Aineeton pääoma projektin menestystekijänä

AINEETON PÄÄOMA PROJEKTIN MENESTYSTEKIJÄNÄ

Tampereen yliopisto Kasvatustieteiden laitos Pro gradu -tutkielma Toukokuu 2007 Tiina Jokela-Lyly

Pro gradu –tutkielma 122 s.

Kasvatustiede Toukokuu 2007

________________________________________________________________________

TIIVISTELMÄ

Tutkielman tarkoituksena oli laatia mittaristo projektin aineettomille menestystekijöille.

Organisaation aineeton pääoma on sitoutunut organisaation työntekijöihin, heidän osaamiseensa ja motivaatioonsa, organisaation rakenteisiin, kulttuuriin ja järjestelmiin sekä asiakas- ja yhteistyösuhteisiin. Organisaation aineeton pääoma muodostaa, erityisesti asiantuntijaorganisaation, suorituskyvystä pääosan.

Tietämyksen hallinnalla tarkoitetaan tässä työssä prosessia, jolla aineettoman pääoman osa-alueet saadaan tiiviimmin vuorovaikutukseen toistensa kanssa. Projektissa korostuu tietämyksen hallinnan tarve, koska projektit ovat tavoitesuuntautuneita, määräaikaisia ja niihin liittyy yleensä ainutlaatuisuuden vaatimus.

Tutkielmassa laaditun projektin aineettomien menestystekijöiden mittariston avulla projektin suorituskykyä voidaan mitata ja mittauksessa saatua tietoa käyttää hyväksi projektin ohjaamisessa. Suorituskyvyllä tarkoitetaan organisaation kykyä saavuttaa asetetut tavoitteet. Menestystekijä on organisaation toiminnan kannalta keskeinen tekijä, jossa pitää saavuttaa hyvä tulos, jotta organisaation tavoitteet toteutuvat.

Projektin aineettomien menestystekijöiden mittarit laadittiin tasapainotetun tuloskortin viitekehyksen pohjalta. Menestystekijöitä määriteltiin projektin talouden/tuloksen/, asiakkaan, prosessien sekä oppimisen ja kehittymisen näkökulmasta.

Mittariston päähyöty tämän tarkastelun pohjalta oli se, että mittaristo on keino tuoda esille tiedon merkitystä projektin menestystekijänä. Tasapainotettu tuloskortti tiedon hallinnan näkökulmasta on väline kerätä, tuottaa, tulkita ja jakaa tietoa niin, että tiedon tavoitteena on strategian toteuttaminen, tuloksen saavuttaminen ja projektin kohdalla projektin välittömän vaikutuksen saavuttaminen.

Projektin, kuten myös muiden organisaatioiden, tietämyksen hallinta painottuu helposti dokumentoidun tiedon hallintaan. Se mitä tehtiin, on tärkeää, mutta myös se miten tehtiin ja mitä opittiin, on tärkeää. Projektin tietämyksen hallinnan tulee myös huomioida tieto prosessina ja kokemuksena; miten tätä hiljaista tietoa voidaan siirtää ja muokata sanalliseen, eksplisiittiseen muotoon. Tämä on olennaista erityisesti projekteissa, jotka ovat määräaikaisia: miten projektissa syntynyt tieto (tuotteet, palvelut, kokemukset) siirretään emo-organisaatioon tai toisten projektien käyttöön.

Tutkielmassa pyrittiin tasapainotetun mittariston avulla luomaan projektin aineettomille menestystekijöille mittareita, jotka suuntaavat huomion projektin hiljaiseen ja eksplisiittiseen tietoon, näiden tiedon lajien konversioon ja tätä kautta uuden tiedon luomiseen ja oppimiseen.

asiasanat: aineeton pääoma, tietämyksen hallinta, organisaation suorituskyky, menestystekijät, tasapainotettu mittaristo

1 JOHDANTO………. 1

1.1. Tutkimusongelmat:……… 2

1.2. Tutkimuksen rakenne ja rajaukset………. 2

2 ORGANISAATIO, TIETO JA OPPIMINEN………. .5

2.1. Organisaatiot ja niiden toimintaympäristöt……….… 5

2.2. Kohti oppivaa organisaatiota……….. 14

2.3.Tiedon merkitys organisaatiolle……….. 22

2.3.1. Mitä tieto on?……….. 22

2.3.2. Uuden tiedon luominen………. 26

2.3.3. Organisaation tietämyksen hallinta………. 33

3 PROJEKTI ORGANISAATIONA……….. 42

3.1. Mikä on projekti?……….. 42

3.2. Projektin hallinta……….. 45

3.2.1. Projektin suunnittelu ja tavoitteiden asettaminen……… 47

3.2.2. Projektin ohjaus ja poikkeamien toteaminen……… 50

3.2.3. Projektin toteuttaminen……… 52

3.2.4. Projektin arviointi……….. 54

3.3. Projektin menestystekijät……… 57

4 AINEETON PÄÄOMA ORGANISAATION MENESTYSTEKIJÄNÄ………. 61

4.1. Aineeton pääoma käsitteenä………... 61

4.2. Aineettoman pääoman osa-alueet………. 63

4.3. Aineeton pääoma prosessina………. 66

4.4. Organisaation toiminnan luonne ja arvon tuottaminen……… 72

4.5. Organisaation suorituskyky ja aineettomat menestystekijät………... 75

MITTAAMISESSA………. 78

5.1. Mikä on tasapainotettu mittaristo (BSC)?……….. 78

5.2. Balanced Scorecardin neljä näkökulmaa……….. 81

5.3. Balanced Scorecard organisaation strategian toteuttamisessa………. 84

6 PROJEKTIN AINEETON PÄÄOMA, MENESTYSTEKIJÄT JA OPPIMINEN…….. 87

6.1. Projektin suorituskyky ja menestystekijät……….. 87

6.2. BSC:n näkökulmat projektissa………. 89

6.2.1. Projektin taloudellinen näkökulma……… 89

6.2.2. Projektin asiakasnäkökulma………. 92

6.2.3. Projektin prosessinäkökulma……… 94

6.2.4. Projektin oppimisen ja kasvun näkökulma……….. 97

6.2.4.1. Rakennepääoma osana oppimisen ja kasvun näkö- kulmaa………. 99

6.2.4.2. Inhimillinen pääoma osana oppimisen ja kasvun näkö- kulmaa………. 104

6.3. Projektin aineeton pääoma prosessina……….. 107

6.4. Projektin BSC aineettoman pääoman mittaamisessa………. 110

7 ARVIOINTIA JA POHDINTAA.……… 114

LÄHTEET……… 118

1 JOHDANTO

Tämän opinnäytetyön tarkoituksena on käsitellä projektiorganisaation aineetonta pääomaa, tietämyksen hallintaa ja oppimista. Projektimuotoista työn organisointia käytetään erityisesti silloin, kun halutaan tuottaa uusia palveluita tai ratkaisuja kohderyhmien ongelmiin. Kehittämisprojektin tavoitteena onkin yleensä uusien toimintamallien tai palveluiden tuottaminen, erityisesti Euroopan Unionin rahoittamissa projekteissa korostuu innovatiivisuuden ja tuotteistamisen vaatimus.

Projektioppaat lähtevät yleensä liiketaloustieteen lähtökohdista ja perustuvat useasti organisaatioajatteluun, jossa organisaatio nähdään mekanistisena tai orgaanisena systeeminä. Tällöin tiedon kulku organisaatiossa on ylhäältä alas tai sivusuuntaisesti.

Innovaatio edellyttää kuitenkin organisaatiolta myös dynaamisen toimintalogiikan käyttöä, jolloin tieto kulkee ”kaaosmaisesti” joka suuntaan. Dynaaminen toimintalogiikka sopii organisaation innovaatioiden edistämiseen. Tiedon hallinta ja uudentiedon luominen korostuvat projekteissa, joissa tavoitteena on löytää uusia ratkaisuja tai toimintatapoja kohderyhmien ongelmiin.

Lähtökohtana on ajatus, että projekti saavuttaa tavoitteensa sitä paremmin, mitä paremmin se kykenee muuttamaan inhimillistä pääomaansa yhdessä asiakaspääoman kanssa organisaation rakenteelliseksi pääomaksi. Tämä muuntaminen tapahtuu tietämyksen hallinnan avulla.

Aineetonta pääomaa on tarkasteltu yleensä yritysten näkökulmasta. Itse projektityötä tehneenä koen, että tarkastelu sopii myös projekteihin. Virtanen (2000, 38) on

määritellyt projektin onnistumiseen liittyväksi tekijäksi sen, miten projekti pystyy muut- tamaan inhimillistä pääomaa ja asiakaspääomaa rakennepääomaksi. Virtanen yhdistää aineettoman pääoman teorian ja projektityön yhteen korostaen sitä, että kummassakin olennainen huomio liittyy organisaation tiedon hallintaan. Rantanen ja Sulkunen toteavat (2006, 119), että projektien suunnittelu ja toteuttaminen on kokonaisuus, jossa tiedonhallinta on vaikeaa. Tässä työssä kiinnostuksen kohteena onkin tieto ja tiedon hallinnan merkitys osana projektin aineetonta pääomaa.

1.1. Tutkimusongelmat

Tutkimusongelmana on tarkastella sitä, miten projektissa voidaan tietämyksen hallinnan avulla kehittää projektin aineetonta pääomaa ja edistää projektissa tapahtuvaa oppimista ja uuden tiedon luomista.

Alatutkimusongelmia ovat

1) Mitä organisaation tietämyksen hallinta on?

2) Miten tietämyksen hallinnan avulla kehitetään ja ohjataan organisaation aineetonta pääomaa?

3) Miten tasapainotettu tuloskortti viitekehyksenä sopii projektin aineettoman pääoman mittaamiseen?

1.2. Tutkimuksen rakenne ja rajaukset

Tutkimuksen alussa luodaan viitekehystä, jossa käsitellään organisaatioajattelua yleensä, projektimuotoista työn toteuttamista ja oppivan organisaation käsitettä. Erityistä huomiota kiinnitettään organisaation tietämyksen hallintaan. Tämän jälkeen käsitellään aineettoman pääoman osa-alueita ja näiden osa-alueiden kehittämistä tietämyksen hallinnan avulla tavoitteena innovaatioiden ja uuden tiedon tuottaminen ja sitä kautta oppimisen mahdollistaminen.

Työn tavoitteena on laatia mittaristo projektin aineettoman pääoman mittaamiseen.

Mittariston viitekehyksenä on tasapainotettu tuloskortti, Balanced Scorecard. Mittariston luomisen avulla pyritään tarkastelemaan aineettoman pääoman merkitystä projektin toteuttamisessa.

Aineettoman pääoman johtaminen voidaan jakaa aineettoman pääoman ohjaamiseen ja kehittämiseen. Aineettoman pääoman ohjaaminen on strategisen tason toimintaa, joka liittyy aineettomien menestystekijöiden arviointiin ja ohjaamiseen suhteessa organisaation visioon ja strategiaan. Aineettoman pääoman ohjaamiseen kuuluvat esimerkiksi suorituskyvyn mittaaminen, arvonmääritys ja raportointi.

Aineettoman pääoman kehittäminen kohdistuu operatiiviseen tasoon. Siinä keskitytään aineettomien menestystekijöiden johtamiseen käytännössä. Aineettoman pääoman kehittämisellä pyritään vastaamaan muun muassa seuraaviin kysymyksiin: miten organisaatioon hankitaan lisää aineetonta pääomaa, miten olemassa olevia resursseja voidaan kehittää, ja miten aineettoman pääoman hyödyntämistä tehostetaan.

Aineettoman pääoman johtamiseen, erityisesti sen kehittämiseen, liittyy tietämyksen hallinta, jolla tarkoitetaan organisaation sisällä ja sen saatavilla olevan tiedon ja informaation tunnistamiseen, hankkimiseen, luomiseen, välittämiseen ja käyttöön liittyvien toimintojen hallintaa ja johtamista. Muita keinoja aineettoman pääoman kehittämisessä ovat muun muassa tieto- ja viestintäteknologioiden hyödyntäminen sekä erilaisten operatiivisten työkalujen, kuten osaamismatriisin ja kehityskeskustelujen, käyttö.

(Lönngvist & Kujansivu & Antola 2006,135)

Tämän työn tarkoituksena on tarkastella projektiorganisaation aineetonta pääomaa ja sen johtamista ja ohjaamista osana projektin hallintaa. Tavoitteena on tuottaa välineitä ja ajatuksia projektin toteuttamisen arviointiin projektin aikana, näkökulmana projektin aineettoman pääoman johtaminen (tasapainotettu tuloskortti) ja kehittäminen (tietämyk- sen hallinta ja oppiminen).

Lähtökohtana on ajatus arvioivan ajattelun merkityksestä osana projektin jokapäiväistä toimintaa ja sen hyödyntämistä tavoitteena projektin laadukas hallinta ja eri osapuolten yhteisen oppimisprosessin aikaansaaminen.

Kuviossa 1 on esitetty suorituskyvyn mittaamisen prosessia ja tietämyksen hallinnan välistä yhteyttä. Suoristuskyvynmittaamisen prosessissa tunnistetaan strategian ja tavoitteiden kannalta keskeisiä menestystekijöitä, mitataan niitä ja käytetään mittareista saatavaa informaatiota organisaation kehittämisen apuna.

Visiolla tarkoitetaan tässä työssä tavoitetilaa, johon organisaatio haluaa päästä, strategialla tarkoitetaan keinoja, joilla organisaatio pyrkii saavuttamaan visiossaan määrittämänsä tavoitteet. Menestystekijät ovat ne organisaation toiminnan kannalta keskeiset tekijät, joissa tulee onnistua, jotta strategia toteutuu.

Kuvio 1. Suorituskyvyn mittaamisen prosessi ja tietämyksen hallinta (käsitteet Lönngvist & Mettänen 2003, 14 -15 )

Mittari kuvaa menestystekijän suorituskykyä eli kykyä saavuttaa tulos. Mittauskohteen kannalta keskeiset mittarit muodostavat mittariston. Mittaristo voidaan koota teoreettisen viitekehyksen mukaan (tässä työssä viitekehyksenä tasapainotettu tuloskortti).

Organisaation suorituskyky on sen kyky saavuttaa asetetut tavoitteet.

Mittaamisen prosessi antaa tietoa organisaation strategian toteuttamisesta ja toimii ohjauksen ja organisaation kehittämisen välineenä. Tämä tiedon tuottamisen prosessi on keskeinen osa organisaation tietämyksen hallintaa. (Lönngvist & Mettänen 2003, 14 –15)

2 ORGANISAATIO, TIETO JA OPPIMINEN 2.1. Organisaatiot ja niiden toimintaympäristöt

”Organisaatio” kuvataan tavallisesti ihmisten muodostamaksi yhteistoiminnaksi, jonka pyrkimyksenä on saavuttaa yhteiset tavoitteet. (Maula & Peltoniemi 2005, 18).

Organisaatiossa työ, valta ja kommunikaatiovastuu on jaettu eri ihmisten kesken.

Jakoperusteisiin vaikuttavat organisaatioiden tavoitteiden luonne ja käytettävät keinot.

Organisaatio on sosiaalinen järjestelmä, jolla on tietyt tavoitteet ja sen jäsenten tiedostama, tarkoituksellisesti luotu rakenne.

Organisaatioista puhuttaessa on käsitteellisesti tapana erottaa toisistaan organisaation rakenne (structure) ja toimintaprosessit (process). Nämä ovat lähinnä näkökulmia samaan perusilmiöjoukkoon. Prosesseilla tarkoitetaan eri osista ja vaiheista koostuvia suorituskulkuja, joihin organisaation jäsenet osallistuvat. Rakenne taas viittaa organisaatioiden verraten pysyviin tai kiinteisiin ominaisuuksiin. Rakenteen katsotaan tavallisesti muodostuvan seuraavista osa-tekijöistä (Vanhala & Laukkanen & Koskinen 1994, 188)

- tehtävärakenne (tehtävät ja suoritukset, jotka on sovittu kohdennettaviksi organisaation jäsenille ja yksiköille)

- raportointi ja ohjaussuhteet organisaation jäsenten, ryhmien ja näiden esimiesten välillä

- koordinointijärjestelmät (lähinnä erilaiset informaatio- ja ohjaustoiminnot, joita tarvitaan siihen, että organisaation jäsenten ja eri yksiköiden erillisistä suorituksista muodostuu toisiinsa niveltyvä kokonaisuus)

Organisaatiotieteiden kentässä käsitykset siitä, mikä organisaatio on ja millaiset tekijät vaikuttavat sen muodostumiseen ja toimintaan, ovat vaihdelleet suuresti. Käsityserot liittyvät siihen aikakauteen ja taloudellis-yhteiskunnalliseen tilanteeseen, jossa organisaatiot ovat kulloinkin toimineet. (Honkanen 2006, 46).

Honkanen (Honkanen 2006, 48 – 56), on esittänyt, että organisaatiotieteiden teorianmuodostuksessa on havaittavissa neljä suuntausta, joita voidaan kutsua koulukunniksi. Seuraavassa käyn lyhyesti lävitse nämä neljä suuntausta, koska niiden kautta voi hahmottaa oppimiseen, tietämyksen hallintaan ja johtamiseen liittyviä haasteita, joita nykyajan organisaatiot kohtaavat.

Ensimmäinen niistä ns. klassinen koulukuntaan kuuluvat teoriat voivat tuntua jo osin vanhentuneilta, koska organisaatioiden ympäristö on muuttunut suuresti 1900-luvun alun tilanteesta. Klassisessa teoriassa vaikutti kaksi virtausta. Ensimmäinen tarkasteli organisaatiota osana laajempia yhteiskunnallisia ilmiöitä ja rakenteita. Näkökulma oli sosiologinen. Pääajatuksena oli, että organisaation rakenteita muuttamalla voidaan vaikuttaa yksilön ja ryhmien asenteisiin. Nykypäivänä yhä ajankohtainen rakenne vs.

asenne –dilemma puhuttaa monia organisaation kehittäjiä. Voidaan ajatella, että molemmat tekijät vaikuttavat toisiinsa, mutta silti käytännön kehittämistyötä tehtäessä on kyettävä valitsemaan kumpaan suuntaan kehittämispanokset ensisijaisesti kohdistetaan, vaikutetaanko ihmisten asenteisiin ja ajatteluun esimerkiksi koulutuksen avulla vai muutetaanko ensin organisaation rakennetta, teknologiaa tai myös tekemisen puitteita.

(Honkanen 2006, 48)

Toista klassisen teorian virtausta on kutsuttu johtamisteoreetikkojen haaraksi, jonka tavoitteena oli pikemminkin ratkaista käytännön johtamisongelmia. Tähän haaraan kuuluu mm. taylorismi, jonka nykypäivän perillisiä ovat ns. rationalisointi, prosessijohtamisen mallit ja laatuajattelun suuntaukset. Taylorismin taustalla on näkemys organisaatiosta konemaisesti toimivana hierarkkisena järjestelmänä. Ylinnä on johto ja siitä alaspäin hierarkkisesti muut organisaation tasot. Tällaisessa organisaatiossa tieto kulkee ylhäältä alas, ensi sijassa käskyinä. (Honkanen 2006, 49)

Handolin ja Saarinen lainaavat artikkelissaan (Hämäläinen & Saarinen 2006, 135) Gareth Morganin mielikuvaa organisaatiosta mekaanisina koneina. Tämän mekaanisen organisaationäkemyksen mukaan organisaation keskeisiä piirteitä ovat (emt.)

” Aseta päämääriä ja tavoitteita ja etene niitä kohti”

” Organisoi rationaalisesti, tehokkaasti ja selkeästi”

” Kuvaa kaikki yksityiskohdat, jotta jokainen on varma omasta tehtävästä, joka hänen on suoritettava.”

” Suunnittele, organisoi, ja kontrolloi, kontrolloi, kontrolloi.”

Väistämättä em. piirteitä lukiessaan mieleen tulee yhtymäkohtia projektinhallinnan kirjoista.

Liiketaloustieteen projektiopit perustuvat vielä useasti mekanistiseen ”konemaiseen”

organisaationäkemykseen.

Tämän päivän organisaatiotieteen vastauksia haetaan modernin teorian ja konstruktivistis- symbolisen koulukunnan luomista malleista ja käsitteistä. Moderni teoria syntyi toisen maailmansodan jälkeen ja se on yhä vaikutusvaltainen oppirakennelma organisaatioajattelussa. Siinä organisaatiot nähdään monimutkaisina ”organismeina” tai systeemeinä. Organisaatioiden kompleksisuus liittyy kahden yleisen kehitystekijän vuorovaikutukseen eli differentioitumisen ja integroitumisen vuorovaikutukseen. Yhä lisääntyvä differentioituminen (osien erilaistuminen, erikoistuminen eri tehtäviin) ja näiden erilaistuneiden osien yhä lisääntyvä koordinaation tarve eli integraatio synnyttää modernien organisaatioiden johtamisen perushaasteen. (Honkanen 2006, 50)

Systeeminen ajattelu tarkastelee organisaatiota avoimena järjestelminä: ympäristöstä tulee tietty syöte (input, esim. työvoima, pääoma, raaka-aine, tieto), jota organisaation prosesseissa muokataan ja jalostetaan. Tuotoksena (output) on hyödykkeitä, palveluita, pääomaa, asiakastyytyväisyyttä, työvoiman ostovoima jne. Ollakseen avoin systeemiin tulee liittyä myös takaisinkytkentä (feedback), jonka avulla systeemi kykenee korjaamaan toimintaansa ja sovittamaan sen sopivalle tasolle ympäristön olosuhteiden kanssa.

Avoimessa systeemissä organisaatio toimii ulkoapäin tulevien syötteiden jalostajana.

Tasapainon ylläpitäminen on keskeinen tehtävä, organisaatio pyrkii sopeutumaan ulkoapäin ja sisältäpäin tuleviin muutoksiin. Tämän mallin on uskottu antavan parhaan lähtökohdan kehittämistyölle. (Honkanen, emt.)

Konstruktivistis-symbolinen koulukunta sai alkunsa 1980-luvulla. Sen mukaan todellisuus on sosiaalisesti rakennettua eli konstruoitua. Jotta ymmärtäisimme organisaatiota, on ensin analysoitava minkälaiset konstruktiot (kognitiiviset mallit, käsitemaailmat, symbolit ja ihmisten yhdessä jakamat olettamukset asioista) vaikuttavat organisaation rakenteen, toimintaprosessien, kulttuurien, johtamismallien jne. taustalla. On tärkeä ymmärtää, miten nämä konstruktiot ovat syntyneet, mitä ne edustavat (symboloivat) ja miten niitä ylläpidetään. (Honkanen, emt)

Konstruktivistis-symbolisessa ajattelumallissa organisaatiokulttuuri ja sisäiset mallit liittyvät läheisesti toisiinsa. Työntekijöiden yhteisesti jakamat sisäiset ajattelumallit syntyvät työyhteisössä vuorovaikutuksen kautta. Tämä perusta on vain osittain näkyvissä ja tiedostettavissa, ja tärkeä osa organisaatiokulttuurin tekijöistä, esimerkiksi ns.

perusolettamukset ovat piilossa ja ei-tiedostettuja. (Honkanen, emt.)

Organisaatiokulttuuri saa yksilöt käyttäytymään tietyllä yhtenäisellä tavalla. Yhteiset ajattelu- ja toimintatavat sisäistetään ja ne rutinoituvat tai automatisoituvat ja niistä tulee ns. hiljaista tietoa. Kulttuuria korostava organisaatiomalli näkee organisaatiot enemmänkin kielen että yhteisen historian, normien ja arvostusten muodostamina kokonaisuuksina.

Näin eri asioille ja käsitteille on muodostunut oma merkityksensä, jotka ovat tietyssä suhteessa toisiinsa. (Etzioni 1970)

Neljäs ja nouseva organisaatiotieteiden ajattelusuunta voidaan nimetä postmoderniksi tai kriittiseksi ajattelusuunnaksi. Postmodernismin vaikutus on voimistunut 2000-luvulle tultaessa. Postmodernit teoriat eivät muodosta yhtenäistä koulukuntaa. Yhteistä niille on ja ne pohjaavat konstruktivistiseen ajatteluun sikäli, että niiden mukaan käsitteet kuten hyvä –paha, oikein – väärin, kaunis – ruma jne. ovat sosiaalisia konstruktioita. Postmodernissa ajattelussa mennään pidemmälle kuin konstruktivismissa. Todellisuuden nähdään muodostuvan kielen ja kielen käyttöön liittyvien puhetapojen kautta: se on olemassa, mitä sanotaan tai mistä puhutaan ja se, mistä ei voi puhua, ei ole olemassa. (Honkanen, emt.)

Käytännön ajattelussa varsinkin moderni ja konstruktivistis-symbolinen ajattelutapa ovat lomittuneet toisiinsa. Kumpikin suuntaus täydentää sopivasti toistensa aukkokohtia.

Honkanen esittää, edellisten lisäksi, kriittisen realismin yhtenä vaihtoehtona tarkastella organisaatiota. (Honkanen 2006, 55)

Kriittinen realismi nojaa mm. seuraaviin ajatuskulkuihin:

- Sosiaaliset instituutiot (esim. organisaatiot) ovat todellisia, ulkoisessa maailmassa olevia rakennelmia ja käytänteitä. Vaikka ne ovat olemassa ”itsenäisinä” olentoina, ne eivät kuitenkaan ole riippumattomia jäsentensä toiminnasta. Ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa syntyy uusia merkityksiä, mutta kun niistä tulee yhteistä todellisuutta, ne myös objektisoituvat.

- Todellisuus on luonteeltaan kerroksellista. Perustan muodostavat rakenteet ja käytännöt, jotka muokkaavat meille näkyvää tapahtumien ja kokemusten maailmaa. Tutkimuksessa ja käytännön sovellutuksissa on tärkeää ymmärtää näiden eri tasojen välistä dynamiikkaa.

- Tieto on sosiaalisesti tuotettua ja tulkittua, mutta sitä muokataan dialektisessä vuorovaikutusprosessissa. Yhtäältä rakennetaan ajatus- ja selitysmalleja ja toisaalta niitä koetellaan sekä testataan suhteessa todellisuuteen tai käytäntöön. (Honkanen 2006, 55 – 56)

Ståhle ja Wilenius erottavat modernin teorian systeemiajattelusta kolme paradigmaa eli uskomusjärjestelmää. Nämä uskomusjärjestelmät vaikuttavat taustalla mm. organisaation tapaan johtaa organisaatiota. Ensimmäinen paradigma keskittyy mekaanisiin järjestelmiin, universaaleihin lakeihin, säännönmukaisuuksiin ja pysyvyyksiin. Tämä Newtonin klassiseen mekaniikkaan perustuva uskomusjärjestelmä antaa maailmasta deterministisen kuvan, jossa sattumalla ja epämääräisyydellä on mitätön rooli. Tässä suljetun systeemin teoriassa organisaation toiminnan tavoitteena on virheettömyys ja tehokkuus. Kun organisaatiota johdetaan tästä näkökulmasta, organisaation johtamisen tavoitteena on minimoida ei-ennakoitavia tapahtumia ja saada organisaatio toimimaan tiukasti kontrollissa (Ståhle & Wilenius 2006, 142)

Ståhlen ja Wileniuksen esittämä toinen paradigma perustuu avointen systeemien yleiseen teoriaan, jossa systeemejä ei nähdä suljettuina tai mekaanisina järjestelminä, vaan ympäristönsä kanssa kommunikoivina, jatkuvasti kehittyvinä organismeina. Paradigma korostaa systeemin palautesykleihin perustuvaa vuorovaikutusta ympäristön kanssa sekä useiden valintojen ja kehityspolkujen mahdollisuutta.

Kun organisaatio nähdään avoimena systeeminä, keskitytään johtamisessa asiakas- ja sidosryhmäsuhteisiin sekä niihin liittyviin tieto- ja vuorovaikutusvirtoihin. Osa organisaation toiminnoista on jatkuvasti maltillisen muutoksen ja kehittymisen kohteena, koska asiakastarpeisiin on reagoitava jatkuvasti. Organisaation toimintaa voi ohjata, mutta ei täysin kontrolloida. Tavoitteena on pyrkimys kohti tasapainoa, koska epätasapaino johtaa systeemin hajoamiseen. (Ståhle ja Wilenius, emt.)

Ståhlen ja Wileniuksen organisaatiomallien kolmas paradigma keskittyy systeemien itseorganisoitumiseen, radikaaliin muutoskykyyn ja innovatiivisuuteen. Siinä systeemi nähdään monimutkaisena kokonaisuutena, jonka käyttäytyminen voi muuttua yllättäen tasapainosta epätasapainoksi ja kehittyä kasvavaa epäjärjestystä ja kaaosta kohti.

Mekanistisessa maailmankuvassa epämääräisyys ja epäjärjestys merkitsevät häiriötä, kun taas dynaamisessa maailmankuvassa ne ovat systeemin uutta luova ominaisuus. (Ståhle ja Wilenius, emt.)

Kolmannen paradigman maailmankuva painottaa monimuotoisuutta, yllätyksellisyyttä, spontaanisuutta, luovuutta ja erottumista. Kun organisaation kilpailuetu perustuu uudistumiskykyyn ja innovatiivisuuteen, johtamisessa on ymmärrettävä luovan prosessin itseorganisoituva luonne sekä kyettävä hyväksymään siihen liittyvät epävarmuustekijät Organisaation johtamisessa tämä näkökulma edellyttää organisaation rakenteen ja prosessin vaihtelua. (Ståhle & Wilenius 2006, 143)

Ståhle ja Wilenius korostavat, että systeemiajattelun paradigmojen ymmärtäminen auttaa hahmottamaan erilaisia johtamistapoja – organisaatiossa yleensä tai esimerkiksi projektien johtamisessa.

Erilaiset toimintatavat ovat oikeita eri tilanteissa. On kuitenkin hyvä havaita ja tiedostaa johtamistapojen taustalla olevat näkemykset, jotta niiden soveltaminen ja yhdisteleminen eri tilanteissa helpottuu. Ståhle ja Wilenius huomauttavat, että ”nykyjohtaminen perustuu toimintaympäristöjen muutoksista huolimatta edelleen useimmiten periaatteille ja uskomuksille, joiden alkuperä juontaa juurensa vuosisadan takaa tai vielä kauempaa ” (Ståhle ja Wilenius, emt.).

Projektin johtaminenkin voi olla aika erilaista riippuen siitä onko projektipäällikkönä insinööri-, ekonomi vai yhteiskuntatieteellisen alojen koulutuksen saanut henkilö ja onko kysymyksessä IT-alan markkinointiprojekti vai palvelujen tuottamiseen liittyvä sosiaali- tai työvoimahallinnon kehittämisprojekti.

Ståhlen ja Wileniuksen systeemiajattelun paradigmoihin liittyy organisaation erilaiset toimintalogiikat. Organisaation toimintalogiikalla Ståhle ja Wilenius tarkoittavat niitä periaatteita ja järjestelmiä, joiden mukaan työntekijöiden ajattelu integroituu yhteistyöksi ja edelleen tuotteiksi ja palveluiksi. Kaikki toimintalogiikat tukevat toisiaan ja ovat tärkeitä organisaation toiminnalle. (Ståhle ja Wilenius 2006, 91)

Toimintalogiikat liittyvät Ståhlella ja Wileniuksella (emt. 89) organisaation kykyyn käsitellä tietoa ja organisaation tiedon käsittelykyky liittyy organisaation uudistumiskykyyn ja sitä kautta organisaation kilpailukykyyn ja sen säilyttämiseen. Ståhlen ja Wileniuksen esittämät toimintalogiikat ovat mekaaninen, orgaaninen ja dynaaminen toimintalogiikka.

Mekaanisessa toimintalogiikassa korostuu tiedon dokumentointi, teknologiat ja rutiinit.

Ståhlen ja Wileniuksen mukaan ”moniselitteinen puhe korvataan yksiselitteisillä dokumenteilla, manuaalinen ihmistyö korvataan teknologialla ja monivaiheiset suoritukset korvataan yksinkertaisilla rutiineilla” (emt. 96). Organisaation tuottavuus lisääntyy sen mukaan, mitä enemmän prosesseja ja toimintatapoja saadaan dokumentoitua, mitä tehokkaammin dokumentit saadaan digitalisoitua ja mitä enemmän tapahtuu osaamisen integroitumista ja kumuloitumista. (Ståhle ja Wilenius 2006, 93)

Orgaaninen toimintalogiikka on palveluja kehittävän toiminnan moottori, se rakentaa organisaatiosta avoimen systeemin, joka kykenee sopeutumaan joustavasti ympäristön muutoksiin. Organisaation elinvoima ja kehitys ovat täysin riippuvaisia avoimista informaatio- ja kommunikaatioyhteyksistä, joiden kautta yritys saa tietoa itsestään, asiakkaistaan ja kilpailijoistaan. Toimintaympäristöstä tuleva tieto pitää ensin tulkita, ennen kuin siitä on organisaatiolle hyötyä.

Organisaation tulkinnat ovat organisaation toimintaa ohjaava voima. Tiedon tulkinta perustuu organisaation kykyyn jalostaa tietoa sosiaalisen kommunikaation avulla.

Organisaation palvelujen kehittäminen perustuu asiakastiedon hallintaan ja toimintaympäristöstä saatavaan tietoon. (Ståhle ja Wilenius 2006, 101)

Dynaaminen toimintalogiikka tarkoittaa verkostoitumista, itseorganisoitumista ja toimijoiden vahvaa autonomiaa. Dynaaminen toimintalogiikka edellyttää kykyä entropiaan eli tiedon tuottamiseen ”yli organisaation tarpeen”. Entropia tuo mukanaan epävarmuutta, tasapainottomuutta ja ”hämmennystä” systeemiin – ja juuri tämä epävakaus on perusehto sille, että systeemillä on mahdollisuus omaehtoiseen organisoitumiseen uudella tavalla.

Ståhlen ja Wileniuksen mukaan ” tie uudistumiseen tai innovaatioon ei ole koskaan suoraviivainen, vaan se sisältää aina paljon turhaa puhetta, turhaan tuotettua tietoa ja runsaasti yrityksiä ja erehdyksiä ” (emt.).

Organisaation uudistuminen ja kilpailukyvyn ylläpitäminen edellyttävät erilaisia toimintamalleja. Samalla kun tarvitaan luovuutta, tarvitaan myös tehokkuutta ja palvelukeskeisyyttä. Mikään organisaatio ei pärjää pelkällä dynaamisella toimintalogiikalla, vaan mekaaniset järjestelmät ja rutiinit tuovat sille turvallisuutta ja tehokkuutta – ja vapauttavat samalla resursseja uuden luomiseen. (Ståhle ja Wilenius 2006, 154)

Palveluja tuottavan organisaation päätavoite on tuottaa entistä parempia palveluja eri asiakasryhmille, minkä se saavuttaa tehokkaimmin orgaanisella toimintalogiikalla.

Kustannustehokkuus syntyy kuitenkin sillekin automatisoinnin ja rutiinien pohjalta – pitkän aikavälin kilpailuetuun myös palveluja tuottava organisaatio tarvitsee innovatiivista kehittämistä ja ennakoitava toimintaa (Ståhle & Wilenius 2006, 155)

Ståhle ja Wilenius puhuvatkin organisaation elintärkeästä kolmiyhteydestä, jossa organisaatio nähdään kolmiulotteisena järjestelmänä, jossa sen mekanistisella, orgaanisella ja kaoottisella tai dynaamisella luonteella on oma tehtävänsä organisaation kilpailukyvyn tuottamiseksi. (Stähle & Wilenius, emt.)

Esimerkiksi orgaanisesta, hallittuun kehitykseen pyrkivästä toiminnasta Ståhle ja Wilenius (emt.) esittävät laatujohtamisjärjestelmät. Niiden tavoitteena on taata sekä riittävä pysyvyys ja ennakoitavuus, että myös jatkuva ja hallittu kehittyminen. Organisaation kaoottinen luonne tulee taas esiin Ståhlen ja Wileniuksen mukaan kaikessa kehittämistyössä, jolla pyritään saavuttamaan strategista kilpailuetua.

Yrityksen kaoottinen luonne näkyy myös yritysrajojen murtumisena. Siksi puhutaan toimialojen konvergoitumisesta tai virtuaaliyrityksistä. Molemmat tarkoittavat sitä, että yritykset yhdistävät osaamisiaan ja rakentavat palveluja, projekteja ja tuotteita siten, että niiden tuottajan on samanaikaisesti useita organisaatioita. (Ståhle ja Wilenius, emt.)

Ståhle ja Wilenius puhuvat organisaation systeemisestä kyvykkyydestä tarkoittaen sitä, miten yhtenäisen kokonaisuuden organisaation jäsenet muodostavat, miten yhtenäisesti organisaatio kykenee suuntautumaan asetettuja tavoitteita kohti tai miten tarkoituksenmukaisesti työntekijöiden osaaminen ja taidot integroituvat. Organisaatiossa on kyse aina paitsi yksilöistä myös ennen kaikkea suhteista, eli siitä miten työntekijät, tiimit, prosessit ja kumppanit liittyvät toisiinsa ja tekevät päämäärätietoista yhteistyötä.

Ståhlen ja Wileniuksen mukaan systeemi, muodostuu aina suhteista, olennaista organisaation uudistumiskyvylle on se, miten koko organisaatio yhtenäisenä systeeminä pystyy suuntamaan voimavaransa organisaation strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi.

(Ståhle ja Wilenius 2006, 166)

Organisaation strategian tulee määrittää, millaisena systeeminä organisaation tulisi toimia.

Tuotantotehokkuus edellyttää mekaanista, asiakaspalvelu orgaanista ja innovaatiostrategia dynaamista systeemiä. Kaikkia kolmea logiikkaa tarvitaan aina – mutta organisaation strategia määrittää, miten organisaation toimintalogiikan tulee painottua.

(emt.)

Kussakin toimintalogiikassa käsitys tiedosta ja tietämyksen hallinnasta vaihtelee.

Organisaation strategiassa tulisi huomioida eri toimintalogiikkojen vaikutus organisaation tietämyksen hallintaan ja sitä kautta organisaation aineettoman pääoman kehittämiseen ja johtamiseen. Kuten Aaltonen ja Mutanen toteavat (Aaltonen ja Mutanen 2001, 11) organisaation tietämyksen hallinnassa on strategiatasolla kysymys siitä, mitkä tekijät viime kädessä muodostavat organisaation menestymisen perustan tulevaisuudessa.

Myös projektin hallinnassa ja toteuttamisessa korostuu tarve hallita erilaisia toimintalogiikkoja osana projektin tietämyksen hallintaa ja aineettoman pääoman kehittämistä. Projektit ovat aikasidonnaisia, resursseiltaan rajattuja ja kehittämisprojekteissa korostuu innovaatioiden ja uusien toimintamallien luominen.

Projektit toimivat myös yhä enemmän yhteistyössä eri sidosryhmien kanssa ja tulevaisuudessa verkostoissa toteutettavien projektien määrä kasvaa.

2. 2. Kohti oppivaa organisaatiota

Työelämän muutokset, työn uudenlainen organisoituminen ja tieto- ja viestintätekniikan nopea kehittyminen ovat korostaneet elämänlaajuisen oppimisen merkitystä. Ajatus oppivasta organisaatiosta (learning organization) on noussut esille erityisesti 1990-luvulla (Vanhala & Laukkanen & Koskinen 2002, 214)

Jalavan ja Virtasen toteavat, että oppimisella voidaan tarkoittaa suhteellisen pysyviä muutoksia yksilön kompetenssissa, joka on syntynyt yksilön yhteistoiminnassa ympäristönsä kanssa. Määritelmässä painottuvat oppimisen tavoitteellisuus, konstruktiivisuus, tilannekohtaisuus ja sosiaalinen luonne. (Jalava & Virtanen 1998, 27)

Otala erottaa toisistaan oppivan organisaation ja organisaation oppimisen. Organisaation oppiminen ei ole yhtä kuin oppiva organisaatio. Organisaation oppiminen on yksi, joskin välttämätön osa oppivaa organisaatiota. Otala määrittelee oppivan organisaation seuraavasti: ”Oppiva organisaatio käsittelee niitä työyhteisössä käytettäviä järjestelmiä, toimintaperiaatteita ja organisaation piirteitä, jotka mahdollistavat organisaation oppimisen”

(Otala 1997, 137)

Otalan mukaan oppivan organisaation käsite on monitieteellinen, se pitää sisällään mm.

oppimisteoriaa, organisaatio-oppia, johtamisoppia, systeemioppia, käyttäytymistieteitä ja psykologiaa, filosofiaa ja logiikkaa. (Otala, emt.)

Moilanen näkee oppivan organisaation kokonaisvaltaisena rakennelmana, joka tarjoaa edellytykset oppimiselle. Moilanen (2001, 18) jakaa oppivan organisaation strategisen tason ja operationaalisen tason tarkasteluun. Strategisella tasolla Moilanen tarkoittaa oppivan organisaation tarkastelua oppimisen toimintaympäristönä, jota pitää kehittää tukemaan yksilöiden ja ryhmien oppimista, jotta halutut tavoitteet saadaan toteutettua.

Hänen mukaansa oppiminen tulee johtaa organisaation strategiasta, tällöin organisaation rakenteet ja prosessit pitää saada tukemaan oppimista.

Moilanen korostaa, että jos organisaatiossa ei huomioida strategisen tason tekijöitä, yksilöt ja ryhmät voivat kyllä oppia, mutta organisaation oppimisen lisäarvo jää saavuttamatta.

(emt., 19) Moilasen oppivan organisaation operatiivinen taso on yksilön oppimisen taso;

”vasta yksilöt ja heidän oppimisensa luovat hengen oppivaan organisaatioon” (Moilanen 2001, 17). Moilanen korostaa, että yksilöt ovat organisaation oppijoita, mutta organisaation oppiminen on enemmän kuin yksilöiden oppimisen summa.

Moilanen painottaa oppivan organisaation mittaamista pohjana systemaattiselle kehittämiselle. Mittaamisen merkitystä Moilanen perustelee sillä, että rakenteita ja systeemejä voidaan kehittää, samoin kuin ihmisten oppimista ja osaamista, mutta näistä tekijöistä tarvitaan myös seuranta- ja arviointitietoa. (emt., 22)

Organisaation oppiminen kuvaa, Otalan (1997, 139) mukaan, sitä miten organisaatio oppii, millaisia taitoja ja prosesseja se käyttää uuden tiedon tuottamiseen ja jalostamiseen

Lönngvist (Lönngvist & Kujansivu & Antola 2006, 91) jaottelee organisaation oppimiseen liittyvät tutkimussuuntaukset kuuteen osaan: psykologiaan ja organisaation kehittämiseen, liikkeenjohtoon, sosiologiaan ja organisaatioteoriaan, strategiaan, tuotannon ohjaukseen ja kulttuuriin liittyvään tutkimussuuntaukseen. Liikkeenjohdon tutkimussuuntauksessa kantavana teemana on tiedon keräys ja prosessointi organisaatiossa ja organisaatiosta.

Systeeminen ajattelu (systeemiajattelu) on yksi oppivan organisaation tärkeimmistä lähestymistavoista. Systeemiajattelun edelläkävijä on Peter M. Senge, joka on alunperin systeemiteoreettinen tutkija. Senge korostaa kokonaisuuden ymmärtämistä.

Organisaation ja toiminnan kuvaaminen systeeminä auttaa hahmottamaan kokonaisuutta.

Organisaation toiminta muodostuu toisiaan seuraavista sykleistä, jotka yhdessä muodostavat systeemin – järjestelmän ja prosessin. Suora syy-seuraus-yhteys korvautuu syklillä: syy-seuraus ja odottamaton seuraus, joka vaikuttaa taas palautteena syyhyn. Se käynnistää seuraavan lenkin. Systeemiajattelu korostaa asioiden keskinäistä riippuvuutta toisistaan. (Ståhle 1997,136) Systeemiajattelun lisäksi Sengen oppivan organisaation osa-tekijät ovat: henkilökohtaisen osaamisen kasvattaminen, käsitteellisten mallien rakentaminen, yhteisesti jaettu visio organisaation tulevaisuudenkuvana ja tiimissä tapahtuva oppiminen (Virtanen & Wennberg 2005, 37).

Viranen ja Wennberg näkevät Sengen oppivan organisaation osa-tekijät ”tapana luoda organisaation sisälle paikkoja, jossa ihmiset voivat oppia toisiltaan” ja toteavat että ” nimenomaan yhteisen vision konstruoiminen ja osaamisen jakaminen korreloivat voimakkaasti työyhteisön toimivuuden kanssa” (Virtanen & Wennberg 2005, 37).

Oppimista koskevat käsitykset ovat muuttuneet. Oppimista ei enää tarkastella tiedon siirtämisenä tai tiedon välittämisenä vaan pikemminkin tiedon rakentumisena.

Oppimisympäristöä, sosiaalista vuorovaikutusta ja oppimisen yhteisöllisyyttä edustavat näkemykset ovat laajentaneet oppimisen tarkastelun näkökulmaa yksilön kognitiivisten toimintojen tarkastelusta yhteisöllisten oppimisprosessien tarkasteluun. (Huotari & Hurme

& Valkonen 2005, 29)

Työelämässä ollaan siirrytty toimintakeskeisestä merkityskeskeiseen työkulttuuriin, kulttuuriin, jossa mm. työn luonne on muuttunut. Työ tuottaa tuotanto- ja henkilöpalvelujen lisäksi entistä useammin myös asiantuntijapalveluita; työn tuloksen ei synny vain konkreettisia tuotteita tai suorituksia vaan esimerkiksi erikoistuneita ongelmanratkaisuja.

Tällöin korostuu merkitysten muodostamiseen, jakamiseen ja hyväksymiseen liittyvä vuorovaikutus.

Asiantuntijuus ei ilmene asemassa vaan merkitysten luomisessa ja taitavassa ilmaisemisessa. (Huotari & Hurme & Valkonen 2005, 27) Kuten Huotari, Hurme ja Valkonen kirjoittavat ” työ ei enää puhukaan puolestaan , vaan työntekijän on pystyttävä puhumaan puolestaan. Oppiminenkaan ei ole enää työstä erillinen toiminto vaan tuottavan toiminnon ydin ja työn uusi muoto” (emt. 28).

Oppimisnäkemyksiä, joilla selitetään oppimista, voidaan ryhmitellä mm. sen mukaan, miten tieto ja tietäminen määritellään. Tällöin on tapana kuvata kahta vastakkaista paradigmaa – empirismiä ja konstruktivismia. Empirismi edustaa sellaista perinteistä näkemystä oppimisesta, jonka mukaan yksilön tieto on kokemusperäistä. Esimerkiksi tietojen oppiminen etenee pienistä yksityiskohdista laajoihin kokonaisuuksiin ja oppiminen johtaa muutoksiin, joita voidaan havaita ulkoisesti. (Huotari & Hurme & Valkonen 2005, emt.)

Konstruktivismi sitä vastoin korostaa, että oppiminen perustuu todellisiin tilanteisiin ja että se on aktiivista toimintaa. Konstruktiivisen oppimisnäkemyksen mukaan oppija on itseohjautuva ja aktiivisesti kysymyksiä ja ongelmia ratkaiseva. (Huotari & Hurme &

Valkonen 2005, 29)

Mezirowin mukaan oppiminen on merkityksen antamista, mikä tarkoittaa kokemuksen ymmärtämistä ja tulkintaa. Kun myöhemmin käytämme tätä tulkintaa päätöksenteon ja toiminnan ohjenuorana, merkityksen antaminen muuttuu oppimiseksi. Oppiminen voidaan määritellä prosessiksi, jossa tietyn kokemuksen merkitys tulkitaan uudelleen tai sen tulkintaa tarkistetaan siten, että uusi tulkinta ohjaa myöhempää ymmärtämistä, arvottamista ja toimintaa. Oppimisprosessin tuloksena syntyy tietoa ja osaamista.

(Mezirow 1996, 25 - 26)

Virtanen ja Wennberg korostavat organisaatiota erilaisista vuorovaikutusjärjestelmistä koostuvana monitulkintaisena systeeminä, jossa ihmiset toimivat ja luovat merkityksiä, havainnoivat ja oppivat. (Virtanen & Wennberg 2006, 36) Virtasen ja Wennbergin mukaan oppivan organisaation teoria kumoaa sen, ”mitä on totuttu ajattelemaan yksilökeskeisestä oppimisesta. Oppiminen tapahtuu ryhmissä, ihmisten kesken ja ihmisten vuorovaikutuksen tuloksena” (emt).

Yksilöiden oppiminen on kuitenkin välttämätön ehto sille, että organisaatio voi oppia, mutta kaikki organisaation jäsenten oppiminen ei ole vielä organisaation oppimista. Osaaminen kehittyy vuorovaikutuksessa toisten ihmisten kanssa – yksilön oppimisen avulla voidaan päästä kohti organisaation oppimista. Asiantuntemusta koskevissa tutkimuksissa korostetaankin sitä, että yksilöiden osaamiseen vaikuttaa merkittävästi koko työyhteisö.

Osaamista voidaankin jopa pitää pikemminkin työyhteisön tai organisaation kuin yksittäisten työntekijöiden ominaisuutena. (Huotari & Hurme &Valkonen 2005, 29)

Organisaation oppimisen kannalta on tärkeintä, että organisaatio kykenee oppimaan toiminnastaan palautteen avulla.(Lönngvist & Kujansivu & Antola 2006, 92)

Argyriksen ja Schönin tutkimukset organisatorisesta oppimisesta tarjoavat lähtökohdan lähestyä organisaation oppimiskykyyn vaikuttavia tekijöitä. Heidän luomansa mallin mukaan organisaatio voi oppia, jos se saavuttaa tavoitteensa. Tällöin suunniteltu ja toteutunut toiminta vastaavat toisiaan. (Virtanen & Wennberg 2005, 37)

Organisaatio oppii kuitenkin myös silloin, kun asetetut tavoitteet ja saavutetut tuotokset eivät vastaa toisiaan. Tässä tapauksessa oppimisen edellytyksenä on, että organisaatio korjaa ne virheet, joiden vuoksi se ei kyennyt saavuttamaan tavoitteitaan. (Huotari &

Hurme & Valkonen 2005, 30 – 31) Ensiksi mainittu oppiminen on luonteeltaan ns.

sopeutuvaa oppimista eli yksikehäistä oppimista (single-loop-learning).

Tällöin onnistunut lopputulos vahvistaa toiminnan oikeellisuuden eikä tarvetta toimintojen muuttamiseen ole. Jälkimmäinen oppiminen on organisaation oppimista sosiaalisen prosessin avulla. Sitä kutsutaan kaksi-kehäiseksi oppimiseksi (double-loop-learning).

Tällöin tarkoitukset ja tulokset eivät vastaakaan toisiaan, on etsittävä epäonnistumiseen johtanut virhe. Oppiminen on yksikehäistä, jos virhe oikaistaan vain toimintoja muuttamalla eikä systeemin arvoja aseteta kyseenalaiseksi.

Kaksikehäistä oppimista tapahtuu silloin, kun tarkoitusten ja tuotosten vastaamattomuus oikaistaan tutkimalla ja muuttamalla toimintoja määrääviä tekijöitä. Vasta sitten muutetaan varsinaisia toimia, joille kaksikehäisessä oppimisessa annetaan vain tekninen merkitys.

Kaksikehäinen oppiminen merkitsee aina vanhojen ajattelu- ja toimintamallien kyseenalaistamista ja niiden radikaalia kehittämistä. (Ruohotie 1998, 16)

Kaksoissilmukkainen oppiminen on strategisen suuntautumisen alku ja ilman sitä organisaatio ei osaa jäsentää nykyistä olemassaolonsa perustaa suhteessa nykyisiin toimintatapoihinsa – sanalla sanoen kyse on siitä, että organisaatio ei tiedä mitä se tavoittelee ja miten se suoriutuu. (emt.)

Toisaalta Poikela toteaa, että Argyriksen ja Schönin kuvaus yksi- ja kaksikehäisestä oppimisesta on enemmän teoria organisationaalisen oppimisen esteistä kuin organisaation oppimisesta. (Poikela 1999, 236).

Ranki puolestaan puhuu rutiinioppimisesta ja uudistavasta oppimisesta (Ranki 1999, 32).

Rutiinioppimisessa korjataan tai muutetaan toimintaa saadun palautteen perusteella.

Uudistavassa tai reflektiivisessä oppimisessa kyseenalaistetaan tai muutetaan myös toiminnan perusteena olevia arvoja tai ajattelumalleja. Organisaation kannalta uudistava oppiminen on erityisen arvokasta.

Vakiintuneisiin toimintatapoihin perustuva kokemus on kuitenkin hallitseva ja tyypillinen inhimillisen kokemuksen muoto. Toimintaympäristön muuttuessa jatkuva parantaminen ja korjausten tekeminen eivät kuitenkaan riitä, vaan tarvitaan uudistumista. Innovatiivinen ja uudistumiskykyinen toiminta rakentuu kyseenalaistavalle oppimiselle. (Ranki emt.)

Kyseenalaistavassa oppimisessa analysoidaan syitä, miksi virhe tehtiin eikä vain tyydytä korjaamaan sitä. Esimerkiksi päättyneen projektin osalta voidaan pohtia, olisiko asian tai ratkaisut voinut tehdä toisin, saataisiinko jollakin muulla tavalla parempi tulos tai toteutettiinko projekti parhaalla mahdollisella tavalla, mitä olisi pitänyt lähteä tekemään toisin ja toisilla lähtötiedoilla. Kun analyysi tehdään ryhmässä, niin yhteinen ymmärrys toiminnan kehittämisestä lisääntyy ja tulevien virheiden määrä vähenee. Samalla toiminnan laatu paranee, koska toimintaa analysoitaessa synnytetään samalla yhteistä tietoisuutta ja arvomaailmaa tulevan toiminnan perustaksi. Lisäksi se johtaa helposti myös kokonaan uuden tiedon etsimiseen ja sitä kautta oppimiseen. (Otala 1997, 146)

Organisaation oppimisen ja tiedon luomisen syvyyteen viittaavat Ståhle ja Wilenius (Ståhle

& Wilenius 2006, 113) puhuessaan organisaation systemaattisesta ja jatkuvasta tiedon jalostuksesta. Tieto jalostetaan organisaation tietofoorumeilla tulkinnoiksi ja näihin tulkintoihin perustuvat johtopäätökset viedään käytäntöön ja ne ohjaavat organisaation

toimintaa. Tiedonjalostuksen näkökulmasta on olennaista, kuinka syvälle syihin ja seurauksiin käsittelyssä päästään.

Syy- ja seuraussuhteiden pinnallinen käsittely ja johtopäätösten suoraviivaisuus voivat tuottaa nopeaa tehokkaalta näyttävää toimintaa, mutta saattavat tiedonjalostuksen kannalta olla arvoltaan melko mitättömiä. Ståhlen ja Wileniuksen mukaan tietofoorumeilla tietoa olisi opittava jalostamaan yhä syvenevällä tasolla. Tiedon jalostamisen tasoja Ståhle ja Wilenius erottavat kolme. Näillä tasoilla voidaan katsoa olevan yhteyksiä yksi-kehäiseen ja kaksi-kehäiseen oppimiseen sekä säilyttävään ja uudistavaan oppimiseen.

Ståhlen ja Wileniuksen ensimmäinen tiedonjalostamisen taso kohdistuu välittömään asiakaspalautteeseen, tällöin johtopäätökset ovat yleensä korjaavia toimenpiteitä. Toisella tasolla keskitytään tarkastelemaan organisaation toimintaperiaatteita. Tällöin johtopäätökset saattavat johtaa siihen, että muutetaan esimerkiksi koko asiakaspalveluprosessia.

Kolmannella tiedonjalostamisen tasolla kyseenalaistetaan organisaation toimintaa ohjaavat näkyvät tai piilevät arvot. Ståhlen ja Wileniuksen esittämän tiedonjalostusprosessin tavoitteena on organisaation uudistumiskyvyn lisääminen tiedon arvon lisäämisen avulla. Tiedonjalostuksen ensimmäisellä tasolla voidaan korjata yksittäisiä virhesuorituksia ja toisella tasolla vaikutetaan toistuviin prosesseihin.

Kolmannella tasolla pystytään tiedostamaan arvoristiriitoja toiminnan takana ja samalla organisaatio pystyy hallitsemaan ja tuottamaan muutosta ja uusiutumista. (Ståhle &

Wilenius 2006, 113)

Poikela (1999) on eritellyt Sengen esittämää eroa organisaation adaptiiviseen ja generatiiviseen oppimiseen. Sengen oppivan organisaation rakentaminen alkaa adaptiivisen ja generatiivisen oppimisen muotojen erottelemisesta. Adaptaatio liittyy sopeutumiseen ja selviytymiseen, jollaiseksi oppiminen tavallisesti ymmärretään (vrt.

Argyris & Schön). Poikelan mukaan johtamisessa se tarkoittaa asioiden viemistä tilaan, johon ihmiset sopeutuvat ja oppivat seurausten kautta.

Sengen generatiivinen oppiminen tarkoittaa kehittämistä ja luovuutta pelkän selviytymisen ja sopeutuvuuden sijaan. Tällöin johtajien tehtävänä on tuottaa oppimista, joka tähtää ongelmien syiden poistamiseen eikä oireiden hoitamiseen. Samalla johtajien itsensä on opittava. (Poikela 1999, 255)

Poikela korostaa oppivan organisaation tunnusomaisena piirteenä sitä, että uutta osaamista ei vain saavuteta, vaan se jää pysyväksi ja että organisaatio ei ole oppinut vain kerran, vaan se on oppinut oppimaan. Poikela korostaakin oppivan organisaation luomisessa kehittämisen merkitystä; kehittämisen tulee läpäistä organisaation ja oppimisen tasot. Poikela esittää kaksi tapaa, joilla oppivaan organisaation voi rakentaa.

Ensimmäinen on ns. turistimallin –mukainen tapa, jolloin määritellään täsmälleen mitä halutaan, mihin ja miten mennään.

Toinen tapa on ns. matkalaisen malli, jossa ei tiedetä tarkkaan mihin mennään päätepisteestä puhumattakaan; on vain valittava suunta ja lähdettävä. Ensimmäinen mallin noudattaminen luo ristiriidan käyttäytymisen ja uudelleen organisoitumisen välille, koska ihmiset tuntevat olevansa pakotettuja muutokseen. Toinen malli sen sijaan yhdistää organisoinnin ja käyttäytymisen, koska ajattelu, toiminta, reflektointi ja päätöksenteko integroituvat toisiinsa kollektiivisen oppimisen prosessissa. (Poikela 1999, 255)

Poikelan esittämissä tavoissa rakentaa oppivaa organisaatiota kiteytyy mielestäni projektinohjauksenkin kaksi näkökulmaa – ääripäinä ns. kova projektinohjausmalli ja ns.

reflektiivinen projektinohjausmalli. Kehittämisprojektin ollessa kyseessä, projektin strategia muotoutuu monesti vasta projektin alettua, samalla kuin tavoitteet täsmentyvät ja tällöin ollaan lähempänä reflektiivistä projektionohjausmallia ja Poikelan esittämää ns.

matkalaisen mallia - rakentaa oppivaa organisaatiota.

2.3. Tiedon merkitys organisaatiolle 2.3.1. Mitä tieto on?

Suomenkielessä käsitettä tieto käytetään hyvin vaihtelevassa merkityksessä. Tieto voidaan jakaa kuuteen eri tasoon riippuen tiedon merkityksestä yksilölle ja tämän toiminnalle: dataan, informaatioon, tietämykseen, älykkyyteen, viisauteen ja totuuteen.

(Hovila & Okkonen 2006, 45)

Data on numeroita, tekstiä ja kuvia tai niiden yhdistelmiä, siis raaka-ainetta, josta informaatio rakentuu. Informaatio on dataa, jolla on tulkittuna merkitystä tiedon käyttäjälle (Ruohonen & Salmela 1999, 24).

Informaatio muuttuu yksilön tietämykseksi, kun hän on käsitellyt ja tulkinnut sitä ja nivonut sen omiin tietorakenteisiinsa. Tietämys on tällöin tietoisuutta, joka on saavutettu oppimisen, kokemuksen ja ajattelun kautta. Tietämys voidaan ajatella kokemuksen mukanaan tuomana ymmärryksenä informaatiosta ja datasta. Siihen sisältyy harkinnan käyttäminen sekä kyky tehdä tulkintoja. Se on siis hyvin riippuvainen ihmisestä ja toisaalta ensimmäinen taso, jonka perusteella tapahtuu inhimillistä toimintaa ja jossa selviä eroja yksilöiden tavoissa voi syntyä. Usein puhuttaessa tiedosta tarkoitetaankin tietämystä (knowledge). Tietämys-sana korostaa tieto-sanaa enemmän tietämistä, muuttumista ja prosessimaisuutta. Informaatio ja data liittyvät paremmin tieto- ja viestintätekniikkaan (Hovila & Okkonen 2006, 46).

Yleensä tieto määritellään joukoksi uskomuksia, joita yksilöllä on ilmiöiden välisistä kausaalisuhteista. Näillä tarkoitetaan syys- ja seuraussuhteita kuviteltavissa olevien tapahtumien tai toimintojen välillä. Organisatorinen tieto (organiszational knwoledge) merkitsee ryhmän jäsenten yhteisiä uskomuksia asioiden syy- ja seuraussuhteista. Tieto ei ole joukko absoluuttisia tosiasioita, vaan todennäköisyyteen perustuvia uskomuksia ihmisten mielissä. Organisaatiolla voi tämän lisäksi olla tietoa myös muissa muodoissa, joita useampi organisaation jäsen ymmärtää (esim. käsikirjat tai prosessikaaviot) (Lehtonen 2002, 72)

Tieto voi ilmetä kahdessa muodossa: hiljaisena (tacit) ja eksplisiittisenä tietona (explicit knowledge). Hiljainen tieto on henkilökohtaista tietämystä, tietotaitoa, jota on vaikea sanoin ilmaista. Se on mentaalisia malleja ja uskomuksia, jotka ohjaavat toimintaa.

”Tiedämme enemmän kuin osaamme ilmaista”. (Nonaka & Takeuchi 1995, 59 – 61)

Hiljainen tieto on henkilökohtaista ja se perustuu yksilön tekoihin, käsityksiin, kokemuksiin arvoihin, uskomuksiin ja tunteisiin. Se on tietoa, joka vaikuttaa ihmisessä koko ajan, vaikka sitä ei ole ilmaistu tai muotoiltu. Yksilön hiljainen tieto sisältää henkilökohtaisen ja persoonallisen tiedon lisäksi paljon kollektiivista hiljaista tietoa, joka siirtyy yksilölle jäljittelyn, samaistumisen ja tekemisen kautta. (Lönngvist & Kujansivu & Antola 2006, 36).

Hiljaisesta tiedosta tulee organisaation omaisuutta vain sosiaalisessa vuorovaikutuksessa, sitä ei pystytä siirtämään teknologisia kanavia pitkin (Hovila & Okkonen 2006, 46 ).

Organisaatiossa tulisi pyrkiä löytämään arvokas hiljainen tieto ja tuomaan se näkyville ja paremmin hyödynnettäväksi. Hiljaisella viitataan siihen, että kyseinen tieto ei nouse organisaatiossa helposti näkyviin, ja siihen että, tiedon haltija ei sitä välttämättä itsekään tunnista.

Hiljaisen tiedon saaminen näkyville edellyttää monien asioiden toteutumista. Ensiksi jonkun, kuten esimiehen, on huomattava hiljainen tieto. Toiseksi tiedon haltijan pitäisi itse tunnistaa tieto sekä olla valmis tuomaan se esille ja jakamaan se muiden kanssa.

Kolmanneksi tiedon haltijalla tulisi olla kykyä kommunikoida eli välittää hiljainen tietonsa muille. Organisaatiossa tulisi siis olla resursseja löytää ja kehittää uusia innovaatioita sekä parantaa toiminnan laatua hyödyntämällä yksilöiden olemassa olevaa hiljaista tietoa.

(Lönngvist & Kujansivu & Antola 2006, 36)

Eksplisiittisellä tiedolla tarkoitetaan kaikkea sellaista tietoa, joka on julkilausuttua, näkyvää, siirrettävää, jaettavaa ja arvioitavaa. Eksplisiittinen tieto on muodollista tietoa, jota voi esittää sanoin ja numeroin. Se on siis tietoa, jota voi siirtää paperilla tai tiedostoissa. Vain pieni osa tiedosta on eksplisiittisessä muodossa, eksplisiittisessä muodossa oleva tieto muodostaa karkeasti arvioituna viisi prosenttia organisaation kilpailukyvystä. Loput 95 prosenttia perustuu muihin tiedon muotoihin eli suurelta osin hiljaiseen tietoon. (Hovila &

Okkonen 2006, 46).

Eksplisiittisen tiedon etuihin kuuluvat helppo kopioitavuus ja siirrettävyys ja sen kulumattomuus. Kulumattomuus tarkoittaa sitä, että tiedon käyttäminen ei kuluta sitä (vrt.

esim. tuotantolaitteet). Tiedon dokumentoinnin avulla uusi tieto konkretisoituu organisaation hyväksi. Dokumentoitu tai muuten eksplisiittiseen muotoon saatettu tieto tai toimintatapa muodostaa viitekehyksen, jonka varassa toimintaa voidaan suunnata tavoitteiden mukaisesti. Dokumentoinnille, tai yleisimmin, tiedon yhdistämiselle, tyypillisiä piirteitä ovat systemaattisuus ja selkeyden etsiminen. (Lönngvist & Kujansivu & Antola 2006, 46).

On huomioitava, että kahden tietotyypin välille jää tietoa, jolla on samanaikaisesti sekä hiljaisen että eksplisiittisen tiedon ominaisuuksia (Lönngvist & Kujansivu & Antola 2006, 36). Ståhle ja Wilenius mainitsevat kolmannen tiedon tyypin ns. geneerisen tieteellisen tiedon, joka on vapaasti saatavilla, mutta aukeaa vain niille, joilla on koulutuksen suomaa tiedon omaksumiskykyä (Ståhle ja Wilenius 2006, 88).

Tieto, informaatio ja oppiminen liittyvät läheisesti toisiinsa. Oxford English Dictionary määrittelee ”oppimisen” tiedon hankkimiseksi asioista tai taidosta opiskelun, kokemuksen tai tutkimisen kautta. Aaltonen ja Mutanen (2001, 96-98) pohtivat sitä, miten tieto, informaatio ja oppiminen vaikuttavat ihmisten käyttäytymiseen, tekoihin ja päätöksentekoon ja miten nämä tekijät ovat yhteydessä toisiinsa.

Informaatiota tulvii organisaatioihin monista eri lähteistä. Organisaatiossa tietoa arvioidaan se mukaan, mihin se perustuu: kulttuuriin, normeihin, toimintaympäristöön ja kognitiivisiin viitekehyksiin (esim. organisaation strategia). Aaltosen ja Mutasen mukaan tätä arviointia voi kutsua oppimiseksi. Heidän mukaansa on hyvä miettiä, miten jo olemassa olevat ajatusmallit, jotka ovat ainakin osittain tallennettuna organisaation toimintamalleihin, ohjaavat tiedon keruuta ja sen arviointia. (Aaltonen & Mutanen 2001, 96-98

Oppiminen johtaa tietoon, joka voi olla hiljaisena tietona tallennettuna ihmisten mieliin ja tekoihin tai artikuloituna tietona esillä kommunikaatiossa ja dokumenteissa. Tieto tukee ja valmistaa ihmisiä päätöksentekoon, toimintaan ja antaa pohjan käyttäytymiselle. Viimeinen vaihe (kuvio 2) on palaute päätöksestä, teoista ja käyttäytymisestä, joka luo pohjaa uudelle oppimiselle.

Kuvio 2. Tiedon, informaation ja oppimisen suhde ihmisten käyttäytymiseen, tekoihin ja päätöksentekoon (Aaltonen & Mutanen 2005, 97)

Kuviossa 2 on esitetty Rowleyn (Aaltonen & Mutanen 2005, 97) malli tiedon, informaation ja oppimisen suhteesta. Rowley uskoo, että mikäli organisaatiot pystyvät käsitteellistämään ja tiedostamaan nämä suhteet, ne pystyvät myös tietoisesti vaikuttamaan niiden syntyyn ja muodostumiseen. Silloin ne voivat vaikuttaa myös käyttäytymiseen, tekoihin ja päätöksentekoon.

Vartiainen, Ruuska ja Kasvi (2003, 17) määrittelevät tiedon ja osaamisen ”saman lantin kahdeksi puoleksi”. Tieto on osaamisen sisältö, joka muodostuu oppimisen kautta. Ilman tietopohjaa ei hyvän suorituksen synnyttävää osaamista voi olla.

Myös aiemmin mainittu tietofoorumin käsite (Ståhle & Wilenius 2006, 107) yhdistää tiedon ja organisaation uudistumisen ja oppimisen. Ståhlen ja Wileniuksen mukaan ”tieto sinänsä ei johda mihinkään, jos sitä ei käsitellä ja tulkita” (emt., 106). Tiedon käsittely ja prosessointi on mahdollista organisaation tietofoorumeilla.

Tietofoorumi on perusyksikkö tai sosiaalinen moduuli, jolle tulisi antaa aikaa projekteissa, prosesseissa, matriisin leikkauskohdissa, johtoryhmissä, tulosyksiköissä ja tiimeissä.

Tietofoorumien tavoite on sekä luoda tulkintoja että tehdä johtopäätöksiä.

Ståhlen ja Wileniuksen mukaan tiedon tehokas jalostaminen on sosiaalinen prosessi, joka perustuu aikaa vievään sosiaaliseen kommunikaatioon. Organisaatio ei voi jättää tätä prosessia sattuman varaan, vaan organisaation on suunniteltava sosiaalinen arkkitehtuuri ja varmistettava siihen liittyvä osaaminen.

Tätä varten organisaatio tarvitsee toimintaympäristöstään tietoa asiakkailta (mm. heikot signaalit), menneisyydestä eli siitä mitä on tehty ja miten (faktapitoista, numeerista, verbaalista ja visuaalisessa muodossa olevaa tiedon keräämistä ja prosessointia korkeatasoisen teknologian ja inhimillisen osaamisen avulla), ihmisten kokemuksista (asiakkaiden ja työntekijöiden hiljainen tieto vuorovaikutuksen avulla) ja tietoa tulevaisuudesta (heikkoihin signaaleihin perustuva potentiaalinen tieto). Tämä organisaation keräämä tieto käsitellään ja tulkitaan tietofoorumeilla ja niillä syntyneet johtopäätökset viedään käytäntöön. (Ståhle & Wilenius 2006,107).

Ståhle ja Wilenius painottavat sitä, että pelkkä tiedon kerääminen ja jakaminen ei tuota lisäarvoa organisaatiolle, tarvitaan tiedon jalostusta lisäarvon tuottamiseksi. He painottavat. että tiedon prosessointi on kollektiivinen tapahtuma, joka edellyttää organisointia toimiakseen tehokkaasti.

Ståhle ja Wilenius huomauttavatkin, että tavallista onkin, että työntekijöillä on tavalla tai toisella pääsy heidän työtään koskeviin tietoihin, mutta niistä kommunikointi ja tulkintojen tekeminen yhdessä toisten kanssa on jätetty sattuman varaan. He huomauttavat, että tiedonjalostusta tukeva sosiaalinen arkkitehtuuri puuttuu tämän päivän organisaatioista.

He toteavat että ” samalla intensiteetillä, jolla tiedonhallintaa tukevia teknologisia ohjelmistoja kehitetään, pitäisi myös keskittyä suunnittelemaan sosiaalisia rakenteita ja prosesseja, joiden avulla tietoa kyetään tehokkaasti jalostamaan” (Ståhle & Wilenius 2006, 108).

2.3.2.Uuden tiedon luominen

Organisaation tiedon luonteen ymmärtämiseen on olemassa kaksi pääsuuntausta sen mukaan, nähdäänkö tieto objektina vai toimintana eli tietämisenä. Ensimmäisen näkökulman mukaan organisaation tietoa tarkastellaan sen omistuksessa olevana resurssina. Tieto voidaan nähdä siis jonain, mitä organisaatio pitää ollessaan, kuten aineeton pääoma, tai toisaalta jonain, mitä organisaatio tuottaa ja sen jälkeen omistaa, kuten uudet ideat, innovaatiot ja oppiminen.

Toinen näkökulma tarkastelee tietoa dynaamisena prosessina, kuten tiedon jakamisena, siirtämisenä ja luomisena. Prosessilla tarkoitetaan usein siis toimintaa, jolla organisaatio tuottaa sen tietopääoman avulla uutta tietoa. (Maula & Peltoniemi 2005, 21)

Molemmat lähestymistavat ovat tärkeitä. Tietoa tarkasteltaessa objektina huomio kiinnittyy toiminnan tuottavuuden lisäämiseen rakentamalla tietokantoja (esim. parhaista käytännöistä). Kun tieto ymmärretään prosessina, tietämisenä (knowing) kiinnitetään huomiota kompetensseihin ja taitoihin. Tätä näkökulmaa edustavat esim.

käyttäytymistieteet ja liiketaloustieteet.(Lönngvist & Kujansivu & Antola 2006,121)

Huotari, Hurme ja Valkonen (2005, 49) kiinnittävät huomiota siihen, että kun tieto ymmärretään objektiksi, se määritellään luonteeltaan eksplisiittiseksi. Sen sijaan silloin, kun tieto käsitetään dynaamiseksi prosessiksi, hyväksytään käsitys, että tieto on luonteeltaan sosiaalista. Tämän näkemys korostaa hiljaisen tiedon merkitystä. (Huotari &

Hurme & Valkonen 2005, 49)

Maula (2000, 159 - 160) kuvaa organisaation uudistumista kahden suuren tietovirran avulla. Maulan luoman mallin mukaan organisaation säilyttäminen tapahtuu sisäisen tietovirran avulla, jota hän nimittää organisaation muistiksi (organizational memory).

Organisaation muistilla ylläpidetään organisaation päivittäistä toimintaa hyödyntämällä organisaatiossa olevaa tietoa ja aikaisempia kokemuksia. Tämän toiminnan avulla puolestaan tuetaan organisaatiossa olevaa uutta tietoa ja aikaisempia kokemuksia.

Tieto voi olla varastoituneena organisaation sisäisiin rakenteisiin ja toimintatapoihin, organisaation osaamiseen ja sen yksilöiden asiantuntijuuteen. Lisäksi tieto voi olla eksplisiittisessä muodossa tietokannoissa. Uuden tiedon ja osaamisen hankkimista Maula nimittää organisaatioin aisteiksi (organizational senses). Tämä tietovirta mahdollistaa vuorovaikutteisen avoimuuden organisaation ja sen ympäristön välillä. Aistien avulla organisaatio luo ja kerää uusia kokemuksia ja tietoa. Altistumalla ympäristöstään tuleviin herätteisiin, organisaatio pystyy paremmin sopeutumaan ympäristöönsä sekä kehittämään uudistumisprosessejaan, Organisaation muuttumisen ja muutoksen ohjaamisen kannalta on tärkeää kehittää kumpaakin tietovirtaa sekä myös kytkeä ne yhteen. (Maula 2000, emt.)

Ståhlella ja Wileniuksella esiintyy organisaation transaktiivisen muistin käsite organisaation dynaamisen toimintalogiikan yhteydessä. Heidän mukaansa organisaation sosiaalisten yhteisöjen jäsenillä on enemmän ja tarkempaa tietoa kuin yhdelläkään sen jäsenellä on yksin. Ståhlen ja Wileniuksen transaktiivisen muistin käsite liittyy kollektiiviseen mieleen tai hajautettuun älykkyyteen. Dynaamisissa organisaatioissa tilanteet ovat vaihtelevia, monimutkaisia ja ennakoimattomia, niiden joustava hallinta edellyttää organisaation jäseniltä itseohjautuvaa toimintaa, jossa osanottajat luovat yhteyksiä ja sopeuttavat toimintaansa koko ajan tilanteen vaatimalla tavalla. Ståhlen ja Wileniuksen mukaan tällainen itseorganisoitumiseen perustuva kollektiivinen mieli vaatii kuitenkin jatkuvaa oppimista ja harjoittelua, sillä se edellyttää monimutkaista tarkkaavaisuusjärjestelmää ja osanottajien keskinäistä luottamusta. (Ståhle ja Wilenius 2006, 120)

Transaktiivisen muistin avulla organisaation jäsenet tietävät, kuka osaa ja muistaa mitäkin, ja siten he voivat hakea tukea toisiltaan ja delegoida tehtäviä oikeille henkilöille. Samalla tieto, osaaminen ja kyky ratkaista yllättäviä ongelmia leviävät koko yhteisössä. Ongelmaksi muodostuu jos henkilöt vaihtuvat koko ajan, kuten työelämässä nykyään helposti tapahtuu, tällöin ei yhteisön muisti pääse kehittymään. (Ståhle ja Wilenius 2006, 121- 122)

Edellä mainittu tietovirran käsite on tärkeä käsite pyrittäessä ymmärtämään (erityisesti tietointensiivisten) organisaatioiden tapaa toimia. Niiden kannalta on erityisen tarpeellista, että tieto liikkuu organisaation sisällä tehokkaasti. Kun tieto nähdään prosessina, organisaatiossa on tiedon luonti- ja jakamisprosesseja.

Tiedon luonnista ja tietovirroista voidaan esittää Nonakan ja Takeuchin lähestymistapa.

Heidän esittämässään SECI-mallissa tieto virtaa ja muokkautuu neljässä erilaisessa prosessissa, jotka tunnetaan sosialisaationa, ulkoistamisena, yhdistämisenä- ja sisäistämisenä. Nämä tiedon lajit toimivat vuorovaikutuksessa keskenään eli konversiossa.

Se on sosiaalinen ihmisten välinen tapahtuma, ei niinkään yksilön sisäinen. (Ruohotie 2000, 53 – 54)

Nonaka ja Takeuchi määrittelevät tiedon perustelluksi todeksi uskomukseksi ja informaation viestien virraksi, jota vastaanottaja käyttää luodessaan uutta tietoa.

Suuri osa tiedostamme on kokemuksellista - tulosta yrityksistämme tulla toimeen ympäröivän maailman kanssa. (Jalava &Virtanen 1998, 37)

Japanilaisten professorien Nonakan ja Takeuchin muotoilema ajatuskehikko toimii hyvin mallina uuden tiedon luomisessa ja osaamisen kehittymisessä (kuvio 3).

Nonaka ja Takeuchi (1995) hahmottelevat tiedon luomisen prosessin:

1. Äänettömästä tiedosta äänettömäksi tiedoksi: Sosialisaatio.

Sosialisaatio on kokemusten jakamisen prosessi. Yksilö voi saada äänetöntä tietoa suoraan toisilta. Kokemus on avain äänettömän tiedon omaksumiseen. Ilman jonkinlaista yhteistä kokemusta on hyvin vaikea tunnistaa ja ottaa haltuun toisen ihmisen ajatteluprosessia. Sanotaan että sosialisaatiota eli tiedon yhteisöllistä jakamista esiintyy yhteisissä palavereissa ja tapaamisissa, jotka ovat yleensä enemmän epämuodollisia kuin muodollisia. Sosialisaatiossa tietoa, kokemuksia ja tuntemuksia jaetaan, jolloin syntyy uutta hiljaista tietoa (käsityksiä, asenteita ym.)

2. Äänettömästä tiedosta havaittavaksi tiedoksi: Artikulaatio, ulkoistaminen.

Ulkoistaminen on prosessi, jossa artikuloidaan ja sanallistetaan äänetön tieto täsmällisin käsittein. Vertauskuvien, analogioiden, hypoteesien tai mallien avulla äänetön tieto ilmaistaan täsmällisesti. Kun yritämme käsitteellistää mielikuvaa, ilmaisemme se olemuksen ensi sijassa kielen avulla – kirjoittaminen on yritys muuntaa äänetön tieto artikuloitavaan muotoon. Artikulaatio on keskeinen tiedon luomisen periaate. Äänetöntä tietoa käytetään raaka-aineena uuden, täsmällisen tiedon luomisessa.

Vertauskuvat luovat erikoistuneille eri alojen edustajille yhteisen tason tai maailman jossa he voivat kertoa toisilleen sellaista, joka ei muuten ole kerrottavissa muille kuin saman samankaltaisen taustan omaaville kollegoille.

Tosin ilmaisut ovat usein tarkoitustaan vastaamattomia, epäjohdonmukaisia ja riittämättömiä. Tällaiset kuilut mielikuvan ja ilmaisun välillä kuitenkin edistävät reflektiota ja vuorovaikutusta ihmisten välillä.

Sanallistaminen on keskeinen tiedon luomisen periaate, koska silloin luodaan uutta ja täsmällistä tietoa käyttäen äänetöntä tietoa raaka-aineena. Koska äänetön tieto on vaikeasti, jos lainkaan ilmaistavissa, metaforat eli vertauskuvat auttavat havaitsemaan tai intuitiivisesti ymmärtämään sitä.

Metaforat ovat kommunikaation keino, joka sovittelee merkitysten eroja silloin kun asioita on vaikea ilmaista kaikille tutulla ja ymmärrettävällä tavalla sanallisesti.

Ulkoistaminen voi tapahtua erilaisissa tavoitteellisissa (muodollisissa) palavereissa, esimerkiksi kehitys-, ideointi- tai suunnittelupalavereissa (Kesti 2005, 55).

3. Havaittavasta tiedosta havaittavaksi tiedoksi: Kombinaatio.

Kombinaatio tarkoittaa erilaisten täsmällisten tietojen yhdistämistä. Joko formaalisti kuten kun ihmiset vaihtavat tietoa kirjallisten dokumenttien välityksellä, kokouksissa ja puhelinkeskusteluissa. Olemassa olevaa tietoa lajitellaan, lisäillään, yhdistellään ja luokitellaan, mikä saattaa johtaa uuden tiedon muodostumiseen.

Mutta myös esim. moniammatillisissa työryhmissä silloin kun, sen jäsenet tuovat ryhmään ilmaistavissa olevaa tietoa käsiteltävästä asiasta. Prosessin kuluessa näistä tiedon palasista muodostuu synteesi, joka on tarkempi tai laajempi kuin mihin ryhmän jäsenet olisivat yksin päässeet. Prosessissa luodaan uusi kokonaiskuva, jota kenelläkään ei ennen tietojen yhdistämistä ollut. Hiljaisen tiedon mallintaminen voi tapahtua esimerkiksi ohjeiden, sääntöjen, kuvioiden tai kaavioiden avulla, jolloin sitä voidaan jakaa organisaation jäsenille.

4. Havaittavasta tiedosta äänettömäksi tiedoksi: Sisäistäminen.

Sisäistäminen on sukua tekemällä oppimiselle. Kun käsitteelliset asiat sisäistetään kokemuksen avulla yksilön äänettömän tiedon tietokantaan, ne muodostavat käytännöllisen osaamisen voimavaran. Jotta täsmällinen tieto voi muuttua

äänettömäksi, on eduksi, että se on mahdollisimman selvästi verbalisoitu tai ilmaistu dokumenteissa, käsikirjoissa tai suullisissa tarinoissa. Dokumentointi auttaa ihmisiä sisäistämään koetun ja rikastamaan äänetöntä tietoa.

Dokumentointi auttaa myös siirtämään tietoa toiselle ja välittämään epäsuorasti toisen kokemuksia. Sisäistämisvaiheessa opittu asia näkyy käytännön toiminnassa ja siitä on tullut organisaation osaamispääomaa (aineetonta pääomaa). Näin siirrytään taas sosialisaatiovaiheeseen, jossa näitä aavistuksia ja käsityksiä jaetaan ryhmän sisällä ja esimiehille (alhaalta ylös). Näin toiminta kehittyy ja organisaatio oppii. (Kesti 2005, 56) Kuten Kestikin viittaa, organisationaalisen tiedonmuodostuksen prosessissa

sisäistäminen on vaihe, joka perinteisesti on ymmärretty oppimisena. (Poikela 1999, 258)

Sosialisaatio Ulkoistaminen

Sisäistäminen Yhdistäminen

Piilevä Piilevä

Havaittava

Havaittava

Havaittava Havaittava

Piilevä

Piilevä

Kuvio 3. Organisaation hiljaisen tiedon kehittämisen spiraali (Nonaka &

Takeuchi 1995)