Alustatalous: Kumppanuuksien segmentointi johdon
työvälineenä markkinoinnissa
Caroliina Sievers
OPINNÄYTETYÖ Joulukuu 2021
Yrittäjyyden ja tiimijohtamisen tutkinto-ohjelma
TIIVISTELMÄ
Tampereen ammattikorkeakoulu
Yrittäjyyden ja tiimijohtamisen tutkinto-ohjelma SIEVERS, CAROLIINA:
Alustatalous: Kumppanuuksien segmentointi johdon työvälineenä markkinoinnissa
Opinnäytetyö 54 sivua Marraskuu 2021
Opinnäytetyö syntyi halusta tuotteistaa CASE-yrityksessä koetut haasteet ratkaistavaan muotoon. Havainnot haluttiin muuttaa työkaluksi, osaksi päivittäistä toimintaa siten, että ne hyödyttäisit koko tiimiä. Maailmalla riehuva pandemia, työn murros ja alustatalouden uniikki arvontuottotapa kiinnostivat tutkimaan asiaa laajemmin.
Opinnäytetyön tavoitteena oli kehittää johdolle mahdollisimman yksinkertainen ja sovellettavissa oleva segmentoinnin työkalu, joka parantaisi alustan vetovoimaisuutta operatiivisen toiminnan kehittyessä. Tarkoituksena oli profiloida alustalla toimivat tekijät segmentteihin, jotta ymmärrettäisiin erilaisten tekijöiden tuottama työmäärä ja arvo. Näin jokaiseen kumppaniin panostettavat markkinointitoimenpiteet olisivat nopeasti tunnistettavissa ja kommunikointi tiimissä tehostuisi.
Ratkaisua varten tuli tunnistaa operatiivisen toiminnan isoimmat solmukohdat ja perehtyä alustatalouden arvontuottotapaan. Haasteena oli löytää kriteerit, joilla pystyisi mahdollisimman helposti ja nopeasti ymmärtämään mihin segmenttiin henkilö kuuluisi, millaisia työtapoja hän arvostaisi ja miten rakentaa kestävää suhdetta.
Kriteerit segmentointiin oli mahdollista löytää tutkimalla alustalla olevia tekijöitä ja etsimällä heistä samankaltaisuuksia sekä erottavia tekijöitä. Opinnäytetyössä rakennettiin kolmen kysymyksen avulla segmentointitapa, jonka ansiosta löydettiin myös ideaalisegmentti ja muodostettiin palvelupolkumallit, joilla eri segmenteistä henkilöitä pystyi ohjaamaan toimenpiteillä kohti ideaalisegmenttiä.
Palvelupolut antoivat ymmärryksen oikeista mittasuhteista markkinoinninstrategiaan ja työn rytmittämiseen.
Segmentointi tulee toimimaan tulevaisuudessa yrityksessä ainoastaan, mikäli työkalua jatko kehitetään jatkuvasti. Sen sääntöjä ja kriteerejä tulee muokata uuden datan mukana ja yrityksen tulee tehdä toimenpiteitä kasvua varten, jotta kertyvää dataa on tulevaisuudessa mahdollisuus hyödyntää.
Asiasanat: alustatalous, kumppanuussuhde, arvonluonti, segmentointi, johtaminen, markkinointi
ABSTRACT
Tampereen ammattikorkeakoulu
Tampere University of Applied Sciences Entrepreneurship and Team Leadership SIEVERS CAROLIINA:
Platform Economy: Partner segmentation as a tool in marketing Bachelor's thesis 54 pages
November 2021
The aim was to develop a simple and effective segmentation tool for management. The tool aims to increase the efficiency of daily operations in the CASE-company. The purpose was to segment partner customers into different profiles to measure the amount of work and the value each brings to the company. In this way, the marketing activities planned with each partner would be quickly identifiable to make the communication and plan more efficient.
In conclusion, it was necessary to identify the biggest issues of operating factors and to get acquainted with the value process of the platform economy. The challenge was to define the criteria of the segments, preferences for work methods and the ways to build a long-lasting relationship.
Finding criteria for the segmentation was possible by investigating partners, comparing their similarities and differences. The segmentation tool was built with three questions which also provided the information of the ideal segment and their distinctive service paths. The forming of the service paths provided information for marketing strategy and timing.
The segmentation will only work in the future if the tool is developed further. The standards and criteria need to be modified with the new data and the company needs to take measures for the upcoming growth so the accumulated data can be utilised in the future.
Key words: platform economy, segmentation, value creation, marketing, leadership
SISÄLLYS
1 JOHDANTO ... 5
1.1 Alustatalous työn murroksessa ... 5
1.2 Opinnäytetyön toimeksiantaja, tavoite ja tarkoitus ... 7
2 KUMPPANUUSSUHDE ... 9
2.1 Arvonluonti alustataloudessa ... 11
2.1.1 Hyödyt yritykselle ... 14
2.1.2 Hyödyt kumppanille ... 18
2.1.3 Hyödyt kuluttajalle ... 20
2.2 Kumppanuussuhteen kehittyminen ... 21
3 KUMPPANUUKSIEN PALVELUPOLUN KEHITTÄMINEN ... 25
4 LÄHTÖTILANNE JA TIEDONKERUU ... 27
4.1 Tutkimusmenetelmät ja aineistonkeruu ... 27
4.2 Tunnistetut haasteet ja tavoitteet ... 29
5 RATKAISU ... 31
5.1 Segmentointityökalun muodostuminen ... 34
5.2 Profiilit ... 37
5.2.1 Segmentti S ... 38
5.2.2 Segmentti V ... 41
5.2.3 Segmentti SV ... 44
5.2.4 Segmentti T... 44
5.3 Palvelupolut ... 45
5.4 Ideaalisegmentti ... 48
6 POHDINTA ... 50
LÄHTEET ... 55
1 JOHDANTO
1.1 Alustatalous työn murroksessa
Alustatalous on internetin aikakaudella syntynyt verrattain uusi liiketoiminnan organisointimalli. Alustatalous on liiketoimintaa, jossa alusta yhdistää palvelun monet tarjoajat ja ostajat. Sen erityiset kyvyt skaalautua nopeasti, soveltaa teknologiaa ja hyödyntää dataa rakentavat yhdessä aivan uudenlaisen ja käänteentekevän tavan tuottaa arvoa, mahdollistaen liiketoiminnan kasvun yli kaupunki- ja maarajojen ketterämmin kuin koskaan aiemmin. Siinä missä perinteisen liiketoiminnan arvonluonti syntyy yrityksen muodostamissa ja omistamissa arvoketjuissa, alustataloudessa arvo syntyy ekosysteemeissä ja sen tuomissa verkostovaikutuksissa. Yhdessä eri toimijat tuottavat toisilleen lisäarvoa ja solmivat kumppanuussuhteita siten, että ne hyödyttävät suhteen kaikkia osapuolia. (Alustatalous n.d.) Yksinkertaisimmillaan alustataloutta voi verrata torimarkkinoihin. Torille vuokrapaikkoja myy yritys, joka oikeanlaisella markkinoinnilla saa asiakkaakseen torikauppiaita, jotka yhdessä muodostavat vetovoimaisen torin. Molemmat osapuolet hyötyvät torille tulevista asiakkaista.
Ilman asiakasvirtaa, torikauppiaat eivät näe hyötyä vuokrata tonttipaikkaa, eikä ilman torikauppiaita toripaikan myyjälle muodostuisi liiketoimintaa. Toreja on olemassa useita ja kauppiaat ovat vapaita liikkumaan eri paikkojen kesken.
Digitaaliset alustat ovat muuttaneet pysyvästi tapaa toimia. Logistiikan ansiosta markkinapaikan eri osapuolet ovat integroituneet yhteen paikkaan muodostaen aivan uudenlaisen tavan tuottaa arvoa. (Still, Seppänen, Seppälä, Suominen, Valkokari & Korhonen 2017, 1–2).
Tunnetuimpiin alustatalouden menestyjiin kuuluu muun muassa AirBnB ja Uber.
Molemmilla ominaista on eri käyttäjien liittäminen yhteen sekä onnistunut suhde kysynnän ja tarjonnan suhteen. (Rissanen 2017.) Opinnäytetyötä varten on haastateltu Uberillä toiminutta markkinointipäällikköä Ville Viinikkaa. Viinikka vastasi yrityksessä matkustajamäärien kasvusta yrityksen lanseeratessa Suomen markkinoille ja toimi Uberillä yhteensä 4,5 vuotta, jonka aikana toimenkuvaan kuului Pohjoismaissa kuljettajapuolen markkinointi. Erotteluna perinteiseksi miellytyn liiketoiminnan ja modernin alustatalouden erona Viinikka
(2021) toteaa, ettei kuluttaja välttämättä huomaa palvelun muodostamisen eroja, mutta sisäisesti toiminta eroaa laajasti. Kuluttaja näkee toiminnan B2C myyntinä, kun sisäisesti alustalla on myös B2B myyntiä, joka syntyy erilaisten tuotannon tekijöiden ja alustan tarjoajien välisistä vuorovaikutussuhteista. Isoin ajatusmallin muutos tulee sisäisesti solmittavien B2B suhteiden käsittämisestä asiakassuhteena. Alustataloudessa haasteena on liiketoiminnan ja palvelun kehittäminen ja markkinoiminen kahteen suuntaan: samaan aikaan täytyy houkutella asiakkaita ja oppia heidän tarpeistaan, mutta samalla täytyy ymmärtää markkinoida sekä räätälöidä palvelua heille, jotka alustalla tarjoavat palvelujaan.
(Viinikka 2021.)
Koronavirusepidemia on kiihdyttänyt ja vaikuttanut vahvasti siihen, kuinka kiinnostavana alustatalous ja sen uudet tavat tuottaa arvoa eri osapuolille nähdään (Suomalainen 2021). Pandemia toi oman sysäyksen muutokselle ja EVAn tutkimuksen mukaan vain neljä prosenttia suomalaisista haluaisi palata vain konttorille töihin etäsuosituksen loputtua. Joustavuutta työnkuvassa on alettu arvostamaan huomattavasti enemmän. (Kurronen 2021, 1–2.) Joustavuuden arvostamisen kasvua tukee SAK:in (2021,5) teettämä tutkimus, jossa ilmeni joustavuuden ja työn eri tapojen olevan erityisen merkittäviä.
Tulokset tukevat Carol Ryff:n muodostavaa onnellisuuden teoriaa 80-luvulla, jossa autonomian kokemus on yksi hyvinvoinnin tärkeimmistä mittareista (Seifert 2005).
Suomella on avaimet nousta datatalouden kärkimaaksi. Lukuisat hankkeet kuten Digital Game Changers, AuroraAI, Gaia-X tekevät arvokasta työtä digitalisaation vauhdittamiseksi (Suomalainen 2021). Seuraavan 15 vuoden aikana koneet tulevat korvaamaan automaation, tekoälyn ja algoritmien avulla ihmisiltä töitä, jättäen ihmisille työt, jotka vaativat luovuutta. Moni uudelleen kouluttautuu ja ääripäät kokoaikatyöstä ja työttömyydestä vaativat väliin erilaisia toimintamalleja.
Autonomian tarve ja halu noudattaa omaa arvomaailmaa muovaavat digitalisaation tuomien hyötyjen kautta työmarkkinoita. Vuoteen 2035 mennessä palkansaajia on enää 40 % työvoimasta ja loput 60 % toimivat itsensä työllistäjinä. (Halava, Pantzar & Lukin 2018, 14–16.) Datamarkkinoiden arvon arvioidaan jo 2025 vuoteen mennessä nousevan yli 1054 miljardiin euroon (Nupponen 2020). Vaarana on tällä hetkellä teknologiakehityksessä jälkeen
jääminen, mikä tulisi vaikuttamaan Suomen kilpailu- ja suorituskykyyn negatiivisesti (Henriksson 2021). Sitran 2019 vuonna teettämän tutkimuksen mukaan 46 % suomalaisista pk-yrityksistä suhtautuu epäröiden internetin tuomiin mahdollisuuksiin osaamisen puutteen vuoksi (Nupponen 2020). Yleinen tietoisuus tekoälyn tuomista mahdollisuuksista Suomessa on Euroopan maiden huonointa (Halava ym. 2018, 14). Keskeisenä onnistumisen avaintekijänä murroksessa nähdään tietoisuuden lisääminen sekä vuorovaikutuksen rakentaminen ja koordinointi (Still ym. 2017, 1).
1.2 Opinnäytetyön toimeksiantaja, tavoite ja tarkoitus
Tämän opinnäytetyön toimeksiantajana toimii CASE-yritys, joka toimii alustatalouden alla. Yrityksen identiteetti on pyydetty salassa pidettäväksi henkilöihin kohdistuvan profiloinnin ja heille kuuluvan anonymiteettisyyden suojaamiseksi.
CASE-yritys on luonut alustan, joka yhdistää liikunta-alalta eri alojen ammattilaiset tuottamaan palveluntarjoajan kanssa harrastustoimintaa kurssi- ja videokokonaisuuksien muodossa käyttäjille siten, että loppukäyttäjät saavat yhdellä kuukausimaksulla koko alustan tarjonnan käyttöönsä. Tämän tyyppistä palvelukokonaisuutta ei ole Suomessa ennen tehty. CASE-yritys antaa alan ammattilaisille mahdollisuuden keskittyä juuri omaan osaamiseensa tarjoamalla vastineeksi alustan palveluprosesseineen mahdollistaen passiivisen tulon tulevaisuudessa. CASE-yritys tarjoaa tekijöille kokonaisvaltaisesti apua lajin kokonaisuuden suunnitteluprosessiin, tuotantoon sekä markkinoinnin palveluihin hallinnoimalla ja tuottamalla itse nämä prosessit. Tekijöille pyritään tarjoamaan apua niillä osa-alueilla, joista heiltä puuttuu osaamista.
CASE-yritys lanseerasi uuden palvelumallinsa kesäkuussa 2021. Koronan tuoma uusi markkinarako oli otollinen uudelle palvelulle. Se loi vetovoimaa, sillä monilta liikunta-alan ammattilaisilta vietiin yhtäkkiä tapa ansaita ja tienata, kun fyysisesti ei saanut tavata asiakkaita. Kuluttajapuolella nähtiin kysyntää, sillä harrastaminen ja uuden opettelu vaikeutui entisestään. Ennen ensimmäistä suurta rahoitusta CASE-yrityksen valttikortti on tiimi ja työn ohjaus: oikeisiin ja
merkittäviin asioihin keskittyminen työmäärän näkökulmasta. Opinnäytetyössä käytetään hyödyksi kirjoittajan omaa kokemuspohjaa CASE-yrityksessä, joka alkoi juuri ennen uuden palvelukonseptin julkistamista.
Opinnäytetyön tavoitteena on kehittää johdolle työkalu, jonka avulla tehostetaan operatiivista toimintaa ja tuotetaan vetovoimaisempaa palvelua. Opinnäytetyössä käsitellään tuotannon tekijöiden johtamistoimenpiteitä tuotettavien palvelukokonaisuuksien suunnittelun ja markkinoinnin näkökulmasta.
Tarkoituksena on luoda profilointia hyödyntäen segmentoinnin työkalu, jonka avulla ymmärretään erilaisten tekijöiden tuottamaa arvoa ja työmäärää. Tämän avulla CASE-yritys kykenee muodostamaan selkeämmän palvelupolun ja luomaan ymmärrystä koko tiimille siitä, mitä tavoitellaan ja mitä työtä tulisi priorisoida.
2 KUMPPANUUSSUHDE
Sitran laatiman reilun datatalouden sääntökirja (Pitkänen, Suokas, Jokela, Turpeinen, Yli-Jaakkola, Koskinen, Mäkinen, Kuohuva, Hiekkanen, Malkamäki, Kettunen, Laine, Uusitalo, Mäkelä, Valtiala, Rusanen, Isokorpi & Lindholm 2021, 11–14) määrittelee kumppaniksi niin yksityishenkilöt kuin yritykset ja yhtiöt, joilla on joko suora tai epäsuora määräysvalta osapuolen kanssa, joka on määräysvallassa tai jolta löytyy jaettu määräysvalta. Kumppaneiden kanssa muodostetaan sopimus, joka määrittelee osapuolten vastuut ja velvollisuudet sekä varmistaa molemminpuolisen reiluuden. Sääntökirja toimii suunnannäyttäjänä ja työkaluna erilaisten toimijoiden liittyessä mukaan toimintaan. Toimivassa kumppanuussuhteessa dataa jaetaan siltä osin mikä edesauttavaa kumppanuussuhteen solmimisen syytä. Kumppanuussuhde muodostetaan palveluntarjoajan kanssa, jotta he yhdessä kykenevät kehittämään palvelu- tai tuoteratkaisuja, joilla tuotetaan asiakasarvoa valitun teeman mukaisesti (Viitanen, Paajanen, Loikkanen & Koivistoinen n.d, 17).
Määräysvalta, datan jakaminen ja yksityiskohtaisen salassa pidettävän tiedon avaaminen kumppanille vaatii molemmin puolista luottamussuhdetta, joka on merkittävä tekijä onnistuneen suhteen muodostumiselle (Mattila 2021).
Kumppanuussuhteita ohjaa vahvasti ajatus molempien halusta ja kyvystä antaa käyttöön omia resurssejaan toisen hyväksi. Näin muodostuu kumppanuussuhde, jossa päämääristä ja tavoitteista sovitaan molempia hyödyttävästi. (Kauhanen &
Martikainen 2018, 5.)
SWiPE konsortio on tuottanut monitieteistä tutkittua tietoa työstä, yrittäjyydestä ja koulutuksesta alustatalouden aikakaudella. Konsortion johtaja Anne Kovalainen (2021) kertoo podcastissa, kuinka alustatalousyritykset ajavat muutosta perinteiselle työntekijä – yrittäjä -asetelmalle. Uusi kumppanuussuhdemalli kertoo taloudellisen rakenteen perustuneen hyvin pitkälle teolliselle ajattelulle, joka on nyt muuttumassa. Alustalla toimivien tekijöiden ja tarjoajien muodostamaa toimintamallia pohditaan Euroopan unionissa aivan uutena kategoriana. Maailma, joka muuttuu nopeammin kuin koskaan aikaisemmin ja alustatalouden nopea kehitys yhdessä tuovat haasteet
sääntelyviranomaisille, sillä yhteiskunnallisia vaikutuksia on haasteellista käsittää (Kovalainen, Poutanen, Rouviainen, Hakanen & Seppänen 2019, 1–3).
Euroopan talous- ja sosiaalikomitea (ETSK 2021) suosittelee selkeämpää määrittelyä alustatyössä muodostuvalle työsuhteelle ja käyttää termiä vastaanottaja työntekijän sijasta. Alustatalousyrityksessä tuotannon tekijät eivät ole perinteisessä työsuhteessa, vaan saavat nauttia autonomisuudesta yrittäjämäisellä työllään (Viinikka 2021). Kumppanuussuhde on uudenlaista yrittäjyyttä. Kumppani ei ole työntekijä, jolle kuuluisi työntekijäsuojan tuomat edut ja velvollisuudet. Ei ole määrättyjä työaikoja eikä vaadita suorittamaan vähimmäistuntimääriä. Hän ei myöskään ole yrittäjä, joka saisi yritystoiminnastaan itselleen yrittäjänvoittoa. (Kovalainen 2021.)
Lainsäädäntö on vanhentunutta, ja ei siten kykene ottamaan selkeää kantaa uusien palvelu- ja kumppanuusmallien tullessa markkinoille. Uber taisteli Suomessa taksilakiuudistuksen kanssa vuoteen 2018, jolloin saavutettiin lupa toimia laillisesti Suomessa. (Viinikka 2021.) Lakiteknistä muutosta kumppanuussuhdemalliin ajaa ruuankuljetuspalvelu Wolt. Aluehallinto antoi päätöksen muuttaa alustalla toimivien kuljettajien kanssa solmittu yrittäjämäinen sopimus työsuhteeksi. Päätös etenee hallinto-oikeuteen ja muovaten koko alustatalousalaa. Wolt ilmoittaa 70 % läheteistä haluavan toimia yrittäjänä. (Muilu 2021.) Sama prosenttimäärä on Elinkeinoelämän tutkimuslaitoksella, jossa 69 % vastaajista haluaisi toimia edelleen yrittäjinä, mikäli valinnanvara työsuhteeseen olisi tarjolla. Vastaajat näkevät alustatyön mahdollisuuksia antavana. (Pajarinen, Rouvinen, Claussen, Hakanen, Kovalainen, Kretschmer, Poutanen, Seifried &
Seppänen. 2018, 19.) SWiPE:n tutkimusten perusteella voidaan todeta alustatyön kasvavan tulevaisuudessa projektinomaisesta työskentelystä asiantuntijatehtäviin ja yritysten välisistä solmituista suhteista yksityishenkilöiden tuottamaan arvoon (Kovalainen ym. 2019, 1). Hallinto-oikeuden päätös tulee olemaan merkittävä (Halava 2021). Suomi on tällä hetkellä jäämässä jälkeen muista maista tärkeässä teknologiakehityksen murroksessa ollessaan oikeasti yksi mahdollinen kärkimaa muutoksessa (Henrikson 2021). Päätöksentekijöillä on haastava tehtävä. Heidän tulee kannustaa ja sallia innovointi sekä liiketoimintamallien ja palveluiden luonnollinen kehitys, mutta samalla suojeltava alustalla toimivia tekijöitä kohtuuttomilta sopimusehdoilta. Vaaraksi nousee
alustojen kyky vallata markkinat valta-asetelmalla, jossa alusta voi määritellä palveluiden hinnat ja ehdot ilman kilpailua (Kovalainen ym. 2019, 1–3).
International Labour Organization, ILO, on selvittänyt globaalisti löytyviä haasteita valta-asemasta, josta palveluntarjoajat nauttivat. Maailmalta löytyy alustoja, jotka hyväksikäyttävät yrittäjäasetelmaa vaatimalla tekijöiltä työntekijämäisiä piirteitä samalla, kun hintoja poljetaan alle minimipalkan.
Ratkaisuja koitetaan löytää. (Berg, Furrer, Harmon, Rani & Silberman 2018, 106– 108.)
2.1 Arvonluonti alustataloudessa
Valtioneuvoston kanslia määrittelee alustatalouden digitaaliseen liiketoimintaan pohjautuvaan markkinaan, missä lisäarvo syntyy eri toimijoiden välisestä yhteistyöstä (Ailisto, Collin, Juhanko, Mäntylä, Ruutu, Seppälä, Halén, Hiekkanen, Hyytinen, Kiuru, Korhonen, Kääriäinen, Parviainen & Talvitie 2016, 14–15). Alustataloudessa toimivan yrityksen arvo (KUVIO 1) muodostuu sen ekosysteemistä ja sen tuomasta verkostovaikutuksesta (Alustaliiketoiminnan rakentaminen n.d). Arvonluonti on muuttunut perinteisestä arvoketjuajattelusta organisaatioiden ja toimialojen yhdistämiseen, jossa ekosysteemit luovat uudenlaista toimintaa mahdollistaen uusia innovaatioita muodostuneiden markkinoiden kautta (Still ym. 2017, 3). Digitaaliselle toimijalle tyypillistä ovat matalat kiinteät investoinnit ja datan hyödyntäminen (Ailisto ym. 2016, 15).
KUVIO 1. Alustatalouden arvontuotto. Arvo muodostuu vuorovaikutuksesta, jossa kaikki toimijat tuottavat toisilleen arvoa. (Muokattu Valkokari 2020, 8 pohjalta.)
Ekosysteemin arvo alustataloudessa rakentuu kokonaisuudesta (KUVIO 1), jossa eri toimijoiden yhteen tuottama arvo on merkittävästi suurempi kuin toimijoiden osien summan arvo yhteensä. Yhdessä muodostettava arvo on isompaa, kuin se mitä he yksin ja erillään tuottaisivat. Ekosysteemi muodostuu palvelun tarjoajista, tuotannon tekijöistä, käyttäjistä ja muista mahdollisista kumppanuussuhteista. (Perustietoa alustataloudesta n.d.) Alustataloudessa arvonluonti toteutuu ison ja keskitetyn tuotantoketjun sijaan useammalle pienemmälle toimijalle, jotka toimivat ekosysteemissä palvellen loppukäyttäjää (Still ym. 2017, 1–3). Vetovoimaisuus alustalle syntyy arvotarjoamista, joita jokainen osapuoli tarjoaa. Ekosysteemiä luotaessa kumppanuussuhteiden lähtökohtana toimii ajattelu molempien osapuolia hyödyttävästä palvelun käytöstä. Mitä enemmän käyttäjävolyymia alustalle saadaan, sitä enemmän se houkuttelee alustalle toimijoita. Mitä enemmän toimijoita alustalla on, sitä houkuttelevammaksi palvelu kasvaa käyttäjien silmissä. (Viinikka 2021.) Palvelun arvon nousu tuottaa henkilöille taloudellista hyötyä(Ailisto ym. 2016, 14).
Alustatalous on riippuvainen verkostovaikutuksesta ja yksi keskeisimmistä onnistumisen mittareista on se, kuinka hyvin alustalle saadaan houkuteltua tekijöitä (Ailisto ym. 2016, 13). Verkostovaikutus tarkoittaa tilannetta, jossa uudet käyttäjät tekevät palvelusta entistä arvokkaamman jo olemassa oleville palvelun eri tahoille (Sofokus n.d.). Alustalla toimivien tahojen lukumäärällä on suora vaikutus hyödyn kokemukseen, jolloin voidaan puhua suorasta verkostovaikutuksesta. Epäsuora verkostovaikutus syntyy palvelun kasvaessa siten, että sen rinnalle syntyy täydentäviä tuotteita, sovelluksia tai palveluita.
Liiketoimintaa tulee rakentaa asiakaslähtöisesti ja laajentaa ajattelua systemaattiseen arvonluontiin perinteisestä arvoketjuajattelusta. Onnistuakseen yrityksen tulee ymmärtää jokaisen toimijan kokevan arvoa omasta näkökulmastaan ja että arvo syntyy vasta kun resursseja yhdistetään. (Ailisto ym.
2016, 11–21.)
Teollisen vallankumouksen aikana trendi oli keskittää niin ihmisiä kuin resursseja aina siihen pisteeseen asti, että maksimaalinen tehokkuus saavutettiin. Malli oli voittava, sillä useimmat tuotteet ja palvelut pystyttiin toteuttamaan isoissa tuotantoerissä. Mallin heikkoutena oli joustamattomuus. Tuotantoprosessien vaihto oli hidasta ja kallista. Alustataloudessa tilanne on täysin päinvastainen.
Nykyajan isoin taksiyritys Uber ei omista yhtäkään ajoneuvoa, maailman suurin majoituspalvelu ei omista ainuttakaan kiinteistöä eikä maailman isoin mediayhtiö Facebook luo itse sisältöä. (Arets 2017.) Joustamattomuus näkyy edelleen Suomen lainsäädännössä ja sosiaaliturvamallissa, joka nähdään jäykkänä. Se kannustaa kokoaikatyöhön ja tukimallit muodostavat monia kannustinloukkuja siten, ettei projektimaista tai osa-aikatyötä nähdä houkuttelevana. Osa-aikatyö sitoo ihmisiä työsuhteessa siten, ettei heillä ole usein laisinkaan päätäntävaltaa työaikojen, työtapojen tai työtuntien suhteen. Vastineeksi saadaan pientä palkkaa, joka kuitenkin samalla laskee tukia ja saattaa jopa kokonaan lakkauttaa ne. Kuukaudessa saatava rahallinen arvo osa-aikatyöstä on siten usein samassa suuruusluokassa kuin täysin työttömällä tai saattaa jopa huonontaa tilannetta.
Tämä kannustaa yhteiskunnassa tilanteeseen, jossa joko ollaan kokoaikaisesti töissä tai täysin työttömänä. Tämä on ongelmallista varsinkin niille, joilla on vaikeuksia tai esteitä työllistyä kokoaikaiseen työsuhteeseen. Osatyökykyiset henkilöt, jotka saavat työkyvyttömyyseläkettä, mutta voisivat työskennellä hieman ja tienata lisäansioita ovat nykyisellä säädännöllä vaarassa heikentää toimeentuloaan. (SAK 2017.) Suomessa vuonna 2021 elokuun lopulla oli 281 000 työttömäksi työnhakijaksi tilastoitua henkilöä (Tilastokeskus 2021).
ETLA:n tutkijoiden mukaan alustatalouden malli luo yhteiskunnallista hyötyä tarjoamalla tavan päästä kiinni työelämään henkilöille, joilla on vaikeuksia työllistyä kokopäivätöihin tai heille, jotka tarvitsevat joustavampia työaikoja.
Alustatalousyritykset ovat hyödyttäneet erityisesti maahanmuuttotaustaisia toimijoita, joille perinteinen työmarkkinoiden jäykkyys ja vaatimukset ovat olleet haasteellisia. (Kovalainen 2019.) Tulevaisuudessa työnkuva tulee muuttumaan myös enemmän projektiluonteiseksi ja freelansermaiseksi, jonka vuoksi alustat ja niiden tarjoama joustavuus on avaintekijä (Halava ym. 2018, 17). Forbes listasi vuoden 2022 kolmanneksi isoimmaksi trendiksi työsuhdetyyppien muutoksen.
Nuori sukupolvi tuo mukanaan keikka- ja etätyöskentelyn, ja perinteinen kokoaikatyö tulee olemaan menneisyyttä (Marr 2021). Tulevaisuuden muutos luo painetta järjestelmien uusimiselle (Ailisto ym. 2016, 21). Suomessa työn murrokseen tulee vaikuttamaan myös suurten ikäluokkien (Tilastokeskus 2021) huomattavan suuret varallisuuden siirrot nuoremmalle polvelle, mikä tulee muovaavaan työn arvopohjaa sekä tapaa haluta tehdä töitä (Halava 2021).
Mobiilipalveluiden edelläkävijämaana Suomi on jäänyt viimeisen kymmenen vuoden aikana jälkeen innovaattorin roolista. Uudet dataan pohjautuvat digitaaliset palvelumallit ovat muuttaneet kilpailuasetelmaa pakottaen muuttamaan ja uudistamaan ajattelu- ja toimintatapoja. Datalla johtaminen Suomessa on keskeinen kilpailutekijä silloin, kun osaaminen ja teknologia on kunnossa. Murrosta tulee uskaltaa johtaa. (Ailisto ym. 2016, 31.) Yritysten erityinen kyky luoda arvoa on horjuttanut tai jopa vallannut kokonaisia toimialoja alle kymmenessä vuodessa. Kasvu on ollut niin nopeaa, että valtioiden että lainsäätäjien on ollut haasteellista ymmärtää näiden yhteiskunnallisia vaikutuksia. Digialustojen olemassaolo liittyy niiden kykyyn pienentää aiempia kustannus- ja vuorovaikutuskitkoja. (Kovalainen ym. 2019, 1–3.) Tulevaisuuden voittaja on se, jolta löytyy osaamista ja jolla on data käytettävissä.
Skaalautuvaisuus uusille markkinoille maailmalle tulee silloin nopeasti (Ailisto ym. 2016, 31).
2.1.1 Hyödyt yritykselle
Perinteisiin toimijoihin verrattuna alustatalouden yritykset pystyvät palkkaamaan toimijoita perinteisen työsuhteen sijaan itsenäisinä toimijoina. Suurimmat säästöt syntyvät työnantajan sivukuluista sekä tarvittavasta infrastruktuurista ja työvälineistöstä. (Kovalainen 2019.) Alustatalouden toimijayritykset eivät joudu maksamaan työnantajan sivukuluja, joita ovat työntekijän työeläke-, tapaturmavakuutus-, henkivakuutus-, työntekijän työttömyysvakuutus-, työnantajan sairausvakuutusmaksut sekä työehtosopimuksesta mahdollisesti tulevat lisät ja ennakonpidätykset. (Palkkaus n.d.) Merkittävää säästöä syntyy alustataloustoimijoiden pyrkiessä hankkimaan toimijoikseen sellaisia henkilöitä, joilla on työhön vaadittavat välineet, kuten Uber-kuskeilla autot. Työsuhdetyypin ansiosta resursseja työseurantaan ei tarvitse käyttää. (Viinikka 2021.)
KUVIO 2a ja 2b. Perinteinen toimija 2a ja alusta 2b, jossa arvon kasvu on huomattavasti isompi. (Muokattu Alustatalous n.d. pohjalta.)
Alustatalousyritykset luovat kasvaessaan (KUVIO 2b) eksponentiaalisesti arvoa verrattuna perinteisiin toimijoihin (KUVIO 2a), jotka tyypillisesti luovat arvoa lineaarisesti pienentämällä massalla liiketoiminnan kuluja. Alustaliiketoiminnassa kilpaillaan kaksisuuntaisesti verkostovaikutuksen tuottaessa kasvavaa arvoa madaltaen samalla kulurakennetta. Liiketoiminnan ollessa pientä, kulut ovat korkeita. (Alustatalous n.d.) Tämä selittyy markkinoinnin isoilla kustannuksilla ja tavoilla kasvattaa vetovoimaisuutta alustalle. Alustan tulee olla houkutteleva, osallistava ja kytkettävä riittävästi arvontuotannon molempia osapuolia synnyttääkseen vuorovaikutusta. (Viinikka 2021.)
Vetovoimaisuus pohjautuu vahvasti käsityksiin ja ihmisten tekemiin olettamuksiin. Tärkeänä osatekijänä on alustatalousyrityksen kumppanien käsitys yrityksestä. Yrityksen tulee korostaa halutuille kumppaneille, miksi juuri kyseinen alusta ja sen tuoma ekosysteemi on tulevaisuuden mahdollisuus ja kuinka ainutlaatuista tähän liittyminen on. Hyötyjen esiintuominen perustuu toimijan strategiseen kyvykkyyteen ymmärtää olemassa olevat resurssit ja hyödyntää ne. Menestymisen kulmakiveksi muodostuu kyky houkutella oikeat ja parhaimmat kyvyt omaavat toimijat alustalle ja hyödyntää näiden arvo. Mitä laajemmaksi alustan ekosysteemiä saadaan laajennettua, sitä enemmän palvelua on tarjolla ja sitä vetovoimaisemmaksi se muuttuu. (Aminoff 2020, 4.) Orgaanisena vetovoimaisuustekijänä alustatalousyritysten toimintamalli sisältää hyvinvointia kehittäviä elementtejä, jotka nostavat mielenkiintoa alustan suhteen.
Carol Ryff kehitti psykologisen hyvinvointimallin, jonka mukaan ihmisen hyvinvointiin vaikuttaa merkittävästi kuusi eri tekijää: autonomian kokemus, henkilökohtainen kehitys ja kasvu ihmisenä, ympäristön hallinta omiin tarpeisiin
sopivaksi, itsensä hyväksyntä, merkityksellisyyden tunne ja positiiviset suhteet muihin (Stanford n.d). Useat tutkimuslaitokset (ETLA 2018; SWiPE 2019; EVA 2021) tuovat ilmi työssä arvostettavan joustavuutta ja vapautta valita. Alustat eivät määrää milloin ja miten työtä tehdään (SAK 2021). Jopa ihmiset, jotka ovat normaalin palkkatyön ulottumattomissa voivat päästä alustojen avulla kiinni työelämään ja sen tuomiin hyötyihin (Kovalainen 2019).
Kumppanuussuhteet ovat alustataloudessa asiakassuhteita (Viinikka 2021). Yksi merkittävimmistä liiketoiminnan kannattavuustekijöistä on näiden suhteiden luominen ja ylläpitäminen. Pitkällä aikavälillä pitkät suhteet pienentävät kustannuksia, sillä uusien kumppanuuksien syntymiseen ja solmimiseen liittyy monia erilaisia menoeriä. Nämä muodostuvat muun muassa mainonnasta ja myyntityöstä, jota täytyy tehdä vetovoimaisuuden nostamiseksi. (Ojasalo ja Ojasalo 2010, 121–128.) Markkinointi on haasteellista, sillä mahdollisille kumppaneille myydään palvelua, jonka arvo nousee mitä enemmän alustalle saadaan tekijäpuolelle ihmisiä sitoutumaan ja tarjoamaan palvelua. Alustan ollessa perustamisvaiheessa houkuttelu voi olla hyvin haastavaa ilman isoa rahoitusta, joka mahdollistaa isomman volyymin markkinointiin ja brändityöhön.
Alustataloudessa tuotannon tekijöitä on loppukäyttäjiin nähden hyvin vähän.
Siten yksittäisen tekijän arvo yritykselle on tuhat kertainen verrattuna palvelun ostajaan. Menestynyt alustatalous yritys keskittyy erittäin paljon tarjontapuolen markkinointiin, sillä se luo vetovoimaisuutta. (Viinikka 2021.) Yrityksen on kyettävä hyppäämään tavoiteltujen kumppaneidensa asemaan ymmärtääkseen mitkä ovat kumppanin tavoitteet ja mitä asioita pidetään vetovoimaisena.
Yrityksen punnitessa resurssien keskittämistä, tulee vertailla toimijoita, joita kyseinen kumppani pitää houkuttelevana. Houkutellakseen kumppanin mukaan, täytyy kyetä tarjoamaan muita enemmän. On pyrittävä helpompiin, parempiin ja nopeampiin keinoihin saavuttaa kumppanin toivomat tavoitteet sekä luoda mahdollisuus tavoittaa suurempi kohdeyleisö. (Aminoff 2020, 4.)
Alustataloustoimijat saavat digitaalisuutensa ansiosta tarkkaa ja ajankohtaista dataa toimijoiden ja käyttäjien tarpeista. Dataa pystytään käyttämään kumppanuussuhteiden ja palvelumallin kehittämisessä. (Viinikka 2021.) Digimaailmassa dataa kuvaillaan uudeksi öljyksi (Nupponen 2021). Raaka- aineena dataa voi kerätä, yhdistellä ja analysoida, jolloin uudenlaisia
palvelukokonaisuuksia luodaan täsmällisesti käyttäjien tarpeisiin sopiviksi.
Käytössä on vuosikymmeniä kerättyä dataa niin julkiselta kuin yksityiseltä sektorilta, joiden avulla saavutetaan lähes rajattomat mahdollisuudet uuden toiminnan kehitykselle. (Viitanen ym. n.d, 14.) Globaalisti datan volyymin ennustetaan viisinkertaistuvan vuoden 2018 määrästä vuoteen 2025 mennessä (Gaia-X Sitra 2021, 8). Uber on täydellinen esimerkki datan hyödyntämisestä. Se ymmärtää erinomaisesti käyttäjiensä tarpeet sekä aikataulut ja on tämän datan avulla panostanut miljardeja dollareita itseohjautuvien robottitaksien kehitykseen.
(Viinikka 2021.) Parhaimmillaan alusta yhdistää kaikki toimijat ja loppukäyttäjät saumattomasti yhteen uniikkien kilpailuhyötyjen saavuttamiseksi (Valkokari &
Still 2020, 6).
Globaalisti menestyvimmät yritykset ovat sellaisia, jotka ovat avanneet alustansa kolmansille osapuolille, palveluille tai tuotteille. Palvelut, jotka tuovat lisäarvoa loppukäyttäjälle ovat komplementteja, jotka synnyttävät voimakkaita suoria ja epäsuoria verkostovaikutuksia. Yrityksen tulee tavoitella strategiassaan komplementaarisisuuksia jakamalla asiakasrajapintoja ja asiakkuuksia toisten toimijoiden kanssa. (Ailisto ym. 2016, 13–31.)
Alustat, jotka ovat tämän ymmärtäneet, ovat synnyttämässä uutta aikakautta.
Passiivinen seuraaminen digitaalisilla alustoilla on muuttumassa tulevaisuudessa siihen, että palvelun käyttäjät ovat myös aktiivisia toimijoita. (Halava 2021.) Uutta aaltoa on tekemässä artisti 3LAU, joka rikkoi vanhaa toimintamallia artistin, fanien ja musiikkiyhtiöiden välillä. Perinteisesti artistit toimivat levy-yhtiöiden alla, jotka omistavat oikeudet musiikkiin. Artistilla ei ole ollut tapaa kommunikoida tai tuntea aidosti fanejaan. 3LAU muutti kenttää myymällä levynsä kokonaan NFT kautta ja tienasi tällä 16 miljoonaa. (Roberts 2021.) Nyt hän on tekemässä parhaimpien faniensa kanssa rojaltimallia, jolla fanit omistaisivat 50/50 rojaltioikeuden musiikkiinsa. Tällä tavalla hän on lisäksi muodostanut kanavan viestiä fanien kanssa ja luoda siten vuorovaikutusta, joka ei ennen ollut mahdollista. Nyt 3LAU on perustanut alustan, jossa artistit voivat tehdä saman.
(3LAU 2021.)
2.1.2 Hyödyt kumppanille
Ekosysteemin vetovoimatekijät riippuvat alustan ekosysteemistä ja sen toimijoista, joista jokainen arvostaa eri asioita. Alustan toimintamallin ja strategian tulee resonoida kumppanin jo olemassa olevien tavoitteiden ja tarpeiden kanssa.
Lisäksi tulee tarjota uusia mahdollisuuksia ja näkökulmia. Vetovoimaisuutta lisää sen ainutlaatuisuus ja kyky auttaa hyödyntämään kumppanin jo olemassa olevaa potentiaalia ja sitä kautta auttaa saavuttamaan nykyiset ja tulevat tavoitteet. (Aminoff 2020, 4.) Uberillä vetovoimaisuus kuljettajille syntyi tutkitusti kahdesta elementistä: Työajan joustavuudesta, sillä kukaan ei ollut pomona määrässä työaikoja sekä taloudellinen hyöty nähtiin arvokkaana (Viinikka 2021).
Arvo voi olla siten suoraan rahallista tai aineetonta pääomaa, jota kumppani pitää arvokkaana (Aminoff 2020, 4). Erilaiset motiivit ja tavoitteet ohjaavat ajatusta odotuksista yhteistyön hyödyistä ja mahdollisista negatiivisista vaikutuksista.
Kaikille positiivisen arvon tuottaminen samanaikaisesti nähdään lähes mahdottomana (Palomäki & Valkokari 2020, 13–14).
Ekosysteemiin liittyvien toimijoiden tunnistaminen on kannattavaa, sillä heidän tarpeiden ja kokemusten tarkastelu parantaa yrityksen liiketoimintamahdollisuuksia ja avaa uusia kehityspolkuja. Uuden palveluliiketoimintamallin vaikutusta sidosryhmiin voidaan tarkastella arvokartan kautta (KUVIO 3). Saatua arvoa tutkiessa tulee etsiä vastausta toimijan kokemista hyödyistä eri kulmista (KUVIO 3). Tuhoutuvia arvoja tarkasteltaessa tulee tutkia, mitä arvoja on vaarassa tuhoutua ja mitä sidosryhmiä tämä koskee.
Negatiiviset seuraukset ovat tärkeä havaita, jotta voidaan pienentää mahdollisesti syntyvää haittaa. Menetetyt arvomahdollisuudet ovat hyödyntämättä jääneet resurssit, jotka luovat uusia mahdollisuuksia arvonluonnille ja palvelun kehitykselle. (Palomäki & Valkokari 2020, 13–14.)
KUVIO 3. Arvokarttatyökalu, jolla voi tutkia uuden liiketoiminnan vaikutusta eri näkökannoilta (Muokattu Palomäki & Valkokari 2020, 14 pohjalta).
Uusi ja maailmaa muuttava alustatalous tarkoittaa muutoksia nykyisissä liiketoimintamalleissa ja -suhteissa. Alustatalouden ajama muutos ja työn murros koskettaa kaikkia ekosysteemin toimijoita suorasti tai epäsuorasti. Tämän seurauksena perinteisiä liiketoimintamalleja tai rooleja saattaa tuhoutua.
Todellisen arvon ymmärtäminen tarkoittaa näkökulmien ja yrityksen luovan muutoksen ymmärtämistä kaikkien osapuolten näkökulmasta. (Palomäki &
Valkokari 2020, 13–14.)
Koronapandemia antoi digitalisoitumiselle aivan uuden sysäyksen. EK (Elinkeinoelämän keskusliitto n.d, 8) nostaa esille digitalisoituneessa maailmassa entistä tärkeämmäksi itseohjautuvuustaidot. Tehokas työskentely itsenäisemmin edellyttää omien työtehtävien johtamista. Alustataloudessa työsuhdemalli on vapaampi ja itsenäisempi. SWiPE:n tekemät tutkimukset alustatyöstä ovat osoittaneet oman osaamisen tunnistamisen kehittyvän, ja siten auttavan pysyvämpien työpaikkojen löytämisessä. (Kovalainen 2019.) Merkittäviä
motivaatiotekijöitä alustatyöskentelylle löytyi maineen kasvattamisesta, uuden oppimisesta ja kokemuksen karttumisesta (Pajarinen ym. 2018, 18).
Nuorten suuret haasteet päästä työelämään ilman kokemusta vaatii paljon ponnisteluja (TE-palvelut n.d). SWIPE:n teettämän tutkimuksen mukaan alustatyö tarjoaa varsinkin nuorille erittäin hyvän tapa kiinnittyä työelämään.
Kyselyyn vastanneista yli puolet olivat opiskelijoita, joille tärkeää oli joustavuus ja lisäansioiden mahdollisuus. (Kovalainen ym. 2019, 3.) Samoja tuloksia löytää ETLA (Pajarinen ym. 2018,18). Työmalli houkuttaa myös osittain työkyvyttömiä tai henkilöitä, jotka suosivat työskentelyä osa-aikaisena (Ropponen 2019).
ETLA:n raportti Upwork -alustalta paljastaa keskimääräisen tuntiansion olevan 19 euroa. Se on huomattavasti korkeampi kuin useimpien opiskelijoiden tuntipalkka työsuhteissa, jotka vaativat vahvempaa sitoutumista. (Pajarinen ym.
2018,16.) PAM (2021) ilmoittaa kaupanalalla harjoittelijan tuntipalkan olevan korkeimmillaan 10,17 euroa.
2.1.3 Hyödyt kuluttajalle
Kuluttajalle muodostuva hyöty digitaalisessa murroksessa kohti alustatalouteen siirtymistä on merkittävä. Muuttuva ja kiireinen maailma näkyy myös kuluttajan käyttäytymisessä. Kiireinen elämäntapa vaatii rinnalleen palveluita, jotka ovat helppoja, nopeita ja aina saatavilla. (Vanne 2019, 19–20.) Merkittävimmät muutokset muodostuvat kuitenkin siitä, että ensimmäistä kertaa kuluttajat ovat aidosti kehittämässä palveluja ja saavat datastaan korvauksen (Halava 2021).
Palveluita rakennetaan asiakaslähtöisemmin kuin koskaan ennen (Vanne 2019, 20.) Verkostovaikutuksen synnyttäminen vaatii alustalta panostamista niin tuotannon tekijöihin kuin kuluttajiin (Sofokus n.d). Kuluttajan dataa kerätään ja näiden tietojen avulla palvelut kehittyvät. Datan keräys mahdollistaa monien alustojen ilmaisen käytön, alustojen myydessä yrityksille tavan kohdentaa markkinointia tehokkaammin kuluttajalle. (Vanne 2019, 19–20.)
Käyttäjille on muodostunut myös mahdollisuus vuorovaikutussuhteen syntyyn aiemmasta transaktiomallista (Halava 2021.) 3LAU yhtye antoi toi näkyväksi muutoksen antamalle 333 fanilleen kappaleestaan 50/50 rojaltioikeudet (3LAU
2021.) Nyt fanit voivat myös tienata sekä löytää keinon lisätä vuorovaikutusta.
Näin käyttäjät pystyvät kasvattamaan alustalla toimijuuttaan passiivisesta seuraajasta kohti aktiivista toimijaa (Halava 2021.)
2.2 Kumppanuussuhteen kehittyminen
Koronavirusepidemia haastoi uudella tavalla kumppanuussuhteiden syventymisen ja niissä rakentuvan innovoinnin ja luovuuden kukkimisen (Blonqvist, Sivunen, Vartiainen, Olsson, Ropponen, Henttonen & War van Zoonen 2020, 8–9). Etätyö haastaa ihmisen luonnollisen tavan muodostaa, ylläpitää ja vahvistaa luottamuksen sekä psykologisen turvallisuuden tunteita.
Nämä ovat pohja onnistuneelle kanssakäymiselle ja yhteistyölle. (Yli-Kaitala &
Toivanen 2021.) EVAn tutkimus (2021, 1) osoittaa koronapandemian muovanneen työelämää siten, että vain 4 % ihmisistä haluaisi palata kokonaan työpaikoille. Pandemia on muovannut uudenlaiset tavat kokea yhteisöllisyyttä, osallisuutta ja läsnäoloa yhteisöissä. Yhteisöt tapaavat toisensa digitaalisessa muodossa jäykän samaan tilaan hakeutumisen sijaan. (Franssila & Siekkinen 2021, 25.) Alustatalousyritysten toimintamalli on painottunut vahvasti digitaaliseen maailmaan. Alustalla toimivat esihenkilöt ja kumppanit harvoin näkevät toisiaan kasvotusten, vaan kaikki viestintä pyritään usein käydä verkossa. (Viinikka 2021) Verkossa katoaa monet pienet tavat viestiä yhteisöllisyydestä, hyväksynnästä ja avoimuudesta. Kasvokkaisiin tilanteisiin liittyvä ei-sanallinen viestintä ja tunneviestit häviävät. Tapaamisten tärkeys ja tilanteiden johtaminen korostuu. Se korostaa vuorovaikutustaitojen tärkeyttä ja vuorovaikutuksen johtamista. Virtuaalinen tapaaminen vaatii enemmän kummaltakin osapuolelta. (Yli-Kaitala & Toivanen 2021, 34–35.) Työterveyslaitos (Kaltiainen & Hakanen 2021, 22–27) teki poikkeusoloissa ”Miten Suomi voi” - seurantatutkimuksen. Ilmeni, että ihmiset kaipaavat etätyössä ihmislähtöisyyttä, matalan kynnyksen yhteydenpitoa, myönteistä palautetta sekä yhteisen tarkoituksen teroittamista. Nämä ohjeet pätevät psykologisen turvallisuuden muodostumiseen muutoinkin kuin poikkeusoloissa. (Yli-Kaitala & Toivanen 2021, 35.)
Edmondson (1999, 350) määritteli psykologisen turvallisuuden käsitteen ryhmän jäsenten väliseksi uskomukseksi siitä, että ryhmässä on turvallista ottaa ihmisten välisiä riskejä ja olla oma itsensä. Tämä mahdollistaa avoimen keskustelun ja tuo ihmisten aidot mielipiteet ja ideat esille siten, että heillä on uskallus asettaa itsensä haavoittuvaiseen asemaan. (Yli-Kaitala & Toivanen 2021, 30.) Psykologisen turvallisuuden käsite on hyvin oleellinen kumppanuussuhteen onnistumiselle sekä kehittymiselle, sillä mitä pidemmälle kumppanuussuhde etenee, sitä enemmän se alkaa muodostamaan tiimityön muotoja (Ojasalo &
Ojasalo 2010, 140–142). Luottamuksen käsitteellä viitataan yleensä siihen, miten yksilö kokee toisen henkilön (Yli-Kaitala & Toivanen 2021, 46).
Dwyer, Schurr ja Oh (1987) kehittivät tikapuumallin, jossa suhteen syventymistä kuvataan luottamuksen synnyttämisen näkökannalta. Mitä syvemmäksi luottamus kasvaa, sitä korkeammalle yhteistyössä päästään. Ensiksi tulee luottamuksen luominen, tämän jälkeen luottamuksen syventäminen, jonka mukana syntyy rehellisyys. Rehellisyys tuo aitoutta, joka lisää luottamuksen tunnetta. (Parhiala 2020, 38). Luottamusta korostetaan myös Ojasalojen (2010, 140–142) mallissa. Muodostetun suhteen syventämistä kuvaillaan kolmella eri vaiheella, joissa eteenpäin puskevana voimana on luottamus.
Yhteistyövaiheessa luottamuksen muodostuminen on tärkeässä roolissa.
Luottamusta rakennetaan avoimella ja aktiivisella vuorovaikutuksella (Härkönen
& Parikka 2021). Tietoa vaihdetaan, mutta molemmat osapuolet tutustuvat edelleen toisiinsa ja toistensa toimintatapoihin (Ojasalo & Ojasalo 2010, 140– 142). Haasteelliseksi tekee nykyajan työn nopea eteneminen. Uuteen ryhmään ja tiimiin hypätään useasti heti kuin yhteistyö ja kumppanuussuhde on sovittu.
Tämä jättää hyvin vähän aikaa aidolle luottamuksen rakentumiselle ja toisten toimintatapojen ymmärtämiselle. Työn nopeatahtisuus ja ennalta- arvaamattomuus työprosessien etenemisen kannalta ei välttämättä ole ennakoitavissa. Tämä johtaa tilanteeseen, jossa on tehtävä yhteistyötä ikään kuin luottamus olisi jo rakennettu. Tällainen tilanne saattaa estää hedelmällisten keskusteluiden ja niiden tuomien ideoiden muodostumisen. Jos henkilö kokee asioiden ääneen sanomiseen liittyvän riskin olevan suurempi kuin hyöty, hän on usein hiljaa. (Yli-Kaitala & Toivanen 2021, 30–36.) Riskillä tarkoitetaan uskomusta siitä, että puhuminen voisi johtaa vähättelyyn tai jopa naurunalaiseksi
joutumiseen. Omien ideoiden esittäminen vaatii luottamusta ja rohkeutta (Edmondson 2014, 34).
Keskinäisen riippuvuuden vaiheessa molemmat osapuolet ovat jo vakuuttuneet suhteesta ja tietoa vaihdetaan runsaasti. Luottamus on suuri ja yhteistyö on saanut tiimityön muotoja. Osapuolet tekevät yhdessä suunnitelmaa, ideoita kyetään heittelemään puolin ja toisin ja suhde tuntuu molemmista osapuolista hyvältä. Prosesseja mukautetaan molemmille sopiviksi ja dialogi on laajaa. (Ojasalo & Ojasalo 2010, 141.) Psykologisen turvallisuuden tunne luo tilan, jossa tiimi suoriutuu yhdessä paremmin kuin erikseen. Työskentelyssä kertynyt tieto ja osaaminen vaikuttavat suoriutumiseen siten, ettei pelko ole esteenä innovaatioissa ja uudistumisen tiellä. (Edmondson 2012.)
Integroituneessa vaiheessa yhteistyö on muodostunut vielä syvemmäksi ja yhteydessä ollaan monissa eri kanavissa. Molemmat osapuolet täydentävät toisiaan, eikä luottamuspulaa ole. Kumppani ei testaa tai kilpailuta toista osapuolta, koska hän luottaa hyväntahtoisuuteen ja avoimuuteen. Suhteessa vallitsee vahvasti molemminpuolinen hyötymisen henki ja tyytyväisyys. Tiedon vaihto on avointa eikä kumppani pelkää sanoa mielipiteitään tai ilmoittaa ikävistä asioista. (Ojasalo & Ojasalo 2010, 142.) On saavutettu taso, jossa voi tuoda omat mielipiteet, aratkin asiat ja lennokkaimmat ideat esille siten, ettei pelätä epäonnistumista tai naurunalaiseksi joutumista. Paremmat tulokset työssä johtuvat uskalluksesta ottaa riskejä. Nämä piirteet tehostavat tiimin toiminnan tehokkuutta ja vahvistavat sitoutumista. (Yli-Kaitala & Toivanen 2021, 30.) Kumppanuussuhteen kehittyminen vaatii johtajuutta. Psykologista turvallisuutta ei voi irrottaa muusta toiminnasta, vaan sen on aidosti oltava koko johdon arvona (Edmondson 2019). Kulttuuri voi joko luoda epävarmuuden tunnetta tai vaalia avoimuuteen kannustavaa ilmapiiriä. Tämä vaatii priorisointia aktiiviseen kuunteluun sekä aitoon vuoropuheluun. Tärkeässä roolissa on oman nöyryyden osoittaminen ja kysymysten esittäminen. Tämä osoittaa, että vastuuhenkilöllä on aito toive saada kaikkien ääni kuuluviin. Avoimuutta luodakseen tulee näyttää esimerkkiä olemalla itse avoin, osoittamalla haavoittuvaisuutta ja antamalla siten signaalin muille vuorovaikutukseen olla rohkea ja toimia samoin. Yhteisesti jaettu tieto ja tavoitteet sekä kunnioitus näkyvät laadukkaina vuorovaikutussuhteina, joita ylläpidetään monissa eri kanavissa. Laadukkaat ja avoimuuteen perustuvat
vuorovaikutussuhteet auttavat työn priorisoinnissa, suunnittelussa ja lisäävät tilaisuuksia oppia virheistä. (Yli-Kaitala & Toivanen 2021, 33–35.)
Selkeä viestiminen alusta alkaen on merkittävässä roolissa. Odotuksia voidaan muokata ja niihin tulee pyrkiä vaikuttamaan. Kehys työlle luodaan tuomalla aktiivisesti esille turva siitä, että muutoksia saa tulla, mieltään ja ajatuksiaan saa muuttaa. Varsinkin toimittaessa ympäristössä, jossa muutokset ja yllätykset ovat odotettuja. On tärkeää korostaa, että virheistä on turvallista kertoa, sillä vain jaettaessa siten niistä voidaan yhdessä kehittyä ja oppia. Kaikkien ongelmien ja epäkohtien nostamisesta tulee kiittää toista. Ryhmän keskinäiset riippuvuussuhteet tulee myös jakaa. Tällä tavoitellaan ymmärrystä siitä, kuinka oma työ ja tekeminen vaikuttaa muiden töihin ja että yhteistyö vaatii avointa kommunikointia toimiakseen. Vastuuasemissa olevien tulee korostaa tarvetta jakaa huolia ja ongelmia, jotta kasvatetaan tunnetta siitä, että henkilöiden panoksesta välitetään ja se on merkittävä tiimille. (Yli-Kaitala & Toivanen 2021, 32–35.)
Näiden menestystekijöiden tunnistaminen kumppanuussuhteissa on erityisen tärkeää, jotta niitä voidaan arvioida ja kehittää. Tunnistaminen auttaa asettamaan tavoitteita ja ohjaamaan toimintaa kohti parempaa ja kannattavampaa yhteistyötä. Tärkeä tekijä onnistuneen suhteen johtamiselle onkin tuntea kumppani ja siten johtaa toimintaa kohti yhteistä tavoitetta. (Kuparinen 2017, 36– 38.)
3 KUMPPANUUKSIEN PALVELUPOLUN KEHITTÄMINEN
KAM on asiakassuhteiden hallinnan lähestymistapa, jolla tunnistetaan yritykselle strategisesti tärkeitä kumppaneita, tehdään strategian valintaa ja kehitetään operatiivisen tason toimintaa. KAM lyhenne tulee englanninkielisistä sanoista key account management. (Ojasalo & Ojasalo 2010, 144.)
KAM perustuu asiakkuuksien tutkimisen tapaan, joilla heidät voi jaotella eri segmentteihin strategisen painotusten perusteella. Korkeimmalla prioriteetilla olevassa segmentissä oleville henkilöille pyritään rakentamaan parasta mahdollista palvelupolkua. KAMin perustana toimii ajatus kumppanuuksista, jotka eivät tyypillisesti ole yhtä tärkeitä ja siksi parhaiten tuottavaan osaan tulee panostaa eniten. Puhutaan 20–80 säännöstä, jonka mukaan 20 prosenttia asiakkaista tuo 80 prosenttia liikevaihdosta ja tuloksesta. (Ojasalo & Ojasalo 2010, 144–158.) Näin selkeä tyypittely arvon muodostumisesta ei päde suoraan alustatalouteen. Alustataloudessa kumppaneita on yleensä kymmeniä tai satoja tuhansia, jonka vuoksi lineaarisen liiketoiminnan 20–80 sääntö muutamista kymmenistä avainasiakkaista ei päde. Alustataloustoimijat usein lisäävät perinteisen KAM segmentoinnin päälle asiakasprofiilien luomisen, kehittäen KAM segmentointimallia. Vetovoimainen alusta palvelee monen eri tekijän erilaisia arvoja, jonka vuoksi perinteistä ja yksinkertaisesta tuottoon perustuvaa KAM segmentointia kumppaneille ei ole hyödyllistä tehdä. Segmentti, johon tulee panostaa eniten saattaa vaihdella rajusti riippuen yrityksen kehitysnopeudesta ja muuttuvista strategisista tavoitteista. Segmentointia ja siihen valittavia kriteerejä tulee tutkia ja muuttaa jatkuvasti. (Viinikka 2021.)
Arvon kehittämisen lähtökohtana on asiakkaan sen hetkisen tilanteen ymmärtäminen: mitkä ovat hänen motivaattorinsa, mitä hän arvostaa ja mihin hän haluaa suunnata. (Salminen, 2018.) Tämän ymmärryksen avulla voidaan tunnistaa liiketoimintamallit ja -paikat, joissa palvelut tukevat molemminpuolista arvonmuodostusta. Todelliset tarpeet voidaan muuttaa haluttaviksi tarjoamiksi, jotka ohjaavat palvelumuotoilun suuntaa. (Tuulaniemi 2011.)
Ymmärryksen muodostumiseksi dataa tulee kerätä eri menetelmillä (Arantola &
Simonen 2009, 21–28.) Alustatalous tarjoaa toimintamallinsa ansiosta jo
valmiiksi paljon kerättävää ja tutkittavaa dataa, mutta pelkät luvut eivät ikinä kerro kaikkea. Merkittävää ei ole tiedon määrä, vaan oikean tiedon ja kysymysten esittäminen. Dataa tulee verkkostatistiikan lisäksi kerätä erilaisten kyselyiden ja palautteiden avulla, joista saadaan muutakin kuin kvantitatiivista eli numeraalista tietoa. (Viinikka 2021.) On tärkeää ymmärtää, mitkä asiat ovat olettamuksia ja mistä asioista halutaan lisää tietoa. Kvalitatiivisen tutkimuksen tarkoituksena on tutkia kohdetta kokonaisvaltaisesta ja löytää vastauksia kysymyksiin, jotka selittävät toiminnan taustalla olevia ajureita kuten motivaatiotekijöitä. Määrällinen tutkimustapa auttaa etsimään ja paljastamaan piilevää tietoa sen sijaan, että keskityttäisiin validoimaan jo olemassa olevaa tietoa. (Tuulaniemi 2011.) Ratkaisevaa tutkimuksessa on piilevän tiedon ja potentiaalin löytyminen, joilla muodostetaan käsitys mahdollisista haasteista ja mahdollisuuksista (Viinikka 2021).
Asiakastutkimuksen saadun datan pohjalta voidaan muodostaa asiakasprofiileja, jotka antavat kirkkaamman ymmärryksen profiiliin sopivista henkilöistä (Tuulaniemi 2011.) Profiilien tulee selventää motivaatiotekijöitä, arvoja ja käyttäytymisen malleja ja auttaa siten kohdentamaan palvelut tarkemmin kohderyhmälle. Hyvä ja tarkka kohdennus lisää merkityksellisyyden tunnetta palvelua kohtaan. Tunnetta on vaikea saavuttaa viesteillä, jotka on kohdennettu isolle massalle. Skaalautuvuus palvelulle syntyy segmentoinnin kautta.
Segmentointi tarkoittaa tapaa jakaa kohderyhmää alaryhmiin tiettyjen ominaisuuksien perusteella. Ryhmien tarkoituksena on löytää yhtenäisiä piirteitä, jotka ohjaavat toimintaa räätälöimään palvelun tai halutun viestin paremmin kohderyhmälle. (Hasu 2021.) Parhaimmillaan ja oikein tehtynä sekä sovellettuna segmentointi voi antaa koko organisaatiolla ymmärryksen kelle palveluita ja tuotteita kehitetään ja miten kyseisille segmenteille markkinoidaan. Strategisen tason segmentointi onnistuu, kun ymmärrys asiakkaista ja liiketoiminnan sen hetkisestä tilasta ja tulevaisuuden tavoitteista on selvillä. (Taloustutkimus 2020.)
4 LÄHTÖTILANNE JA TIEDONKERUU
Luvussa käsitellään tapoja ja perusteluja toimintamenetelmistä, joilla tietoa kerrytettiin opinnäytetyötä varten. Lähtötilannetta kuvataan CASE-yrityksessä ilmenneillä haasteilla, joita siellä nousi kirjoittajan ollessa siellä työsuhteessa.
Tunnistetut haasteet on kuvattu kirjoittajan työnkuvan näkökulmasta. Tietoa, oppia ja seuraamuksia on yhdistelty asioista, joita työkokemuksen aikana kävi ilmi. Tunnistetut haasteet ja tavoitteet toimivat pohjana ratkaisulle opinnäytetyössä.
4.1 Tutkimusmenetelmät ja aineistonkeruu
Alustatalous on tieteellisen tutkimuksen mittakaavassa uusi aluevaltaus, sillä alustatoiminta kehittyy ja muuttuu todella nopeaa vauhtia. Tämän vuoksi aiheesta ei löydy perinteistä kirjallisuutta samalla tavalla kuin ilmiöistä, jotka ovat olleet vuosikymmeniä olemassa. Tutkittua tietoa aiheesta löytyi virallisilta tahoilta kuten Elinkeinoelämän tutkimuslaitokselta, Elinkeinoelämän liitolta, SWiPE konsortiolta (smart work in platform economy), Sitralta ja kansainvälisistä englanninkielistä lähteistä. Haastatteluja käytettiin osana puuttuvan tiedon hankintaa, yhdistämään eri ilmiöitä ja teorioita keskenään. Nopeasti kehittyvä toimiala vaatii ymmärrystä menneisyyden, nykyhetken sekä tulevaisuuden trendeistä, jotta ymmärretään työn murrosta ja alustataloutta. Tätä varten tutkittiin lukuisia erilaisia tutkimustuloksia ja uutisia, joiden avulla ymmärrystä rakennettiin. Teoriassa hyödynnettiin myös aiempaa ymmärrystä psykologiasta, joka on karttunut aiempien opintojen ja mielenkiinnon kautta. Teorioiden ajankohtaisuus varmennettiin hakemalla uudempia artikkeleita aiheista.
Opinnäytetyö ottaa huomioon viimeisimmät ja ajankohtaisimmat ilmiöt, tutkimukset ja uutiset. Tulevaisuustutkija Ilkka Halavaa konsultoitiin opinnäytetyötä varten. Hän antoi kommentteja, jotka tukivat opinnäytetyön suuntaa. Hänet tavattiin prosessin aikana kaksi kertaa, jolloin aiheena olivat työn tulevaisuus, tämänhetkiset ilmiöt ja alustatalouden arvontuottotavat. Halavan
esiintyminen, puhelinhaastattelut ja kommentit auttoivat todentamaan työn merkittävyyttä.
Opinnäytetyössä hyödynnettiin kirjoittajan työkokemusta CASE-yrityksessä.
Havainnoista käytiin aktiivista keskustelua CASE-yrityksen johdon kanssa koko työsuhteen ajan sekä opinnäyteprosessin edetessä. Kirjoittajan näkemys, havainnot ja menetelmät todennettiin lisäksi maailman johtavan alustatalousyritys Uberin entisen markkinointipäällikön Ville Viinikan kanssa.
Viinikka jakoi näkemyksiään aiheesta kirjoittajalle työsuhteen aikana, sekä hänen kanssaan toteutettiin kaksi laajaa teemahaastattelua opinnäytetyötä varten.
Ensimmäinen teemahaastattelu pidettiin opinnäytetyöprosessin alkuvaiheessa ja toinen opinnäytetyön edetessä uusien kysymysten ilmaantuessa.
Teemahaastattelu antaa vapauden kohdentaa kysymykset valmiiksi valittuihin aihepiireihin siten, että uutta tietoa saataessa ja keskustelun edetessä, syventäviä kysymyksiä on mahdollista esittää. Olennaista teemahaastattelussa on haastateltavan oma kokemus ja tilanteen samankaltaisuus.
Teemahaastattelua käytetään myös silloin, kun aiheesta ei ole vielä paljon tieteellistä tietoa saatavilla. (Hannila & Kynnäs 2008, 2–5.) Viinikan monivuotinen käytännön kokemus alustatalousyrityksen kasvattamisesta ja näkemyksistä niin globaalissa kuin Suomen mittakaavassa antoi tietoa, jota ei ole vielä tieteellisessä kirjallisuudessa saatavilla. Haastattelut auttoivat todentamaan teoreettisia mahdollisuuksia, joita opinnäytetyössä käsitellään.
Työn aiheen valintaan vaikutti kirjoittajan yrittäjyyden ja tiimijohtamisen koulutuslinja, jonka aikana on hankittu kokemusta alustatalousyrityksistä globaalisti omien projektien kautta. Linja antoi vahvan pohjan hakea CASE- yritykselle markkinointiin, jossa nopeasti vastuualueeksi tarkentui tuotannon tekijöiden johtaminen, heidän palvelunsa kehittäminen ja uuden innovointi. Töitä tehtiin tiimissä yhdessä omistajajäsenten kanssa. Vastuualueeseen kuului henkilökohtainen tutustuminen tekijöihin. Suhteen laajuus ja kommunikointi ulottui moniin eri kanaviin sosiaalista mediaa myöten. Tämä tarkoitti laajasti heidän osaamisensa kartoittamista, persoonan ja arvomaailman ymmärtämistä sekä tulevaisuuden suunnitelmien ja sen hetkisten tavoitteiden näkemistä.
Tiedoilla pyrittiin kehittämään toimintaa vetovoimaisen alustan synnyttämiseksi.
Suhteen muodostuminen, luottamuksen rakentaminen ja avoimuus alustan
tekijöiden kanssa oli merkittävää opinnäytetyön onnistumisen ja etenemisen kannalta. Muodostettujen suhteiden avulla saavutettiin viiden kuukauden ajalta dataa, jota ei pelkkien haastattelujen avulla olisi saavutettu.
4.2 Tunnistetut haasteet ja tavoitteet
CASE-yritys lanseerasi uuden palvelumallinsa kesäkuussa 2021. Päätavoitteena on kehittää alustan vetovoimaisuutta, jotta alustasta tulee kannattava.
Vetovoimaisuuden kehittäminen vaatii alustalousyrityksillä eri toimintamallien testaamista ja kehitys tulee olla jatkuvaa.
Tekijöiden kiinnittäminen alustalle on ensiarvoisen tärkeää vetovoimaisuuden kasvattamiseksi kuluttajan silmissä. Kokemattomuus, kokeilu ja uusien toimintatapojen hakeminen näkyi monella saralla. Uusien tekijöiden kiinnittyessä osaksi CASE-yrityksen toimintaa, yritys esiteltiin heille samoja diaesityksiä käyttäen. Painotus yrityksen esittelyyn pohjautui vahvasti henkilön rooliin ja vastuualueeseen yrityksessä. Tällä menettelyllä ei kyetty tarjoamaan henkilölle personoitua myyntipuhetta, joka on tärkeä elementti vetovoimaisuustekijöiden osalta. Ilman profilointia tämä on mahdotonta. Tällöin joko oletamme kaikille samanlaiset arvot ja motivaatiotekijät, tai puhumme niin yleisesti, ettei sanoma vetoa kellekään siten, että tekijä kokisi palvelun olevan juuri hänelle tehty.
Yhteistyön muodostuessa harva tekijä todella ymmärsi yritysmallin tai mitkä elementit ovat yleisiä alustatalousyrityksissä. Haasteena oli kommunikoiminen, tiedon välittäminen ja lisääminen. Kannattavuustekijät ja kulurakennemalli olisi ollut hyvä avata kaikille osallisille. Ristiriitainen käsitys toi muutamille tekijöille ihmetystä siltä osin, mitä yritys tuotti ja mikä oli odotettavissa.
Väärinymmärryksen mahdollisuus ja oletukset, jotka jäävät henkilöiden omien tulkintojenvaraisiksi ovat riski tulevan kannalta. Oikean mielikuvan synnyttäminen on tärkeässä roolissa tulevaisuuden yhteistyön jatkumisen ja sen onnistumisen suhteen. Olettamukset luovat pohjan sille, miten tulevat kokemukset nähdään ja koetaan. Negatiivisten vaikutusten minimoimiseksi olettamuksia tulee pyrkiä ohjaamaan mahdollisimman selkeällä viestinnällä.
Luottamuksen synnyttäminen ja siihen liittyvä avoin viestintä on tärkeässä roolissa alusta alkaen. Keskustelua tulee ohjata ilmapiiriin, jossa osapuolet voivat kertoa toiveista ja huolista. Avoin ilmapiiri antaa tilaa uusille mahdollisille ideoille.
Arvontuottotapana tämä on ensiarvoisen tärkeää. CASE-yrityksen uuden palvelumallin lanseerauksessa ei vielä ymmärretty kiinnitettyjen henkilöiden toiveita tai haluja yhteistyön laajuudesta. Ymmärtämättä motivaatiotekijöitä CASE-yrityksen oli vaikea tietää miten kommunikoida, sillä ei käsitetty millä tavalla toiminta nähtiin kenenkin tekijän kannalta arvokkaana. Tämä johti kommunikoinnin ja avoimuuden kankeuteen, sillä ei oltu varmoja vastareaktioista ja seurauksista. Informaatiota jaettiin vain sen verran mitä nähtiin pakollisena.
Ilmapiiri, jossa henkilö kokee, ettei saa kaikkea tietoa tai ymmärrä miksi joitain toimenpiteitä tehdään, heikentää luottamuksen ja turvallisuuden tunnetta. Tämä johtaa siihen, ettei henkilö itsekään avaudu omista huolistaan tai turhautumisistaan herkästi. Avoimuus luo avoimuutta ja sulkeutuneisuus sulkeutuneisuutta. Moni tekijä uskoutui aroista kysymyksistään mieluiten tämän tekstin kirjoittajalle, vaikka moni alustalla ollut toimija oli ollut jo entuudestaan ystävyyssuhteessa alustan omistajien kanssa. Tällainen kertoo siitä, ettei ilmapiiri ole avoin.
Tietoa ja dataa kertyi jatkuvasti lisää, mutta kerätty tieto oli haasteellista jakaa ja hyödyntää koko tiimin kesken. Tämä esti mahdollisesti isompien ideoiden synnyn ja teki vastuualueen osaajasta mahdollisen heikon kohdan yritykselle, mikäli tekijä päättäisi syystä tai toisesta lopettaa CASE-yrityksessä työskentelyn.
Profiloinnin puuttuminen johti operatiivisessa toiminnassa tekijöiden suhteen samanlaiseen toimintaan, niin kokonaisuuksien suunnittelujen kuin markkinoinnin ideoinnin ja toteutuksen kanssa. CASE-yrityksessä huomattiin, ettei ollut kannattavaa tehdä samoja toimenpiteitä erityyppisten tekijöiden kanssa, mutta selkeää jaottelua tai tyypittelyä tekijöistä ei ollut muodostettu.
Tämä aiheutti epäselkeyttä niin sisäisesti CASE-yrityksessä kuin alustalla toimineiden tekijöiden kanssa. Työmäärää oli hyvin vaikea ennustaa ja kommunikointi tavoitteista eri tekijöiden suhteen oli epäselvää. Tämä hankaloitti tiimin sisäistä toimintaa myös tuotannon puolella, sillä ei tiedetty mitä työtä tulisi priorisoida.
5 RATKAISU
Vetovoimaisuustekijöiden kasvattamiseksi rakennettiin segmentointityökalu (KUVIO 4). Segmentointityökalun tulee olla mahdollisimman yksinkertainen ja helppo käyttää. Sen tarkoituksena on olla ajan kuluessa muuttuva ja sitä on tarkasteltava sekä muokattava strategisten lähtökohtien muuttuessa ja kehittyessä. Segmentoinnin lähtökohtana käytettiin CASE-yrityksessä nousseita strategisia tavoitteita ja valmiuksia. Segmentointityökalun tehtävänä on tehostaa CASE-yrityksen päivittäistä operatiivista toimintaa osoittaen mitä tehdään ja kenelle.
Segmentointityökalu (KUVIO 4) havainnoi eri henkilöiden työmäärän suuruutta CASE-yrityksen näkökulmasta sijoittaen S-segmentin korkeimmalle ja T- segmentin matalimmalle. Kolmen kriteerin avulla henkilöt on mahdollista erotella, eli segmentoida tuloksia vastaavalle palvelupolulle.
KUVIO 4. Segmentointityökalu johdon työvälineenä – työmäärän mittaristo.
Segmentointityökalua käytetään suunnitellessa uutta sisältökokonaisuutta alustalle uuden mahdollisen tekijän tai jo kiinnitetyn osaajan kanssa.
Segmentointityökalusta koko tiimi saa ymmärryksen kyseisen henkilön tuomasta oletetusta työmäärästä ja arvosta. Se auttaa hahmottamaan eri tuotannonvaiheiden työmäärää, sekä kertoo, paljonko painoarvoa tulisi antaa
markkinoinnin suunnittelun ja strategisen toteutuksen suhteen. Työmäärän mittari on apuväline, joka ei aseta profiileja tärkeysjärjestykseen.
Segmentoinnin tarkoituksena on kasvattaa vetovoimaisuutta eri elementein alustalla. Profilointi auttaa hahmottamaan erilaisten tekijöiden tuomaa arvoa (KUVIO 5). Yrityksen näkökulmasta säästöä muodostuu kiinnittäessä tekijöiksi henkilöitä, jotka omaavat jo valmiiksi vetovoimaisuutta nostavia resursseja.
Vetovoimaisuus syntyy lukuisista menetelmistä, jonka vuoksi on tärkeää erotella segmenttien oletettavat arvotarjoamat (KUVIO 5). Markkinointiarvoa omaava tekijä on tärkeä. Hyödyntämällä tekijän omia verkostoja markkinoinnin kustannuksia saadaan alaspäin. Sisältöarvon omaava tekijä varmistaa kokonaisuuden laadun korkeaksi valmentajataustansa ansiosta. Säästöä syntyy tekijän omatessa suunnittelukyvyn ja kokonaisuuden hallinnan, jolloin resursseja kokonaisuuden muodostumiseen kuluu vähemmän.
Kaikkien kanssa ei tehdä kokonaisuuksia. Tämän vuoksi työkaluun (KUVIO 4) lisättiin kolmas erottava tekijä. Nämä ovat potentiaalisia henkilöitä, joiden kanssa nähdään tulevaisuudessa yhteisen arvontuottamisen mahdollisuus, jonka vuoksi suhteen muodostuminen ja ylläpitäminen nähdään tärkeänä (KUVIO 5).
Tiedostamalla tulevaisuuden potentiaalit, luodaan parempi mahdollisuus kiinnittää tulevaisuudessa tekijöitä, joita on haasteellisempi saada alustalle tekemään kokonaisuuksia. Segmentointi auttaa hahmottamaan myös eri segmenttien suuruutta alustalla. Alustalle tulee pyrkiä saamaan eri segmentteihin ihmisiä, jotta työmäärä ja työnohjaus CASE-yrityksessä pysyy hallittavana ja ennustettavana.
KUVIO 5. Arvotarjoamat eri tekijöillä.
Segmentointia varten tehtävä profilointi erityyppisistä tekijöistä auttaa vastaamaan paremmin tekijöiden toiveisiin, jolloin heidän silmissään vetovoimaisuus toimia alustalla kasvaa. Segmentoinnin avulla erityyppisille tekijöille muodostetaan räätälöityjä palvelupolkua, jotka nostavat henkilöiden tyytyväisyyttä toimia alustalla. Tutkimusten mukaan henkilöt, jotka ovat erittäin tyytyväisiä saatuun palveluun, suosittelevat palvelua verkostossaan kolmelle ihmisille. Negatiivinen kokemus kerää ympärilleen jopa 11 henkilöä, jolle kokemuksesta kerrotaan.
Kasvattamalla vetovoimaisuutta tekijöiden näkökannalta, kiinnitetään todennäköisesti enemmän tekijöitä alustalle, jolloin saadaan samalla kuluttajien näkökulmasta vetovoimaisuutta kasvatettua, alustan tarjonnan lisääntyessä ja monipuolistuessa. Alustalle tulevat uudet asiakkaat lisäävät vetovoimaisuutta tekijöiden keskuudessa. Verkostovaikutus alkaa näkyä positiivisesti.
Segmentointityökalu (KUVIO 4) muodostaa kolme segmenttiä. Yli 10 tuhannen seuraajan omaavat henkilöt saavat kirjaimen S, valmentajataustan omaavat kirjaimen V ja kolmantena tulee kirjain T, mikäli henkilön kanssa ei lähdetä rakentamaan kokonaisuutta sisäisten tai ulkoisten tekijöiden määrittämänä.
Segmenttien nimiksi valikoituneilla kirjaimilla pyrittiin tuomaan segmentin tyypittely esille sanoista some, valmentaja ja tärkeä. Segmenteistä voi keskenään muodostua erilaisia yhdistelmiä (KUVIO 6). Yhdistelmät muodostavat erilaisia segmenttejä, joiden avulla muodostetaan heille sopiva palvelupolku. Henkilö voi siten saada segmentikseen kaikki kirjaimet, kahden yhdistelmän tai vain yhden kirjaimen.
KUVIO 6. Esimerkkikuvaaja erilaisisten segmentien muodostamisesta.
5.1 Segmentointityökalun muodostuminen
Segmentointi aloitettiin tutkimalla CASE-yrityksessä jo kiinnitettyjä tekijöitä, jotka olivat yhteistyön aikana tuottaneet alustalle sisältöä. Profilointia varten huomioon otettiin noin puolen vuoden ajalta heidän kanssaan tehtyjä kokonaisuuksia ja markkinointikampanjoita. Tutkimalla henkilöiden eroavaisuuksia ja etsimällä yhtäläisyyksiä heidän taustastaan oli mahdollisuus katsoa, millaisia markkinoinnillisia toimenpiteitä henkilöiden kanssa oli tehty ja miten ne olivat onnistuneet CASE-yrityksen näkökulmasta. Tässä otettiin huomioon havainnot viime toukokuusta asti. Havainnot vahvistettiin CASE-yrityksen markkinointivastaavan sekä omistajajäsenen kanssa.
Nousseiden erojen ja samankaltaisuuksien myötä henkilöistä oli kolmen kysymyksen avulla mahdollisuus muodostaa kolme niin sanottua pääsegmenttiä (KUVIO 4). Nämä toimivat pohjana toiminnalle. Nämä kolme segmenttiä on karakterisoitu seuraavassa kappaleessa selkeyden ja luonnehdinnan antaman hyödyn vuoksi. Segmenttien nimet eivät johdattele arvottamaan henkilöitä keskenään.
Segmentti S raja-arvoksi ja kysymykseksi nousi Instagram palvelun seuraajamäärä (KUVIO 7). Seuraajamäärä on suoraan yhteydessä markkinoinnin vaikuttavuuteen. Instagram nostettiin erilleen muista some- alustoista, sillä yrityksen strategia on pohjannut tänne. CASE-yritys käyttää laajasti hyödykseen vaikuttajamarkkinointia ja on muodostanut selkeän kilpailuedun tuomalla yrityksen toimijoiksi henkilöitä, joilla on jo valmiiksi oma vaikuttava alusta toimia. Yrityksen brändiä voidaan näin rakentaa monissa eri kanavissa. Vaikuttajamarkkinointi on todettu erittäin tehokkaaksi tavaksi markkinoida. Tätä puoltaa Uponorille marraskuussa 2021 teettämämme käyttäjätutkimus, jossa 70 % vastaajista koki suosittelun ystävältä tai tuttavalta olevan heille vetoavinta. Instagramissa tyypillistä käyttäytymistä on seurata henkilöitä heidän tuottaman sisällön vuoksi. Tyypillistä vaikuttajan seuraajalle on jonkin asteisen yhteyden kokemus, vaikka vuorovaikutus vaikuttajan kanssa jäisikin vähäiseksi. Tämä selittyy informaation määrällä, jota vaikuttajat jakavat elämästään. Seuraajat saavat tunteen ystävyyden tyyppisestä läheisyydestä, jonka ansiosta vaikuttajan esille nostamat aatteet ja mielipiteet kohdataan eri
