AMMATILLISEN OPPILAITOKSEN JOHTORYHMÄTYÖSKENTELYN KEHITTÄMINEN- CASE EDUPOLI
LAHDEN AMMATTIKORKEAKOULU Tradenomi YAMK
Yrittäjyyden ja liiketoimintaosaamisen koulutus
Kevät 2019 Anja Leino
Tiivistelmä
Tekijä Leino, Anja
Julkaisun laji
Opinnäytetyö, YAMK
Valmistumisaika Kevät 2019 Sivumäärä
31 Työn nimi
Ammatillisen oppilaitoksen johtoryhmätyöskentelyn kehittäminen- Case Edupoli Tutkinto
Tradenomi (YAMK) Tiivistelmä
Opinnäytetyö keskittyy kuvaamaan ammatillisen oppilaitoksen johtamisen ja etenkin johtoryhmätyöskentelyn kehittämisen haasteita. Tarve johtoryhmätyöskentelyn kehit- tämiseen on seurausta laajasta organisaatiomuutoksesta. Organisaatiomuutos toteu- tettiin, jotta kohdeorganisaatio voisi paremmin vastata ammatillisen koulutuksen refor- mista ja ammatillisen koulutuksen rahoituksen muutoksista syntyneisiin haasteisiin.
Tietoperusta muodostui kotimaisista ja kansainvälisistä lähteistä, jotka käsittelivät joh- tamisen strategista merkitystä, johtoryhmän roolia organisaatiossa, sekä vuorovaiku- tuksen ja luottamuksen merkitystä johtoryhmätyöskentelyssä.
Työssä kehitetyn johtamisen kehittämismallin rakentaminen perustuu ammatillisen re- formin mukanaan tuomiin haasteisiin oppilaitoksen johtamiselle sekä rehtorin haastat- telun kautta esille tulleisiin kehittämiskohteisiin.
Opinnäytetyön johtopäätöksissä esitetään, että johtoryhmätyöskentelyssä tulisi keskit- tyä vuorovaikutusosaamisen kehittämiseen, jotta työskentelystä saataisiin paras mah- dollinen vaikuttavuus. Yhteisten suunnittelu -ja kehittämistilaisuuksien määrää on li- sättävä, muuten yhteistä tahtotilaa ei saada. Nämä toimet vaativat muutosjohtamista koko organisaation tasolla ja mittareita, joilla seurata rahoituksen ja koulutuksen jär- jestämisen tasapainoa.
Asiasanat
strateginen johtaminen, johtoryhmä, vuorovaikutus, johtaminen, luottamus, ammatillisen koulu- tuksen reformi
Abstract
Author Leino, Anja
Master Thesis Published
Spring 2019 Number of pages
31 Title of publication
Development of Management Team Operations in Vocational School Case: Edupoli
Possible subtitle(s) Name of Degree
Master’s Degree in Entrepreneurship and Business Competence Abstract
This thesis focuses on the management of the vocational upper secondary educa- tional school Edupoli and especially on developing the teamwork skills, the need for which arose from organizational reform there. The need for the organizatio nal reform is the result of the national reform of vocational upper secondary education and the changes in the funding principals of upper secondary vocational education.
The literature used in the thesis is both domestic and international and they focuses on strategic management, the role of a management team in the organization, com- munication, and to the role of trust in management`s teamwork.
The development model for a management team developed in this thesis is based on management`s challenges in the vocational upper secondary educational institutions brought up by the reform of vocational upper secondary education. Also, the develop- ment issues recognized from the interview of the rector are incorporated in the devel- opment model.
As a conclusion, the results suggest that when developing teamwork skills the focus should be in the development of communication and interpersonal skills to have the best possible impact from the work of the management team. The number of joint planning and development meetings should be increased to support the building of common aim. This requires change management in the whole organization and indi- cators to be used to monitor the balance of funding and the execution of vocational education and training.
Keywords
strategic management, management team, communication, management, trust, reform of vo- cational upper secondary education
SISÄLLYS
1 JOHDANTO ... 1
1.1 Opinnäytetyön taustaa ... 1
1.2 Edupolin johtamisjärjestelmä ... 4
1.3 Johtamisjärjestelmä ennen fuusiota ja sen jälkeen... 5
1.4 Kehittämistehtävä, tarve ja tarkoitus... 6
2 STRATEGINEN JOHTAMINEN ... 8
2.1 Strateginen johtaminen ... 8
2.2 Johtoryhmän rooli ja tarkoitus organisaatiossa ... 9
2.3 Vuorovaikutus ja luottamus ryhmässä... 11
2.4 Johtoryhmätyön sisäisen luottamuksen kehittäminen... 14
3 KEHITTÄMISMALLIN RAKENTAMINEN... 17
3.1 Hankkeen vaiheet ... 17
3.2 Kohdeorganisaation kuvaus 2018 alussa... 18
3.3 Reformi ja uusi rahoitusmalli kehittämismallin perustana ... 19
4 JOHTOPÄÄTÖKSET ... 23
4.1 Tulosten pohdinta ... 23
4.2 Vastaukset tutkimuskysymyksiin ... 23
4.3 Jatkokehittämismahdollisuudet... 24
LÄHTEET. ... 25
1 JOHDANTO
1.1 Opinnäytetyön taustaa
Tämä opinnäytetyö keskittyy kuvaamaan Itä-Uudenmaan koulutuskuntayhtymän (IUKKY) oppilaitosten yhdistymistä yhdeksi oppilaitokseksi. IUKKY koostuu Porvoon ammattiopis- tosta (myöhemmin Amisto), jonka vastuulla on ollut nuorten ammatillinen peruskoulutus ja Liikelaitos Edupolista (myöhemmin Edupoli), jonka vastuulla on ollut aikuisten koulutuksen järjestäminen kuntayhtymässä.
Opinnäytetyössä kuvataan uuden oppilaitoksen johtamisen kehittämistä. IUKKY:n ja Edu- polin uuden johtoryhmän työskentelyn kehittäminen tuli ajankohtaiseksi organisaation muutoksen johdosta 1.1.2018. Lisäksi opinnäytetyössä pohditaan Edupolin ja toisen Por- voossa sijaitsevan oppilaitoksen Porvoo International Point Collegen Oy:n (myöhemmin Point College) fuusion vaikutusta 1.1.2019 yhdistyneiden oppilaitosten johtoryhmätyös- kentelyyn ja uuden oppilaitoksen toimintaan. Johtoryhmätyöskentelyn kehittämistarve tuli ajankohtaiseksi ammatillisen koulutuksen reformin, ammatillisen koulutuksen rahoituksen perusteiden muuttumisesta ja fuusioiden vaikutuksesta koko oppilaitoksen toimintaan.
KUVIO 1. Itä-Uudenmaan koulutuskuntayhtymän oppilaitokset
Uusi Edupoli muodostui Itä-Uudenmaan koulutuskuntayhtymän kuviossa 1 esitetyistä eril- lisistä oppilaitoksista. Oppilaitos 1) Porvoon ammattiopistosta Amistosta, oppilaitos 2) Lii- kelaitos Edupolista ja oppilaitos 3) Edupoli Oy:stä. Oppilaitosten yhdistyminen ajoitettiin samaan aikatauluun, kun ammatillisesta koulutuksesta annettu laki (Laki ammatillisesta koulutuksesta 531/2017) ja ammatillisesta koulutuksen rahoituksesta annettu asetus (Ase- tus ammatillisen koulutuksen rahoituksen laskentaperusteista 682/2017) astuivat vo imaan 1.1.2018. Tämän jälkeen ammatillista koulutusta ohjaa vain yksi Laki ammatillisesta kou- lutuksesta (Laki ammatillisesta koulutuksesta 531/2017).
Opetus- ja kulttuuriministeriön mukaan ammatillisen koulutuksen reformin tavoitteena on 1) nopeampi, oikea-aikaisempi ja joustavampi vastaaminen työ- ja elinkeinoelämän ja yk- silöiden muuttuviin tarpeisiin; 2) asiakaslähtöiset ja joustavat osaamisen kehittämispolut;
3) selkeät ja asiakaslähtöiset toimintatavat; 4) parempi laatu ja vaikuttavuus sekä 5) vah- vempi rooli työ- ja elinkeinoelämän kehittämisessä. (Opetus- ja kulttuuriministeriö 2017).
Lakimuutosten aiheuttamat keskeisimmät muutokset rahoitukseen ja koulutustoimintaan on esitetty taulukossa 1.
TAULUKKO 1. Reformin mukanaan tuomat muutokset koulutuksen järjestäjälle, Opetus- ja kulttuuriministeriö 2017
Voimassa olleet lait 1998-2017 2018
Lainsäädäntö Laki ammatillisesta peruskoulutuksesta Laki ammatillisesta koulutuksesta Laki ammatillisesta aikuiskoulutuksesta
Järjestämisluvat Erilliset luvat aikuisten ja nuorten tut- kintojen järjestämiseen Tutkintotoimi- kuntien kanssa erilliset näyttötutkinto- jen järjestämissopimukset
Yksi yhtenäinen ammatillisten tutkintojen ja koulutuksen järjestämislupa, joka kattaa koko koulutustoiminnan
Rahoitusjärjestelmä Useita eri rahoitusväyliä, erilliset kiintiöt ammatillisessa peruskoulutuksessa, am- matillisessa lisäkoulutuksessa ja oppiso- pimuskoulutuksessa
Yksi ammatillisen koulutuksen rahoitusjär- jestelmä
Rahoituksen perusteet Opiskelijamäärä (perusrahoitus) 95% ja tuloksellisuus 5%
Opiskelijamäärä 50%, suoritetut tutkinnot ja tutkinnon osat 35 % kokonaisrahoituk- sesta, työllistymisen ja jatko-opintoihin siir- tymisen perusteella 15% rahoituksesta Tutkintojen määrä Yhteensä 351 ammatillista tutkintoa Yhteensä 164 ammatillista tutkintoa Lakisääteinen suunnittelu Kolme koulutuksen suunnitelmaa ja
neljä erilaista henkilökohtaistamissuun- nitelmaa
Kaksi suunnitelmaa, osaamisen arvioinnin toteuttamisesta ja henkilökohtainen osaa- misen kehittämissuunnitelma (HOKS) Tutkintojen myöntäminen Tutkinnot myöntää näyttötutkinnoissa
näyttötoimikunta, ammatillisessa perus- koulutuksessa koulutuksen järjestäjä
Tutkinnot myöntää ja antaa koulutuksen järjestäjä
Ammatillisen koulutuksen reformin suurimmat muutokset koskevat rahoituksen määräyty- mistä, lainsäädännön yhtenäistämistä ja tutkintojen myöntämisoikeutta. Oppilaitoksen nä- kökulmasta suurin muutos koskee rahoitusmallia ja tutkintojen myöntämislupaa.
Ammatillisen koulutuksen järjestämiseen myönnetään rahoitus opetus- ja kulttuuritoimen rahoituksesta annetun lain (Laki opetus- ja kulttuuritoimen rahoituksesta annetun lain muuttamisesta 957/2017) ja rahoitusasetuksen (Asetus ammatillisen koulutuksen rahoi- tuksen laskentaperusteista 682/2017) mukaan. Rahoitus myönnetään suoraan koulutuk- sen järjestäjille taulukossa esitellyssä suhteessa. Uusi laki ammatillisesta koulutuksesta ei
enää erittele aikuisten ja nuorten koulusta, joten toiminnan yhdistäminen oli lainsäädän- nönkin kannalta perusteltavaa.
Tämän opinnäytetyön aiheena olevalle oppilaitokselle Opetus- ja kulttuuriministeriö mää- ritteli vuoden 2018 opiskelijavuosien vähimmäismääräksi 1892 ov (opiskelijavuotta), joka on selvästi suurempi kuin vuoden 2017 laskennallinen opiskelijavuosimäärä 1484 ov.
Opiskelijavuodella tarkoitetaan 365:n päivän osallistumista opiskeluun, joten vuoteen voi laskennallisesti mahtua useampi yksittäisen tutkinnonosan opiskelija.
Laskentaperusteet rahoituksen suhteen ovat muuttuneet ratkaisevasti. Rahoitus ammatilli- sessa peruskoulutuksessa oli aiemmin sidottu opiskelijamäärään, joka laskettiin kahden laskentapäivän, 20.9. ja 20.1., opiskelijamäärän painotetulla keskiarvolla. Aiemman rahoi- tusmallin mukaan koulutuksen järjestäjän sai päättää itse haluamallaan tavalla opiskelu- paikkojen jakamisen nuorten ja aikuisten välillä. Perustutkinto-opiskelijoista nuorten osuus oli vuosittain 1000 opiskelijaa ja aikuisten osuus loput 484 opiskelijaa järjestämisluvan mukaisesta määrästä. Aiempi toimintamalli oli selkeä sen jälkeen, kun opiskelijoiden mää- rästä oli sovittu johdon tasolla.
Koulutuksen järjestäjä on Itä-Uudenmaan koulutuskuntayhtymä jonka omistaa yhdeksän jäsenkuntaa: Askola, Lapinjärvi, Loviisa, Myrskylä, Orimattila, Pornainen, Porvoo, Pukkila ja Sipoo. Kunnat päättivät keväällä 2018, että kuntayhtymä puretaan ja perustetaan uusi osakeyhtiö 1.1.2019 alkaen. Uusi osakeyhtiö on nimeltään EdupoliPointCollege Oy. Ni- men valintaan vaikutti se, että Edupoli brändin alla toimii Edupoli Oy, joka markkinoi ja myy koulutuksia, joissa ei vaadita järjestämislupaa, eli käytännössä muuta kuin tutkinto- koulutusta. Edupoli Oy:n toiminta on arvonlisäverollista, mikä otetaan huomioon hinnoitte- lussa ja tarjouksissa. Edupoli Oy on järjestänyt yli 15 vuotta merkittävän osan Helsingin ja Porvoon seudun työvoimapoliittisesta- ja maahanmuuttajakoulutuksesta.
Uusi osakeyhtiö vastaa tulevaisuudessa Edupolin ja Point Collegen toiminnasta. Asiaa on valmisteltu syksystä 2016 asti päätöksenteko on edennyt siihen vaiheeseen, että tämä hanke on toteutunut. 1.1.2019 tapahtuvan fuusion myötä uuden koulutuksen järjestäjän nimi EdupoliPointCollege Oy. Fuusion alaisena olevat oppilaitokset ja toiminnot on kuvattu kuviossa 2.
KUVIO 2. EdupoliPointCollege Oy fuusio
Osakeyhtiön omistajat ja johto ovat päättäneet, että EdupoliPointCollege Oy vastaa oppi- laitoksen ydintoiminnasta ja Edupoli Oy ja kiinteistöyhtiöt, Koy Loviisan Amisto, Porvoon opiskelija-asunnot Oy ja KoyEdupolis, jatkavat nykyisen mallin mukaisesti tytäryhtiöinä.
1.2 Edupolin johtamisjärjestelmä
Kuntayhtymän johtaminen perustuu kuntayhtymän strategiaan, taloussuunnitelmaan, ta- lousarvioon sekä muihin yhtymähallituksen päätöksiin. Yhtymähallitus vastaa kuntayhty- män toiminnasta ja taloudesta, käyttää kuntayhtymän päätösvaltaa ja siirtää toimival- taansa hallintosäännön määräyksillä. Yhtymähallitus päättää kuntayhtymän toiminnan yh- teensovittamisesta ja omistajaohjauksesta sekä kuntayhtymän henkilöstöpolitiikasta ja huolehtii kuntayhtymän sisäisestä valvonnasta ja riskienhallinnan järjestämisestä. Kun- tayhtymän johtaja johtaa yhtymähallituksen alaisena kuntayhtymän hallintoa, taloudenhoi- toa ja muuta toimintaa. Kuntayhtymän johtaja vastaa kokousasioiden valmistelusta yhty- mähallituksen kokouksiin. (IUKKY 2017)
Yhtymähallitus nimeää Edupolin johtavat viranhaltijat ja heidän vastuualueensa. Rehtori toimii kuntayhtymän johtajana. Apulaisrehtorin vastuualueena on tieto-, neuvonta- ja oh- jauspalvelut. Liiketoimintajohtajan vastuualueena ovat osaamiskeskukset. Hallintojohtaja vastaa Henkilöstö- ja toimintapalveluista ja johtaa kuntayhtymän kiinteistöistä ja tytäryhti- öistä. (IUKKY 2017)
Johtavat viranhaltijat seuraavat talousarvion toteutumista kuukausittain. Lisäksi kuntayhty- män johtaja sekä johtavat viranhaltijat vastaavat sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan toi- meenpanosta ja tuloksellisuudesta vastuualueellaan, ohjeistavat alaisiaan toimintayksi- köissä sekä raportoivat yhtymähallituksen antamien ohjeiden mukaisesti. Toimintayksiköi- den esimiehet vastaavat yksikön riskien tunnistamisesta, arvioinnista, riskienhallinnan toi- menpiteiden toteutuksesta ja toimivuudesta sekä raportoivat yhtymähallituksen antamien ohjeiden mukaisesti. Konsernijohto vastaa konserniyhteisöjen ohjauksesta sekä yhteisö- jen sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan järjestämisen ja tuloksellisuuden valvonnasta.
(IUKKY 2017)
Toimintansa tammikuussa 2018 aloittaneen Edupolin opiskelijamäärä (yli 11 000) koostuu niin perustutkintoa, ammattitutkintoa, erikoisammattitutkintoa, maahanmuuttajien kotoutu- miskoulutukseen, työvoimakoulutuksen ja valmentavien koulutuksien opiskelijoista. Lu- vussa ovat mukana myös korttikoulutukset, kuten työturvallisuus-, ensiapu-, trukki- ja tuli- työkortti. Oppisopimustoimisto toimi aikaisemmin omana yksikkönään, mutta sen toiminta yhdistettiin osaksi liikelaitos Edupolin toimintaa vuoden 2015 alusta johtamisen ja talou- den seurannan helpottamiseksi.
1.3 Johtamisjärjestelmä ennen fuusiota ja sen jälkeen
Liikelaitos Edupolia johti johtoryhmä, jonka jäsenet tulivat samoista organisaatioista, joista uusi Edupoli muodostettiin. Johtoryhmään kuuluivat, rehtori, apulaisrehtori, liiketoiminta- johtaja, IUKKY:n hallintojohtaja, oppisopimusjohtaja, asiakaspäällikkö ja kaksi henkilöstön edustajaa. Johtoryhmä kokoontui säännöllisesti kuukausittain.
Amiston johtotiimin jäsenet olivat: rehtori, IUKKY:n hallintojohtaja, apulaisrehtori, neljä koulutusjohtajaa (koulutusaloittain), kehitys- ja laatupäällikkö ja ravintolapäällikkö. Johto- tiimi kokoontui säännöllisesti kuukausittain. Kokousten asialista oli yhteisesti sovittu ja vuosikellon mukaisesti suunniteltu.
Amiston vajaasta 1000 opiskelijasta suurin osa on nuoria ammatillista perustutkintoa suo- rittavia opiskelijoita ja toiminnan kokonaistuotot, 10,7 miljoonaa euroa, koostuvat valtionra- hoituksesta. Positiivisen tuloksen tekeminen tällä opiskelijamäärällä oli haastavaa suurien tilojen saneerauksien aiheuttamien poistojen takia. Viime vuosina poistojen määrä oli noin 1 miljoonan euron verran. Kiinteistöt ja oppimisympäristöt ovat nyt hyvässä kunnossa ja vastaavat hyvin tutkinnonperusteiden mukaisia vaatimuksia.
Uuden fuusioituneen Edupolin johtoryhmän jäsenet olivat: rehtori (Amistolta), apulaisreh- tori (Amistolta), liiketoimintajohtaja (Edupolilta), hallintojohtaja (IUKKY), johtaja (entisen Edupolin toimitilat ja konserniyhtiöt) ja kaksi henkilöstön edustajaa, joista toinen opettajien edustaja (Amisto) ja toinen muun henkilöstön edustaja (IUKKY, 2018).
1.4 Kehittämistehtävä, tarve ja tarkoitus
Yhdistyneiden oppilaitosten erilaisista toimintatavoista johtuen johtoryhmä haki vielä omaa tapaansa työskennellä. Edupolin uusi johtoryhmä aloitti toimintansa käytännössä jo neljä kuukautta ennen fuusiota, elokuussa 2017. Tällä pyrittiin varmistamaan johtamisen hallittu käynnistyminen.
Tämän päätöksen tavoitteena oli kehittää uuden Edupolin johtamisen malli. Toteutettu fuusio ja lakimuutokset asettavat johtamiselle isoja haasteita. Johtoryhmän mahdollisim- man hyvä onnistuminen työssään on merkittävä tekijä kaikkien edellä mainittujen muutos- ten läpiviemisessä.
Tämän opinnäytetyön tarkoituksena on kehittää uuden Edupolin organisaation johtoryh- mätyöskentelyä. Lisäksi opinnäytetyön tavoitteena on laatia strategisen johtamisen toimin- tamalli, jonka pohjalta johtoryhmätyöskentelyä voidaan kehittää. Tämän opinnäytetyön aihe on valittu Edupolin uuden johtoryhmän henkilöiden yhteistyön parantamiseksi ja uu- sien työroolien täsmentämiseksi ja johtoryhmätyön sujuvoittamiseksi.
Oppilaitosten johdon tulee ottaa opetuksen ennakoinnissa huomioon uudistuvan yhteis- kunnan ja työelämän muuttuvat tarpeet. Koska uusia vaatimuksia ja työelämän tarpeita on yhä vaikeampi ennustaa, pitää oppilaitoksen johdon olla tarkkaavaisia ja reagoida näihin tarpeisiin. Tämä asettaa johtoryhmätyöskentelylle runsaasti odotuksia ja tarvitaan uskal- lusta tehdä päätöksiä ja ennen kaikkea luottamusta yhteisessä työssä.
Merkittäväksi kysymykseksi johtoryhmän toiminnalle nousee: Kuinka johtaa fuusion läpi- vientiä ja vastata samalla oppijan, työelämän ja yhteiskunnan odotuksiin? Sisäinen työn- jako ja uudistusten sisältö ja aikataulutus tulee johtoryhmän sopia yhdessä keskustellen.
Tämän työn päätutkimuskysymys on
Miten Edupolin johtoryhmätyöskentelyä tulee kehittää suhteessa reformin mukaiseen ra- hoitusmalliin?
Tarkentavia tutkimuskysymyksiä ovat
Mikä on johtoryhmän rooli ja toiminnan tavoite organisaatiossa?
Mitä toimenpiteitä ammatillisen koulutuksen reformi vaatii johtoryhmältä?
Miten saadaan johtoryhmästä toisiaan tukeva ja toisiinsa luottava ryhmä?
Edupolin uusi johtamismalli perustuu ammatillista koulutusta säätelevien lakien ja niistä seuraavien toimintapa muutosten esille nostamiin tarpeisiin.
Opinnäytetyön rakenne muodostuu kirjallisuudesta ja artikkeleista koostetusta tietoperus- tasta. Strateginen johtaminen ja luottamus johtoryhmätyössä ovat tietoperustan keskeinen sisältö.
Kehittämisehdotukset perustuvat kirjallisuuden kautta saaduista malleista sekä esimer- keistä ja toimivien johtoryhmien tunnuspiirteistä sekä rehtori Pentti Suursalmen haastatte- lussa esittämistä toimintamalleista.
2 STRATEGINEN JOHTAMINEN
Tässä luvussa käsitellään ensin johtamiskulttuuria, sen jälkeen strategista johtamista sekä vuorovaikutuksen ja luottamuksen merkitystä johtoryhmätyöskentelyssä kirjallisuuden pe- rusteella.
2.1 Strateginen johtaminen
Strategia käsitteenä sisältää näkemyksen toimintaympäristön ja toimialan tulevaisuuden haasteista. Se on pitkäntähtäimen suunnitelma ja määrittää millä tavoitteilla ja keinoilla or- ganisaatio menestyy. Strategia voidaan myös nähdä tapana, jolla organisaatio hyödyntää ja kohdentaa resurssit oikeisiin kohteisiin ja torjuu uhkia muuttuvassa toimintaympäris- tössä ja vastaa sidosryhmien odotuksiin (Juuti & Luoma 2009, 25-26).
Strategia on käsitteenä laaja-alainen ja monitahoinen ja tämän vuoksi sitä ei voi kuvata yhdellä määritelmällä. Strategia on yrityksen tietoinen tavoitteiden ja toiminnan suuntavii- vojen valinta muuttuvassa maailmassa (Kamensky 2014,18). Lähtökohtana on yrityksen alati muuttuva toimintaympäristö, yrityksen keskeiset tavoitteet ja toimintalinjat, yhdessä tehtyjen kurinalaisten valintojen tekeminen ja niiden toteuttaminen. (Kamensky 2014, 19.) Toisen määritelmän mukaan strategian avulla yritys hallitsee ympäristöään (Kamensky 2014, 18). Määritelmän ymmärtää paremmin, kun ympäristö puretaan eri hallintatasoille.
Hallintatasot ovat seuraavat: Yritys sopeutuu ympäristössä tapahtuviin muutoksiin, yritys muokkaa ympäristöä ja vaikuttaa ympäristöönsä ja yritys valitsee oman toimintaympäris- tönsä. Yrityksen tulee sopeutua ympäristöönsä. Ympäristöä muokkaamalla ja vaikutta- malla yritys valitsee oman tapansa toimia (Kamensky 2014, 19-20).
Kolmas strategiamääritelmä korostaa, että yritys tietoisesti hallitsee ulkoisia ja sisäisiä te- kijöitä sekä niiden välisiä vuorovaikutussuhteita siten, että yritykselle asetetut kannatta- vuus-, jatkuvuus- ja kehittämistavoitteet pystytään saavuttamaan (Kamensky 2014, 19).
Strategian avulla yritys tietoisesti valitsee ja hallitsee omien tavoitteidensa tasapainoa. Yri- tyksen johto ja työntekijät tekevät muutoksen yhdessä. Tämä on mahdollista vain jatkuvan kehityksen ja kehittämistyön kautta. (Kamensky 2014, 20.) Johtamisen taustalla pitää olla ihmisiä yhdistävä toive ja mielikuva, miten asiat tulisi hoitaa (Juuti 2016, 25).
Menestyvä organisaatio noudattaa seuraavia strategialähtöisen organisaation johtamisen periaatteita:
- strategian kuvaaminen operatiivisina käsitteinä - organisaation mukauttaminen strategiaan
- strategian tekeminen osaksi jokaisen työntekijän päivittäistä työtä - strategian tekeminen jatkuvaksi prosessiksi
- muutoksen käynnistäminen tapahtuu ylimmän johdon toimesta (Kaplan & Nortonin 2002, 13).
Pitkällä aikavälillä strategia, johtaminen, osaaminen ja vuorovaikutus vaikuttavat kaikki yri- tyksen menestymiseen (Kamensky 2014, 29). Usein strategia kirjoitetaan liian viralliseksi ja vaikeasti ymmärrettäväksi, jolloin sen varsinainen sisältö jää taka-alalle (Juuti 2016, 25).
Teknologian nopea kehittyminen on vaatinut tekemään uusia nopeita ja rohkeita strategi- sia päätöksiä. Digiajan strategialle on tyypillistä, että se syntyy osallistuen, ketterästi ja ko- keillen. Strategiatyö on sarja menestyksen kannalta olennaisia valintoja, joita ei varsinai- sesti voi erottaa toisistaan. Strategiatyö on koko organisaation eri tasoilla tapahtuvaa ajat- telua. Muutoksien läpivieminen on nopeampaa ja helpompaa, kun ihmiset saavat osallis- tua siihen rohkeasti (Talouselämä, 2016).
Strategiatyön lähtökohtana on aina asiakkaan tarpeiden ja ongelmien tunteminen ja asiak- kaan rooliin asettuminen. Jos asiakaslupausta ei voida täyttää, on turhaa lähteä edes sitä yrittämään (Talouselämä, 2016).
Edelleen Talouselämän (2016) mukaan muutokseen päästään vain kokeilemalla uutta ja luopumalla vanhasta. Keskeisin haaste strategiatyössä onkin kulttuurin muutoksen johta- minen. Parhaimmillaan, kun strategiatyössä toimitaan oikeaan suuntaan, se inspiroi, luo yhteisöllisyyttä ja on vaikeasti kopioitavissa. Keskeiseen rooliin nousevat organisaation vi- sio, missio ja arvot. Näiden lisäksi usein kunnianhimoiset tavoitteet ohjaavat toimintaa.
Vapauksia tulee antaa paljon, mutta samalla pitää vaatia myös tuloksia. Digiajan organi- saatiot vaativat uutta johtamista, koska ajasta ja paikasta riippumaton työ tulee lisäänty- mään. Jatkuva uuden opettelu tulevaisuuden työelämässä on itsestään selvyys ja on tär- keää, että organisaation tai yhteiskunnan rakenteet eivät jarruttaisi tätä kehitystä.
2.2 Johtoryhmän rooli ja tarkoitus organisaatiossa
Johtoryhmä (management team) on yrityksissä usein käytetty nimi keskeistä valtaa käyt- tävälle ryhmälle. Johtoryhmä ohjaa ja valvoo suunnitelmien, strategian ja budjetin noudat- tamista (Mansukoski, Mitronen, Porenne & Salmimies 2007,17–18). Johtoryhmän tehtävä on johtaa kokonaisuutta ja suoriutua mahdollisimman hyvin (Mansukoski, Mitronen, Po- renne & Salmimies, 2007, 24).
Johtoryhmä toimii organisaatioissa monissa rooleissa. Ensisijainen johtoryhmän tehtä- vänä on tukea puheenjohtajan toimintaa organisaation johtamisessa. Johtoryhmän pu- heenjohtajan, kohdeorganisaatiossa rehtorin, vastuulla on talouden suunnittelu, toiminnan organisointi, ohjaus, valvonta ja näihin kaikkiin liittyvä päätöksenteko. Johtoryhmä on me- nestynyt silloin, kun yritys tekee hyvää ja kannattavaa tulosta. Se vaikuttaa myönteisesti ihmisten elämänlaatuun ja katsoo tulevaisuuteen kyseenalaistamalla niin oman kuin mui- den ajattelua ja työntekemistä (Åhman, Bärlund & Vatanen 2007, 10).
Strategiaa voidaan kuvata johtoryhmän tulevaisuusopiksi, jolla taataan yrityksen paras mahdollinen keino menestyä. Strategian toteuttaminen on johtoryhmän arkista työtä, jotta päästään sovittuihin tavoitteisiin (Åhman, Bärlund & Vatanen 2007, 32). Johtoryhmän tu- lee kuvata strategia mielenkiintoisena ja innostavana tarinana, jotta se saa henkilöstön sen toteuttamiseen mukaan. Tämä vaatii johtoryhmältä ryhmätyöskentelyä ja innovatiivi- suutta (Åhman, Bärlund & Vatanen 2007, 33).
Johtoryhmän jäsenet vastaavat puolestaan omalta osaltaan päätösten toteuttamisesta (Mansukoski, Mitronen, Porenne & Salmimies 2007. &, 2007, 37). Edelleen Mansukosken mukaan johtoryhmätyöskentely voi keskittyä johtamisen informaation välittämiseen. Par- haimmillaan johtoryhmä tukee yksittäisten jäsenten tuloksenteon ja päätöksenteon kes- kustelufoorumina.
Johtoryhmän merkitys organisaation hierarkiassa ja johtamisjärjestelmässä on suuri. Tä- män takia on tärkeä pohtia johtoryhmän roolia ja sopia miten johtoryhmätyöskentely suun- nitellaan ja toteutetaan. Johtoryhmän puheenjohtajan rooli ja johtamistapa antavat vahvan signaalin koko organisaatioin johtamiskulttuurille. Johtoryhmätyöskentelyssä ryhmän joh- tajan osallistava johtamistapa vaikuttaa koko organisaatioin johtamiskulttuurin onnistumi- seen ja mielekkyyteen (Mansukoski, Mitronen, Porenne & Salmimies, 2007, 39).
Johtoryhmän tehtävänä on toimia tehokkaasti ja tuloksekkaasti, ja tästä syystä sen ko- koonpanoon on kiinnitettävä erityistä huomiota. Pääsääntöisesti johtoryhmät muodoste- taan organisaation perusrakenteen pohjalta, jotta organisaatioin eri toimintotasot saavat edustuksensa johtoryhmään (Mansukoski, Mitronen, Porenne & Salmimies 2007, 40).
Tärkeää on, että johtoryhmään valitaan oikeita henkilöitä, jotka kokevat olevansa vas- tuussa niin johtoryhmän puheenjohtajalle kuin organisaation muille toimijoille (Åhman, Bärlund & Vatanen 2007, 125). Johtoryhmän koko ei saa olla liian suuri. 5-7 henkeä on koettu monissa tilanteissa sopivaksi määräksi. Johtoryhmätyöskentely vaatii harjaantu- mista ja lisäksi se vaatii aikaa ja voimavaroja johtoryhmän rakentamiseen (Åhman, Bär- lund & Vatanen 2007, 126–127).
Johtoryhmän kokoonpanoa päätettäessä tulee pohtia seuraavia seikkoja:
• Miten johtoryhmän kokoonpano toteuttaa organisaation strategiaa ja arvoja?
• Ketkä toimivat parhaiten halutun toimintatavan mukaisesti?
• Miten johtoryhmälle asetetut tavoitteet saadaan parhaiten toteutetuksi?
• Mitä asioita johtoryhmä käsittelee?
• Mitkä ovat johtoryhmän sisäiset roolit ja millaista yhteistyötä heidän tulee tehdä keskenään?
(Åhman, Bärlund & Vatanen 2007, 127–128).
2.3 Vuorovaikutus ja luottamus ryhmässä
Johtoryhmien tekemillä päätöksillä on suuri vaikutus organisaation sekä strategiseen ja operatiiviseen toimintaan. Johtoryhmien toiminnan vaikutus näkyy merkittävästi koko or- ganisaation toimintaan (Hedman, 2015, 56).
Edelleen Hedman on tutkimuksessaan todennut, että johtoryhmän tehokas toiminta ja tu- loksellisuus riippuvat paljolti siitä, millainen on ryhmäryhmän jäsenten keskinäinen vuoro- vaikutus. Johtoryhmätyöskentelyssä tulisi keskittyä vuorovaikutusosaamisen kehittämi- seen, jotta työskentelystä saataisiin paras mahdollinen vaikuttavuus (Hedman, 2015, 56).
Hedman & Valo (2015) selvittivät tutkimuksessaan, millaisia vuorovaikutushaasteita johto- ryhmissä koetaan ja esittävät tapoja vuorovaikutuksen parantamiseen ja kehittämiseen.
Tutkimuksessa tarkasteltiin seitsemän suomalaisen ja kansainvälisen teollisuusyrityksen johtoryhmätyöskentelyä.
Hedman & Valo (2015) tunnistivat kuusi vastakkaista ja jännitteistä vuorovaikutushaas- tetta, jotka on esitetty dimensioina (vastinpareina). Kumpikaan ääripää ei ole parempi tai huonompi kuin toinen, vaan ne ovat riippuvaisia kontekstista. Tunnistetut vuorovaikutus- haasteet ovat:
1. Yhteiset tavoitteet vs. henkilökohtaiset tavoitteet
2. Tasaisesti jakautunut osallistuminen vs. epätasaisesti jakautunut osallistumi- nen
3. Johtajakeskeinen vuorovaikutus vs. tiimikeskeinen vuorovaikutus 4. Konsensuspäätöksenteko vs. yksipuolinen päätöksenteko
5. Muodollinen keskustelu vs. epämuodollinen keskustelu 6. Keskustelu kasvotusten vs. ICT- keskustelu
Hedman & Valo (2015) havaitsivat tutkimuksessaan, että johtoryhmissä esiintyy jännitettä yhteisten tavoitteiden ja henkilökohtaisten, asemasta johtuvien tavoitteiden välillä. Lisäksi tutkimuksessa kävi ilmi, että osalle johtoryhmän jäsenistä yhteinen tavoite oli selvä, kun taas osa kaipasi vielä kehitystyötä yhteisten tavoitteiden ymmärtämisessä.
Tasaisesti jakautunut osallistumisen vs. epätasaisesti jakautunut osallistuminen johtoryh- män työskentelyyn tiivistää tutkimuksessa haastateltujen johtoryhmän jäsenien näkemyk- sen siitä, kuinka tasavertaisesti ryhmän jäsenet osallistuvat työskentelyyn. Kyky keskus- tella vaikeista ja epämukavista aiheista koettiin tärkeäksi mittariksi johtoryhmätyöskente- lylle. Kuitenkin monet kokivat vaikeaksi ilmaista itseään avoimesti, erityisesti kokousten aikana (Hedman & Valo (2015).
Tutkimuksessa tunnistettiin kolme syytä, jotka vaikuttivat työskentelyyn osallistumiseen.
Ensimmäinen tunnistettu syy oli se, että johtoryhmän jäsenen asema organisaatiossa vai- kuttaa siihen, missä kohdissa ja millä tavalla hän osallistuu keskusteluun kokouksissa. Eli onko jäsen oikeutettu kontribuoivaan keskusteluun, jonka on hänen omaa vastuualuettaan vai saavatko kaikki osallistua vapaasti keskusteluun (Hedman & Valo, 2015).
Toinen tunnistettu syy oli toisten johtoryhmän jäsenten kommunikointitavan joko kannus- tava tai lannistava vaikutus osallistumiseen. Positiivinen ja kannustava ilmapiiri koettiin tärkeänä lähtökohtana osallistumiselle ja vastaavasti negatiiviset kommentit, torjunta ja keskeytykset koettiin osallistumista haittaavaksi (Hedman & Valo, 2015).
Kolmas tunnistettu syy oli eroavaisuudet persoonallisuudessa. Henkilökohtaiset ominai- suudet vaikuttavat merkittävästi osallistumisaktiivisuuteen, osa jäsenistä saattaa domi- noida keskustelua, kun taas toisilla on vaikea osallistua ja kertoa mielipiteitään.
Myös johtajan rooli nousi vahvasti esille tutkimuksessa. Johtoryhmän puheenjohtajan rooli on ratkaiseva siinä, miten johtoryhmän jäsenet osallistuvat kokouksiin ja miten johtoryh- män jäsenet kommunikoivat kokousten ulkopuolella ja tämä vaikuttaa merkittävästi pää- töksentekoprosessiin. Toisaalta tutkimuksessa nousi esille, että hyvin toimivassa johto- ryhmässä jossa kommunikointi toimii johtajan merkitys ei ole niin keskeinen.
Johtoryhmän puheenjohtaja nähtiin kuitenkin ainoana henkilönä, joka pystyy suoraan muuttamaan ja kehittämään ryhmän kommunikointikulttuuria. Johtoryhmän puheenjohta- jan rooli on pääsääntöisesti tärkeä, mutta vaarana on, että puheenjohtaja dominoi liikaa keskustelua ja näin vähentää muiden mahdollisuutta vaikuttaa (Hedman & Valo, 2015).
Päätöksenteko ja päätöksentekoprosessin selkeyttäminen nousivat usein esille kehitys- kohteena tutkimuksessa. Konsensuspäätöksenteko vs. yksipuolinen päätöksenteko viittaa siihen, kuka todella osallistuu päätöksentekoon. Osallistuuko siihen todella koko johto- ryhmä vai ainoastaan johtoryhmän puheenjohtaja tai joku muu pienempi johtoryhmän si- säinen ryhmä. Ongelmaksi päätöksentekoprosessissa koettiin prosessin epäselvyys, osal- listuminen päätöksentekoon ja konsensuspäätösten puute. (Hedman & Valo, 2015) Tutkimuksessa haastateltujen johtoryhmän jäsenten mukaan ideaali päätöksentekopro- sessi on tasa-arvoinen ja avoin ja siinä tarvittava informaatio päätöksenteon tueksi jae- taan riittävän ajoissa. Esimerkkeinä epäonnistuneesta prosessista mainittiin epäselvät päätökset tai tehtyjen päätösten kirjaamatta jättäminen. (Hedman & Valo, 2015) Muodollinen keskustelu vs. epämuodollinen keskustelu viittaa kokousten aikana ja ko- kousten ulkopuolella käytyyn keskusteluun ja kommunikointiin työpaikalla ja vapaa-ajalla ja kommunikoinnin sisältöön. Moni tutkimuksessa esiin noussut kommunikointihaaste liittyi kokouksiin, jotka koettiin virallisemmiksi kuin muut kommunikointitavat. (Hedman & Valo, 2015)
Epämuodollisena kommunikointina pidettiin vuorovaikutustilanteita kokoushuoneen ulko- puolella ja jopa työpaikan ulkopuolella. Yhteinen ei työhön liittyvä tekeminen koettiin tärke- äksi, koska tällöin pystyy tutustamaan toisiin paremmin ja kehittämään luottamusta. Epä- muodollisena keskusteluna pidettiin myös keskustelua johtoryhmän kehittämisestä ja pa- lautteen antaminen ja saaminen. Tällaiset asiat eivät yleensä ole kokouksen asialistalla, vaan niistä keskustellaan kokousten ulkopuolella. (Hedman & Valo, 2015)
Viimeinen eli kuudes vuorovaikutushaaste ”keskustelu kasvotusten vs. ICT-keskustelu”
keskittyy siihen, että kommunikoinnin täytyy toimia monilla tasoilla ja monilla eri fooru- meilla eikä ainoastaan virallisissa kokouksissa ja kasvotusten tavatessa. Tutkimuksessa moni johtoryhmä kertoi käyttävänsä ICT- ratkaisuja kommunikointiin, pääasiassa vi- deoneuvotteluja, sähköpostia ja puhelinta, mutta iso osa kommunikoinnista on silti riippu- vaista samassa paikassa olemisesta. Tutkimuksessa haastatellut johtoryhmän jäsenet ko- kivat, että aidoin keskustelu on aina tapahtunut kasvotusten. (Hedman & Valo, 2015) Hedman & Valo (2015) ehdottavat, että johtoryhmien täytyy ensin tiedostaa vuorovaiku- tushaasteet omassa toiminnassaan ja tämän jälkeen oppia keskustelemaan niistä raken- tavasti, jotta kehittyminen on mahdollista.
Vuorovaikutushaasteet ovat kaikkien johtoryhmien kehityskohteita ja niistä on syytä kes- kustella johtoryhmän kokouksissa tai muuten koko ryhmän läsnä ollessa (Hedman, 2015, 60). Edelleen Hedman painottaa tutkimuksessaan, että vuorovaikutushaasteet eivät ole
erillisten kehittämispäivien asia vaan haastaviin tilanteisiin on syytä puuttua heti niiden il- mentyessä, jotta vuorovaikutus ja vuorovaikutusosaamisen kehittyminen mahdollistuvat.
Muodollisten johtoryhmäkeskustelujen lisäksi tarvitaan epämuodollisia keskusteluja varsi- naisten kokousten ulkopuolella vapaa-ajalla. Näin johtoryhmän jäsenet oppivat tuntemaan toisensa paremmin ja luottamus heidän välillään paranee. Johtoryhmän yhteisten kokous- ten järjestäminen kasvotusten verrattuna ICT- kokouksiin henkilöiden kanssa, jotka ovat eri paikkakunnilla, parantaa keskusteluun osallistumista ja keskustelun avoimuutta. ICT- kokoukset toimivat kahdenkeskeisissä palavereissa (Hedman & Valo, 2015).
2.4 Johtoryhmätyön sisäisen luottamuksen kehittäminen
Johtoryhmän hyvään tulokseen vaikuttaa paljon, miten ryhmä käsittelee asioita ja miten johtoryhmän jäsenet onnistuvat tukemaan ja kannustamaan toisiaan. Johtoryhmän sisäi- sellä sparrauskulttuurilla on tunnelmaa kohottava merkitys ja se edesauttaa osaamisen ja näkemysten jakamista (Åhman, Bärlund & Vatanen 2007, 93.).
Hyvä tunnelma johtoryhmässä tarkoittaa vahvaa yhteenkuuluvuuden tunnetta ja ilmapiiri on avoin ja keskusteleva, sekä antaa mahdollisuuden ilmaista mielipiteitä avoimesti yli omien vastuualueiden. Johtoryhmän tunnelma on strateginen ase, jolla johtoryhmän ve- täjä pystyy luomaan innostuneen ja toisiaan sparraavan ryhmän. Vastuuta kantaa jokai- nen ryhmän jäsen omalta osaltaan asennoitumisellaan muihin jäseniin yhteistyöllä ja luo- tettavuudellaan (Åhman, Bärlund & Vatanen 2007, 94-95.).
Lencioni erittelee yleisiä johtoryhmätyöskentelyn haasteita (Lencioni, 2014, 182). Nämä ongelmat ovat 1) luottamuspula, 2) konfliktien pelko, 3) sitoutumisen pelko, 4) vastuun välttely ja 5) tulosten huomiotta jättäminen.
Keskeisin asia ryhmän sisällä on luottamus, johon kaikki perustuu. Luottamuksen puute aiheuttaa monia ryhmätyötä vaikeuttavia asioita, kuten heikkouksien piilottelua, epäröintiä avun pyytämisessä, palautteen antamisessa ja halussa auttaa muita ryhmäläisiä. Luotta- muksen puuttuminen voi aiheuttaa hätiköityjä ja huonoja päätöksiä. Lisäksi luottamuksen puuttuminen vähentää muiden huomioonottamista ja muiden taitojen ja osaamisen hyö- dyntämistä. Johtoryhmän kokouksia aletaan pitää vastenmielisinä ja niitä vältellään. Vas- taavasti kun luottamusta on, on tiimiläisten helpompi myöntää omat heikkoutensa ja vir- heensä. Apua tarjotaan ja sitä otetaan vastaan, kun jäsenillä on luottamusta toisiinsa, sekä kykyä antaa ja vastaanottaa palautetta. (Lencioni 2014, 203).
Tiimi kestää myös konflikteja, kun tiimin sisällä on luottamusta. Konflikteja voi olla joko ha- jottavia tai rakentavia, mutta oikeanlainen konflikti johtaa aina tiimiä hyviin tuloksiin. Jos
tiimi pelkää konfliktia niin kokoukset voivat olla yksitoikkoisia ja eri näkökannat saattavat jäävät huomiotta. Tunteiden näyttäminen tiimipalavereissa vaatii johtajalta kykyä johtaa kokousta, mutta samalla kokoukset onnistuvat paremmin ja ongelmia pystytään ratkaise- maan ja kokoukset nopeutuvat. (Lencioni 2014, 205).
Kun tiimi ei ole sitoutunut omiin päätöksiinsä, se luo epätietoisuutta. Epätietoisuus saattaa näkyä viivyttelynä, epäröintinä, luottamuspulana ja epäonnistumisen pelkona. Toisaalta, kun tiimi on sitoutunut, se luo välittömästi selkeyttä tehtävien hoitamiseen. Tiimi oppii omista virheistään ja uskaltaa mennä eteenpäin ilman syyllisyyttä ja epäröintiä. Puheen- johtajan on syytä kerrata jokaisen kokouksen jälkeen, miten päätöksistä tiedotetaan ja missä (Lencioni 2014, 217).
Kun tiimi ei ota vastuuta, se luo jännitteitä jäsenten välille. Jännitteet saattavat johtaa kes- kinkertaisuuteen eikä asioita saada tehdyksi sovituissa aikatauluissa. Vastuu jää liikaa tii- min johtajan kannettavaksi. Kun tiimi ottaa yhteisen vastuun, kaikki tiimiläiset osallistuvat sitoutuneesti työskentelyn. Tiimiläisten välille syntyy arvostusta ja turhaa byrokratiaa yrite- tään välttää (Lencioni 2014, 221).
Johtoryhmätyöskentelyn kehittämiskohteena ovat usein johtoryhmän jäsenten väliset ih- missuhteet ja ilmapiiri, joita johtoryhmä ei ehkä aina pysty ratkaisemaan itse. Joskus tarvi- taan ulkopuolista apua ristiriitojen ratkaisemiseen. Lisäksi oikeiden henkilöiden valitsemi- nen johtoryhmään sen toimivuuden kannalta ei ole useinkaan helppoa. Henkilöstön edus- tajilla voi olla hyvinkin erilainen näkemys päätettäviin asioihin ihan roolinsakin takia. (Man- sukoski, Mitronen, Porenne & Salmimies 2009, 61.)
Kokouksiin käsiteltäviksi tuotavien asioiden valmistelun puutteellisuus ja niihin etukäteen perehtymättömyys tuovat haasteita päätöksentekoon. Parhaaseen mahdolliseen päätök- seen pääseminen ei aina ole helppoa, joten päätöksenteon prosessia olisi syytä pohtia ja varmistaa, että kaikilla johtoryhmän jäsenillä on mahdollisuus vaikuttaa päätösten synty- miseen. (Mansukoski, Mitronen, Porenne & Salmimies 2009, 60.)
Kokouskutsut, aikataulut ja esityslistat pitää olla yhteisesti määritelty, jotta kaikilla on yh- teinen käsitys kokouksen sisällöstä ja tehokkaasta läpiviennistä. Edelleen Mansukoski, Mitronen, Porenne & Salmimies (2009, 60) painottaa pöytäkirjojen ymmärrettävyyttä ja mi- ten ne julkaistaan muulle henkilöstölle. Keskeiseksi asiaksi johtoryhmätyöskentelyn jokai- sessa vaiheessa nousee yhdessä toimiminen ja viestintä. Jäsenten välinen keskustelu ja sävy, jolla puhutaan pitää olla avointa ja rehellistä, ei pelokasta ja varovaista.
Juutin mukaan luottamuksen rakentuminen liittyy keskeisesti ihmissuhteisiin, kuten kuvi- ossa 3 on kuvattu (Juuti, 2016, 43).
KUVIO 3. Luottamus heijastuu ihmissuhteisiin ja ilmapiiriin (Juuti, 2016)
Yksilöiden välinen luottamus perustuu prosessiin, joka on jatkuvasti käynnissä. Luottamus rajaa sen, mitä uskaltaa kertoa toisille ja kuinka avoimesti. Henkilöt, jotka luottavat toi- siinsa myös arvostavat toisiaan. Ihmisten luottamuksen, avoimuuden, hyväksynnän ja ar- vostuksen välillä on vahva yhteys (Juuti, 2016, 43). Myönteinen ilmapiiri johtoryhmässä vaikuttaa koko työyhteisön ilmapiiriin ja siihen kuinka suuri arvostus heillä on johtoryhmää kohtaan (Juuti, 2016, 44).
3 KEHITTÄMISMALLIN RAKENTAMINEN
Tässä luvussa esitellään ensin kohdeorganisaatio, tutkimuksen vaiheet ja miten kehittä- mishanke tehtiin. Kehittämishankkeen tuloksena syntyi kehittämismalli, jonka avulla on mahdollista vastata ammatillisen koulutuksen reformin mukana tulleisiin uusiin haasteisiin Edupolin johtoryhmän tehtävissä ja tukea koko oppilaitoksen johtamis - ja toimintakulttuu- rin muutosta.
Kuviossa 4 on esitetty kolme keskeisintä syytä eli muutosajuria, johtoryhmätyöskentelyn kehittämiseen. Muutosajurit ovat ammatillisen koulutuksen reformin mukanaan tuoma uusi lainsäädäntö, täysin uudistunut rahoitusmalli sekä uuden johtoryhmän luottamukse n ja työn sujuvoittamisen tarve
KUVIO 4. Johtoryhmätyöskentelyn muutosajurit
Kehittämismalli on koottu toimintaohjelman muotoon. Pääteemana on ammatillisen koulu- tuksen reformin ja OKM:n rahoitusmallin haasteisiin vastaaminen ja johtoryhmän toimin- nan kehittäminen.
3.1 Hankkeen vaiheet
Hanke on edennyt kuvion 5 mukaisesti tietoperustaan perehtymällä ja suunnittelemalla rehtorin haastattelu. Haastattelun jälkeen on syvennetty tietoperustaa strategisen johtami- sen osalta. Kehittämismalli on koottu haastattelun ja tietoperustan pohjalta.
KUVIO 5. Hankkeen vaiheet
3.2 Kohdeorganisaation kuvaus 2018 alussa
Edupoli järjestää nuorten ja aikuisten ammatillista koulutusta kahdeksassa toimipisteessä itäisellä Uudellamaalla, Askolassa, Loviisassa, Porvoossa, Helsingissä, Vantaalla ja Kera- valla. Edupoli on nyt merkittävä nuorten ammatillinen kouluttaja ja yksi Suomen suurim- mista aikuiskouluttajista. Opiskelijoita on vuosittain reilu 10 000. Opetushenkilöstöä Edu- polissa on yhteensä 350 henkeä. Entisen Edupolin aikuispuolen toimintakulttuuri oli vah- vasti liiketoimintaorientoitunutta ja tuloskeskeistä. (Liikelaitos Edupolin tilinpäätös www.iukky.fi)
Oppilaitoksen nimeä mietitin kauan, koska molemmat brändit, Amisto ja Edupoli, ovat ol- leet vahvoja brändejä itäisellä Uudellamaalla. Liikelaitos Edupolin toiminta pääkaupunki- seudulla on kuitenkin ollut volyymiltään niin voimakasta ja taloudellisesti merkittävää, joten päädyttiin säilyttämään Edupoli uutena yhteisenä brändinä.
Vuoden 2017 keväällä rehtorien vetämä suunnitteluryhmä kehitti operatiivisen toiminnan mallin, joka on esitelty operatiivisen toiminnan mallin. Malli on esitelty kuviossa 6 (Edupoli, 2017).
KUVIO 6 Edupolin operatiivisen toiminnan malli (johtaminen) (Edupoli, 2017)
Malli kuvaa, miten eri koulutusalat on ryhmitelty osaamiskeskuksiin, joita on yhteensä 8 kappaletta. Osaamiskeskukset ovat liiketalous, hyvinvointi ja kasvu, toimitilapalvelut, yri- tystoiminnan kehittäminen, maahanmuuttajakoulutus, teollisuuden palvelut, rakentaminen ja liikenne sekä valmennuksen ja ohjauksen palvelut. Osaamiskeskuksissa henkilöstön esimiehenä toimii koulutusjohtaja, jonka työparina on koulutuspäällikkö. Operatiivisen toi- minnanmalli esiteltiin henkilöstölle huhtikuussa henkilöstön tiedotustilaisuudessa.
Toimintamallin mukaiseen Edupolin johtoryhmään kuuluvat rehtori, apulaisrehtori (tieto-, neuvonta- ja ohjauspalvelut, esimies), liiketoimintajohtaja (osaamiskeskukset, esimies), hallintojohtaja (henkilöstö- ja toimintapalvelut, esimies), johtaja (infra, esimies) ja kaksi henkilöstön edustajaa (opetushenkilöstö ja muu henkilöstö).
3.3 Reformi ja uusi rahoitusmalli kehittämismallin perustana
Ammatillisen koulutuksen reformin keskeinen sisältö on uudistaa ammatillisen koulutuk- sen ohjausta ja rahoitusta sekä koulutuksen järjestämistä ja tutkintoja. Lisäksi tavoitteena on kehittää ammatillisen koulutuksen pedagogiikkaa osaamisperusteisuudella ja asiakas- lähtöisyydellä. Keskeinen tavoite on kehittää yksilöllisiä opintopolkuja ja työpaikalla ta- pahtuvaa oppimista. Tammikuussa 2018 käynnistynyt ammatillisen koulutuksen reformi on historiallisen suuri uudistus, joka yhdistää ammatillisen koulutuksen ja työelämän. Re- formi nostaa keskiöön sekä opiskelijan, että työelämän uudet tarpeet ammatilliselle koulu- tukselle. (Opetus- ja kulttuuriministeriö, 2017)
Oppilaitoksen pitää päivittää omat prosessinsa ja oheistuksensa reformin mukaisiksi. Li- sääntyvä työpaikoilla tapahtuva oppiminen tuo mukanaan ohjeistuksen päivitykset sekä opettajien ja esimiesten kouluttamisen näihin uusiin käytäntöihin. Reformissa pääajatuk- sena on, ettei nuorten ja aikuisten ammatillista koulutusta enää eroteta lainsäädännöllä- kään toisistaan. Opiskelijoille tämä tarkoittaa yksilöllisiä opintopolkuja, jolloin hänelle laadi- taan henkilökohtainen osaamisen kehittämissuunnitelma (HOKS). Tämä luo edelleen kou- lutuksenjärjestäjälle tarpeen suunnitella koulutus ja erilaiset oppimisympäristöt uudelleen.
Koulutuksessa tarvitaan kykyä tunnistaa opiskelijoiden erilaiset tavat oppia. Yksilölliset ratkaisut lisääntyvät reformin myötä, ja tämä avaa uusia yhteistyömalleja työelämän kanssa. Oppimisen siirtyminen asteittain enemmän työpaikoille opiskelijoiden parhaan mahdollisen oppimisen takaamiseksi tuo tarpeen työpaikkojen henkilöstön osaamisen ke- hittämiseen. (Opetus- ja kulttuuriministeriö, 2017)
Opetushenkilöstö on suuren muutoksen kohteena. Opettajien työ monipuolistuu. Opetta- juuden muutos vaatii paljon asennetyötä. Opettajuus muuttuu enemmän ohjaavaan ja val- mentavaan suuntaan. Lisäksi oppimisprosessissa opettaja keskittyy enemmän opiskelijan puuttuvan osaamisen hankkimisen suunnitteluun. Digitaalisuus ja työelämälähtöisyys tuo- vat opettajalle uuden asiantuntijan roolin. Opettaja jalkautuu entistä enemmän työpaikoille ohjaamaan opiskelijoita, samalla opettajan pitää päivittää osaamistaan jatkuvasti ja osata vastata työelämän haasteisiin. (Opetus- ja kulttuuriministeriö, 2017)
Muutoksen lainsäädännössä ja toimeenpantu Laki ammatillisesta koulutuksesta on aiheut- tanut muutoksia myös työehtosopimuksissa. Kunnallinen opetusalan henkilöstön virka - ja työehtosopimus 2018-2019 sisältää historiallisen muutoksen, jonka myötä kaikki ammatil- listen koulutuksen opettajat siirtyvät asteittain vuosityöaikajärjestelmään. Amisto on ollut mukana valtakunnallisessa vuosityöaikakokeilussa 1.8.2017 alkaen. Tämän uuden vuosi- työaika –käytännön jalkauttaminen koko Edupolin opetushenkilöstä koskevaksi on myös uuden johtoryhmän vastuulla. (Opetus- ja kulttuuriministeriö, 2017)
Rahoituksessa kiinnitetään huomiota toiminnan vaikuttavuuteen ja tehokkuuteen. Rahoi- tusmalli koostuu neljästä peruselementistä: perusrahoituksesta (opiskelijavuodet), suori- tusrahoituksesta (tutkinnot ja tutkinnon osat), vaikuttavuusrahoituksesta (mm. työllistymi- nen ja jatko-opinnot) ja strategiarahoituksesta (mm. fuusioiden tukemiseen, kehittämis- hankkeisiin). (Opetus- ja kulttuuriministeriö, 2017)
Perusrahoitusosuus perustuu koulutuksen järjestäjille myönnettyihin tavoitteellisiin opiske- lijavuosiin ja järjestäjäkohtaiseen koulutusprofiiliin (painotetut opiskelijavuodet). Opiskelija- vuosi kertyy tavoitteellisesta ja ohjatusta opiskeluajasta, johon opiskelija osallistuu eri op- pimisympäristöissä tai työpaikalla järjestettävään koulutukseen, joka perustuu oppisopi- mukseen tai koulutussopimukseen. Opiskelijavuosi on suorite, joka muodostuu 365 päi- västä, joiden aikana opiskelija otetaan huomioon rahoituksen perusteena. Suoritusrahoi- tus määräytyy puolestaan suoritettujen tutkintojen ja tutkintojen osien perusteella. Vaikut- tavuusrahoitus perustuu tutkinnon suorittaneiden työllistymiseen tai korkeakouluopintoihin tähtääviin jatko-opintoihin siirtymiseen sekä opiskelija- ja työelämäpalautteeseen. (Ope- tus- ja kulttuuriministeriö, 2017)
Rahoituksen perusteet muuttuvat vuodesta suunnitelmien mukaisesti 2018 lähtien vuo- teen 2022 asti. Tämä on suuri muutos aikaisempaan rahoitusmalliin, jossa rahoitus perus- tui opiskelijamääriin. Koulutuksen järjestäjälle myönnetään vuosittain ammatillisen koulu- tuksen valtionosuusrahoitus laskennallisin perustein. Kukin koulutuksen järjestäjä päättää rahoituksen käyttämisestä tehokkaimmalla tavalla tavoitteidensa saavuttamiseksi ja toi- mintansa kehittämiseksi. (Opetus- ja kulttuuriministeriö, 2017)
Reformin mukanaan tuoma uusi rahoitusmalli tuo Edupolille haasteet seurata rahoituksen ja koulutuksen järjestämisen tasapainoa. Rahoitus muuttuu asteittain, kuten edellä on jo kuvattu, mutta nyt on koulutuksen järjestäjälle tärkeää, että johtoryhmä ymmärtää tulevien vuosien merkityksen suunnittelussa ja mittariston kehittämistyössä. Johtoryhmän on sovit- tava uudet tavoitteet toiminnan kehittämiseen ja mittarit, joilla edistymistä seurataa n. Li- säksi pitää käydä keskustelu, miten johtoryhmä johtaa oppilaitosta nyt ja tulevaisuudessa.
Kun uusi ammatillisen koulutuksen rahoitusjärjestelmä (kuvio 7) on 2022 kokonaan käy- tössä, niin perusrahoitus on puolet 50 prosenttia rahoituksesta, mikä luo ennakoitavan ra- hoituksen perustan tutkintojen ja koulutuksen järjestämiselle.
KUVIO 7. Ammatillisen koulutuksen rahoitusjärjestelmä (Opetus- ja kulttuuriministeriö, 2017)
Perusrahoituksen turvin Edupolin on mahdollista luoda edellytykset sille, että koulutusta on jatkossakin tarjolla kaikilla aloilla ja kaikille opiskelijaryhmille. Erityistä huomiota pitää kiinnittää opintojen etenemiseen, koska tutkinnoista ja tutkinnon osista saatavan suoritus- rahoituksen osuus on 35 prosenttia. Tässä keskeisellä sijalla on monipuolinen ohjaustyö, joka tukee työllistymisessä ja korkeakouluihin jatko-opiskelijaksi siirtymisestä. Palautejär- jestelmän kehittäminen ja systemaattinen palautteen kerääminen ovat kolmas keskeinen tekijä, koska opiskelija- ja työelämäpalautteesta saatava rahoitusosuus on 15 prosenttia.
Rahoitusuudistus toteutetaan vaiheittain. Kuviossa 8 kokonaisrahoituksen jakautuminen on tarkat prosentuaaliset muutokset. Varainhoitovuosina 2018 ja 2019 perusrahoituksen osuus on 95 prosenttia ja seuraavina kahtena vuonna 70 ja 60 prosenttia. Vuonna 2022 perusrahoituksen osuus on enää 50 prosenttia. Vaiheittainen siirtyminen antaa järjestäjille aikaa sopeuttaa nykyistä järjestelmää enemmän tuloksellisuutta ja vaikuttavuutta painotta- vaan uuteen rahoitusjärjestelmään. Kuviossa 8 on esitetty laskennallisen rahoituksen ke- hittyminen vuodesta 2018 vuoteen 2022. (Opetus- ja kulttuuriministeriö, 2017)
KUVIO 8. Laskennallisen rahoituksen osuudet prosentteina 2018-2022 (Opetushallitus 2017)
4 JOHTOPÄÄTÖKSET 4.1 Tulosten pohdinta
Tässä työssä esitetyssä kehittämismallissa ehdotetut kehittämiskohteet ovat johtamisen keskeisiä ydinalueita, joilla varmistetaan ammatillisen koulutuksen laatu myös jatkossa.
Reformin edellyttämä yhteistyö ja asiakaslähtöinen vuoropuhelu kiristyvässä ki lpailutilan- teessa turvaa oppilaitoksen vetovoimaisuuden myös jatkossa. Opinnäytetyössä esitetty kehittämismalli perustuu ammatillisen koulutuksen reformiin.
4.2 Vastaukset tutkimuskysymyksiin
Tutkimuskysymykseen ” Miten Edupolin johtoryhmätyöskentelyä tulee kehittää suhteessa reformin mukaiseen rahoitusmalliin?” ymmärtämiseksi asetettiin vielä kolme kappaletta alakysymyksiä.
Mitä toimenpiteitä ammatillisen koulutuksen reformi vaatii johtoryhmältä?
Työssä kehitetyn mallinmukaisesti johtoryhmän pitää keskittyä ja perehtyä uuden rahoi- tusmallin mukanaan tuomiin haasteisiin. Reformin mukanaan tuoma uusi rahoitusmalli tuo Edupolille haasteet seurata rahoituksen ja koulutuksen järjestämisen tasapainoa. Rahoi- tus muuttuu aseittain, mutta on tärkeää, että johtoryhmä ymmärtää tulevien vuosien mer- kityksen suunnittelussa ja mittariston kehittämistyössä. Johtoryhmän on sovittava uudet tavoitteet toiminnan kehittämiseen ja mittarit joilla edistymistä seurataan.
Mikä on johtoryhmän rooli ja toiminnan tavoite organisaatiossa?
Johtoryhmän pitää johtaa Edupolin toimintaa, jotta oppilaitos menestyy ja tekee hyvää ja kannattavaa tulosta. Positiivisuus vaikuttaa myönteisesti henkilöstön työviihtyvyyteen ja se katsoo tulevaisuuteen. Johtoryhmän pitää käydä keskustelu, miten johtoryhmä johtaa op- pilaitosta nyt ja tulevaisuudessa. Onnistumisen kannalta on keskeistä, muodostuuko uu- sien osaamiskeskusten johtajien ja johtoryhmän välille kannustava ja positiivinen johta- miskulttuuri. Selkeät tavoitteet ja yhdenmukaiset toimintatavat antavat pohjan toiminalle.
Tässä korostuu erityisesti johtoryhmän jäsenien vuorovaikutustaidot.
Miten saadaan johtoryhmästä toisiaan tukeva ja toisiinsa luottava ryhmä?
Johtoryhmätyöskentelyssä tulisi keskittyä vuorovaikutusosaamisen kehittämiseen, jotta työskentelystä saataisiin paras mahdollinen vaikuttavuus. Tällaista kehitystyötä on esimer- kiksi kokousten ilmapiirin parantaminen. Parantuneen ilmapiirin ja luottamuksen kautta voidaan tuoda asioita rakentavasti esille, vaikka niistä ollaan eri mieltä. Asioista ei tarvitse
aina olla samaa mieltä, mutta keskustelun kautta voidaan kuitenkin päästä sellaiseen yh- teiseen lopputulokseen, jonka eteenpäin viemiseen kaikki voivat kuitenkin aidosti sitoutua.
Kehittämismalli on tehty johtoryhmälle ja sen sisäistä luottamusta kasvattavaksi ja vahvis- tavaksi. Vuorovaikutuksen merkitys on luottamuksen parantumisen kannalta noussut kes- keisimmäksi. Yhteisten suunnittelu - ja kehittämistilaisuuksien määrää on lisättävä, muu- ten yhteistä tahtotilaa ei muodostu.
Reformin mukainen toiminta vaatii vielä paljon tarkennusta opetuksen vuosikellon hyväk- symisessä ja opiskeluprosessien kuvaamisessa. Johtoryhmän tulee antaa yhteinen oh- jeistus ja käsittelytapamalli esimiehille, miten muutosta lähdetään tekemään. Opettajien vuosityöaikaan siirtyminen tuo tähän vielä uudet haasteet, mikä toisaalta pakottaa resurs- sien ennakointiin tarkemmin. Vuosityöaika mahdollistaa opetushenkilöstölle ja esimiehille yhtenäiset ja asiakaslähtöiset reformin mukaiset toimintamahdollisuudet.
4.3 Jatkokehittämismahdollisuudet
Kehittäminen ja muutos ovat jatkuvaa ja johtoryhmän tulee tässä vaiheessa pohtia, miten toimintaa tulee kehittää ajatellen seuraavaa fuusioita 1.1.2019. Tällöin uusi EdupoliPoint- College Oy aloittaa toimintansa. Johtoryhmän keskeisenä tehtävänä on varmistaa uuden koulutuksenjärjestäjän brändin onnistuminen, yhdistyvien oppilaitosten vetovoimaisuuden säilyttäminen niin opiskelupaikkana ja työnantajana.
Uusi fuusio ei poissulje kehittämismallin käyttöönottoa. Ammatillisen koulutuksen tilanne Porvoossa ja pääkaupunkiseudulla uuden osakeyhtiön kannalta on kiinnostava ja onnistu- minen vaatii oppilaitoksen johdolta ja henkilöstöltä rohkeutta ja pitkämielisyyttä kaikkien yhteenliittymistä koskevien järjestelmien rakentamisessa.
Uuden oppilaitoksen suunnittelutyö ja rakentaminen on aloitettu jo kesäkuussa 2018. Osa- keyhtiölle valittiin toimitusjohtaja kesäkuussa (2018) ja hänen johdollaan on aloitettu uu- den koulutuksenjärjestäjän toiminnan suunnittelutyö. Edelleen tulevan osakeyhtiön hallitus perusti kesäkuussa 2018 ohjausryhmän, joka nopealla aikataululla on lähtenyt viemään suunnittelua toimitusjohtajan kanssa eteenpäin.
Kaikki Edupolin johtoryhmän jäsenet ovat osallistuneet tähän työhön eri työryhmien vetä- jinä tai jäseninä. Molempien oppilaitosten johtoryhmät ovat mukana suunnittelussa. Työ on ollut mielenkiintoista ja rakentavaa.
Esitetty kehittämismalli on selkeä ja helpottaa muutoksen johtamista. Tässä opinnäyte- työssä esitetty malli on hyvä pohja lähteä toteuttamaan uutta organisaatiota. Johdon kes- kustelun ja vuorovaikutuksen merkitystä ei tule ohittaa tai aliarvioida.
LÄHTEET.
Hedman, Eerika. Valo, Maarit. 2015. Communication challenges facing management teams. Leadership & Organization Development Journal. Vol 36, No. 8. Pp.1012-1024 Hirsjärvi, S. & Remes. P. & Sajavaara, P. 2009. Tutki ja kirjoita. 15. uudistettu painos.
Helsinki: Tammi.
Juuti, P. (2016) Johtamisen kehittäminen. Juva. PS-kustannus. Bookwell Oy.
Juuti, P. & Luoma, M (2009). Strateginen johtaminen. Keuruu. Otavan Kirjapaino Oy.
Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2002). Strategialähtöinen organisaatio: Tehokkaan strategiaprosessin toteutus. 2. painos Jyväskylä. Gummerus Kirjapaino Oy.
Lencioni, P. (2014) Viisi toimintahäiriötä tiimissä. Hämeenlinna. Päivä Mansukoski, S., Mitronen, L., Porenne, P.& Salmimies, P. 2007. Käytännön johtoryhmätyöskentely. Jyväskylä: Talentum Media Oy.
Park, Sungmin. Henkin, Alan B., Engley, Robert. 2005. Teacher team commiment, teamwork and trust. journal of Educational Administration. Vol 43, No. 5. pp. 462-479 Åhman. H., Bärlund, A.& Vatanen, A. 2007. Voittaja - johtoryhmät 7 askelta tulevaisuuden menestyjäksi. Juva: WS Bookwell Oy
Sähköiset
Hedman, E, 2015 Facilitating Leadership Team Communication
Jyväskylä University Printing House, Jyväskylä 2015 [viitattu 29.3.2018]
Saatavissa: https://jyx.jyu.fi/dspace/bitstream/handle/123456789/47737/978-951-39-6390- 3_vaitos05122015.pdf?sequence=1
Innokylä. Johtoryhmän kehittäminen. 2014. [viitattu 1.5.2018]
Saatavissa: https://www.innokyla.fi/documents/990395/3348b534-b9ce-48de-b66d- c71e06e04ae8
Itä-Uudenmaan koulutuskuntayhtymä 2017 [viitattu 27.3.2018]
Saatavissa: http://www.iukky.fi/hallinto/
Itä-Uudenmaan koulutuskuntayhtymä [viitattu 5.10.2018]
Saatavissa: http://www.iukky.fi/globalassets/hallinto/saannot/hallintosaanto-2017.pdf Laki ammatillisesta koulutuksesta 11.8.2017/531. Finlex. [Viitattu 29.4.2019]. Saatavissa:
https://www.finlex.fi/fi/laki/alkup/2017/20170531
Maula, H. 2016 Perinteinen strategiatyö on aikansa elänyt. Talouselämä.
[viitattu 15.10.2018] Saatavissa: https://www.talouselama.fi/uutiset/perinteinen- strategiatyo-on-aikansa-elanyt/d31b4c6e-1eea-3102-a389-cee1f8866925
Opetushallitus [viitattu 12.10.2018]
Saatavissa: https://www.oph.fi/reformintuki/rahoitus_ja_tiedonkeruu Opetushallitus [viitattu12.10.2018] Saatavissa:
https://www.oph.fi/reformintuki/103/0/ammatillisen_koulutuksen_reformi_tehdaan_se_yhd essa
Opetus- ja kulttuuriministeriön asetus ammatillisen koulutuksen rahoituksen laskentaperusteista [viitattu 29.4.2019] Saatavissa:
https://www.finlex.fi/fi/laki/alkup/2017/20170682
Opetus- ja kulttuuriministeriö [viitattu 22.2.2018]
Saatavissa: http://minedu.fi/amisreformi
Opetus- ja kulttuuriministeriö [viitattu 21.10.2018] Saatavissa:
https://minedu.fi/documents/1410845/4297550/OKM+AKR+mika+muuttuu+jarjestajalle.pdf /43824d21-bf2a-4a57-a872-b3bcd3f01b67/OKM+AKR+mika+muuttuu+jarjestajalle.pdf.pdf
Opetus- ja kulttuuri ministeriö [viitattu 23.9.2018] Saatavissa:
https://minedu.fi/documents/1410845/5422119/OKM+rahoitusasetus+6.10.2017.pdf/d7b1f 9a3-2b1d-4be4-8a8b-41b24f036a5e/OKM+rahoitusasetus+6.10.2017.pdf.pdf
Saarinen, M. 2015. Johtoryhmä kaipaa pelisääntöjä. Kauppalehti.
[viitattu 29.3.2018] Saatavissa: https://www.kauppalehti.fi/uutiset/johtoryhma-kaipaa- pelisaantoja/hSPy8s7u
