ARVOJOHTAMISEN NÄYTTÄYTYMINEN ORGANISAATIOKULTTUURIN TASOLTA YKSILÖN
TASOLLE
Jyväskylän yliopiston Kauppakorkeakoulu
Pro gradu -tutkielma
2020
Kirsi Valtasaari Johtaminen 2020 Ohjaaja: Pasi Sajasalo
TIIVISTELMÄ
Tekijä
Kirsi Valtasaari Työn nimi
Arvojohtamisen näyttäytyminen organisaatiokulttuurin tasolta yksilön tasolle Oppiaine
Johtaminen Työn laji
Pro gradu -tutkielma Aika (pvm.)
7.4.2020 Sivumäärä
86 Tiivistelmä – Abstract
Tämän pro gradu -tutkielman tavoitteena on laadullisesti tutkia ja selittää arvo- johtamisen näyttäytymistä ja toteutumista organisaatiossa tarkastelemalla, mi- ten arvot ovat sisäistyneet osaksi työntekijöiden toimintaa. Tutkielma on tehty osana Jyväskylän yliopiston SALP-tutkimusryhmää, jonka kohdeorganisaatio- na on OP Ryhmä.
Arvojohtamista tarkastellaan tutkielmassa kolmella eri tasolla. Ensinnäkin tar- kastelen arvojohtamisen näyttäytymistä organisaatiokulttuurin tasolla, eli mi- ten kulttuuri vaikuttaa pitämällä organisaatiota kasassa ja tuottamalla yhteisiä päämääriä. Toisena tarkasteltavana tasona on organisaatiokäyttäytymisen taso, eli missä määrin arvot vaikuttavat organisatorisiin kiinnostuksenkohteisiin ja ohjaavat työntekijöiden tekemiä valintoja. Kolmantena on yksilötaso, eli se, millainen henkilökohtainen merkitys arvoilla on organisaation jäsenille.
Tutkielman teoreettisessa viitekehyksessä esittelen ensin arvojen ja arvojohta- misen käsitteet, ja sen jälkeen käsittelen arvojohtamisen näyttäytymistä maini- tuilla kolmella eri tarkastelutasolla. Käytetty haastatteluaineisto koostui 13 teemahaastattelusta, jotka analysoitiin teemoittelun ja tyypittelyn avulla, sekä käyttäen sitaattien sisältöjen ymmärtämisessä apuna diskurssianalyysia.
Keskeisenä havaintona oli, että arvot näyttävät pääosin tuottavan yhteisiä päämääriä sekä ohjaavan valintoja. Asiakkaiden aidolle kohtaamiselle ja arvo- jen ilmentämiselle haluttiin jättää tilaa. Haastetta aiheutui ryhmän sisäisestä kilpailusta uusien jäsenten kirjaamisessa ja tästä aiheutuvasta ristiriidasta toi- mia arvojen mukaisella tavalla näissä tilanteissa. Tämä hankaloitti hankaloitti yhteisen sitoutumispohjan syntymistä. Toisaalta käyttäytymisen tasolla näyttää vahvasti siltä, että arvot ovat motivoimassa toimintaa ja ohjaavan valintoja sil- loin, kun toimintaan ei sisälly ulkoista tulospainetta. Myös yksilötasolla toimin- taan pääosin koko yhteisön etuun tähdäten, ja arvot koetaan oman toiminnan kannalta merkityksellisinä.
Asiasanat
Arvot, arvojohtaminen, organisaatiokulttuuri, organisaatiokäyttäytyminen, Schwartzin arvoteoria
Säilytyspaikka Jyväskylän yliopiston kirjasto
SISÄLLYS
1 JOHDANTO ... 5
1.1 Tutkimuksen tausta ja lähtökohdat ... 5
1.2 Tutkimuksen aihe ja konteksti: Arvojohtamisen toteutuminen OP Ryhmässä ... 9
1.3 Tutkimuksen tavoite ja keskeiset käsitteet ... 10
1.4 Tutkimuksen rakenteesta ... 10
2 TUTKIMUKSEN KONTEKSTI ... 12
2.1 Arvo- ja johtamistutkimus finanssialalla ja finanssiala toimintaympäristönä ... 12
2.2 OP Ryhmä ... 13
2.3 Arvot OP Ryhmässä ... 13
3 TEOREETTINEN VIITEKEHYS ... 15
3.1 Arvot ... 15
3.2 Arvojohtaminen ... 16
3.3 Arvot organisaatiokulttuurin ytimessä ... 18
3.4 Arvot käyttäytymisen taustalla vaikuttavina motiiveina ... 19
3.5 Arvopohja yksilön toiminnassa ... 20
3.6 Tutkimuskysymykset ... 21
4 TUTKIMUKSEN TOTEUTUS... 24
4.1 Tutkimusmenetelmä ... 25
4.2 Kohdejoukko ja tutkimusaineisto ... 27
4.3 Datan analysointimenetelmät ... 28
4.4 Menetelmien luotettavuudesta sekä menetelmien hyödyt ja haitat . 29 4.5 Tutkimusprosessin etenemisestä ... 32
5 TULOKSET ... 34
5.1 Organisaatiokulttuurin vaikutus arvojohtamisen toteutumiseen ... 34
5.2 Arvojohtamisen näyttäytyminen organisaatiokäyttäytymisen kautta ... 43
5.3 Yhteisten arvojen noudattamisen kontekstisidonnaisuus sekä arvojen rooli valintoja ohjaavina periaatteina ... 56
6 POHDINTA JA JOHTOPÄÄTÖKSET... 67
6.1 Tutkimuksen tavoitteet ... 67
6.2 Tutkimuksen anti teorialle ... 68
6.3 Luotettavuuden ja metodologian arviointi ... 76
6.4 Jatkotutkimusehdotukset ... 80
6.5 Käytännön implikaatiot ja suositukset ... 82
LÄHTEET ... 83
1 JOHDANTO
1.1 Tutkimuksen tausta ja lähtökohdat
Kiinnostuin tutkimaan sitä, miten arvojohtaminen näyttäytyy organisaatiossa, sillä halusin ymmärtää lisää siitä, miten yleisesti tunnetut strategian mukaiset arvot todellisuudessa vaikuttavat osana työntekijöiden toimintaa. Lähdin valit- semaan kiinnostavaa tutkimuskohdetta johtamisen ja työpsykologian opintojeni teemoista, ja päädyin organisaatiokäyttäytymiseen kiinnostavimpana aihealu- eena. Organisaatiokäyttäytyminen on kiinnostava teema sen moninaisuuden vuoksi, ja olen saanut opintojeni kautta ymmärrystä organisaatiokäyttäytymi- seen sekä ihmisen ryhmässä toimimisen että ihmisten johtamisen näkökulmas- ta. Arvojen ja arvojohtamisen kontekstissa kiinnostuin tarkemmin siitä, missä roolissa arvot näyttäytyvät käyttäytymistä suuntaavina ja yksittäisen toimijan toimintaa motivoivina tekijöinä. Kiinnostuin tarkastelemaan motivaatiota käyt- täytymiseen vaikuttavana tekijänä siitä näkökulmasta, mikä työntekijöitä näyt- tää kiinnostavan ja mikä tätä kautta ohjaa työntekijöiden valintoja ja aikomuk- sia heidän käyttäytymisessään.
Organisaatiokäyttäytymisen perspektiivin lisäksi päätin tarkastella arvo- johtamisen näyttäytymistä organisaatiossa organisaatiokulttuurin tasolla sekä tarkemmin yksilötasolla. Organisaatiokulttuurin taso on kiinnostava viitekehys arvojohtamisen tämänhetkisen tilan ymmärtämiseksi, sillä se antaa laajempaa näkökulmaa siihen, miten arvot vaikuttavat koko organisaation toimintaan ko- konaisuutena ja mahdollisesti yhtenäistävät organisaation jäsenten toimintaa.
Pyrin organisaatiokulttuurin tasolta käsin ymmärtämään sitä, miten hyvin or- ganisaation työntekijöiden arvopäämäärät on sovitettu yhteen eli missä määrin työntekijät toimivat keskenään samojen sääntöjen ja kulttuuristen toimintatapo- jen mukaan. Organisaatiokulttuuri on käsitteenä laaja, ja siihen, minkälaisena organisaatiokulttuuri lopulta ilmenee, vaikuttavat organisaation arvojen lisäksi monet muut tekijät. Keskityn tässä tutkimuksessa kuitenkin tarkastelemaan arvojohtamisen vaikutusta siihen, miten yhtenäisenä organisaatiokulttuuri näyttäytyy. Yksilötasolla kiinnostuin ensinnäkin siitä, mitä merkityssisältöjä
yksilöt näyttävät tässä vaiheessa antaneen organisaation arvoille. Toiseksi kiin- nostuin selvittämään, mikä rooli organisaation arvoilla on yksilöiden omassa arvomaailmassa ja heidän toiminnassaan. Tarkastelen tätä kartoittamalla, miltä osin arvojen mukainen käyttäytyminen on yksilön omaan etuun tähtäävää, mil- tä osin taas koko yhteisön etuun tähtäävää. Ajattelen, että yksilötason tarkastelu tukee ja syventää arvojohtamisen toteutumisen ymmärtämistä organisaatiokult- tuurin ja organisaatiokäyttäytymisen tasoilla.
Näyttää siltä, että arvojohtamiseen liittyvää tutkimusta on tehty Suomessa jonkin verran. Tutkimusta löytyy melko paljon julkisista organisaatioista, kuten julkisen terveydenhuollon kentältä, mutta osuuskuntapohjaisista pankkiorgani- saatioista ja muulta yksityiseltä sektorilta tutkimusta näyttää löytyvän vähem- män. Esimerkkinä viimeaikaisesta osuuskuntapohjaisesta organisaatiosta teh- dystä tutkimuksesta on suoritusmittarien ja organisaation arvojen välistä jänni- tetta käsittelevä artikkeli (Teittinen, Auvinen, järvenpää, Sajasalo, Takala ja Sin- tonen 2018). Tämän tutkimuksen mukaan suoritusmittarien rooli on osuuskun- tapohjaisten organisaatioihin liittyessä arvojohtamisen tutkimuksessa keskeinen, eikä merkittävää eroa muihin organisaatioihin nähden tältä osin esiinny. Arvo- tutkimuksen yhteydessä on tutkittu usein myös muuta organisaation sosiaalista pääomaa sekä organisaatiokulttuurin eri ulottuvuuksia. Tästä on esimerkkinä organisaation kulttuurisen identiteetin tutkimus (Paalumäki 2004). Myös etiik- ka näyttää olevan tavallisesti tarkastelun kohteena arvotutkimuksen yhteydessä.
Etiikka ja eettinen johtaminen liitetään myös organisaation strategisen kilpailu- kyvyn etsimiseen (Heiskanen 2009). Viinisalo (2006) painottaa organisaation arvoihin sitoutumisen tärkeyttä mahdollistamassa sitä, että organisaatio voi toimia tehokkaasti.
Myös arvojen yhteydestä strategiaan ja organisaation menestykseen näyt- tää olevan melko vähän tutkimusta Suomessa, ja tutkimus näyttää painottuneen arvojen toteutumiseen organisaation työntekijöiden toiminnassa organisaa- tiokulttuurin kautta. Esimerkkinä arvojen toteutumiseen organisaatiokulttuurin kautta keskittyvästä tutkimuksesta on tutkimus organisationaalisten arvojen vaikutuksesta johtajien suoriutumiseen (Gorenak ja Ferjan 2015). Gorenakin ja Ferjanin mukaan arvojen kautta voidaan nähdä päämääriä, jotka heijastelevat kultturista organisaation kehittymistä. Tavoitteena on, että arvot jaetaan ja että ne ovat samassa linjassa organisaation kulttuuriin liittyvien ydinarvojen kanssa.
Tämän tutkimuksen konteksti on kuitenkin laajempi, kun otan tutkimukseen mukaan organisaatiokulttuurin lisäksi organisaatiokäyttäytymisen ja yksilöta- son arvovalintojen näkökulmat. Tutkimus liittyy siis osittain aikaisemmin teh- tyyn tutkimukseen, mutta pyrin lisäämään organisaatiokulttuurin näkökulman lisäksi ymmärrystä siitä, miten arvot vaikuttavat organisaation toiminnassa suuntaamassa työntekijöiden käyttäytymistä, motivoimassa työntekijöiden toi- mintaa ja missä roolissa ne ovat yksittäisen työntekijän arvomaailmassa ja toi- minnassa.
Yleisesti arvotutkimuksella on pitkät perinteet johtamistutkimuksessa (Viinamäki 2009). Arvojen on nähty olevan organisaatioiden ja ryhmien ole- massaolon mahdollistava tekijä, ja ne ovat aina eläneet mukana liikkeenjohdos-
sa ja organisaatioiden päätöksenteossa (Näsi 2002, 28). Puohiniemen mukaan arvot liittyvät jopa yrityksen taloudellisiin realiteetteihin, kun ne toimivat joh- tamisen apuvälineinä parempaan taloudelliseen tulokseen pyrittäessä (Puohi- niemi 2003, 11). Vaikka arvot eivät edusta mitään konkreettista ja vaikka niillä voidaan äkkiseltään ajatella olevan vaikutusta vain organisaation kulttuuriin ja työntekijöiden käyttäytymiseen, näyttää niistä kuitenkin seuraavan jotain mitat- tavaa ja konkreettista. Tämän avulla voidaan perustella organisaation arvojen tutkimisen tärkeyttä. Arvot näyttävät linkittyvän vahvasti myös organisaation strategiaan ja sen toteuttamiseen: Näsin mukaan arvo-osaaminen sisältäen sekä yrityksen omat, että sen sidosryhmien arvot, tulee saamaan entistäkin strategi- semman roolin yritysten johtamisessa (Näsi 2002, 37).
Arvoilla johtaminen auttaa myös yrityksen strategisen suunnan uudelleen määrittämisessä (Kauppinen 2002, 107). Kauppisen tavoin myös Puohiniemi (2003, 37) näkee arvojen toimintaa ohjaavan roolin olevan keskeinen jatkuvasti monimutkaistuvassa ja nopeasti muuttuvassa maailmassa. Palvelujen määrä lisääntyy yritysten toimintakentällä jatkuvasti ja sitä kautta voidaan ajatella in- himillisten kohtaamisten merkityksen korostuvan. Tätä kehityssuuntaa ajatellen arvojen tutkiminen on ajankohtaista; onhan arvotutkimuksessakin kiinnostuk- sen kohteena ihmisten tavat käsittää maailmaa sekä se, miten arvot vaikuttavat ohjaamalla käyttäytymistä, asenteita sekä inhimillistä toimintaa. Näsi (2002, 28) kirjoittaa strategiatoiminnan areenan olleen arvojen aluetta liike-elämässä jo 2000-luvun alussa. Arvot kuuluvat osana jokaiseen Näsin strategisen johtami- sen neliapilaviitekehyksen alueeseen: liiketoiminta-arvoina, vaikuttavuusarvoi- na, yksilö- ja organisaatioarvoina sekä yhteiskunnallisina ja moraalisina arvoina (Näsi 2002, 33–35). Arvot vaikuttavat strategian toteutumiseen aina yrityskult- tuurin kautta (Viinamäki 2009). Strateginen tehokkuus syntyy Kauppisen (2002) mukaan siitä, kun osaksi kulttuuria kytkeytyneet arvot selkeyttävät organisaa- tion visiota ja sitä kautta edesauttavat strategian toteutumista. Kulttuurin tär- keyden puolesta puhuu myös Kauppisen väite siitä, että strategian törmätessä kulttuuriin on strategia aina häviävä osapuoli. Tätä Kauppinen perustelee sillä, että kulttuuri on kiinteä osa sitä, mitä tietyllä hetkellä tehdään ja strategia puo- lestaan sitä, mitä päätetään tehdä tulevaisuudessa. Kulttuuri vaikuttaa aina strategian taustalla. Kun organisaation valinnat kytkeytyvät selkeästi organisaa- tion osaamiseen ja kulttuuriin, on kilpailijoiden vaikeampi kopioida sen valin- toja. (Kauppinen 2002.) Tämä on luonnollisesti kilpailuetu organisaatiolle. Kil- pailuetua lisää myös se, että Gorenakin ja Ferjanin mukaan organisaatiot, joilla on selkeästi muotoillut sekä organisaation jäsenten sisäistämät arvot, saavutta- vat korkeampia tuloksia (Gorenak ja Ferjan 2015). Lisäksi organisationaaliset asiantuntijat ovat samaa mieltä siitä, että artikuloidut arvot ja jaetut sitoumuk- set ovat olennaisia organisatoriselle kehitykselle ylipäätään (Gurley, Peters, Col- lins ja Fifolt 2014).
Arvojohtamisen tutkiminen on organisaation jäsenten näkökulmasta tär- keää, sillä kun henkilökohtaiset ja organisationaaliset arvot ovat paremmin sa- massa linjassa keskenään, ovat organisaation työntekijät tyytyväisempiä teh- dessään työtehtäviään. Modernissa maailmassa pelkillä objektiiveilla johtami-
nen ei ole riittävää. (Gorenak ja Ferjan 2015.) Arvojen omaksuminen eli se, että organisationaaliset arvot ovat paremmin linjassa työntekijöiden omien arvojen kanssa, voi johtaa parempaan menestykseen myös identifioinnin kautta sikäli, että organisaatioon saadaan tätä kautta parempia kyvykkyyksiä (Jonsen, Ga- lunic, Weeks ja Braga 2015). Silloin, kun organisaatio on näkyvä arvoistaan, voi se auttaa työntekijöitä keskittymään siihen, mitä organisaatiossa pidetään oike- anlaisena käytöksenä sekä siihen, mitä on ideaalista tavoitella, mitä työntekijöil- tä odotetaan konseptuaalisesti sekä miten he tulevat palkituiksi hyväksyessään organisaation toimintatavat ja eläessään niitä todeksi (Jonsen, Galunic, Weeks ja Braga 2015).
Kauppisen (2002) mukaan ideaalitilanteessa johtaminen vastaa organisaa- tiossa tehtäviä arvovalintoja. Todellisuudessa organisaatiot eivät voi koskaan toteuttaa arvojaan täysimääräisesti, toisin kuin esimerkiksi missiota tai tarkasti määriteltyä strategiaa voidaan. Arvojen muotoileminen ja julkistaminen eivät ole tae sille, että arvot näkyisivät käytännön johtamisessa tai organisaation muiden jäsenten toiminnassa. Kauppinen kutsuu arvojohtamisen kautta tapah- tuvaa arvojen integroitumista esiin tulevaksi arvonmäärityksen lisäarvoksi, joka näkyy lopulta tulevaisuuden toteuttamisessa ja osana organisaation jäsenten toimintaa (Kauppinen 2002). Aadlandin mukaan arvojen prosessointi ja viesti- minen on aikaa vievää, sillä sosiaalinen todellisuus on käytännössä luonteeltaan niin monimuotoinen (Aadland 2010). Tämän takia koko arvojohtamisesta seu- raava potentiaali on harvoin käytössä organisaatiossa, ja mielenkiintoista onkin, minkälaisena arvojohtamisen tila näyttäytyy tutkimushetkellä ja missä määrin arvojohtamisesta seuraavia hyötyjä on saatu organisaatiossa käyttöön. Tämän tutkimuksen yhtenä tavoitteena onkin vastata siihen, millä tavalla arvot näyt- täytyvät arvojohtamisen kautta osana organisaation toimintaa organisaatiokult- tuurin tasolta yksilötasolle. Pyrin valottamaan arvojen näyttäytymistä osana organisaation toimintaa vastaamalla tutkimuskysymyksiin organisaatiokulttuu- rin, organisaatiokäyttäytymisen sekä yksilön tasolla.
Arvojen yhtenäisinä näyttäytymisen edistämiseksi tehtävät toimet ovat tärkeitä myös siksi, että arvot vaikuttavat osaltaan myös siihen, minkälaista imagoa ja sen kautta organisaation ulkopuolisten henkilöiden luomia käsityksiä organisaatiosta vallitsee (Viinamäki 2009). Organisaation sisäisen toiminnan kannalta arvojohtamisen tutkiminen on kiinnostavaa myös sen vuoksi, että kun samat arvot jakavat organisaation jäsenet näkevät maailman samalla tavalla, on organisaation jäsenten keskinäinen kommunikaatio selkeämpää. Tämän lisäksi he pystyvät ennakoimaan toistensa käyttäytymistä paremmin sekä koordinoi- maan omaa toimintaansa tehokkaammin. Tämä ennaltaehkäisee roolikonflikteja ja lisää tyytyväisyyttä organisaation jäsenten välisissä suhteissa. (Meglino ja Ravlin 1998.)
Arvojen mukainen tai niistä poikkeava toiminta ilmenee aina organisaa- tiokäyttäytymisen kautta. Ymmärrän organisaatiokäyttäytymisen nivovan kä- sitteenä yhteen yksilön käyttäytymisen sekä organisaation tavoitteet ja organi- satoriset kiinnostuksenkohteet. Ajattelen, että organisaatiokäyttäytyminen on aina sekä yksilön että organisaation tavoitteiden summa, ja tämän lisäksi se,
miten organisaatiossa yleisesti osana strategiaa tunnetut eli sen tahtotilan mu- kaiset arvot esiintyvät työntekijöiden toiminnassa, on aina työntekijöiden inhi- millisen toiminnan kautta välittynyttä. Arvojohtamisen tutkiminen organisaa- tiokäyttäytymisen kannalta on tärkeää, sillä tavoitellut organisaation arvolau- seet lisäävät arvoa tulevaisuudessa vain, jos organisaation jäsenten käyttäyty- mismallit tulevat yhteen, organisaation arvojen mukaiseen linjaan keskenään (Jonsen, Galunic, Weeks ja Braga 2015). Jotta organisaation aktiviteetit eli hei- dän käyttäytymisensä voivat edustaa yhdenmukaisesti organisaation arvoja, tulee toiminnan olla tarkoituksenmukaista ja yhteisten arvojen mukaan koh- dennettua (Vveinhardt, Gulbovaite ja Streimikiene 2016). Arvojohtamisen toteu- tuminen ja se, minkälaisina arvot lopulta näyttäytyvät organisaatiossa, ei siis ole suoraviivainen prosessi, vaan siihen ovat vaikuttamassa erilaiset intressit sekä inhimilliset vaikuttimet. Tämän vuoksi johtajien ei tule naiivisti uskoa, että yritysarvot olisivat juuri sitä, mitä ihmiset todellisuudessa tekevät organisaa- tiossa. (Jonsen, Galunic, Weeks ja Braga 2015.) Lopullisena tavoitteena arvojen näyttäytymiselle organisaatiossa voidaan pitää sitä, että työntekijöiden käyttäy- tyminen ohjautuu yhteisön arvostamaan suuntaan sekä sitä, että arvoista tulee arvojohtamisen kautta itsenäisiä toimintaa ja käyttäytymistä sääteleviä sisäistet- tyjä ohjeistuksia.
1.2 Tutkimuksen aihe ja konteksti: Arvojohtamisen toteutumi- nen OP Ryhmässä
Tämän tutkimuksen kohdejoukkona on pienen OP Ryhmän itsenäisen Osuus- pankin henkilökunta. Kohdejoukko sisältää organisaation jäseniä läpi organi- saatiohierarkian. OP Ryhmän arvot ovat olleet sisällöllisesti nykyisessä muo- dossaan käytössä vuodesta 2006. Arvot ovat ihmisläheisyys, vastuullisuus sekä yhdessä menestyminen. Strategiaan sisältyy lisäksi lupaus olla asiakkaita var- ten, ja kilpailuedukseen OP Ryhmä listaa asiakkaita varten olemisen sekä par- haat omistaja-asiakkuuden edut. Asiakkaiden laittaminen etusijalle on myös osa strategian mukaista OP Ryhmän perustehtävää, joka on luoda sekä kestä- vää taloudellista menestystä, turvallisuutta että hyvinvointia sen omistaja- asiakkaille (OP Ryhmä 2018).
Tämä tutkimus käsittelee arvojohtamisen kautta tapahtuvaa arvojen sisäis- tymistä osaksi organisaation työntekijöiden päivittäisiä toimintoja. Puohiniemi (2003, 19) on kuvannut tätä sisäistymisprosessia käsitteillä arvojen jalkautumi- nen, juurruttaminen ja edistäminen. Käytän kuitenkin tämän tutkimuksen teo- riaosassa käsitettä arvojohtaminen arvojen jalkautumisen sijaan, sillä siitä löy- tyy enemmän aikaisemmin tehtyä tutkimusta tämän tutkimuksen tueksi. Käy- tän arvojen jalkautumista vain avustavana käsitteenä avatessani arvojohtamisen teoreettista taustaa ja käsitteen luonnetta. Tutkin, missä määrin organisaation arvot ovat samassa linjassa yksilötason arvojen kanssa vaikuttamassa osana heidän perusolettamuksiaan. Tätä kautta olen kiinnostunut siitä, mikä rooli or-
ganisaation arvoilla on yksilöiden arvomaailmassa ja minkälainen vaikutus ar- voilla on heidän toimintaansa. Organisaatiokäyttäytymisen tasolla tutkin, mikä on arvojen rooli todellisina, organisaation toimijoiden valintoja ja aikomuksia ohjaavina periaatteina sekä toimintaa motivoivina tekijöinä. Tutkin, miten or- ganisaation arvot vaikuttavat osana toimintaa organisaation toimijoiden kiin- nostuksenkohteiden kautta. Organisaatiokulttuurin tasolla olen kiinnostunut siitä, miten hyvin organisaation arvot ovat integroituneet osaksi organisaatiota kulttuurin tasolla ja miten hyvin organisaation arvopäämäärät on siis sovitettu yhteen. Tarkastelen, missä määrin organisaation toimijat toimivat samojen sääntöjen ja kulttuuristen toimintatapojen mukaan analysoimalla toimijoiden kokemuksia ja käsityksiä arvoista. Kaikilla kolmella tarkastelemallani tasolla olen kiinnostunut siitä, miten hyvin arvojohtamisen avulla on onnistuttu luo- maan yhtenäistä arvopohjaa koko organisaatiolle.
1.3 Tutkimuksen tavoite ja keskeiset käsitteet
Tämän tutkimuksen tavoitteena ja tutkimustehtävänä on tarkastella eri organi- saation tasoilta sitä, missä määrin organisaation arvot ovat sisäistyneet osaksi organisaation työntekijöiden päivittäisiä toimintoja. Analysoin työntekijöiden kokemuksia ja käsityksiä arvoista yksilötasolla, organisaatiokäyttäytymisen tasolla sekä organisaatiokulttuurin tasolla. Esittelen varsinaiset, näihin tasoihin liittyvät tutkimuskysymykset jäljempänä luvussa kolme.
Tutkimuksen keskeisiin käsitteisiin kuuluu ensinnäkin arvojohtaminen.
Tämän jälkeen käsittelen arvojen merkitystä eri näkökulmista kohdeorganisaa- tion kulttuurille, organisaatiokäyttäytymiselle sekä yksilölle. Esittelen teoria- osassa organisaatiokulttuurin ja organisaatiokäyttäytymisen käsitteet sekä mal- lin, jota käytän yksilötasolla tutkiessani arvojen toteutumista. Yksilötasolla käy- tän teoreettisena viitekehyksenä Schwartzin arvomallia, joka jakaa arvot yksi- löön itseensä ja tämän kykyihin keskittyviin arvoihin sekä toisaalta arvoihin, jotka suuntaavat yksilön toimintaa koko organisaation etuun tähtääväksi. Nä- mä arvoulottuvuudet esitetään Schwartzin (2012) arvomallissa toisilleen vas- takkaisina.
1.4 Tutkimuksen rakenteesta
Tämä tutkimus on jaettu kuuteen päälukuun. Päälukujen lisäksi viimeisenä osiona tutkielmassa ovat käyttämäni lähteet. Tässä Johdanto -luvussa olen esi- tellyt lyhyesti työni aiheen, mistä työssä on kyse sekä perustellut tutkimusai- heen valintaa ja arvojohtamistutkimuksen ajankohtaisuutta.
Toisessa luvussa käyn tarkemmin läpi tutkimuksen kontekstia sekä koh- deorganisaation taustaa. Esittelen ensin taustatietona arvo- ja johtamistutkimus- ta finanssialalla sekä sitä, minkälainen finanssiala on toimintaympäristönä.
Käyn läpi myös OP Ryhmän sekä tutkimuksen kohteena olevan OP Ryhmän itsenäisen Osuuspankin taustaa. Esittelen OP Ryhmässä osana sen strategiaa vaikuttavat arvot, jotka ovat olleet käytössä sinä aikana, kun tämä SALP- tutkimusryhmän puitteissa tehty tutkimus on tehty. Kerron myös, mikä on ar- vojen tarkoitus OP Ryhmässä. Kerron lisäksi lyhyesti SALP-tutkimusprojektista, jota osana tämä tutkimus tehdään. Kolmannessa luvussa esittelen tutkimuksen teoreettisen viitekehyksen. Esittelen ensin arvojen ja arvojohtamisen teoreettista taustaa. Tämän jälkeen esittelen loput käyttämäni käsitteet alkaen yleiseltä ta- solta kohti yksityisempää aloittaen tarkastelemalla ilmiötä organisaatiokulttuu- rin tasolla, tämän jälkeen organisaatiokäyttäytymisen tasolla ja lopuksi yksilö- tasolla. Pyrin teorialuvussa kuvaamaan myös sitä, miten kukin käsite liittyy tutkimuskokonaisuuteen sekä tutkimusongelmaan. Kuvaan siis sitä, millä ta- valla kunkin käsitteen kautta saadaan vastauksia varsinaiseen tutkimuskysy- mykseen. Teorialuvun lopussa esittelen tutkimuksen tavoitteet, tutkimuson- gelman sekä tutkimuskysymykset.
Neljännessä luvussa esittelen tutkimuksen toteuttamistavan eli käyttämä- ni tutkimusaineiston sekä tutkimuksen kohdejoukon. Avaan myös tutkimuksen metodologista taustaa, datan analysointitapoja sekä arvioin tutkimusmenetel- män luotettavuutta. Lopuksi kuvaan, miten tutkimusprosessi tulee etenemään.
Viidennessä analyysiluvussa esittelen tutkimuskysymyksiini vastaavat tutki- muksen aineistosta poimitut kohdat sekä linkitän tähän mahdollisuuksien mu- kaan teoriataustaa. Etenen myös analyysiluvussa yleisestä kohti yksityisempää:
käyn ensin läpi organisaatiokulttuuriin liittyvään tutkimuskysymykseen liitty- vät vastaukset, sitten organisaatiokäyttäytymiseen liittyvät vastaukset ja lopuk- si yksilötason tutkimuskysymykseen liittyvät vastaukset. Viimeisessä luvussa arvioin tutkimuksen tuloksia, jonka jälkeen pureudun tutkimuksen johtopää- töksiin, arvioin ja reflektoin tutkimuksesta saatuja tuloksia sekä syvennyn tar- kemmin analyysiosion tulosten merkityksiin. Käyn ensin läpi sen, missä määrin olen pystynyt vastaamaan tutkimuskysymyksiini eli tutkimuksen annin teorial- le, sekä arvioin käyttämääni tutkimusmetodia. Tämän jälkeen kertaan tutki- muksen tavoitteet sekä arvioin tutkimusta. Seuraavaksi arvioin tutkimuksen luotettavuutta. Viimeisessä pohdinta- ja johtopäätökset –alaluvussa arvioin tut- kimuksen tulosten merkityksiä, käyn läpi tutkimuksen käytännön implikaatiot ja suositukset sekä arvioin tutkimuksen rajoitteita ja mahdollisia jatkotutkimus- aiheita.
2 TUTKIMUKSEN KONTEKSTI
2.1 Arvo- ja johtamistutkimus finanssialalla ja finanssiala toi- mintaympäristönä
Arvot ovat Saksin (2013) mukaan nousseet ajankohtaiseksi johtamisen ja finans- sialan puheenaiheeksi. Saksin mukaan ihmisille ei voi enää puhua ylhäältä alaspäin eikä pelkkä raha riitä kannustimeksi, vaan johtajien on motivoitava alaisiaan myös muilla keinoilla. Huhtala kuvailee laadullista johtamistutkimus- ta organisaation arkeen kiinteästi liittyväksi ilmiöksi (Huhtala 2004). Tutkimuk- sen organisaatio- ja johtamiskontekstia ymmärtääkseen on ensin tunnettava finanssiala toimialana. Finanssialan toimiala on vahvasti säänneltyä ja sääntely kiristyy jatkuvasti. Toimintaympäristön muutosten voidaan ajatella vaikuttavan edelleen alan johtamiseen ja sitä kautta henkilöstöön. Esittelen seuraavaksi tar- kemmin finanssialaa taustatietona tälle tutkimukselle.
Kontkasen (2009) mukaan finanssialalla tarkoitetaan yrityksiä, jotka tar- joavat asiakkailleen pankki-, vakuutus- tai sijoituspalveluita (Kontkanen 2009, 17). Finanssiala kattaa käsitteenä ne talouden ja riskienhallintaan liittyvät osa- tekijät, jotka vaikuttavat kuluttajien ja organisaatioiden päivittäiseen elämään.
Finanssiala on toimintaympäristönä muuttunut viime vuosina perusteellisesti, ja esimerkiksi pankkien vakavaraisuusvaatimuksia ja rahoitusriskiaseman sään- telyä on tiukennettu. Matala korkoympäristö yhdessä kiristyneen säätelyn kanssa on aiheuttanut finanssialalle kannattavuuspaineita. (Pohjola Pankki 2013.)
Digitalisaation nähdään olevan pankkialalla yksi merkittävimmistä ja no- peimmin toimintaympäristöön vaikuttavista tekijöistä. Digitalisaatio vaikuttaa radikaalisti asiakkaiden tapaan toimia ja käyttää palveluita sekä muuttaa oleel- lisesti kilpailukenttää, palveluprosesseja sekä yritysten ansaintamalleja. (Santa- harju 2015.) Tämän seurauksena finanssisektorin toiminta on tehostunut ja sen palvelut monipuolistuneet (Alhonsuo ym. 2012, 24). Hakkarainen toteaa Kau- hasen artikkelissa, että pankkiala tarvitsee nyt innovaatioita, jotka hyödyttävät sekä pankkeja että asiakkaita (Kauhanen 2017.)
2.2 OP Ryhmä
OP Ryhmä on suurin Suomessa toimiva finanssiryhmä. Se koostuu noin 180 osuuspankista, ja yhteensä OP Ryhmässä työskentelee noin 12 000 henkilöä.
Omistaja-asiakkaita on noin 1,6 miljoonaa ja asiakkaita yhteensä 4,3 miljoonaa.
OP Ryhmän liiketoiminta koostuu kolmesta eri osa-alueesta, jotka ovat pankki- toiminta, vahinkovakuutus sekä varallisuudenhoito. OP Ryhmä listaa kotisi- vuillaan sen toiminnan perustuvan osuustoiminnallisuuteen, johon kuuluvat yhdessä tekeminen sekä menestymisen jakaminen kaikkien toimijoiden kesken.
OP Ryhmä ilmoittaa perustehtävänsä olevan sen omistajajäsenten, asiakkaiden sekä toimintaympäristön kestävän taloudellisen menestyksen, turvallisuuden sekä hyvinvoinnin lisääminen. Ryhmän palveluja ja tuotteita kehitetään ja uu- distetaan asiakkaiden tarpeiden mukaisesti. (OP Ryhmä 2019.) Asiakaskoke- musta pyritään kehittämään myös digitalisoitumisen avulla. Vuonna 2016 muo- toillun pitkän aikavälin strategian keskeisenä tavoitteena on ollut muuttua vah- van finanssiosaamisen omaavaksi digitaalisen ajan monialaiseksi palveluyri- tykseksi. Vuonna 2016 muotoiltua strategiaa on jo tämän jälkeen kertaalleen muutettu. (OP Ryhmä 2016.) OP Ryhmän toiminnassa korostuu erityisesti vas- tuu sen omistajajäsenille (Teittinen, Auvinen, Järvenpää, Sajasalo, Takala ja Sin- tonen 2018).
OP Ryhmä on osuuskuntapohjainen pankki. Erityistä osuuskuntapohjai- sissa pankeissa muihin pankkeihin verrattuna on se, että osuustoiminnassa yh- teisöllisyys ja tasa-arvoisuus ovat keskiössä. Arvot ovat lähtökohtana toimin- nassa osuuskuntapohjaisen organisaation toiminnassa. (Teittinen, Auvinen, Järvenpää, Sajasalo, Takala ja Sintonen 2018.) Toisaalta pankkien tehtävä on aina tuottaa voittoa ja olla taloudellisesti kannattavia. Osuustoiminnalla voi- daankin sanoa olevan kaksoisluonne, jossa jatkuvana haasteena on talouden ja arvojohtamisen välinen jännite johtamisessa. Tätä voidaan luonnehtia myös jatkuvana konfliktinhallintana, jossa pehmeät ja kovat arvot kamppailevat kes- kenään. Ensisijaisena tavoitteena osuuskuntapohjaisessa organisaatiossa ei kui- tenkaan ole tuottaa voitttoa, vaan toimia sen omistajien ja jäsenten hyvinvoin- nin tuottajana. Keskeisenä lähtökohtana ovat osuuskuntapohjaisen organisaati- on jäsenten jakamat yhteiset arvot. (Teittinen, Auvinen, Järvenpää, Sajasalo, Takala ja Sintonen 2018.) Tämän vuoksi arvojen tutkiminen on juuri osuuskun- tapohjaisessa organisaatiossa mielekästä.
2.3 Arvot OP Ryhmässä
OP Ryhmä muotoilee arvojen olevan yksi sen strategian perustekijöistä. Arvoil- la OP Ryhmässä pyritään veroamaan sekä asiakkaisiin että organisaation työn- tekijöihin. Asiakas tekee arvovalintoja, ja hän päätyy OP Ryhmän asiakkaaksi sikäli, kun ryhmän arvot ovat asiakasta puhuttelevia (Teittinen, Auvinen, Jär- venpää, Sajasalo, Takala ja Sintonen 2018). OP Ryhmän nimeämät ja julkilau-
sumat arvot ovat ihmisläheisyys, vastuullisuus sekä yhdessä menestyminen.
Ihmisläheisyydellä tarkoitetaan aitoa ihmisistä, sekä asiakkaista että työyhtei- sön jäsenistä välittämistä. OP Ryhmä kuvaa sen tavoitteena olevan, että heitä on miellyttävä ja helppo lähestyä ja että jokainen ihminen kohdataan arvokkaana ja tasavertaisena yksilönä. Ihmisen arvostus näkyy OP Ryhmän mukaan kaikes- sa toiminnassa.
Vastuullisuuden arvo puolestaan tarkoittaa OP Ryhmälle toimimista esi- merkillisenä ja eettisesti vastuullisena yrityksenä paikallisesti, alueellisesti ja valtakunnallisesti. Ryhmä kuvaa rakentavansa pitkäjänteisiä ja keskinäiseen luottamukseen perustuvia asiakassuhteita. Vahva ammattitaito takaa sen, että toiminta on laadukasta, asiantuntevaa sekä luotettavaa.
Arvo yhdessä menestymisestä viittaa menestymiseen yhdessä asiakkaiden kanssa. Tämä antaa osaltaan suunnan ja vauhdin palveluiden kehittämiselle.
OP Ryhmän yhtenäinen toiminta lisää turvaa asiakkaalle sekä parantaa OP Ryhmän palvelukykyä. Hallinnon ja yhteisön yhteinen voittamisen tahto ryh- mänä lisää OP Ryhmän mukaan jatkuvaa menestystä ja luo sitä kautta perustaa hyvälle maineelle. (OP Ryhmä 2018.)
3 TEOREETTINEN VIITEKEHYS 3.1 Arvot
Kernaghan määrittelee arvot pysyvinä uskomuksina, jotka vaikuttavat teke- miimme valintoihin saatavilla olevista vaihtoehdoista (Kernaghan 2003). Arvot ovat haluttuja tiloja, päämääriä tai tapoja käyttäytyä, joita yksilöt arvostavat ja jotka auttavat heitä tekemään valintoja (Elizur, Borg, Hunt ja Beck 1991). Arvo- jen voidaan siis ajatella ohjaavan käyttäytymistä ja toimintaa. Viinamäki (2009) kuvaa arvojen tehtävän olevan lyhyesti ymmärtää maailmaa. Näsi (2002, 28) puolestaan kuvaa arvojen viittaavan käsityksiimme hyvästä ja pahasta sekä tar- kemmin siihen, mitä pidämme oikeana ja vääränä. Myös organisaatioiden muodostumisessa Näsi (2002, 28) näkee arvojen aseman perustavanlaatuisena:
Arvot ovat edellytys sille, että organisaatiot ja ryhmät ovat ylipäätään olemassa.
Selkeät arvot muodostavat pohjan kaikelle toiminnalle, kun taas epäselvis- tä arvoista voi seurata konflikteja ja hämmennystä (Aadland 2010). Kun organi- saation arvot ovat samassa linjassa organisaation työntekijän arvojen kanssa, voi tämä vahvistaa työntekijän identifioitumista organisaatioon ja tarjota tälle käsitystä siitä, mikä on tyypillistä organisaatiolle (Corley 2004; Dobni, Ritchie ja Zerbe 2000.) Tämän päivän organisaatioissa arvojen rooli yhdessä ideoiden ja uskomusten kanssa on korostunut ja pitkälti jo korvannut ylhäältä alas - johtamisen sekä sääntökokoelmat ja ohjeistukset. Organisatoriset arvot ovat toiminnan takana; ne ohjeistavat organisaation tavoitteita, käytäntöjä sekä stra- tegiaa. (Alvesson 2013, 27.) Tämä tutkimus perustuu OP Ryhmän arvoihin, jot- ka ovat olleet sisällöllisesti samanlaisina käytössä vuodesta 2006 lähtien (OP Ryhmä 2018).
3.2 Arvojohtaminen
Kauppisen mukaan arvojohtaminen on yritykselle suuri mahdollisuus, jota monet organisaatiot eivät ole vielä tiedostaneet. Kauppinen puhuu suuresta mahdollisuudesta siksi, että arvojohtamisen kautta voidaan löytää yhteinen tarkoitus organisaation olemassaololle, yhteinen sitoutumispohja työntekijöille motivoimassa heitä toimimaan osana organisaatiota ja organisaation tavoittei- den mukaisesti. Tätä kautta voidaan löytää myös yhteinen strateginen ymmär- rys organisaatiosta. Kauppisen mukaan yhteinen strateginen ymmärrys konkre- tisoituu toimintakulttuuriksi, ja tämä puolestaan tekee organisaatiosta val- miimman nopeille muutoksille sekä johtaa ketteryyteen ja sitä kautta menestyk- seen. (Kauppinen 2002.) Kuitenkin Aadlandin (2010) mukaan sosiaalinen todel- lisuus on käytännössä luonteeltaan monimuotoinen ja arvojen prosessointi ja viestiminen aikaa vievää.
Arvojohtamisen prosessi alkaa arvojen määrityksestä (Kauppinen 2002, 125). Jotta arvoja ja niiden johtamista voidaan ylipäätään alkaa tutkia, tulee yri- tyskulttuurin ytimessä olevat arvot löytää ja tehdä ne näkyviksi (Puohiniemi 2003, 37). Puhuttaessa organisatoristen arvojen siirtymisestä osaksi organisaa- tiota ei viitata esimerkiksi vain johdon antaman ohjeistuksen kautta tapahtu- vaan arvojen sisäistymiseen, vaan koko siihen prosessiin, jossa arvoista tulee vähitellen osa organisaation jäsenten toimintaa. Käsitteiden taustalla vaikuttaa olevan aktiivista toimijuutta; arvojen jalkauttaminen ja arvoperusteinen johta- minen ainakin kuulostavat käsitteinä siltä, että taustalla olisi jokin arvoilla joh- tamista tai arvojen jalkauttamista jollain tapaa suorittava tai ohjeistava taho.
Arvojen sisäistymisen, arvojohtamisen kautta luodaan yhtenäistä arvopohjaa organisaatiolle.
Jos arvoja ei ole viestitty muuten kuin ulkoisten arvolauseiden kautta, saattaa arvokeskustelu jäädä vain johdon sisäiseksi dialogiksi, kun organisaati- on jäsenet eivät ole sitoutuneita arvoihin. Tämän tekee arvojen johtamisen tut- kimisesta niin tärkeää. Jos organisaation jäsenet eivät ole sitoutuneet arvoihin, voivat jotkut arvot jäädä kokonaan hyväksymättä ja toiminnassa saattaa ilmetä jopa tarkoituksellisia tekoja, jotka eivät lainkaan edusta organisatorisia arvoja.
Ristiriitoja syntyy, koska arvot tarkoittavat käsitteenä eri asioita eri ihmisille.
Keskeisimpänä ongelmana arvojen välittämisessä organisaation toimijoille on- kin ollut juuri arvojen yhtenäisenä pitäminen. (Mattila ja Aaltio 2006.) Aadlan- din mukaan tämä johtuu arvojen vaikeasti määriteltävästä luonteesta sekä nii- den kontekstisidonnaisuudesta (Aadland 2010). Kontekstisidonnaisuudella Aadland viittaa erilaisiin tilanteisiin ja arvojen noudattamiseen tai noudatta- matta jättämiseen niissä. Päämäärät ja arvot kamppailevat aina myös keskenään.
Yhteisten arvojen noudattaminen kaikissa tilanteissa voi olla tämänkin vuoksi haastavaa. (Viinamäki 2009.) Näistä syistä sekä koko organisaation kattavan arvodialogin käynnistäminen on niin tärkeää. Tärkeää on myös tutkia tämän arvodialogin kautta tapahtuvaa arvojen integroitumista (Kauppinen 2002, 169).
Mattila ja Aaltio kutsuvat tätä arvojen jalkautumista osaksi organisaation päi-
vittäisiä toimintoja yhtenäisen sosiaalisen todellisuuden muotoutumiseksi (Mattila ja Aaltio 2006).
Arvojohtamisessa on kyse yrityksen toimintaa ohjaavien arvojen tekemi- sestä todellisiksi, valintoja ohjaaviksi periaatteiksi (Puohiniemi 2003, 171).
Aadland (2010) viittaa arvoperusteisella johtamisella selkeästi johdon rooliin, vastuuseen ja aktiiviseen toimintaan. Puohiniemi puolestaan korostaa yritys- johdon kaikkien yrityksessä työskentelevien tärkeää asemaa arvoja edistettäessä;
hänen mukaansa arvoprosessia ei voida jättää vain johdon asiaksi (Puohiniemi 2003, 21). Mattilan ja Aaltion (2006) mukaan johtajien rooli on eri tavoin muo- toilla se, miten organisaation jäsenten tulee toimia. Arvojohtaminen ei kuiten- kaan ole vain sitä, että johto ohjeistaa työntekijöitä ja henkilöstö toteuttaa annet- tuja ohjeistuksia. Arvojohtamisen syvempänä tavoitteena on, että työntekijä toimii hyviksi havaitsemiensa ja sisäistämiensä arvojen mukaan (Puohiniemi 2003, 192.) Heiskanen ja Salo (2007, 125–126) näkevät johtamisen olevan aina vastavuoroinen prosessi. Myös Viinamäki (2009) korostaa vastavuoroisuutta nostamalla esiin sen, että arvojohtaminen lähtee aina liikkeelle tiedostamisesta.
Ymmärryksen syntymiseen tarvitaan Viinamäen mukaan dialogia sekä kaksi- suuntaista viestintää. Myös tämä puhuu osaltaan sen puolesta, että arvojohta- minen ei ole vain yritysjohdon vastuulla oleva ja johdon aktiiviseen toimintaan perustuva prosessi, vaan siihen tarvitaan kaikkien organisaation jäsenten osal- listumista.
Brytting ja Trollestad (2000) käyttävät arvojohtamisesta termiä value ba- sed leadership, VBL. He määrittävät VBL:n tarkoittavan käyttäytymiseen vai- kuttamista ilman, että organisaation rakenteita, prosesseja tai strategioita muu- tetaan. VBL ei vaadi myöskään ankaraa auktoriteettia tai tiukkaa valvontaa.
VBL:n kannalta kiinnostavia ovat juuri toiminnan taustalla vaikuttavat asenteet ja uskomukset, jotka Bryttingin ja Trollestadin (2000) mukaan määrittävät toi- minnan suuntaa. Tämä voidaan ilmaista myös tutkimalla, missä määrin erilais- ten arvopäämäärien yhteensovittaminen on onnistunut (Puohiniemi 2003, 171).
Hyvin toteutuneessa VBL:ssa arvot tuottavat ja muotoilevat päämääriä, jotka koko organisaatio jakaa. Toimijoiden näkökulmasta VBL saa aikaan tunteen organisatorisesta yhteenkuuluvuudesta. Organisaation jäsenet toimivat toden- näköisemmin samojen arvojen mukaisesti, jos he ovat hyväksyneet yhteisesti jaetut arvot. Arvoja ei muuteta tai korvata helposti, sillä se muuttaisi helposti ryhmän identiteettiä, ja arvojen muotoileminen on keino hallita organisaation identiteettiä. (Pattison, Hannigan, Pill ja Thomas 2010, 14–15.) Käytän tässä tut- kimuksessa VBL:sta sen suomenkielistä vastinetta arvojohtaminen.
Arvojohtamisen tärkeyteen liittyen Puohiniemi kuvaa arvojohtajuuden jo- pa velvoittavan jokaista arvojohtamisen prosessissa mukana olevaa yksilöä riippumatta siitä, mikä henkilön asema organisaatiossa on. Onnistuneesti toteu- tuneessa arvojohtamisessa annetaan kenen tahansa puhua ja puuttua arvo- ongelmiin. (Puohiniemi 2003, 193.) Tällöin yrityksen työntekijät ovat sisäistä- neet yrityksen keskeiset arvot, ymmärtävät niiden merkityksen oman työnsä kannalta ja osaavat toimia muita johtaen sekä myös itsenäisesti sisäistämiensä arvojen edellyttämällä tavalla. Arvojohtamista ei tule nähdä kerralla organisaa-
tioon syötettävinä tapoina toimia. Arvojohtamiseen tulee sitouttaa henkilöstöä laajasti ja arvojen jalkauttamisella tulee olla johdon tuki. Huonosti käyttöön ote- tut arvot voivat vaikuttaa haitallisesti koko organisaation kulttuuriin. (Lencioni 2002). Parhaimmillaan taas arvojohtamisen avulla voidaan rakentaa organisaa- tion menestys omien yrityskulttuuristen vahvuuksien varaan sekä tehdä yrityk- sen arvovalinnat näkyviksi kaikissa yrityksen tahoilta tapahtuvissa teoissa ja toiminnan lopputuloksissa (Puohiniemi 2003, 218). Kauppinen muotoilee sa- man asian niin, että arvojohtamista toteuttamalla voidaan tehokkaasti vaikuttaa organisaation kulttuuriin sekä tarvittaessa kehittää organisaation johtamiskult- tuurin piirteitä niin, että johtamisesta tulee kulttuurimuutosta aikaansaava voima. Kulttuurin avulla voidaan puolestaan edelleen muuttaa yrityksen suun- taa ja saada apua esimerkiksi strategisen suunnan uudelleen määrittämisessä.
(Kauppinen 2002, 117.)
3.3 Arvot organisaatiokulttuurin ytimessä
Organisaatiokulttuuri muodostaa viitekehyksen organisaation arvoille. Viinisa- lon (2006) mukaan organisaatiotutkimuksessa arvot liitetään yleensä organisaa- tion kulttuuriin, ja niiden sanotaan muodostavan kulttuurin syvän ytimen (Vii- nisalo 2006). Myös Hofsteden sipulimallin mukaan arvot vaikuttavat kulttuu- rissa sisimpinä. Arvojen ympärille kietoutuvat erilaiset käytännöt, kuten sym- bolit ja rituaalit. (Puohiniemi 2003, 178.) Maslandin (1985) määritelmän mukaan puolestaan organisaatiokulttuuri pitää sisällään arvot, uskomukset ja ideologi- at. Schein jakaa organisaatiokulttuurin kolmeen tasoon, jotka ovat artefaktien taso, organisaatiossa omaksuttujen uskomusten taso sekä pinnan alla olevien olettamusten taso (Schein 2010, 32.) Aaltion, Millsin ja Helms Millsin mukaan organisaatiokulttuuri kuvastaa työyhteisön sääntöjä sekä toimintatapoja sekä kyseisen yhteisön kulttuurista tapaa toimia, sen tarkoitusta ja asemaa (Aaltio, Mills ja Mills 2002). Viinisalon mukaan arvot kertovat siitä, mitä yhteisön jäse- net ovat oppineet pitämään tärkeänä oman toimintansa jatkuvuuden kannalta ja siten ne ohjaavat käytännön toimintaa (Viinisalo 2006).
Alvessonin mukaan organisaatiokulttuuri toimii sosiaalisena liimana, joka pitää organisaatiota kasassa epävirallisten, ei-rakenteellisten tapojen kautta.
Näitä ovat esimerkiksi jaetut arvot, uskomukset, ymmärrykset ja normit. (Al- vesson 2013, 27.) Organisaatiokulttuuri voidaan nähdä joko itsestään muotou- tuvana voimana tai strategisempana elementtinä, jonka muodostumiseen vaa- ditaan työtä (Alvesson 2013, 28). Näin organisaatiokulttuuri toimii organisaatio- ta yhdistävänä ja yhdessä pitävänä voimana. Alvessonin mukaan organisaa- tiokulttuuri vaikuttaa organisaatioiden toimintaan merkittävästi; se vaikuttaa kaikkeen strategisista muutoksista päivittäiseen kohtamiseen sekä siihen, miten työntekijät toimivat suhteessa asiakkaisiin sekä miten tietoa luodaan, jaetaan ja hallitaan organisaatiossa (Alvesson 2013, 2). Viinisalon (2006) mukaan uusien päätösten tehokkaan toteutumisen edellytys on se, että kulttuuri on työntekijöi- tä osallistava. Tällöin päätöksiin sitoudutaan paremmin ja päätöksiin sitoutu-
minen on tehokkaampaa. (Viinisalo 2006.)
Viinisalo (2006) nimittää julkilausuttuja arvoja organisaation virallisiksi arvoiksi ja yksilöiden toiminnassa toteutuvia käytännön toimintaa arjen työssä ohjaaviksi arvoiksi taas todellisiksi arvostuksiksi. Todelliseksi kulttuuriin vai- kuttavaksi tasoksi Viinisalo (2006) nimittää perusolettamusten tasoa. Perusolet- tamuksen tasolla vaikuttavat arvostukset ovat tiedostamattomia, itsestään sel- viä uskomuksia, käsityksiä, ajatuksia ja tunteita, joihin ilmaistut arvot ja arte- faktit perustuvat. (Viinisalo 2006.) Kiinnostavaa on se, missä määrin ilmaistut, viralliset arvot ovat samassa linjassa organisaation työntekijöiden todellisten arvostusten ja perusolettamusten kanssa. Hofstede (2001, 9) kuvaa organisaa- tiokulttuurin yhdistävän voiman avulla muodostuvaa yhteiset arvot jakavaa organisaatiota ja sen kulttuurista toimintaympäristöä kollektiiviseksi mielen ohjelmoinniksi, joka tekee ryhmästä itsenäisesti toimivan joukon ja erottaa sa- man ryhmän jäsenet toisista ryhmistä ja samalla toisten ryhmien jäsenistä.
Yhdistävänä voimana toimimisen lisäksi organisaatiokulttuuri vaikuttaa kaikkeen toimintaan yhteisössä, kuten työntekijöiden tapoihin nähdä itsensä osana organisaatiota (Alvesson 2013, 35). Organisaatiokulttuurin eri elementit vahvistavat arvojen suhdetta siihen (Puohiniemi 2003, 37). Esimerkiksi organi- saatiokulttuuriin kuuluvat rituaalit voivat ilmentää arvojen ja tekojen suhdetta kulttuuriin ja tätä kautta vahvistaa tai heikentää sitä. Schwartzin mukaan näitä kulttuurisia ilmentymiä organisaatiossa ovat arvot, uskomukset, käytänteet, symbolit sekä normit. Schwartz kuitenkin korostaa, että kulttuurin erilaiset jul- kiset ilmentymät eivät koskaan ole sama asia kuin itse kulttuuri. (Schwartz 2012, 314.) Organisaatiokulttuurin kautta voidaan myös viestittää ulospäin yrityksen asiakkaille ja muille sidosryhmille sitä, mitä asioita yrityksessä arvostetaan (Puohiniemi 2003, 185). Kauppisen mukaan arvot vaikuttavat strategian toteu- tumiseen aina yrityskulttuurin kautta, ja kulttuuri on aina mukana vaikutta- massa strategian taustalla (Kauppinen 2002).
3.4 Arvot käyttäytymisen taustalla vaikuttavina motiiveina
Puohiniemi nimittää arvoja luonteeltaan vakaiksi, toimintaa suuntaaviksi mo- tiiveiksi. Puohiniemen mukaan arvojen mukaan toimiminen ei koskaan tapah- du täydellisesti. (Puohiniemi 2003, 31.) Toisaalta arvot voivat itsessään toimia motivaation lähteinä kannustamassa ja suuntaamassa työntekijöiden toimintaa.
Scottin, Jaffen ja Toben mukaan arvot ovat syvällisin ja voimallisin moottori yksilön toiminnassa. (Scott, Jaffe ja Tobe 1993, 22). Parhaiten tämä toteutuu kui- tenkin vasta omien arvojen ollessa samassa linjassa sen kanssa, mitä työntekijä pitää tärkeänä organisaation toimintaan liittyen (Scott, Jaffe ja Tobe 1993, 25).
Kun koemme jonkin asian tärkeänä, näemme myös paljon vaivaa saavuttaak- semme sen (Scott, Jaffe ja Tobe 1993, 26).
Motivaatio liittyy läheisesti arvoperustaiseen johtamiseen ja arvojohtami- seen: se tarkoittaa johdettavien motivointia kohti yhteisiä päämääriä sekä toi- saalta johdettavien motivointia pois arvojen vastaisesta toiminnasta (Aadland
2010). Kauppisen (2002) mukaan keskeistä onnistuneen arvojohtamisen kannal- ta on se, että organisaation toimijoille muodostuu sisäinen kyky motivoida itse- ään ja että heidän sisäinen tarkoituksensa, kiinnostuksensa ja ymmärryksensä arvoja kohtaan viriää. Jotta jäsenet voivat aidosti sitoutua organisaatioon, tarvi- taan ulkoisen motivaation lisäksi jäsenten keskinäistä dialogia lisäämään tietoa ja ymmärrystä arvoista. Kaikki arvot toimivat käyttäytymistä ohjaavina motii- veina. (Puohiniemi 2003, 197).
Arvot määrittävät organisaation suuntaa keskeisesti, ja ne tuottavat sen jäsenille sisäistä painetta käyttäytyä tietyllä tavalla (Illes ja Reiter-Palmon 2008).
Arvot ilmaisevat käyttäytymiseen liittyviä aikomuksia ja ohjaavat organisaa- tioiden kiinnostuksen kohteita (Aadland 2010). Ymmärrän tämän viittaavan tässä tutkimuksessa OP Ryhmässä muotoiltujen arvolauseiden rooliin ohjaa- massa työntekijöiden käyttäytymistä, kiinnostuksen kohteita sekä valintoja. Se, miten arvolauseet lopulta vaikuttavat käyttäytymiseen ja se, minkälaiseksi ar- vojen ja käyttäytymisen välinen suhde muodostuu, on monisyinen ja monivai- kutteinen prosessi. Arvojen ja toiminnan välistä suhdetta ei tule nähdä suljettu- na syy-seuraussuhteiden ketjuna, vaan yksittäisen toimijan käyttäytymiseen vaikuttavat organisaation ja sisäistettyjen arvojen lisäksi jatkuvasti myös muut tekijät. Tämän lisäksi on huomioitava, että arvojen mukainen toiminta on myös aina inhimillisen toiminnan kautta välittynyttä. (Aadland 2010.)
Aadland (2010) kuvaa organisaation arvojen vaikuttavan toimijoiden käyt- täytymiseen ja ohjaavan käyttäytymistä sisäistettyinä uskomuksina, standar- deina. Jotta organisaation arvot todella saadaan osaksi organisaation päivittäis- tä toimintaa, tulee arvojen olla sulautettuina osaksi organisaation jäsenten ajat- telua ja heidän käyttäytymistään. Tavoitteena voidaan ajatella olevan, että ar- voista tulee osa toimijan perusolettamuksia, eikä toimija välttämättä itse tiedos- ta näitä sisäistettyjä ja omassa toiminnassaan vaikuttavia arvoja. (Aadland 2010.) Arvot korvaavat säännöt, kun organisaation tärkeimmät arvot ovat konsensuk- sessa. Tällöin ei enää tarvita esimiesten sanelemia tarkkoja käyttäytymismalleja, vaan keskeistä on se, että työntekijät ymmärtävät organisaation keskeisimmät arvot ja ohjautuvat sitä kautta autonomisesti. Jos yksilön tekemä päätös sopii organisaation arvoihin, on päätös silloin oikea. (Scott, Jaffe ja Tobe 1993, 24.) Voidaan ajatella, että ideaalitilanteessa, jossa tämä tavoite on täysin saavutettu, ei autoritääristä arvojen johtamista tai jalkauttamista enää tarvita.
3.5 Arvopohja yksilön toiminnassa
Päädyin tarkastelemaan arvojen merkitystä yksilötasolla yhden teoreettisen mallin valossa. Valikoin mallista sen osan, jolla on mielestäni eniten annettavaa tälle tutkimukselle ja jolla on eniten annettavaa pyrkiessäni vastaamaan tutki- muskysymyksiini. Esittelen seuraavaksi tämän teoreettisen mallin sekä sen osan mallista, jota käytän teoreettisena pohjana tarkastellessani arvojen vaikutusta yksilötasolla.
Schwartzin arvojen viitekehys koostuu kymmenestä eri arvotyypistä. Ar- votyypit ovat itseohjautuvuus (self-direction), universalismi (universalism), hy- väntahtoisuus (benevolence), yhdenmukaisuus (conformity), perinteikkyys (tradi- tion), turvallisuus (security), valta (power), saavuttaminen (achievement), hedo- nismi (hedonism) ja stimuloituminen (stimulation). Näiden Schwartzin kymme- nen arvon viitekehys jaetaan neljään osioon. Nämä osiot ovat self-enhancement, self-transcendence, openness to change sekä conservation. Openness to change viittaa muutoshalukkuuteen, conservation puolestaan vallitsevan tilan säilyt- tämiseen. (Schwartz 2012.) Tässä tutkimuksessa nostan esiin toisilleen vastak- kaiset self-enhancement sekä self-transcendence-osiot ja tarkastelen niitä suh- teessa arvojohtamisen toteutumiseen yksilötasolla.
Illies ja Reiter-Palmon kirjoittavat Schwartzin self-transcendence sekä self- enhancement-arvoista ja niiden yhteydestä arvojohtamiseen. Suomennan Il- liesin ja Reiter-Palmonin käsitteen self-enhancement yksilön itsensä kehittämi- senä ja self-transcendence –käsitteen koko yhteisön edun kehittämisenä ja sen mukaan toimimisena. Tarkoitan self-transcendence-käsitteellä yksilön laittamis- ta toissijaiseksi yhteisöön nähden siten, että arvoihin perustuva toiminta ei enää tähtää vain yksilön omaan kehitykseen ja etujen saavuttamiseen, vaan ensisijai- sesti koko organisaatiolle koituvan hyödyn toteutumiseen. Nämä käsitteet esite- tään Schwartzin mallissa toisilleen vastakkaisina. Kun yksilö perustaa oman toimintansa self transcendence –käsitteen mukaisesti arvoille, joiden päämäärä- nä on koko yhteisön etu, ei yksilö tavoittele enää pelkkää omaa etuaan ja kehit- tymistään. Kun arvojohtamisen tavoitteena on se, että organisaation jäsenet toimivat yhdessä samojen päämäärien eteen, voidaan ajatella self transcendence –arvojen mukaan toimimisen johtavan arvojohtamisen onnistuneempaan toteu- tumiseen. (Illies ja Reiter-Palmon 2008.)
Self enhancement –arvojen mukaan toimiminen puolestaan johtaa Mum- fordin ym. mukaan organisaation kannalta tuhoisaan käyttäytymiseen (Mum- ford ym. 1993, 2003). Tietyt arvorakenteet ja tiettyjen arvojen mukaan toimimi- nen näyttävät siis edistävän organisaation kannalta tuhoisia toimintoja toisten arvorakenteiden ja arvojen mukaan toimimista enemmän (esim. Conger, 1990;
Darley, 2001; Howell and Shamir, 2005; Mitchell, 1993; Sims, 1994). Illies ja Rei- ter-Palmon korostavat kuitenkin, että arvojen perusteella ei voida suoraan sa- noa, minkälaiseen konkreettiseen toimintaan tiettyjen arvojen seuraaminen joh- taa. Toisaalta ei myöskään voida nimetä sellaista arvoa, jonka mukaan toimimi- nen olisi organisaatiolle yksiselitteisesti haitallista tai yksilön toiminnan kannal- ta hyödyllistä (Illies ja Reiter-Palmon 2008). Jotta voin tarkastella sitä, miten ar- vot ymmärretään organisaatiossa yksilötasolla suhteessa Schwartzin malliin, käyn ensin läpi, mitä merkityssisältöjä yksilöt antavat organisaation arvoille.
3.6 Tutkimuskysymykset
Tässä tutkimuksessa olen kiinnostunut siitä, missä määrin organisaation arvot ovat sisäistyneet osaksi organisaation jäsenten päivittäisiä toimintoja. En ota
kantaa johdon rooliin aktiivisena arvojen jalkauttajana tai arvoja säätävänä ta- hona, vaan tarkastelen sitä, miten ja millaisina arvot tutkimushetkellä näyttäy- tyvät organisaation toimijoiden puheessa osana heidän päivittäistä toimintaan- sa organisaatiossa yksilötasolla, organisaatiokäyttäytymisen tasolla sekä orga- nisaatiokulttuurin tasolla. Muotoilen tutkimusongelmaksi sen, miten organisaa- tion arvot näyttävät vaikuttavan sen toimijoihin organisaatiokulttuurin, organi- saatiokäyttäytymisen sekä yksilön toiminnan tasolla. Arvojohtamisen kautta tapahtuu arvojen integroitumista, jota Kauppinen kutsuu arvonmäärityksen lisäarvoksi. Lopulta tämä näkyy tulevaisuuden toteuttamisessa ja osana organi- saation jäsenten toimintaa. (Kauppinen 2002.) Tutkin tätä tarkastelemalla sitä, mitä merkityssisältöjä organisaation toimijat antavat julkilausutuille arvoille ja miten he kokevat arvojen ohjaavan organisaation toimintaa ja omaa työtään.
Arvojohtamisen käsite ei siis tässä tutkimuksessa keskity aktiiviseen toimijuu- teen. Olen käyttänyt tässä tutkimuksessa myös arvojen jalkautumisen käsitettä lisäämään ymmärrystä arvojohtamisen käsitteen luonteesta.
Tarkastelen arvojohtamisen toteutumista kolmen eri tason perspektiivistä, joiden pohjalta muotoilen tutkimuskysymykseni. Näitä ovat organisaatiokult- tuurin taso, organisaatiokäyttäytymisen taso sekä yksilötaso. Kiinnostavaa on, minkälaisena arvojohtamista edistävä ja toisaalta sen toteutumista haittaava toiminta esiintyy ensinnäkin yksilön omassa arvomaailmassa, toiseksi yksilöi- den välisissä suhteissa ja lopulta kolmanneksi kulttuurin tasolla sitomassa or- ganisaatiota yhtenäiseksi, muista erilliseksi ryhmittymäksi. Organisaatiokult- tuurin tasolla tutkimusongelman näkökulmasta on kiinnostavaa, missä määrin arvojohtamisen kautta on onnistuttu vaikuttamaan siihen, minkälaisena organi- saation kulttuuri näyttäytyy. Lopullisena arvojohtamisen päämääränä on se, että johtamisesta tulee lopulta kulttuurin muutosta aikaansaava voima. Edelly- tyksenä sille, että kulttuurin muutos on johtamisesta riippumatonta, on se, että organisaation työntekijöiden erilaiset arvopäämäärät on sovitettu yhteen ja or- ganisaatiokulttuuri on siten tuottamassa päämääriä ja yhteistä sitoutumispohjaa organisaatiossa. Tämä tarkoittaa sitä, että organisaation työntekijät toimivat samojen sääntöjen ja kulttuuristen toimintatapojen mukaan. Mitä paremmin arvopäämäärät on sovitettu yhteen, sitä paremmin organisaatio toimii itsenäi- senä joukkona niin, että sen jäsenet voidaan erottaa toisten ryhmien jäsenistä ja että myös ryhmä itsessään voidaan erottaa toisista ryhmistä. Organisaatiokult- tuuriin liittyvä tutkimuskysymykseni on:
Millä tavalla organisaatiokulttuurin vaikutus arvojohtamisen toteutumiseen or- ganisaatiota kasassa pitävänä liimana näyttäytyy ja miten se on tuottamassa päämääriä ja yhteistä sitoutumispohjaa organisaatiolle?
Organisaatiokäyttäytymisen tasolla taas kiinnostavaa on se, missä määrin työntekijöiden käyttäytyminen on ohjautunut yhteisön arvostamaan ja halut- tuun suuntaan. Tämä on osittain päällekkäinen kysymys organisaatiokulttuu- riin liittyvän tutkimuskysymyksen kanssa. Organisaatiokäyttäytymisen kohdal- la kiinnostuksen kohteena on kuitenkin tarkemmin se, miten arvot vaikuttavat organisatorisiin kiinnostuksenkohteisiin ja miten ne ovat ohjaamassa käyttäy- tymistä esimerkiksi organisaation jäsenten valintoina ja aikomuksina toimia
tietyllä tavalla. Kun arvojohtamisen tavoitteena on se, että työntekijöiden käyt- täytyminen, kiinnostuksen kohteet ja valinnat ohjautuvat yhteisön arvostamaan suuntaan organisaation arvojen ladatessa työntekijöille sisäistä painetta käyt- täytyä tietyllä tavalla, voidaan myös organisaatiokäyttäytymisen kohdalla lo- pullisena tavoitteena pitää sitä, että arvot toimivat itsenäisinä työntekijöiden toimintaa, käyttäytymistä ja valintoja ohjaavina sisäistettyinä periaatteina.
Ymmärrän sisäisen paineen viittaavan siihen, että työntekijät kokevat arvot ai- dosti tärkeinä. Tällöin työntekijät myös haluavat viettää arvojen parissa aikaa päästäkseen arvojen mukaisiin tavoitteisiin. Organisaatiokäyttäytymiseen liit- tyvä tutkimuskysymykseni onkin:
Missä määrin arvot näyttävät vaikuttavan organisatorisiin kiinnostuksenkohtei- siin eli organisaation yhteisiin arvoihin ja ohjaavan sitä kautta organisaation työnteki- jöiden valintoja ja aikomuksia käyttäytymisessä?
Yksilötasolla kiinnostavia ovat ensinnäkin organisaation arvojen merki- tyssisällöt. Tarkastelen tätä tutkimalla sitä, miten organisaation työntekijät ku- vaavat arvoja ja niiden sisältöä. Näin pyrin vastaamaan kysymykseen siitä, minkälaisina yksilöiden arvoille antamat merkityssisällöt näyttäytyvät. Tähän liittyen kiinnostavaa on myös, miten työntekijät kokevat arvojen ohjaavan or- ganisaation toimintaa ja omaa työtään. Toiseksi kiinnostavaa on, miten työnte- kijät kuvaavat arvoja suhteessa omaan arvomaailmaansa eli minkälainen rooli arvoilla näyttää olevan yksilöiden arvomaailmassa ja toiminnassa. Tämän avul- la pyrin vastaamaan siihen, ovatko työntekijöiden sisäistämät arvot mahdolli- sesti enemmän työntekijöiden oman toiminnan kehittämiseen tähtääviä vai aja- vatko ne koko yhteisön etua. Kun arvojohtamisen tavoitteena on se, että jäsenet toimivat yhdessä samojen päämäärien eteen, ei pelkästään omien kyvykkyyk- sien kehittämiseen liittyvien arvojen voida sanoa edustavan onnistunutta arvo- johtamista. Onnistunutta arvojohtamista edustaa työntekijöiden sitoutuminen koko organisaation etuun tähtääviin arvoihin. Tutkimuskysymykseni yksilöta- solla ovatkin:
Minkälaisina organisaation arvojen merkityssisällöt näyttäytyvät ja miten työn- tekijät kokevat arvojen näyttäytyvän organisaation toiminnassa ja omassa työssään?
Mikä rooli arvoilla on yksilöiden arvomaailmassa ja toiminnassa?
Käytän tässä osittain organisaation työntekijöiden toimintaan ja käyttäy- tymiseen liittyviä esimerkkejä, sillä arvojen mukainen toiminta ilmenee käyt- täytymisen kautta ja kaikki käyttäytyminen heijastaa yksilön arvomaailmaa.
Yksilötason toinen tutkimuskysymys onkin sikäli limittäinen organisaatiokäyt- täytymisen tason tutkimuskysymyksen kanssa, että molemmat tutkimuskysy- mykset sisältävät käyttäytymiseen, kuten valintoihin, aikomuksiin sekä kiin- nostuksen kohteisiin pohjautuvia esimerkkejä. Organisaatiokäyttäytymisen ja yksilön toiminnan toisistaan poikkeavat teoriataustat erottavat kuitenkin sen, mitä aihealuetta tutkimuskysymykset tarkemmin koskevat. Pyrin välttämään päällekkäisyyksiä ja pitämään vastaukset näiden tarkastelutasojen tutkimusky- symyksiin toisistaan erillisinä peilaamalla analyysiosion sitaatteja kuhunkin tarkastelutasoon liittyvään teoriaan.
4 TUTKIMUKSEN TOTEUTUS
Esittelen tässä luvussa tutkimuksessa käyttämäni metodologiset valinnat. Me- todologia on keskeinen termi pohdittaessa sitä, millä tavalla tietoa voidaan saa- da tutkittavasta aiheesta. Pohdinnan tuloksena valitaan metodologiaan sopiva metodi (Metsämuuronen 2011, 217). Esittelen metodologiaan liittyvät valintani Milesin, Hubermanin ja Saldañanmetodologialistauksen mukaan. Milesin, Hu- bermanin ja Saldañan mukaan tärkeää on selvittää tutkimuksen toteutuksen kannalta ensinnäkin se, minkälaista laadullista koeasetelmaa käytetään. Perus- telen tämän kappaleen ensimmäisessä luvussa laadulliseen tutkimusotteeseen päätymisen tutkimusmenetelmään sekä avaan sitä, mitä piirteitä tutkimus sisäl- tää tapaustutkimuksesta ja toimintatutkimuksesta.
Toiseksi tärkeää on Milesin, Hubermanin ja Saldañan mukaan se, millä ta- valla otanta tehdään. Koska tässä tutkimuksessa on käytetty SALP-projektin puitteissa kerättyä tutkimusaineistoa, en itse ole osallistunut otantaan ja aineis- ton keruuseen liittyviin päätöksiin enkä avaa niitä tässä tarkemmin. Kuvaan toisessa luvussa kohdejoukon ja haastatteluaineiston ominaisuudet sekä esitte- len muun käyttämäni tutkimusaineiston. Lisäksi Miles, Huberman ja Sal- daña listaavat tärkeitä osana metodologiaa esitettäviä seikkoja olevan tiedot datan keräämisestä, tiivistämisestä, osittamisesta, esittämisestä, analysoimisesta sekä tulkitsemisesta. (Miles ja Huberman ja Saldaña 2014, 316.) Käyn nämä da- taan liittyvät tiedot läpi kolmannessa luvussa. Tämän jälkeen pohdin käyttä- mäni metodologian luotettavuutta sekä kuvaan, miten olen pyrkinyt huomioi- maan luotettavuuteen liittyvät seikat. Lopuksi kuvaan, mitä tutkimuksen seu- raava vaihe pitää sisällään.
Teoreettisena tavoitteenani on teoriaa pohjana käyttäen tarkastella aineis- toa ja tutkia, mitä eroja ja yhtäläisyyksiä teorian ja aineiston väliltä löytyy. En pyri luomaan esimerkiksi uutta teoriaa tai täydentämään vanhaa teoriapohjaa, vaan tarkastelen aineistoani suhteessa teoriaan. Peilaan aineistosta esiin nouse- via kohtia teoriaa vasten siltä osin, kun aineistosta nousevat kohdat liittyvät teoriaan ja tarjoavat sitä vasten olennaista uutta tietoa.
4.1 Tutkimusmenetelmä
Laadullisen tutkimusotteen käyttäminen on perusteltua silloin, kun tavoitteena on kuvailla ja selittää ilmiötä sekä sitä, minkälaisena ilmiö näyttäytyy aineiston perusteella. Päädyin käyttämään tässä tutkimuksessa kvalitatiivista tutkimus- otetta kvantitatiivisen sijaan, sillä tutkin juuri ilmiötä, arvojohtamisen toteutu- mista sen avulla, minkälaisena kyseessä oleva ilmiö näyttäytyy haastatteluai- neiston perusteella. Strauss ja Corbin määrittelevät laadullisen tutkimuksen viittaavan kaikkeen sellaiseen tutkimukseen, joka tuottaa löydöksiä, jotka eivät perustu tilastotieteeseen tai muuhun kvantifiointiin (Strauss ja Corbin 1997, 39).
Patton kirjoittaa, että laadullinen tutkimus viittaa tämän sijasta tutkimukseen, joka tuottaa löydöksiä oikeasta maailmasta, jossa mielenkiinnon kohde ilmenee luonnollisesti (Patton 2002, 39). Tästä on kyse myös tämän tutkimuksen kohdal- la: ollaan kiinnostuneita ilmiöstä, joka esiintyy oikeassa maailmassa sekä saa- maan lisää tietoa siitä. Laadullisen tutkimusmenetelmän käyttö on perusteltua myös siksi, että tässä tutkimuksessa pyritään kausaliteettien etsimisen ja yleis- tämisen sijaan lisäämään ymmärrystä tutkittavasta ilmiöstä (Hoepfl 1997). Pat- tonin mukaan laadullisessa tutkimuksessa tutkija on itse tutkimuksen toteutta- misen välineenä (Patton 2002, 14). Näin on myös tässä tutkimuksessa: tutkijan rooli haastatteluaineiston analysoijana ja tulkitsemassa aineistoa on keskeinen sen kannalta, minkälaisia tuloksia tutkimuksesta saadaan.
Tässä tutkimuksessa käyttämäni tutkimusmenetelmä sisältää eniten piir- teitä laadullisesta tapaustutkimuksesta. Tutkimus sisältää kuitenkin piirteitä myös tapaustutkimuksen lisäksi case studysta sekä toimintatutkimuksesta. Ky- seessä ei ole suoraan case studylle tyypillisesti katsaus jostain tietystä tapahtu- masta, mutta tutkimuksessa on sikäli case studyyn viittaavia piirteitä, että siinä tutkitaan tutkimushetkellä tapahtuvaa ilmiötä, arvojohtamisen kautta tapahtu- vaa arvojen sisäistymistä. Staken näkemyksen mukaan tapaustutkimuksen ta- voitteena on ymmärryksen lisääminen kyseessä olevasta ilmiöstä sen sijaan, että ilmiötä itsessään pyrittäisiin ymmärtämään tai selittämään paremmin (Stake 2000, 436). Näin on myös tässä tutkimuksessa: tavoitteena on ymmärtää lisää siitä, miten arvojohtaminen näyttäytyy organisaation ero tavoilla tutkimuksen kontekstissa, ei esimerkiksi saada syvällisempää tietoa siitä, mitä arvojohtami- nen käsitteenä pitää sisällään.
Ahosen, Saaren, Syrjälän ja Syrjäläisen (1994) mukaan laadullinen tapaus- tutkimus on luonteva lähestymistapa tutkimuksessa, jossa on kyseessä käytän- nön ongelmien kokonaisvaltainen tarkastelu ja kuvaus, jota ei voi tehdä irral- laan tietystä yksittäisestä tilanteesta tai tapahtumaketjusta. Tapaustutkimuksen avulla toimintaa voidaan heidän mukaansa ymmärtää entistä syvällisemmin kaikkien osallistujien kannalta. (Ahonen, Saari, Syrjälä, Syrjäläinen 1994, 11.) Tämä on tavoitteeni myös tässä tutkimuksessa sekä syy päätyä kvalitatiiviseen tapaustutkimukseen tutkimusotteena: en tarkastele tiettyä tilannetta tai tapah- tumaa, vaan laajemmin ilmiön tasolla arvojohtamisen näyttäytymistä organi- saation eri tasoilla. Ahosen, Saaren, Syrjälän ja Syrjäläisen mukaan laadullisen
tapaustutkimuksen lähtökohtana on myös yksilöiden kyky tulkita inhimillisen elämän tapahtumia ja muodostaa merkityksiä maailmasta, jossa he toimivat.
Näin on myös tässä tutkimuksessa: tutkimuksessa käytetty aineisto perustuu suurelta osin haastatteluille, joissa lähtökohtana on haastateltavien kyky kuvata ympäröivää maailmaa ja tulkita sen tapahtumia. Tapaustutkimus on myös konkreettista, elävää ja yksityiskohtaista todellisuuden lähikuvausta ja tulkintaa.
Tähän pyrin tutkijana kuvaamalla käsitteiden ja haastatteluaineistosta muodos- tuvan uuden tiedon kautta tutkimuksen kohteena olevaa, todellisuuteen kuu- luvaa ilmiötä. Tämän lisäksi tapaustutkimus on naturalistista tutkimusta siinä mielessä, että ilmiötä tutkitaan luonnollisessa ympäristössään ilman keinotekoi- sia järjestelyitä tai pakotteita. (Ahonen, Saari, Syrjälä, Syrjäläinen 1994, 13.) Tä- mä on myös yksi syy sille, miksi tämä tutkimusmenetelmä sopii tähän tutki- mukseen: käytössä ei ole ollut esimerkiksi kokeellista asettelua, vaan työnteki- jöitä on haastateltu heidän luonnollisessa ympäristössään.
Toimintatutkimuksen kanssa tällä tutkimuksella on yhteistä pyrkimys ke- hittää jotakin sosiaalista käytäntöä paremmaksi. Ahosen, Saaren, Syrjälän ja Syrjäläisen (1994, 30) mukaan tämä on toinen toimintatutkimuksen keskeinen piirre. Tässä tutkimuksessa mielenkiinnon kohteena oleva kehitettävä käytäntö ei ole mikään konkreettisesti näkyvä tapa toimia. Kun arvojohtamisen tavoit- teena on, että arvot integroituvat osaksi organisaation toimintaa, voidaan arvo- johtamisen taustalla olevana pyrkimyksenä ajatella olevan olemassa olevien sosiaalisten käytäntöjen parantaminen. En kuitenkaan tässä tutkimuksessa täh- tää varsinaisesti uusien tapojen tai sosiaalisten käytänteiden löytämiseen, joiden mukaan toimia, vaan esitän niitä ainoastaan jatkotutkimusehdotuksissa. Tämä tutkimus toimii pohjana, jonka perusteella uusia ehdotuksia toimia jollakin tie- tyllä tavalla voidaan esittää.
Toiseksi keskeiseksi toimintatutkimuksen piirteeksi Ahonen, Saari, Syrjälä ja Syrjäläinen (1994, 30) määrittelevät pyrkimyksen ymmärtää sosiaalisia käy- täntöjä itsessään entistä syvällisemmin. Tähän en perehdy syvemmin esimer- kiksi selvittämällä sitä, minkälaisia arvojohtamisen kautta tapahtuvan arvojen sisäistymisen osaksi organisaation työntekijöiden toimintaa taustalla olevat käytännöt ovat. Tietoa tästä saataisiin selville esimerkiksi kysymällä yrityksen työntekijöiltä, millä tavalla heitä on perehdytetty tuntemaan paremmin arvojen sisältöä sekä sitä, miten arvojen mukaan tulee toimia. Näitä ei ole tutkimus- haastattelussa kysytty. Yhdeksi keskeiseksi toimintatutkimuksen osa-alueeksi Cohen, Manion ja Morrison kuvaavat jonkin tietyn ongelmatilanteen tarkaste- lun (Cohen, Manion ja Morrison 2013, 345). Tässä tutkimuksessa keskiössä ei ole mitään tiettyä ongelmaa, vaikka ollaankin kiinnostuneita mahdollisista risti- riidoista koko organisaation jakamien arvojen sekä työntekijöiden toteuttamien arvojen välillä. Kuten toimintatutkimukselle on tyypillistä, käsitellään tässä tut- kimuksessa sosiaalista ilmiötä ja yritetään parantaa sitä selvittämällä, millä ta- valla arvot näyttäytyvät osana organisaation työntekijöiden toimintaa. Käytän- töä yritetään parantaa sikäli, että haastateltujen vastauksista pyritään löytä- mään organisaation arvojen sisäistymistä mahdollisesti hankaloittavia seikkoja.
Toisaalta pyrin löytämään myös kohtia, joissa organisaation arvot näyttävät
