyytää anteeksi ja ottaa täyden vastuun. Tähän voi liittyä myös kompensaatiota.
Empiiriset tutkimukset osoittavat, että tärkein strategia riippumatta tilanteesta on kuitenkin se, että organisaatio osoittaa olevansa oppinut virheestä ja tekevänsä asian eteen kaiken estääkseen ongelman uudelleen esiintymistä. Todetaan myös, että alustava ja moniselitteinen kielenkäyttö voi helpottaa organisaatiota olemaan joustava myöhemmissä kriisin vaiheissa. Ihlen käsittelee vielä johdonmukaisuutta erikseen ja mainitsee, että muutokset viestintästrategiassa kesken kriisin aiheuttavat haasteita tiedottajalle, koska tiedottajan tulisi viestiä johdonmukaisesti ja sitä kautta luoda uskottavuutta. Sen lisäksi, että organisaatio puhuu yhdellä äänellä, on kiinnitettävä huomiota myös viestin sisältöön.
Kaikki kommunikaatio onnistuu tai epäonnistuu sen mukaan kuinka johdonmukaista ja täsmällistä se on. Keskitytään kolmeen kohtaan.
- Perusteleva/rakenteellinen johdonmukaisuus. Kertomuksen tulee sisältää sisäistä logiikkaa.
- Materiaalin johdonmukaisuus. Ei pidä unohtaa tärkeitä seikkoja, vastaväitteitä tai kysymyksiä. Kertomus voidaan lopettaa esimerkkeihin aiemmista tapahtumista, joista on otettu opiksi.
- Persoonallisuuden johdonmukaisuus. Kertojien tai kertojan tulee olla uskottava.
Tiedotteet internetissä ovat hyvä tapa tiedottaa laajemmassa merkityksessä. Ne eivät kohdistu mihinkään tiettyyn ryhmään kuten toimittajille ja näin ollen eivät välity minkään kautta. Tiedote on vakaa, muuttumaton ja voidaan myöhemmin helposti analysoida. (Ihlen, 2002, s. 190-194.)
2.4.8 Kriisin tunnistaminen
Kriisinhallintatiimi harjoittaa tietämyksen hallintaa. Tiimin täytyy kerätä riittävän tarkka tietomäärä erittäin nopeasti. Tiedot analysoidaan, jonka jälkeen voidaan tehdä suunnitelma päätöksenteosta ja siitä miten ja minkälaista viestintää aiotaan harjoittaa. Kriisin havaitseminen voi olla joskus ristiriitaista. Joidenkin mielestä kriisiä ei ole kun taas toiset ovat vahvasti sitä mieltä, että kriisi on juuri nyt meneillään. Voi käydä myös niin, että johdon mielestä ei ole kriisiä, vaikka asianomaiset huutaisivat sen olemassa oloa. Samalla tavoin yrityksen johto voi kieltäytyä tekemästä ehkäiseviä toimenpiteitä, vaikka kaikki kriisin merkit olisivat olemassa. Organisaatio ympäristönä on täynnä epäselviä tapahtumia, joista tehdään päätöksiä, mikä on tärkeää ja mikä ei tai on selviteltävä, miksi jotakin tapahtuu. Kriisit liittyvät näihin tapahtumiin. Kolme asiaa vaikuttaa kriisin kuvaamiseen, kriisin ulottuvuus, asiantuntemusta hallitseva ryhmä ja esityksen vakuuttavuus. ( Coombs, 2012, s. 115-117.) Tässä yhteydessä asiantuntemusta hallitseva ryhmä tarkoittaa ylempää johtoa, jolle kriisinhallintatiimin täytyy perustella kriisin olemassaoloa.
2.4.9 Kriiseihin vastaaminen
Yrityksissä on huomattu, että maineen menettämisen riskit ovat suuremmat kuin oikeudelliset riskit, eivätkä lakimiehet pysty tai voi enää hoitaa kaikkea kriiseihin liittyvää viestintää. Viestinnän nopeutta ei voi kylliksi korostaa. Viestinnän täytyy antaa kuva sitoutumisesta, asiantuntijuudesta, läpinäkyvyydestä ja empaattisuudesta. Esimerkiksi sitoutumista voidaan osoittaa sanomalla ”Olemme sitoutuneet viemään tämän asian loppuun”. Asiantuntijuutta voidaan osoittaa sanomalla ”Olemme perustaneet asialle
maailmanluokan asiantuntijatiimin selvittämään ongelmaa”. Läpinäkyvyyttä voidaan korostaa sanomalla ”Annamme informaatiota tai raportoimme aina kun uutta tietoa saadaan”. Empaattisuutta osoitetaan sanomalla ”Pahoittelemme aiheutunutta ongelmaa”.
(Goodman et al., 2010, s. 60–61.)
Nopeus ja johdonmukaisuus. On selvää, että mitä nopeammin reagoi ja vastaa kriisiin, lisää se myös mahdollisten virheiden määrää. Voidaan pitää myös totena, että jos kriisinhallintatiimi ei anna informaatiota esimerkiksi medialle, joku muu tekee sen varmasti ja silloin tieto saattaa olla juorujen ja muun epäasiallisen tiedon yhdistelmä.
Hiljaisuus on erittäin passiivinen tapa toimia ja se heijastaa epävarmuutta. Eli täysin päinvastainen kuin mihin tulisi pyrkiä. Hiljaisuus viestittää, että organisaatio ei ole hallinnassa, eikä myöskään aio tehdä mitään ongelman ratkaisemiseksi. Nopea reagointi antaa käsityksen, että organisaatio tekee asialle jotain ja pystyy hoitamaan tilanteen.
Kontrolli on tärkeä uskottavuuden luomisessa. Se on osa organisaation osaamista. Kriisi indikoi kontrollin puuttumisesta. Hyvissä organisaatioissa asiakassuhde perustuu luottamukseen ja luottamus perustuu siihen, että organisaatio pitää lupauksensa. Jos tietoa ei vielä ole olemassa, on parempi sanoa, että emme tiedä vielä tai tutkimme asiaa ja palaamme mahdollisimman pian. Organisaation tulee antaa johdonmukaisia viestejä asianosaisille. Viestien yhtenäisyys luo johdonmukaisuutta. Viestijöitä voi olla useampia, mutta tulee huolehtia että kaikilla on sama tietopohja. Johdonmukaisuus on välttämätön viestin uskottavuuden kannalta. ( Coombs, 2012, s 140-144.)
Avoimuus. Organisaation avoimuus on monitahoinen asia. Avoimuus tarkoittaa tässä yhteydessä avoimuutta medialle eli kuinka organisaatio on medialle saatavilla ja halukas antaamaan tietoja. Se mitä sanotaan, on jatkuva prosessi kahden ääripään välillä, kerrotaanko mahdollisimman vähän vai kerrotaanko kaikki mitä organisaatio tietää asiasta.
Erittäin paljon kuitenkin korostetaan varovaisuutta kaikkien tietojen antamisessa. Tietoihin saattaa liittyä patentteja, ne voivat olla lailla suojattuja, sisältää yrityksen sääntöjä ja politiikkaa tai ne voivat olla muuten arkaluontoisia. Nykyisin asioiden julkituloa nimitetään läpinäkyvyydeksi. Läpinäkyvyys käsittää organisaation informaation läpinäkyvyyttä asianosaisille. Mitä enemmän organisaatio on läpinäkyvä, sitä enemmän asiakkaat ja asianosaiset tietävät organisaatiosta ja sen toiminnasta. Yleinen neuvo kriisiviestinnässä on olla rehellinen. Jos asianosaiset huomaavat organisaation
valehtelevan, se vain ärsyttää ja tekee vihaiseksi. Rajoitettu avoimuus eli osittainen paljastaminen ei tarkoita, että olisi kyse petoksesta. Tosiasiassa organisaation tulee täysin kertoa ongelmista jos ne aiheuttavat mahdollisia uusia ongelmia tai jopa kuolemanvaaraa.
Viestinnän tulee kattaa ne asiat, joita asianosaisten tulee tietää. (Coombs, 2012, s. 144- 146.)
Viestinnän vakuuttavuus. Ihmiset vakuuttuvat kolmen päätekijän vaikutuksesta: 1) uskottavuus ja luotettavuus, 2) tunne ja mielenliikutus 3) peruste ja syy. Uskottavuus on käsite, jota käytetään suostutteluun ja määritetään vastaanottajan suhtautuminen viestijään.
Kriisinhallinnassa organisaatio on viestijä ja asianosaiset vastaanottajia. Tutkimuksilla on osoitettu, että uskottavuus voidaan jakaa kahteen vaikuttavaan tekijään: asiantuntemus ja luotettavuus. Tunteenomaisuus taas käsittää miten asia esitetään, mutta tietenkin viestin vastaanottaja odottaa myös johdonmukaisuutta esitykseltä. Tosiasioiden, todennettavissa olevan informaation ja loogisten todisteiden käyttö esityksessä vakuuttaa kuulijat.
(Coombs, 2012, s. 120-121.)
Tiedottajan rooli. Kriisinhallinnassa on kiinnitettävä huomiota tiiminvetäjän rooliin ja kykyihin puhujana. Kriisitilanteissa henkilö edustaa koko organisaatiota. Epäpätevä henkilö vain pahentaa tilannetta. Ensisijainen tiedottajan tehtävä on hallita organisaation viestintää, viestinnän tarkkuutta, täsmällisyyttä, virheettömyyttä ja johdonmukaisuutta.
Usein organisaatioilla on useita tiedottajia. Ei voida olettaa että vain yksi henkilö vastaisi kellon ympäri tiedottamisesta. (Coombs, 2012, s. 86-87.)
3 TULOKSET
Arvovirtauskaavion avulla saatiin tietoa prosessin kulusta nykytilanteessa, sekä saatiin tehtyä yleinen nykytilan prosessikuvaus. Haastattelemalla After Sales & Support -osaston henkilöstöä saatiin kuvaus eskaloitumisesta ja muista prosessiin vaikuttavista viiveistä ja tekijöistä. Haastattelut taulukossa 4 mainittujen organisaatioiden kanssa antoivat kuvan viestinnän ongelmista.
3.1 Arvovirtauskaavio, VSM
Valittiin kohteeksi kauppa, joka oli myyty Helsingin kotimaanmyynnin kautta asiakkaalle Puolaan. Tämä valittiin kohteeksi, koska oletettiin prosessin kulun ja yleisesti kaikkien tietojen olevan helpoimmin saatavilla. Tapaus oli myös hyvin ihmisten muistissa. Laitteet toimitettiin toukokuun 2011 ja helmikuun 2012 välisenä aikana ja huoltokohteita oli useita.
Joitain tietoja on tarkennettu kysymällä niiltä henkilöiltä, jotka käyttävät kyseisiä työkaluja ammattimaisesti tai ovat prosessinomistajia. Kuvauksen tekemiseen haettiin tietoja eri järjestelmistä:
-Parts On Line (POL), varaosien informaatio- ja tilausjärjestelmä -Drives Installed Base (DIB), laitetietokanta, huoltoraportit -SAP, toiminnanohjausjärjestelmä
-Failure Analysis site (FA), analyysiraporttitietokanta.
Korjauskäyntikohtainen arvovirtauskaavio (VSM), on kuvattuna liitteissä B-D alkaen ajalta 27.7.2012 ja loppuen 15.3.2013. Ajanjaksolla on avattu Parts On Line-järjestelmään yksitoista takuuhuoltopyyntöä.
Takuuhuoltopyyntö avataan aina paikallisessa organisaatiossa. Yleensä myyntiyhtiön, LABB Salesin toimesta otetaan yhteyttä DriveHelp serviceen, joka käsittelee pyynnön ja osoittaa sen LABB Servicen vastuulle tehtäväksi. DriveHelp service on toiminto, joka koordinoi vikatapauksia kansainvälisten koneenrakentajien OEM:n, ABB:n myynnin ja huolto-organisaatioiden välillä eri puolilla maailmaa. DriveHelp service varmistaa, että vikatapauksen käsittely etenee ja kaikilla on oikeat yhteystiedot, erityisesti jos kauppa on tehty maasta toiseen. Tarkoituksena on myös tarjota yksi kontaktipiste ympäri vuorokauden.
