Organisaatiokulttuurin ilmeneminen ja vaikutukset organisaatiossa – empiirinen tapaustutkimus teollisuudenalan organisaatiosta
Aino Laamanen
Itä-Suomen yliopisto, Joensuu Yhteiskuntatieteiden ja
kauppatieteiden tiedekunta Kauppatieteiden laitos Palvelujohtaminen Pro gradu –tutkielma 15.12.2022
ABSTRAKTI
Itä-Suomen yliopisto
Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta Kauppatieteiden laitos
Palvelujohtaminen
Laamanen, Aino M. A.: Organisaatiokulttuurin ilmeneminen ja vaikutukset organisaatiossa – empiirinen tapaustutkimus teollisuudenalan organisaatiosta
Pro gradu –tutkielma, 91 sivua, 1 liite (4 sivua)
Tutkielman ohjaaja: Yliopiston lehtori KTT Mirjami Ikonen Joulukuu 2022
Avainsanat: luottamus, organisaatiokulttuuri, johtajuus, organisaatio
Tutkielman tavoitteena on selvittää teorian ja empirian kautta, kuinka organisaatiokulttuuri ilmenee kohdeorganisaatiossa ja kuinka se vaikuttaa organisaation jäsenten työskentelyyn.
Tutkimuksen päätutkimuskysymys on ”Kuinka organisaatiokulttuuri ilmenee organisaation arjessa?” Tutkielmassa perehdytään teoreettisen viitekehyksen avulla organisaatiokulttuurin käsitteeseen, vaikutuksiin, merkitykseen ja ilmenemiseen organisaatiokontekstissa. Tutkielman empiirisessä osuudessa toteutettu laadullinen kyselytutkimus johdattaa organisaatiokulttuurin vaikutusten, merkityksen ja ilmenemisen lähteille kohdeorganisaation kontekstissa.
Tutkielman teoreettisessa viitekehyksessä paneuduttiin organisaatioteorioiden esittelyn jälkeen organisaatiokulttuurin monimuotoiseen käsitteeseen ja sen vaikutuksiin, merkityksiin ja
ilmenemiseen organisaatiossa. Tutkimuksen ydinteoriaksi määritelty LMX-teoria tarjosi monipuolisen katsauksen johtajan ja johdettavan välisen suhteen merkityksellisyyteen organisaatiokulttuurin syntymisessä, ylläpidossa sekä vaikutuksissa organisaation arkeen.
Organisaatiokulttuuri nähtiin kahteen suuntaan vaikuttavana voimana synnyttävän
organisaatiossa toimintaa mutta olevan itsessään myös toiminnan seurausta. Luottamuksen ja vuorovaikutuksen käsitteet johtajuuden ohella nousivat keskeisiksi kantaviksi käsitteiksi läpi tutkielman.
Tutkielman empiirisessä osuudessa saadut vastaukset analysoitiin sisällönanalyysia ja diskurssianalyysia hyödyntäen. Sisällönanalyysin avulla tunnistettiin tutkimusaineistosta keskeisesti nousevat teemat, jotka käsiteltiin tarkemmin diskurssianalyysia hyödyntäen.
Tuloksista nousi esiin vuorovaikutuksen, luottamuksen, ilmapiirin ja johtajuuden ilmiöt ja merkitys osana organisaatiokulttuuria. Näitä keskeisiä ilmiöitä tarkasteltiin käytettyjen sanojen, kuvausten ja ilmaisujen valossa, ja koostettiin kohdeorganisaatiossa ylläpidettävä diskurssi organisaatiokulttuurista.
ABSTRACT
University of Eastern Finland
Faculty of Social Sciences and Business Studies UEF Business School
Service Management
Laamanen, Aino M. A.: The manifestation and effects of the organization culture in organization – an empirical case study in industrial organization
Master thesis, 91 pages, 1 appendix (4 pages) Supervisor: University lecturer PhD Mirjami Ikonen December 2022
Key words: Trust, Organization culture, Leadership, Organization
Purpose of this thesis is to examine how the organization culture manifests in the target organization and how the organization culture affects its members´ way of working, through theoretical and empirical research. The main research question in this thesis is “How the
organization culture manifests in the organizations day-to-day work?” This thesis delves into the concept of organization culture, its effects, meaning and its ways of manifestation in the
organization, through theoretical analysis. Qualitative survey, which was executed as part of the empirical part of this thesis, leads to these themes in the framework of the target organization.
After reviewing different organization theories, theoretical framework of this thesis delves into the diverse concept of organization culture. LMX-theory was defined as the main theory of this thesis, and it provided a diverse overview of the importance of relationship between a manager and an employee when creating and maintaining organization culture as well as its effects to the organization´s day-to-day work. In theory, organization culture can be defined as power,
working in two ways, since in organization it generates action but it itself is created by the action.
The concepts of trust, interaction and leadership arose as main themes throughout this thesis.
The answers gathered in the empirical part of this thesis were analyzed using content analysis and discourse analysis. The main themes rising from the research material were recognized using content analysis and these themes were elaborated through discourse analysis.
Importance of trust, interaction, workplace´s atmosphere and different leadership´s
phenomena as parts of organization culture arose from the results. These main topics were examined through word choices, different depictions and idioms used in the analyzed answers.
From these, a dominant discourse about organization culture in the target organization was created.
Alkusanat
Kiinnostus johtamista ja etenkin johtajuutta kohtaan on yksi vahvimmista syistä taloudellisen ja yhteiskunnallisen kiinnostuksen ohella, miksi lukion viimeisenä keväänä päädyin suuntaamaan opiskelu-urani kohti kauppatieteitä. Onkin siis siitä syystä luonnollista, että tämä käsissäsi oleva pro gradu –tutkielma käsittelee johtajuuteen läheisesti liittyvää organisaatiokulttuuria. Lisäksi organisaatiokulttuuri, johtaminen ja johtajuus puhuttavat paljon mediassa ja esimerkiksi LinkedInissä törmää lähes päivittäin aihetta jollain tavalla koskettavaan keskusteluun. Aihe on siis kaikessa mielenkiintoisuudessaan ajankohtainen ja yhä useamman huulilla.
Organisaatiokulttuuri sekä sen erilaiset sävyt ja seuraukset organisaatiossa kiehtovat ja toivon päätyväni vielä jossain vaiheessa elämääni aiheen äärelle akateemisen tutkimuksen parissa.
Uskoakseni organisaatiokulttuuria koskeva tutkielmani on auttanut minua ymmärtämään ilmiöstä enemmän ja perehtyneisyyteni auttaa minua myös käytännön työelämän
organisaatiokulttuureissa.
Ensimmäisenä haluan kiittää tutkielmani ohjannutta yliopiston lehtori KTT Mirjami Ikosta. Kiitos kaikesta palautteesta, kiitos ihanista tsemppiviesteistä, kiitos kannustuksesta, kiitos hyvistä vinkeistä, kiitos lämpimästä ohjauksesta ja eritoten suuri kiitos koko yhteisestä
gradumatkastamme!
Toisena iso kiitos kuuluu tutkielman empiirisen osuuden kohdeorganisaation HR-tiimille. Kiitos, että sain toteuttaa empiirisen osuuden organisaatiossanne. Kiitos myös jokaiselle kyselyyni vastanneelle: sillä oli iso merkitys!
Suuri kiitos Veeralle tsempistä, hengessä elämisestä, graduni oikolukemisesta sekä kommenteista!
Sanat eivät edes riitä kuvailemaan sitä, kuinka suuri ja sydämellinen kiitos kuuluu rakkaille vanhemmilleni. Olette pienestä asti kannustaneet minua pohtimaan, kysymään,
kyseenalaistamaan, tutkimaan ja opiskelemaan. Tavoitteellinen urheilu koulunkäynnin ja opiskelun rinnalla ei ole ollut aina helppo paketti, mutta olen aivan varma siitä, että kaikki tukenne ja urheilun mahdollistaminen on ollut merkittävä tekijä siinä, että opiskeluni ovat edenneet aina peruskoulusta yliopistoon päämäärätietoisesti ja tavoitteellisesti.
Lauri ja Eero, teitä parempia veljiä ei ole. Kiitos äärettömästä kannustuksesta ja tsempistä tässä(kin) projektissa! Iso kiitos myös koko perheelle harmaiden hiusten sävyttämissä tietoteknisissä haasteissa auttamisesta!
Viimeisenä, mutta ei todellakaan vähäisimpänä, kiitos Ilarille.
Joensuussa joulukuussa 2022 Aino Laamanen
SISÄLLYS
1 Johdanto ... 6
1.1 Tutkimuksen taustaa ... 6
1.2 Tutkimuksen tehtävä, tavoite ja aiheen rajaus... 7
1.3 Aiemmat tutkimukset ... 8
1.4 Empiirisen tutkimuksen kohde ... 9
1.5 Keskeiset käsitteet ... 9
1.6 Tutkielman rakenne ... 11
2 Organisaatiokulttuurin rakennuspalikat ... 13
2.1 Organisaatioteorioista ... 13
2.2 LMX–teoria ... 16
2.2.1 Luottamus ... 20
2.2.2 Vuorovaikutus ... 25
2.3 Organisaatiokulttuurin ominaisuudet ... 26
2.3.1 Organisaatiokulttuurin tasot... 27
2.3.2 Erilaisten organisaatiokulttuurityyppien jäsentely ... 30
2.3.3 Muutos vaikuttaa väistämättä organisaatioon ja sen kulttuuriin... 33
2.4 Organisaatiokulttuuri merkitysten luojana ... 35
2.4.1 Motivaatio ... 35
2.4.2 Johtajuus organisaatiossa... 38
2.4.3. Osaaminen ja oppiminen organisaatiossa ... 41
2.4.4 Palautteen merkitys ... 42
2.5 Organisaatiokulttuurin vaikutukset ... 43
2.5.1 Tuottavuus ... 43
2.5.2 Sitoutuminen ... 44
2.5.3 Työhyvinvointi ja jaksaminen... 46
2.6 Teorian yhteenveto ... 50
3 Tutkimusmenetelmä ja aineisto ... 55
3.1 Tutkimusmenetelmä ... 55
3.2 Aineiston kerääminen ... 56
3.3 Aineiston analyysi... 57
4 Tulokset ... 62
4.1 Luottamus on kaiken perusta ... 62
4.2 Vuorovaikutus on työn suola ... 63
4.3 Motivaatio, jaksaminen ja ilmapiiri arjen kannattelijoina ... 66
4.4 Johtajuus on valmentamista ja vaikuttamista... 68
5 Johtopäätökset ... 71
5.1 Yhteenveto ... 71
5.2 Johtopäätökset ja pohdintaa ... 72
5.3 Kehitysehdotukset organisaatiolle ... 75
5.4 Arviointi ... 76
5.5 Jatkotutkimusehdotukset ... 79
Lähteet ... 81
Liite 1 ... 91
1 Johdanto
1.1 Tutkimuksen taustaa
Kuulumme elämämme aikana useisiin erilaisiin organisaatioihin kuin huomaamattamme. Jo lapsesta lähtien kuulumme elämänvaiheesta riippuen johonkin organisoituun järjestelmään.
Nuorena aikuisena ja aikuisuudessa yksi merkittävimmistä organisaatioista on työpaikan organisaatio. Organisaatiossa vallitseva kulttuuri heijastuu muun muassa viihtyvyyteen, jaksamiseen, motivoitumiseen, sitoutumiseen sekä siihen, kuinka hyvää tulosta organisaation jäsenet haluavat ja pystyvät tekemään. Organisaatiokulttuurin tutkiminen työelämäkontekstissa on olennaisen tärkeää, jotta kykenemme ymmärtämään kokonaisuuden, jossa toimimme päivittäin.
Organisaatiokulttuuri on monisäikeinen ja moniulotteinen kokonaisuus, jonka kautta voidaan ymmärtää ja selittää organisaation jäsenten erilaisia käyttäytymismalleja. Organisaatiossa jaetut olettamukset ja arvot kumpuavat organisaatiokulttuurista, johon omalta osaltaan vaikuttavat organisaation koko, omistuspohja, henkilöstörakenne sekä toimiala, jolla organisaatio toimii.
Organisaatiokulttuurin vaikutuksesta organisaation inhimilliset resurssit muokkautuvat organisaation mukaisiksi. (Aaltio, 2011, 343; Viitala, 2012, 34.) Organisaatiokulttuurin merkitys nähdään suurempana kuin organisaatiossa toimivien yksilöiden summana. Organisaation historia, toimintamallit sekä kehitys muokkaavat sitä jatkuvasti ja vahvistavat merkitystä sen jatkuvuuden ja syvyyden kautta. (Aaltio, 2011, 335.) Puusa ym. (2014, 19) toteavat
liikkeenjohdollisen kirjallisuuden asemoineen organisaatiokulttuurin yhdeksi organisaation toimintaan vaikuttavaksi muuttujaksi.
Schein (1985, 24) väittää organisaatiokulttuurin ymmärtämisen olevan välttämätöntä kolmesta eri syystä. Ensimmäiseksi organisaatiokulttuurien ymmärrys ja tunteminen on tärkeää, sillä ne näkyvät, tuntuvat ja vaikuttavat koko niitä ympäröivään yhteiskuntaan, organisaatioon sekä siihen kuuluviin organisaation jäseniin. Toiseksi organisaatiokulttuurin katsotaan vaikuttavan siihen, kuinka suorituskykyinen organisaatio on. (Schein, 1985, 24.) Viitala (2021, 28) täydentää
organisaation suorituskyvyn ja sisäisten tekijöiden ratkaisevan sen, millä tavalla organisaatio pystyy hyödyntämään kilpailuilla markkinoilla esiintyviä liiketoimintamahdollisuuksia ja millä tavalla mahdollisesti tulevaisuudessa eteen tulevista haasteita kyetään ratkomaan. Yksilöiden ja tiimien suorituskykyisyyden taustalla vaikuttavat organisaatiokulttuurin synnyttämät tunteet ja niiden kohdistuminen organisaatiota kohtaan. Kolmanneksi organisaatiokulttuurin tunteminen on tärkeää, jotta sitä tutkitaan ja puhutellaan oikealla käsitteellä oikeassa kontekstissa
sotkematta sitä rinnakkaisiin lähes samaa tarkoittaviin käsitteisiin. (Schein, 1985, 24.)
Tässä tutkielmassa organisaatiokulttuuria käsiteltäessä teoreettisen viitekehyksen perusta ja fokus on johtajan ja johdettavan välisessä vaihdantasuhteessa (LMX-teoria, Leader-Member Exhange Theory). Tutkielmassa ymmärretään luottamus, vuorovaikutus sekä johtajuus osaksi organisaatiokulttuurin olennaisia taustatekijöitä, rakentavia voimia sekä sen ilmentäjiä.
Savolainen (2011, 123) painottaa johtajuuden olevan organisaatioiden merkittävä vaikutusvoima, johon myös luottamuksen olemassaolo tai sen puuttuminen vaikuttavat olennaisella tavalla.
1.2 Tutkimuksen tehtävä, tavoite ja aiheen rajaus
Tutkimuksen tehtävänä on tutkia organisaatiokulttuurin ilmenemistä ja vaikutuksia organisaatiokontekstissa teoreettisen viitekehyksen sekä empirian kautta. Tutkimuksen tavoitteena on selvittää teorian ja empirian avulla, kuinka organisaatiokulttuuri ilmenee kohdeorganisaatiossa ja kuinka se vaikuttaa organisaation jäsenten työskentelyyn.
Tutkimuksessa keskitytään organisaatiokulttuurin tarkasteluun johtajuuden näkökulmasta.
Tutkimus on rajattu koskemaan johtajuuden, luottamuksen ja vuorovaikutuksen käsitteiden synnyttämiä ilmiöitä ja seurauksia organisaatiossa eikä tässä tutkimuksessa oteta kantaa organisaation taloudellisten lukujen ja organisaatiokulttuurin väliseen suhteeseen. Lisäksi tarkastelun ulkopuolelle jätetään demografisten tekijöiden vaikutus organisaatiokulttuuriin, minkä lisäksi tutkimuksessa sivuutetaan organisaatiokulttuurien kansainvälinen vertailu.
Tutkimuksen päätutkimuskysymys on:
- Kuinka organisaatiokulttuuri ilmenee organisaation arjessa?
Päätutkimuskysymyksen rinnalla olevia apukysymyksiä ovat:
- Millaiset seikat muodostavat vallalla olevan organisaatiokulttuurin?
- Mikä merkitys luottamuksella on osana organisaatiokulttuuria?
- Mitä merkitystä organisaatiokulttuurilla on organisaatiossa?
1.3 Aiemmat tutkimukset
Organisaatiokulttuurin merkitys akateemisena tutkimuskohteena on mielenkiintoinen,
organisaatioille työkaluja tarjoava sekä teoreettista tietoa lisää luova tutkimusaihe. Siitä syystä organisaatiokulttuuria koskevaa tutkimuskirjallisuutta, artikkeleita ja opinnäytteitä on valtavasti.
Suomalaisista organisaatiokulttuurin akateemisista tutkijoista ja kirjoittajista eritoten emeritiusprofessori Pauli Juuti on toiminut uraauurtavana organisaatiokulttuuriin ja siihen liittyviin osatekijöihin paneutuvana julkaisijana. Toinen merkittävä organisaatiokulttuuriin ja henkilöstöjohtamiseen keskittyneistä suomalaisista on professori Riitta Viitala, joka on julkaissut merkittävän määrän aiheeseen liittyvää kirjallisuutta. Lisäksi Itä-Suomen yliopistossa
luottamukseen liittyvää tutkimusryhmää johtanut emeritaprofessori Taina Savolainen on kirjoittanut ja julkaissut paljon organisaatiokulttuuria koskevaa tutkimusaineistoa.
Väitöskirjoissaan organisaatiokulttuuria ja tässä tutkielmassa keskiössä olevaa LMX-teoriaa ovat käsitelleet myös muun muassa tässä tutkielmassa esiintyvät Mirjami Ikonen (2013), Sami
Kalliomaa (2009) ja Nina Laine (2008). Lisäksi aiheesta on tehty useita pro gradu –tutkielmia.
Koska tämän tutkielman empiirinen osuus on toteutettu Suomessa sijaitsevassa organisaatiossa, jonka Suomessa työskentelevät työntekijät ovat pääsääntöisesti Suomen kansalaisia,
suomalaisen organisaatiotutkimuksen esittäminen osana tämän tutkielman viitekehystä on olennaista, sillä organisaatioissa vallitseva ja ilmenevä organisaatiokulttuuri heijastaa kansallisia kulttuurisia eroja (Viitala, 2021, 246–249; Lämsä & Hautala, 2005, 176).
Kansainvälisessä tiedeyhteisössä organisaatiokulttuuria on tutkittu myös laajalti. Merkittävänä ja organisaatiokulttuurin tutkimuksen isänä voidaan pitää Edgar H. Scheiniä, joka on teoksissaan määritellyt muun muassa organisaatiokulttuurin käsitteen, merkityksen sekä sen rakenteeseen kuuluvan tasorakenteen. Se, kuinka tässä tutkielmassa organisaatiokulttuuri käsitetään ja määritetään, nojaa vahvasti Scheinin 1980-luvulla aiheesta esittämään. Lisäksi merkittävinä organisaatiokulttuurin tutkijoina ja aiheesta julkaisijoina voidaan pitää Geert Hofstedea ja Gert
Jan Hofstedea, jotka ovat tutkineet organisaatiokulttuuriin liittyviä seikkoja jo 1960-luvulta lähtien (Hofstede & Hofstede, 2005). Tässä tutkielmassa myös esiintyvä Mirjana Radovic-Markovic on julkaissut paljon tutkimuskirjallisuutta organisaatiokulttuuriin ja sen vaikutuksiin liittyen.
Tutkielman teoreettisen viitekehyksen ytimessä olevan LMX-teorian keskeinen tutkija ja akateemisen kirjallisuuden tuottaja Peter G. Northouse on julkaissut niin LMX-teoriasta kuin organisaatioteorioista sekä organisaatiokulttuuria koskevasta tutkimuksesta runsaasti. Tässä tutkielmassa käsitellään Northousen tuoreimpiin julkaisuihin liittyvää kirjallisuutta (2022).
1.4 Empiirisen tutkimuksen kohde
Tutkielma perustuu vahvaan teoreettiseen pohjaan, johon saadaan moniulotteisuutta ja käytännön työelämän syvyyttä empiirisen tutkimuksen avulla. Tutkielman empiirisessä osuudessa tiedustellaan teknologiateollisuuden toimialalla toimivassa yrityksessä
työskentelevien toimihenkilöiden ja ylempien toimihenkilöiden näkemyksiä ja kokemuksia organisaatiokulttuurin ilmenemisestä ja vaikutuksista kohdeorganisaatiossa. Empirian avulla saadaan teoreettiseen viitekehykseen käytännön vahvistus ja aiheen käsittely on
monipuolisempaa. Empiirisessä osuudessa toteutetaan kvalitatiivinen avoimia kysymyksiä sisältävä haastattelututkimus kirjallisesti. Empiirisen osuuden aineisto kerätään marraskuun 2022 aikana. Kerätty aineisto käsitellään hyödyntäen sisällönanalyysiä sekä diskurssianalyysia.
1.5 Keskeiset käsitteet luottamus (Trust)
Luottamuksen (trust) määritelmä ei ole yksiselitteisesti eikä tyhjentävästi määriteltävissä, minkä vuoksi luottamuksen käsitteestä esitettävät määritelmät vaihtelevat myös
liiketaloustieteellisessä tutkimuksessa. Luottamuksen klassisia määritelmiä ovat Rousseaun ym.
(1998, 395) ja Mayerin ym. (1995, 712) esittämät määrittelyt. Ensin mainittu Rousseau ym. (1998, 395) esittää luottamuksen psykologiseksi tilaksi, joka perustuu positiivisiin odotuksiin toisen henkilön toimintaa kohtaan. Mayerin ym. (1995, 712) mukaan luottamus on henkilön halua olla riippuvainen sekä altis haavoittuvuudelle toisen osapuolen toiminnan seurauksille. Savolainen (2009) täydentää edellä esitettyjen määritelmien lisäksi luottamuksen olevan yksilön arviointia
toisen henkilön luottamuksenarvoisuudesta ja hyväntahtoisuudesta. Lisäksi luottamuksen ydintä on riskin ottaminen sekä toisen luottamuksenarvoisuuden ja hyväntahtoisuuden arviointi.
Savolaisen (2013, 6) mukaan luottamus on inhimillinen resurssi, joka ilmenee yksilön, ryhmän ja työpaikan suhteisiin perustuvana voimavarana, osaamisena, taitona sekä vastavuoroisena toimintana esihenkilön ja johdettavan välillä.
organisaatiokulttuuri (Organization Culture)
Scheinin (1987, 23) mukaan määritelmät siitä, mitä käsitteellä organisaatiokulttuuri tarkoitetaan, poikkeavat niin tutkijoiden kuin organisaatioissa toimivien asiantuntijoiden keskuudessa.
Useimmat kuitenkin tunnistavat ja tunnustavat sen sisältävän tiettyjä samoja piirteitä.
Organisaatiokulttuurin katsotaan perustuvan yhteiseen kokemukseen, minkä lisäksi se sitoo ihmisten tunteita ja lisää säännönmukaista käyttäytymistä jäsentensä keskuudessa.
Organisaatiokulttuurille on ominaista, että se muuttuu jatkuvasti ympäröivien olosuhteiden muuttuessa. (Schein, 1987, 23–24; Radovic-Markovic, 2012, 4.) Radovic-Markovicin (2012, 5) mukaan organisaatiokulttuuri pitää sisällään sarjan jaettuja normeja, arvoja ja uskomuksia, jotka kehittyvät ajan myötä suunnitellusti tai suunnittelemattomasti. Organisaatiokulttuurin voi
luonnehtia olevan enemmän kuin osiensa summa (Hofstede & Hofstede, 2005, 282).
johtajuus (Leadership)
Useimmat johtajuuden määritelmät kuvaavat johtajuuden prosessina, joka sisältää tarkoituksen ohjata, jäsentää sekä helpottaa organisaation jäsenten toimintoja sekä suhteita organisaatiossa.
(Yukl & Gardner, 2020, 22). Nykyaikaisen johtajuuskäsityksen mukaan johtajuus perustuu taitoihin ja ominaisuuksiin, minkä lisäksi johtajuuden tulee olla kuhunkin tilanteeseen sopivaa sekä ansaittua, kun puhutaan johtajuudesta suhteessa johdettaviin. Johtajuuden keskiössä korostuu merkittävä vuorovaikutuksen rooli. (Martinsuo, 2016, 305–306.) Yuklin ja Gardnerin (2020, 23) mukaan johtajuus ilmiönä on organisaatioiden tehokkuuden kannalta
merkityksellinen. Johtajuus voidaan nähdä myös johtajan ja johdettavan välisenä vuorovaikutuksena ja siihen reagointina (Clegg ym. 2016, 123).
organisaatio (Organization)
Organisaatio koostuu ihmisistä ja ihmisten muodostamista ryhmistä (Juuti, 1999, 207).
Organisaatio on tunnistettavissa oleva rajattu yhteisö, jolla on oma normijärjestyksensä,
hierarkiansa, viestintäjärjestelmänsä sekä menettelynsä (Hall & Tolbert, 2005, 4). Organisaatio on kuin järjestelmä, joka sisältää niin fyysisiä, inhimillisiä kuin sosiaalisiakin rakenteita (Viitala, 2021, 28). Organisaation toiminnan seurauksena syntyy tuloksia niin sen jäsenille, organisaatiolle itselleen kuin ympäröivälle yhteiskunnallekin (Hall & Tolbert, 2005, 4). Organisaatiota voi myös määritellä ja kuvata kolmen sille omaleimaisen piirteen kautta: 1) Organisaatio edistää
suunnitelmallisesti asetettuja tavoitteita, 2) on jatkuvassa vaihdanta- ja vuorovaikutussuhteessa ympäristönsä kanssa sekä 3) rakentuu organisaation jäsenen subjektiivisen kokemuksen ja käsitysten kautta. (Harisalo, 2021).
1.6 Tutkielman rakenne
Tämän pro gradu –tutkielman ensimmäisessä pääluvussa lukija johdatetaan
organisaatiokulttuurin jalan jäljille. Lukijalle esitetään tätä tutkimusta silmällä pitäen taustaa tutkimukselle, minkä lisäksi esitellään tutkimuksen tehtävä ja tavoite, rajataan tutkimusaihe, tehdään katsaus aiempaan aihetta koskevaan tutkimukseen, esitellään lyhyesti empiirisen tutkimuksen kohde sekä määritellään keskeiset käsitteet.
Tutkielman toisessa pääluvussa tutustutetaan lukija organisaatiokulttuuria koskevaan teoriaan ja määritetään tutkimuksen teoreettinen viitekehys. Toisen luvun ensimmäisessä pääluvussa tehdään katsaus erilaisiin organisaatioteorioihin, jotka vaikuttavat organisaatiokulttuurin
muodostumiseen organisaatiossa. Toisen pääluvun toisessa alaluvussa perehdytään johtajan ja johdettavan väliseen vaihdantasuhteeseen (LMX-teoria), joka edustaa tämän tutkielman
teoreettisen viitekehyksen ydintä. Toisen pääluvun kolmannessa alaluvussa syvennytään organisaatiokulttuurin ominaisuuksiin perehtymällä organisaatiokulttuurin tasoihin,
jäsentämällä erilaiset organisaatiokulttuurityypit sekä havaitsemalla muutoksen väistämättömät
vaikutukset organisaatiokulttuuriin. Toisen pääluvun neljännen alaluvun tarkoituksena on perehdyttää lukija organisaatiokulttuurin merkitykseen organisaatiossa motivaation, johtajuuden, osaamisen ja oppimisen sekä palautteen kautta. Toisen pääluvun viidennen
alaluvun tarkoituksena on johdattaa lukija organisaatiokulttuurin vaikutusten äärelle. Alaluvussa käsitellään aihetta niin tuottavuuden, sitoutumisen kuin työhyvinvoinnin ja jaksamisenkin kautta.
Toisen pääluvun päättää teorian yhteenveto.
Tutkielman kolmannessa pääluvussa esitellään käytetty tutkimusmenetelmä sekä aineiston keräämistä ja analyysia koskevat toimenpiteet. Kolmannen pääluvun jatkoksi neljännessä pääluvussa esitetään tutkimuksen tulokset. Viidennessä pääluvussa lukijalle esitetään johtopäätökset, tutkimusta koskeva arviointi sekä jatkotutkimus- ja kehitysehdotukset.
Tutkielman päättää lähdeluettelo sekä liite, josta käy ilmi tutkittaville toimitettu saatekirje sekä vastauslomake.
2 Organisaatiokulttuurin rakennuspalikat
2.1 Organisaatioteorioista
Jotta organisaatiokulttuurin tutkiminen ja tarkasteleminen on mielekästä, on ensiksi syytä selvittää organisaatiota koskevat teoreettiset mallit, jotka osaltaan vaikuttavat kulloinkin vallitsevan organisaatiokulttuurin syntyyn ja ilmenemiseen organisaatiossa.
Organisaatiotutkimuksen alkuajat sijoittuvat 1900-luvun alkuun, jolloin syntyneitä
organisaatioteorioita nimitetään klassisen koulukunnan teorioiksi. Klassisille koulukunnille yleisesti on tyypillistä, että organisaatioiden toimintaa tarkastellaan organisaation sisäisten toimintojen tehokkuus edellä niin, että johdon tehtävänä on sisäisen tehokkuuden rationaalinen optimointi yksinkertaiseksi luodussa organisaatiorakenteessa. (Puusa ym., 2014, 1.) Klassisen koulukunnan mukaan toimivissa organisaatioissa organisaation sisäistä tehokkuutta pyritään parantamaan yksinkertaisessa organisaatiorakenteessa palastelemalla tehtävät mahdollisimman pitkälle yksinkertaisiksi ja luomalla tarkasti rajatut tehtävät. Säännöt ja toimintaohjeet ohjaavat toimintaa hierarkkisen valvonnan ja ohjauksen alla. (Puusa ym. 2014, 2–3.) Puusa ym. (2014, 1) mukaan klassisen koulukunnan merkittävimpiä ja tunnetuimpia organisaatioteorioita ovat Max Weberin esittämä byrokratian ihannemalli, Frederick Taylorin tieteellinen liikkeenjohto
(taylorismi) sekä Henry Fayolin esittämän mukainen hallinnollinen koulukunta.
Max Weberin esittämä byrokratian ihannemalli korostaa rationaalisuutta ja ennalta
määriteltyjen laskettavissa olevien sääntöjen ja menettelytapojen käyttö toiminnan ohjauksessa johtaa hänen mukaansa organisaation tehokkuuteen. Weberin ihannemallin mukaisessa
organisaatiossa tehtäviin valitut henkilöt ovat päteviä ja kuhunkin tehtäväänsä koulutuksen saaneita, jotka noudattavat organisaatiobyrokratiassa kulloinkin vallitsevia sääntöjä, jotka
auttavat tehokkuuden maksimoinnissa niin, että toiminta on rationaalista sekä tehokasta. (Puusa ym. 2014, 3.) Frederick Taylorin kehittämässä tieteellisessä liikkeenjohdossa (taylorismi)
tehokkuus määrittelee organisaation menestyksen. Taylorismin teoriaan kuuluu, että
organisaatioille ei riitä ainoastaan rationaalinen toiminta tehokkuuden varmistamiseksi, sillä tehokkuus ei välttämättä aina ole rationaalisuuden suora seuraus. (Harisalo, 2021.) Onkin siis
Taylorin ansiota, että organisaatioiden johtamisessa ja kehitystyössä tukeudutaan tieteeseen ja tutkimukseen, sillä Taylorin mukaan työtä voidaan tutkia tieteellisesti ja tutkimuksesta saatavan analyysin perusteella työskentelyä voidaan tehostaa (Harisalo 2021 & Puusa ym. 2014, 5).
Tutkimus tuottaa vahvaa tietämystä päätöksenteon ja kehittämisen perustaksi, jolloin voidaan välttyä mielivaltaisilta vallankäyttöyrityksiltä organisaatiossa, minkä lisäksi päätökset ovat harkitumpia satunnaisten johtopäätösten sijaan. (Harisalo, 2021). Tieteellisen liikkeenjohdon mukaan tehokkuus luo organisaatiolle olemassaolon ja valintojen oikeutuksen. (Harisalo, 2021.) Organisaatioiden johdon tehtävänä tehokkuuden parantamiseksi on osoittaa henkilöstölle työnteon tarkoitus eli tavoite, kannustaa, motivoida ja palkita hyvistä suorituksista raivaten tieltä tehokkuuden esteitä ja luoda järjestelmä organisaation saavutusten mittaamiseksi (Harisalo, 2021). Puolestaan Henry Fayolin esittämän hallinnollisen koulukunnan ytimessä Fayol lähestyi organisaatiota käytännön kannalta painottaen tehtävänjaon ja töiden organisoinnin merkitystä.
Teoriassaan Fayol keskittyi johtamisen tarkasteluun uskomalla johtamisen olevan prosessi, josta saadaan parhaiten tietoa, kun tutkitaan sitä, mitä johtaja tekee. Johtajan korostunut rooli
oikeutena johtaa alaisia virallisen hierarkian tai komentoketjun avulla organisaatiossa toimii hänen mukaansa organisaation korvaamattomana ja itseoikeutettuna selkärankana. Fayolin näkemys on, että työntekijöitä on valvottava ja käskettävä käyttäen kuria välttämättömänä ohjauksen välineenä. Hallinnollisen koulukunnan mukaisen organisaatioteorian mukaan johtamisen keskeisiä tehtäviä ovat suunnittelu, organisointi, henkilöstöasiat, ohjaus, yhteistyö, valvonta, raportointi ja budjetointi. (Puusa ym. 2014, 7–8.)
Organisaatioteorioista puhuttaessa ei sovi unohtaa Elton Mayon johdolla Hawthornen tehtailla vuosina 1924–1932 toteutettuja organisaatioteorioiden ja organisaatioiden tarkastelun
näkökulmasta uraauurtavia niin kutsuttuja Hawthorne-tutkimuksia, jotka johtivat tieteellisen liikkeenjohdon vastavoimaksikin kutsutun ihmissuhdekoulukunnan (Human Relations Movement) syntyyn. Ihmissuhdekoulukunnan mukaan tehokkuuden tarkastelussa on syytä lähestyä työtä sitä tekevien ihmisten näkökulmasta. (Puusa ym., 2014, 9; Harisalo, 2021.)
Ihmissuhteiden koulukunnalle on tyypillistä tehtävien ja työnkuvan rikastaminen ja työtehtävien kierrättäminen sen sijaan, että niitä paloiteltaisiin pieniin osiin tai rajattaisiin työnkuvaa kuten edellä esitetyssä tieteellisessä liikkeenjohdossa tehokkuuden edistämiseksi tehdään (Kuokkanen
& Seeck, 2007, 120). Ihmissuhteiden koulukunnan edustajat näkevät organisaation ihmisten yhteistyön, keskinäisen riippuvuuden ja kanssakäymisen järjestelmänä ja se on kiistatta ottanut paikkansa johtamisen nuorana organisaatioissa. Koulukunnan olettaman mukaan ihmiset toimivat organisaatiossa tehokkaasti, kun heidät huomioidaan, heidän mielipiteitään kuunnellaan ja heidän annetaan toimia oman harkintansa mukaan. Johtamisen
perustarkoituksena on johtajien taito käsitellä ihmisiä, raivata heidän taidoilleen ja tiedoilleen sijaa organisaatiossa. (Harisalo, 2021.) Ihmissuhteiden koulukunnan harjoittajille on tyypillistä, että he pyrkivät yhdistämään ihmiset organisaation tavoitteisiin ja työnjakoon niin, että
organisaatiot pystyisivät toimimaan samanaikaisesti mahdollisimman inhimillisesti mutta tehokkaasti. (Harisalo, 2021.)
Kuva 1: Mukaillen Harisalo (2021) ihmissuhteiden koulukunnan mukaan organisaation tehokkuuteen vaikuttavat keskeisesti tiedolla johtaminen, organisaation johtamiskäytännöt, tiimien ja ryhmien toiminta sekä motivaatio.
Klassisen koulukunnan teorioiden ja ihmissuhteiden koulukunnan rinnalla organisaatioihin liittyvään keskusteluun liittyi 1960–luvulla kontingenssiteoria, joka keskittää tarkastelunsa vallitseviin ehtoihin, joiden vaikutuksesta organisaatio voi menestyä toimintaympäristössään (Puusa ym. 2014, 10). Kontingenssiteoriassa lähdetään ajatuksesta, jonka mukaan ei ole olemassa yhtä oikeaa organisaatiorakennetta, vaan merkitystä on sillä, kuinka organisaatio
sopeutuu rakenteineen ympäristön ominaisuuksiin (Puusa ym. 2014, 11). Puusa ym. (2014,11) esittävät, että tutkimusten seurauksena on hahmotettu kaksi erilaista organisaation rakennetta, jotka on johdettu organisaation toiminnasta ja vuorovaikutuksesta ympäröivien olosuhteiden kanssa. Ne ovat organisaation mekaaninen rakenne sekä organisaation orgaaninen rakenne.
Mekaaniselle rakenteelle on tyypillistä muodollinen hierarkia, muodollinen komentoketju, käskytys ja auktoriteettisuhteet. Mekaaninen organisaatio vaatii menestyäkseen vakaan ympäristön, jossa hitaat muutokset, pitkälle viety organisaatio ja säännöt sekä toimintaohjeet ovat arkipäivää. Mekaanisessa organisaatiossa ylin johto tekee isoimman osan päätöksistä ja tiedonkulku on vertikaalista. Orgaanisen organisaation kuvataan olevan joustavaan työnjakoon, avoimeen tiedonkulkuun ja asiantuntemuksen hyväksikäyttöön perustuva organisaatiorakenne.
Organisaatio toimii dynaamisessa ympäristössä, jossa voi vallita epävarmuutta. Orgaanisessa organisaatiossa tiedonkulku on horisontaalista. (Puusa ym. 2014, 11–12.)
2.2 LMX–teoria
Vaikka useat nykyaikaiset johtamisteoriat keskittyvät tarkastelemaan johtajien käyttäytymisen vaikutuksia koskien työntekijöiden motivaatiota, asenteita ja tiimien tuloksia, on johtajan ja johdettavan väliseen suhteeseen keskittyvä johtajan ja johdettavan vaihtosuhdeteoria eli LMX- teoria (Leader-member exhange theory) vallannut jalansijaa organisaatioita koskevassa
tutkimuksessa, koska teorian oletukset ja intressit ovat selkeässä tiiviissä linjassa ihmisten välistä luottamusta koskevien teorioiden kanssa. (Bauer & Erdogan 2015, 3; Ikonen 2013, 57). LMX- teorian ero muihin johtamiskäyttäytymistä koskeviin teorioihin on myös siinä, että muut teoriat eivät ota huomioon sitä, kuinka paljon johtajat vaihtelevat käyttäytymistään eri johdettaviensa kanssa (Yukl & Gardner, 2020, 275). LMX-teoria nostaa johtajien ja johdettavien välisen
kahdenvälisen suhteen johtamisprosessin keskipisteeseen (Northouse, 2022, 157). Bauerin &
Erdoganin (2015, 3) mukaan huomionarvoinen keskeinen LMX-teorian havainto on se, että johtajat ovat osallistavampia ja kommunikoivampia joidenkin johdettaviensa kanssa kuin toisten.
Ikonen (2013, 52) toteaa johtajan ja johdettavan välisen dynaamisen vuorovaikutuksen olevan yksi organisaation peruselementeistä, joka muodostuu kahdenvälisesti kunkin yksittäisen johdettavan ja johtajan välillä.
Kuva 2: LMX-teoriassa omaksutun näkökulman mukaan johtaminen on prosessi, jonka keskiössä on johtajan ja johdettavan välinen kahdenvälinen suhde (Northouse, 2022, 157).
LMX-teorian mukaan johtaja on avainasemassa kehittäessään vaihtosuhdetta kunkin johdettavansa kanssa. Vaihtosuhteen muodostumiseen vaikuttaa johtaja–johdettava -parin henkilökohtainen yhteensopivuus, johdettavan osaaminen ja luotettavuus. Vaihtosuhde kehittyy ajan myötä vastavuoroisen käyttäytymisen vahvistamisen kautta, kun vastavuoroisuus toistuu useampia kertoja. Kun vastavuoroisuutta ja vaihdantaa on toteutettu useita kertoja
onnistuneesti, kehittyy johtajan ja johdettavan suhde todennäköisesti korkean keskinäisen riippuvuuden, uskollisuuden ja tuen kannattelemaksi. (Yukl & Gardner, 2020, 276.) Northouse (2022, 164) esittää lisäksi väitteen, jonka mukaan tunteilla on ratkaiseva rooli korkealaatuisten johtaja-jäsensuhteiden kehittämisessä. Koska LMX-teoria kuvaa roolinmuodostusprosesseja johtajan ja jokaisen yksittäisen johdettavan välillä ajan myötä kehittyvän vaihtosuhteen kautta, LMX-teoria voidaan kuvata hyödyntäen kolmivaiheista mallia, jossa ajan kuluessa johtajan ja johdettavan välinen suhde kehittyy vuorovaikutuksen seurauksena (Yukl & Gardner 2020, 276;
Ikonen 2013, 53).
Kuva 3: Mukaillen Northousen (2022, 165) esittämää LMX-teorian mukainen vaihdantasuhde kehittyy kolmen vaiheen kautta, jossa keskeistä on roolin kehittyminen prosessin kuluessa.
Ikosen (2013, 57) mukaan LMX-teorian mukaan johtajuus on ajan myötä tapahtuva prosessi.
Kun tutkijat ovat arvioineet vertikaalisesti toimivien kahdenvälisten johtaja–johdettava parien välisiä suhteita, he ovat havainneet kahdenlaisella tavalla kehittyneitä suhteita. Ne suhteet, jotka perustuvat laajennettuihin ja neuvoteltuihin roolivastuisiin, kuuluvat niin kutsuttuun
sisäryhmään (in-group). Puolestaan ne johtaja–johdettava parien suhteet, joissa vastuut ja työtehtävät perustuvat työsopimuksessa määriteltyihin roolivastuisiin, kuuluvat niin kutsuttuun ulkoryhmään (out-group). Organisaatiossa jako sisä- ja ulkoryhmiin rakentuu sen perusteella, kuinka johdettavat ja johtaja työskentelevät keskenään. Kuvassa esitetyn prosessin edetessä myös johtajan ja johdettavan persoonilla ja muilla henkilökohtaisilla ominaisuuksilla on merkitystä. (Northouse 2022, 159.) Tutkijat ovat havainneet tiukasti työsopimukseen perustuvissa johtaja–johdettava suhteissa eli niin kutsutuissa ulkoryhmään kuuluvien
tapauksissa, että johdettavalle koituu vähemmän positiivisia seurauksia kuin siinä tapauksessa, että johdettavan rooli johtajan ja johdettavan välisessä suhteessa ylittäisi työsopimuksessa
määritellyt odotukset. (Epitropaki & Martin, 2015, 139). Yuklin ja Gardnerin (2021, 299) mukaan suotuisa ja sisäryhmään johdettavan asettava vaihtosuhde on todennäköisempää, mikäli johdettavan koetaan olevan luotettava, pätevä tehtävässään sekä arvoiltaan ja asenteiltaan yhteneväinen johtajan kanssa.
Epitropakin ja Martinin (2015, 139) mukaan johdettavat, jotka kuuluvat sisäryhmään, saavat enemmän tietoa ja tukea johtajaltaan, minkä lisäksi heidän katsotaan sitoutuvan haasteisiin ja vastuullisuutta vaativiin työtehtäviin paremmin kuin ulkoryhmään kuuluvien. Mielenkiintoisten työtarjousten saaminen, vastuun kasvaminen, tiedon jakaminen, päätöksentekoon
osallistumaan pääseminen sekä henkilökohtaisen tuen saanti ja jopa urakehityksen nopeampi eteneminen voivat olla seurausta sisäryhmään ja suotuisaan johtaja–johdettava
vaihdantasuhteeseen kuuluvalle johdettavalle organisaatiossa (Yukl & Gardner, 2020, 276).
Yuklin ja Gardnerin (2020, 277) mukaan korkealaatuinen vaihtosuhde on myös eduksi johtajalle, sillä se lisää johdettavan oma-aloitteisuutta sekä johdettavan tarjoamaa korvaamatonta apua johtajan työssä. Lisäksi sisäryhmään kuuluvien johdettavien katsotaan olevan luotettavampia, aktiivisempia ja kommunikoivampia kuin ryhmän ulkopuolella olevat kollegansa (Northouse, 2022, 159). On kuitenkin syytä huomata, että johtajan on hyvien vaihtosuhteiden ylläpitämiseksi kiinnitettävä huomiota johdettaviinsa, vastattava heidän tarpeisiinsa ja tunteisiinsa sekä
vältettävä pakkokeinoja ja kovakätistä suostuttelua (Yukl & Gardner, 2020, 277).
Ulkoryhmään kuuluvien johdettavien ja heikon vaihtosuhteen tyypillisiä ilmenemismuotoja ovat vähäinen johdettavan ja johtajan keskinäinen vuorovaikutus sekä pelkät organisaation ja
työsopimuksen määrittämät tehtävät ja roolivaatimukset yksilön työn teolle (Yukl & Gardner, 2020, 277). Northousen (2022, 165) mukaan heikkolaatuisia johtaja–johdettava suhteita leimaa johtajien rajallinen luottamus ja tuki johdettavaa kohtaan sekä vähäiset edut työsopimuksen ulkopuolella. Yukl ja Gardner (2020, 299) toteavatkin johtajan ja johdettavan käyttäytymisen olevan erilaista sisäryhmän kuin ulkoryhmän suhteissa. Johdettavien tyytyväisyydellä,
sitoutumisella, luovuudella ja suorituskyvyllä on yhteys hyvään johtajan ja johdettavan väliseen vaihtosuhteeseen, minkä lisäksi vaihtosuhteiden laadulla on merkitystä tarkasteltaessa
johtamisen tehokkuutta (Yukl & Gardner 2020, 299).
Epitropaki ja Martin (2015, 141) esittävät, että LMX-teorian ja organisaatioon sitoutumisen välillä on positiivinen yhteys. Sitoutumisen lisäksi korkealaatuiset vaihtosuhteet tuottavat myös useita muita myönteisiä tuloksia myös organisaatiolle, mikä näkyy pienempänä työntekijöiden
vaihtuvuutena sekä organisaation tehokkuutena ja apukeinona kohti organisaation menestystä (Northouse, 2022, 183). Northousen (2022, 184) ja Ikosen (2013, 55) mukaan LMX-teoriassa tehokas viestintä on merkityksellistä johtajuudessa ja avain onnistuneeseen johtaja–johdettava vaihtosuhteeseen. Ikonen (2013, 55) muistuttaa, että LMX-teorian mukaan on johtajan vastuulla, että johtajan ja johdettavan kahdenvälinen vaihtosuhde luodaan ja että sitä pidetään yllä. Tämä ei kuitenkaan tarkoita, että johtajat olisivat johdettaviaan parempia, vaan johtajuus nähdään molemmin puoleisena suhteena, jossa johtajat suhtautuvat tasapuolisesti johdettaviinsa (Ikonen, 2013, 46; Northouse 2022, 184). LMX-teorian vahvuudeksi voidaan lisäksi mainita teorian
universaalius, sillä sen käsitteet ovat samat eri kulttuureissa, minkä lisäksi LMX-teoriaa tukevat useat tutkimukset, jotka yhdistävät korkealaatuiset johtajan ja johdettavien väliset suhteet organisaation myönteisiin tuloksiin (Northouse, 2022, 184).
2.2.1 Luottamus
Luottamus peruskäsitteenä ja rooli aineettomana pääomana
Malkamäen (2017, 17) mukaan on osoitettu luottamuksen olevan organisaatioiden ja organisaatioiden välisen yhteistyön keskeinen ja tärkeä elementti. Tämän vahvistavat myös Savolainen ja Häkkinen (2011) toteamalla luottamuksen olevan peruselementti organisaation toimivissa henkilösuhteissa. Luottamuksen rooli on ensinnäkin toimia henkilöiden välisen yhteistoiminnan mahdollistajana, mutta olennaisella tavalla myös sen helpottajana (Savolainen, 2013, 7). Savolainen (2013, 7) luonnehtii luottamusta organisaation tunneperäiseksi liimaksi, joka rakentaa ja liittää yhteen yksilöitä, ryhmiä ja organisaatioita. Luottamuksesta puhuttaessa on tyypillistä, että sen rooli organisaation näkymättömänä hyötyjä ja toiminnallisia tuloksia synnyttävänä resurssina tunnistetaan useimmiten vasta siinä tilanteessa, kun sen kanssa on haasteita tai se puuttuu kokonaan (Savolainen, 2013, 7). Luottamus sisältää siis haavoittuvuuden riskin, joka johtuu riippuvuudesta muihin toimijoihin ja heidän motiiveihinsa, aikomuksiinsa sekä mahdollisten toimien vaikutuksiin (Kramer, 1999). Viitalan (2021, 171) mukaan organisaation
jäsenten kokema luottamus syntyy onnistuneen osallistamisen ja yhteistyön kautta vaatien myös onnistuakseen jo valmiiksi huokuvaa luottamuksen ilmapiiriä. Mäkipeska ja Niemelä (2005, 32) lisäävät luottamuksen perustuvan keskinäisiin sopimuksiin, joiden tausta voi olla juridinen tai psykologinen. Luottamuksen dynamiikka vastavuoroisesti vaikuttavana dynaamisena voimana ja sen muotoutuminen pysyväksi toimintakulttuuriksi tuottaa ja vahvistaa organisaation sosiaalista pääomaa (Mäkipeska & Niemelä, 2005, 33). Luottamuksen voi siis todeta oikeutetusti olevan monipuolinen, monikerroksinen ja vuorovaikutteinen organisaation näkymätön resurssi (Ikonen, 2013, 50).
Luottamuksen ja vuorovaikutuksen suhde
LMX-teorian korostaman johtajan ja johdettavan kahdenvälisen suhteen vaatimuksena, seurauksena ja myös onnistumisen edellytyksenä pidetään johtajan ja johdettavan välistä
molemmin puolista luottamusta (Kalliomaa, 2009, 91). Myös Ikosen (2015, 137) mukaan johtajan ja johdettavan ainutkertaisen kahdenvälisen suhteen kehittymisessä luottamuksella on
olennainen rooli. Vuorovaikutuksen ja kommunikaation rinnalla LMX-teoria ymmärtää luottamuksen johtajan ja johdettavan välillä vaikuttavana prosessina, joka tapahtuu
dynaamisesti ja vaiheittain yhteistyön seurauksena (Ikonen, 2015 137; Savolainen & Ikonen, 2016, 231). Savolaisen (2009) mukaan luottamuksen rakentumisen tärkeimpiä elementtejä ovat vuorovaikutus ja aika. Johtajan ja johdettavan välisen luottamuksen rakentumiseksi vaaditaan keskinäistä vuorovaikutusta, mikä on etenkin tuoreissa johtaja–johdettava suhteissa kasvotusten erittäin tärkeää. Luottamuksen kehittyminen johtajan ja johdettavan välillä on dynaaminen prosessi, jossa jokapäiväisillä johtamistilanteilla on merkitystä. Onnistuessaan luottamuksen rakentaminen ja ylläpito johtaa osapuolten kumppanuuteen ja mahdollistaa hyvän ja
hedelmällisen yhteistyön osapuolten välillä. (Savolainen, 2009.)
Kuva 4: Mukaillen Savolaisen (2009) esittämää luottamuksen rakentuminen ja ylläpito johtajan ja johdettavan välillä muodostuu ajan ja vuorovaikutuksen summasta.
Kun luottamusta tutkitaan ihmisten välisellä tasolla, se ymmärretään suhdekäsitteenä, joka kehittyy organisaation jäsenten vuorovaikutuksen myötä (Ikonen, 2013, 39). Savolaisen (2009) mukaan luottamusta ja luottamuksenarvoisuutta organisaatiossa lisäävät yhteiset työtavat, epäviralliset keskustelut, laadukkaat työsuoritukset, molemmin puoleinen sitoutuminen
tehtäviin ja tavoitteisiin johtajalta ja johdettavalta sekä toimiva yhteistyö. Luottamusta ylläpitävät voimat ovat vastavuoroisuus, pätevyys, ennustettavuus, asetettujen tavoitteiden saavuttaminen, aitous, hyväntahtoisuus, uskottavuus sekä joustavuus (Savolainen 2009; Savolainen 2011, 129).
Lisäksi kuuntelemisella, kuulluksi tulemisen kokemuksella ja niistä kumpuavilla
molemminpuolisen arvostuksen ja kunnioituksen tunteilla on osaltaan merkitys luottamuksen rakentumisessa (Ikonen, 2015, 140). Ikosen (2015, 135) mukaan johtaja–johdettavasuhteessa myös aivan pienillä arkisilla teoilla on valtava merkitys luottamussuhteen rakentumisessa. Näin ollen organisaation jäsenten jokapäiväisellä käytöksellä ja toiminnalla on merkitystä yksilöiden ja tiimien organisaatiossa kokemaan luottamukseen ja luottamuksen arvoisuuteen (Savolainen &
Häkkinen 2011). Ikosen (2015, 140–141) mukaan luottamuksella on myös tapana vahvistaa luottamusta eli luottamuksella on niin sanottu itseään vahvistava luonne, joka käy ilmi vastuunottamisena sekä rohkeutena toimia vastuullisesti ja luottamuksenarvoisesti.
Organisaatiossa yksilöt ovat keskenään riippuvaisia toisistaan saavuttaakseen organisaation
tavoitteet, minkä vuoksi luottamuksella on erityinen rooli organisaation tavoitteen täyttymiseksi (Mayer ym. 1995, 710).
Luottamuksen tasot
Luottamuksen muotoja ja tasoja voidaan määritellä ja jakaa useilla eri tavoilla. Ikonen (2013, 41) lähtee esittämässään siitä, että luottamusta ei ole vielä havaittavissa. Luottamus kehittyy
ihmissuhteissa dynaamisesti kolmessa vaiheessa, jotka luottamusprosessin kehittymisen ohella kuvaavat luottamuksen perusteiden muutoksia (Ikonen, 2013, 41). Ikosen esittämä perustuu Lewickin ja Bunkerin (1996, 118–119) kirjallisuudessa merkittävää huomiota saaneeseen malliin, jonka ensimmäisessä vaiheessa luottamus perustuu pelotevaikutukseen, jolloin henkilöt tekevät mitä heille sanotaan rangaistuksen uhalla. Mikäli henkilö ei toimi sanotun mukaisesti,
rangaistuksena ja seurauksena on luottamuksen menetys. Tätä kutsutaan niin sanotuksi laskelmoivan luottamuksen vaiheeksi (deterrance-based trust). Seuraavassa ja
kehittyneemmässä vaiheessa luottamus perustuu kokemukseen, jossa luottamuksen perusta on ennakoitavuudessa (knowledge-based trust). Henkilöt tuntevat toisiaan tässä vaiheessa jo sen verran, että he ymmärtävät toisiaan ja he pystyvät ennustamaan toistensa käytöstä.
Kolmannessa vaiheessa luottamus perustuu tiedostamiseen (identification-based trust) ja luottamus näkyy ymmärryksen, empatian ja henkilöiden välillä vallitsevan emotionaalisen yhteyden kautta. (Lewicki & Bunker, 1996, 118–119.) Ikonen (2015, 137) kuvaa Lewickin ja Bunkerin (1996) mallia lineaarisena vaihemallina, jossa luottamus kehittyy jatkumona vaiheesta toiseen mitattavissa olevana staattisena ilmiönä, joka vahvistuu ajan kuluessa henkilöiden välillä.
Ikonen (2013, 41) painottaakin osapuolten tuntemisen merkitystä huomauttaessaan seikan, jonka mukaan mitä paremmin osapuolet tuntevat toisensa, sitä syvemmälle heidän välinen suhteensa kehittyy ajan kuluessa.
Savolainen ja Ikonen (2016, 244–245) käyttävät siemenestä versoksi kehittyvää kasvin taimea kielikuvana luottamuksen rakentumiselle. Siemenvaiheesta liikkeelle lähtevä luottamuksen rakentuminen alkaa osapuolten varovaisella tuttavuuden tunnustelulla, jossa vuorovaikutus osapuolten välillä on varsin vähäistä ja osapuolet pyrkivät pysyttelemään pidättyväisinä.
Edellisestä seuraa, että myös tiedonjakaminen on vähäistä ja kommunikaatio varsin köyhää.
Koska siemenellä on kasvupotentiaali, tulevat osapuolet toisilleen yhä tutummiksi
havainnointikyvyn, herkkyyden ja rohkeuden lisääntyessä. Verson kehittyessä osapuolet antavat
toistensa tulla lähemmäs ja epämuodollinen vuorovaikutus lisääntyy. Tässä vaiheessa on myös havaittavissa joustavuuden lisääntymistä, avointa tiedonjakamista ja turvallisuuden tunnetta.
Osapuolten välinen suhde syvenee ja he ovat aktiivisia sekä valmiita jakamaan itsestään
enemmän myös henkilökohtaisella tasolla. (Savolainen & Ikonen, 2016, 244–245.) Savolainen ja Ikonen (2016, 248–249) huomauttavat kuitenkin, että dynaamiselle luottamuksen rakentumisen prosessille on myös tyypillistä, että kehitysprosessissa taannutaan muun muassa
puolustautumisen, vetäytymisen tai ristiriitojen seurauksena. Luottamuksen rakentumisen prosessi ei siis ole suoraviivainen, vaan se vaatii aikaa ja vuorovaikutusta tyynien ja rauhallisten jaksojen vahvistaessa jo kehittyneitä luottamussuhteita. (Savolainen & Ikonen, 2016, 248–249).
Laineen (2008, 34) väitöskirjassaan esittämässä mallissa oletetaan, että luottamus on jo
olemassa. Laine (2008, 34) esittää luottamuksen jakautuvan kahteen päämuotoon, joita hänen mukaansa ovat luottamus organisaatiota kohtaan ja henkilökohtainen luottamus. Organisaatiota kohtaan ilmenevän luottamuksen voidaan määritellä olevan luottamusta organisaation jäsenten tekemiä päätöksiä ja prosesseja kohtaan, minkä lisäksi sen kuvataan olevan luottamusta
kyvykkyyteen toimia asianmukaisesti kussakin tilanteessa. Puolestaan henkilökohtaisen
luottamuksen taipumuksena on ilmetä ihmissuhteissa joko kahdenvälisenä tai ryhmän sisäisenä luottamuksena. (Laine, 2008, 34.)
Luottamus sisältää myös riskin epäluottamuksesta
Ikonen (2013, 57) huomauttaa, että LMX-teoria kuvaa ainoastaan onnistuneita ja luottamusta huokuvia suhteita ja jättää epäluottamuksen mallin ulkopuolelle. Tästä huolimatta on olennaista nostaa esiin epäluottamukseen johtavat ja sitä ruokkivat syyt luottamusta tarkasteltaessa, sillä se on yksi merkittävistä organisaatioita ja niiden toimintaa rampauttavista tekijöistä. Ymmärrys luottamuksen dynamiikasta on keskeistä johtamisessa ja esihenkilötyöskentelyssä. Nykypäivän vaatimukset, kiire ja hektisyys organisaatioissa eritoten viestinnän saralla altistaa
väärinkäsityksille, jotka ovat omiaan ruokkimaan epäluottamuksen ilmapiirin syntyä. (Ikonen, 2015, 149.) Luottamuksen ominaisuuksiin kuuluu sen hidas ja asteittainen kehittyminen, mutta nopea rikkoutuminen (Mäkipeska & Niemelä, 2005, 47). Kun johtaja ei osoittaudu luottamuksen arvoiseksi, hajoaa johtajan ja johdettavan välinen luottamuksen ilmapiiri (Savolainen, 2011, 130).
Keskeistä luottamuksen rapautuessa ja epäluottamuksen seurauksena on sen aiheuttama
reagoimattomuus, passiivisuus ja vuorovaikutuksen väheneminen (Ikonen 2015, 143). Ihmiset voivat kokea kykyjensä ja osaamisensa aliarviointia, epäluottamuksen vahvistuessa
erimielisyydet ja konfliktit valtaavat alaa, minkä lisäksi ilmapiiri on sulkeutunut ja pitää sisällään jännitteitä (Savolainen, 2011, 130). Mäkipeskan ja Niemelän (2005, 47) mukaan
epäluottamuksella on taipumus muodostaa itseään vahvistavan prosessin, jossa
epäluottamuksen dynamiikka kiertää kehää. Epäluottamukseen kuuluu niin oman hyödyn tavoittelua ja reviirin suojelua kuin tiedon panttausta, huhujen kiertämistä ja
sitoutumattomuuttakin. Keskinäinen kilpailu, negatiiviset tulkinnat, riidat ja konfliktit sekä vastuun pakoilu ovat tyypillisiä epäluottamuksen dynamiikkaan kuuluvia osatekijöitä.
Epäluottamuksen ja sen osatekijöiden summana organisaatio ja sen jäsenet kohtaavat turvattomuutta, pettymyksiä sekä pahoinvointia. (Mäkipeska & Niemelä, 47.) Mäkipeska ja Niemelä (2005, 48) huomauttavat epäluottamuksen ilmapiirin voivan johtaa yksilötasolla jopa työuupumukseen.
Vaikka epäluottamuksen ilmapiiri on organisaatiota rampauttava voima, joka vaikeuttaa jokapäiväistä tekemistä, on silti mahdollista tehdä korjaavia toimenpiteitä. Helppoa se ei kuitenkaan ole. Luottamuksen palauttamisessa vaaditaan avoimuutta sekä halukkuutta
keskustella luottamuksen rikkoneista seikoista. Riskinotto keskustelun aloittamiseksi ja tilanteen käsittelemiseksi vaatii rohkeutta. (Savolainen, 2013, 16.) Savolainen (2013, 16) kuitenkin
kannustaa avoimuuteen, rohkeuteen sekä riskinottoon luottamuksen palauttamiseksi ja korjaamiseksi, sillä yhteisen asian käsittelyn seurauksena vaikea tilanne saadaan käsitellyksi, minkä lisäksi mahdollinen luottamuksen rikkoja voi pyytää toimintaansa anteeksi muilta tilanteen osapuolilta.
2.2.2 Vuorovaikutus
LMX-teoria määrittelee johtajuuden olevan prosessi, jossa johtajan ja johdettavan välinen vuorovaikutus on keskiössä (Kalliomaa, 2009, 77; 91). Kalliomaan (2009, 74) mukaan nykyisissä johtamisjärjestelmissä korostetaan johtamisen muodostuvan ja rakentuvan ihmisten välisen sosiaalisen vuorovaikutuksen seurauksena. Käsitys tukee näkemystä, jonka mukaan johtaminen ei ole määriteltävissä yksilön ominaisuuksien tai käyttäytymisen kautta, vaan se muodostuu vuorovaikutuksessa johtajan ja johdettavan välillä (Kalliomaa, 2009, 74). Viitala (2012, 278)
alleviivaa viestinnän merkitystä organisaation johtamisessa tuomalla esiin seikan, jonka mukaan onnistunut viestintä johtaa organisaation jäsenten sitoutumiseen ja motivaatioon. Onnistuneesti viestityt yhteinen päämäärä, visio, strategia, tavoitteet ja tulevaisuuden näkymät tukevat
osaltaan vuorovaikutusta ja luottamusta organisaatiossa. (Viitala, 2012, 278). Malkamäen mukaan olennaista tiedonjakamisessa ja toiminnan tehokkuudessa on selkeys. Yhdenmukaiset ja selkeät tiedonjakamismenettelyt, tiedonvälityskanavat ja tiedonvälittämisen aikataulut
auttavat luomaan organisaatiossa yhteisen ymmärryksen tarpeellisesta ja olennaisesta tiedosta ja erottelemaan ylimääräisen ja turhan tiedon. Vastavuoroisiin odotuksiin perustuva viestintä edistää vuorovaikutusta ja luottamuksen rakentumista organisaatiossa. (Malkamäki, 2017, 88–
89.)
2.3 Organisaatiokulttuurin ominaisuudet
Radovic-Markovicin (2012, 5) mukaan organisaatioiden kulttuurilla on merkittävä vaikutus määrittämällä organisaation toimintatavat ja menestysedellytykset. Itse asiassa Radovic- Markovic (2012, 3) väittää organisaatiokulttuurin olevan mahdollisesti yksi kriittisimmistä
tekijöistä, joka määrittää organisaation tehokkuuden ja pitkäikäisyyden. Organisaation kulttuurin muuttamisen on historiallisesti osoitettu vievän kuitenkin missä tahansa organisaatiossa
seitsemästä kahteen kymmentä vuotta, joten prosessi on pitkä (McCormick, 2008, 30). Tämän vuoksi organisaatiokulttuurin tutkiminen ja tarkastelu sekä mahdolliset toimet ovat ajankohtaisia jokaisessa organisaatioissa tässä hetkessä, mutta myös tähdättäessä tulevaisuuteen.
Scheinin (1987, 31) mukaan organisaatiokulttuurin palasia ovat muun muassa organisaation fyysiset toimitilat, organisaation uusille tulokkaille opetettavat perusarvoina pidetyt
vuorovaikutuksen pelisäännöt, käsitykset ja oletukset. Yhteenvetona tästä voidaan todeta, että organisaatiokulttuuri kumpuaa siis kolmesta eri lähteestä. Ensimmäisenä ja tärkeimpänä organisaation perustajien ja johtajien uskomukset, arvot ja oletukset vaikuttavat
organisaatiokulttuurin sisältöön ja muodostumiseen. Toiseksi organisaatioon kuuluvat henkilöt oppivat organisaation kehittyessä organisaatiosta ja yhteistoiminnasta siinä. Kolmanneksi organisaatioon uutena tulevat henkilöt roolistaan riippumatta tuovat siihen uusia uskomuksia, arvoja sekä oletuksia. (Schein, 2010, 219.) Näkökulmat siitä, onko organisaatiokulttuuri jotain
organisaation hankkimaa vai onko se jotain sellaista, jota organisaatio itsessään on, vaihtelee.
Organisaatiokulttuurin voidaan katsoa pitävän sisällään molemmat elementit toisiinsa myötävaikuttaen, sillä organisaatiokulttuurin rakenne ja henkilöstö muokkaavat kulttuuria, mutta samanaikaisesti organisaatiokulttuuri vaikuttaa siihen, millainen organisaation rakenne on ja kuinka sen jäsenet toimivat. (Mauno & Ruokolainen, 2005, 142–143.)
Hofsteden ja Hofsteden (2005, 282) kuvailevat organisaatiokulttuurin olevan organisaation jäsenten mielten kollektiivista ohjelmointia, jonka kautta organisaation jäsenet erottuvat muista.
Organisaation kulttuuri kasvaa organisaation historiasta ja syntyy, säilyy ja kehittyy sosiaalisesti organisaation jäsenten vuorovaikutuksen seurauksena (Hofstede & Hofstede, 2005, 282;
Paalumäki 2011, 317). Nissisen (2013, 55) mukaan ihmisten toiminta ei tapahdu tyhjiössä, vaan oman toiminnan vastinparina toimii organisaatio ja sen kulttuuri. Organisaatiokulttuurin voima ja vaikutus syntyy organisaatioon vakiintuneista toimintatavoista, arvoista, uskomuksista,
perinteistä sekä perusoletuksista (Nissinen, 2013, 55). Organisaatioille on tyypillistä, että ne ovat itsessään avoimia järjestelmiä, jotka toimivat jatkuvassa vuorovaikutuksessa useiden muiden organisaatioiden ja toimintaympäristöjen kanssa. Organisaatiota voidaankin pitää sosiaalisena konstruktiona, joka on jatkuvassa liikkeessä koko ajan toimintaympäristön muutosten ja ihmisten ennakoimattoman toiminnan seurauksena. (Schein, 1987, 24; Martinsuo 2016, 379.) Organisaatiokulttuuri voi ilmetä yhtenäisenä ja kaikkia osallistavana organisaatiorakenteena kaikille organisaation jäsenille ja koko organisaatiolle, mutta samanaikaisesti jatkuvasta liikkeestä johtuen se voi pitää sisällään erilaisia alakulttuureita, jotka ovat rakentuneet esimerkiksi organisaatiotason tai työtehtävän perusteella. Mikäli kuitenkin on niin, että
organisaatiosta puuttuu kokonaan yhtenäisyyden kokemus ja tunne, voi organisaatiokulttuuri olla pirstoutunut. (Schneider ym. 2013.) Scheinin (2010, 20) väittämän mukaan organisaatiossa jaetut oletukset ovat yhteydessä siihen, kuinka organisaatiossa asioita koetaan, ajatellaan ja tunnetaan.
2.3.1 Organisaatiokulttuurin tasot
Schein (1987, 32) jakaa organisaation eri tasoihin käsitteellistääkseen organisaation
kokonaisuutta. Organisaatiokulttuurin tasoja ovat artefaktit, arvot ja perusoletukset. Näistä artefaktit ovat näkyvimpiä ollessaan ihmisen rakentamia fyysisiä ja sosiaalisia organisaatioon
liittyviä havaittavia seikkoja sekä ympäristöjä (Schein, 1987, 32). Artefaktit fyysisenä ja
sosiaalisena ympäristönä ilmentävät kulttuuria esimerkiksi värein, muodoin, kuvion ja rakentein (Viitala, 2012, 34). Artefaktit on yleensä helppo havaita, vaikkakaan niiden merkitykset,
keskinäiset suhteet ja se, mitä niiden tarkoituksena on heijastella organisaation syvärakenteesta eivät välttämättä avaudu organisaation ulkopuoliselle yhtä yksinkertaisen helposti (Viitala, 2012, 34; Schein, 1987, 33). Artefaktien tasolla organisaatiossa kirjoitettu ja puhuttu kieli, organisaation fyysinen olemus, organisaation tekninen fyysinen tuotos sekä organisaation jäsenten
havaittavissa oleva käyttäytyminen ilmentävät ulkoisesti organisaatiokulttuuria. (Schein, 1987, 32). Organisaation arvot ovat artefakteista seuraava askel syvemmälle ja kohti
näkymättömämpää osaa organisaation tasoissa. Arvot ovat peräisin syvemmällä rakenteessa olevista perusolettamuksista. (Paalumäki, 2011, 321.) Arvot toimivat organisaation toiminnan ja olemuksen kivijalkana, mutta myös muotoutuvat organisaation toiminnan seurauksena (Viitala, 2012, 34). Arvot siis ikään kuin heijastelevat organisaatiossa sitä, miten asioiden tulisi olla, mitä pidetään oikeana ja tavoiteltavana (Schein, 1987, 33; Viitala, 2012, 34). Scheinin (1987, 34) mukaan monet organisaation arvoista on tiedostettuja ja selkeästi ilmastuja, jotta niitä voidaan hyödyntää organisaation keskeisten toimintojen ja tilanteiden käsittelyssä. Arvot voivat ohjata organisaation toimintaa myös näkymättömästi, hienovaraisesti ja tiedostamattomasti, jolloin niistä ei ole yhteisesti organisaation kesken sovittu. Tällaisten kuitenkin organisaatiosta tunnistettavien arvojen olemassaolosta voi syntyä ristiriitoja, jotka koetaan vahvasti.
Arvokeskustelu onkin tästä syystä hedelmällinen prosessi, jossa organisaation niin jo näkyvistä kuin näkymättömistä arvoista tehdään julkisia ja raikastetaan organisaation ilmapiiriä.
(Paalumäki, 2011, 321; Viitala, 2012, 35.) Viitalan (2012, 35) mukaan organisaation arvoja
koskevan keskustelun käyminen auttaa kirkastamaan organisaation arvoja, luomaan syvempää pohjaa organisaation toiminnalle sekä rakentamaan peruskallion, jonka päälle organisaation toiminta voidaan paaluttaa. McCormickin (2008, 19) mukaan yrityksen arvot ovat niin yrityksen menestymisen kuin epäonnistumisten ytimessä, minkä vuoksi arvojen johtaminen ja hoitaminen luo perustan organisaation tavoitteiden saavuttamiselle. Perusoletuksina pidetään itsestään selviä lähtökohtia, jotka ohjaavat organisaation toimintaa organisaation syvärakenteessa.
Perusoletukset ovat organisaation toiminnan näkymättömin osa, joka ohjaa organisaation ja sen jäsenten käyttäytymistä ja toimintaa sekä antavat ohjenuoran, jonka mukaan organisaation
jäsenen tulee ajatella, havainnoida ja tuntea. (Schein, 1987, 36.) Alitajuiset, näkymättömät ja itsestään selvät perusoletukset kuvaavat organisaation suhdetta ympäristöön, organisaation todellisuuden, ajan ja paikan luonnetta, organisaatiossa vallitsevaa ihmisluonnetta sekä ihmisen toiminnan luonnetta ja organisaation ihmissuhteiden luonnetta (Schein, 1987, 32).
Perusoletukset muodostavat organisaation säännöstön ja toimintamallit vaikuttaen
organisaatiossa omaksuttuihin tapoihin ja käytänteisiin. Perusoletuksia voi olla vaikeaa, jopa työlästä, muuttaa. Perusoletuksiin vaikuttaminen on kuitenkin mahdollista organisaatiossa harjoitettavan avoimen keskustelun, asioiden syvällisen pohtimisen sekä organisaatiossa vallitsevien asioiden ja vaikutussuhteiden tietoisen tarkastelun avulla. (Viitala, 2012, 35.) Perusoletukset organisaation syvimmällä tasolla ohjaavat ylempien ja näkyvien tasojen, artefaktien ja arvojen, syntymistä ja toimintaa.
Kuva 5: Organisaation tasojen suhde toisiinsa Scheinin psykodynaamisessa organisaatiokulttuurin mallinnuksessa. Mukaillen Schein (1987, 32).
Organisaatiokulttuuri voidaan nähdä myös kolmiulotteisena kokonaisuutena. Tavanomaisesti organisaatiokulttuuria luonnehditaan organisaatiota integroivaksi voimaksi käyttäen
sateenvarjoa metaforana kuvaamaan organisaatiokulttuuria kaiken yläpuolella. Integroivana tekijänä organisaatiokulttuurin ajatellaan perustuvan koko organisaation kattavaan sisäiseen yhteisymmärrykseen, selkeyteen sekä yhdenmukaisuuteen, jolloin kaikki organisaation jäsenet omaavat samanlaisen käsityksen organisaation organisaatiokulttuurista. (Aaltio, 2011, 338;
Lämsä & Hautala, 2005, 177.) Organisaatiolle on tyypillistä, että siitä voidaan hahmottaa myös eriytyneitä osakulttuureita, jolloin organisaation kulttuuri on eriytynyt omaksi kussakin ryhmässä esiintyväksi kulttuurin muodokseen. Tällaisessa tilanteessa koko organisaation kulttuurin
voidaan luonnehtia sisältävän jopa konflikteja ja erilaisuutta. Osakulttuuri voi syntyä
organisaation toimintojen mukaisesti tai se voi rakentua demografisten tekijöiden pohjalta.
(Aaltio, 2011, 339.) Kulttuuri voi olla myös pirstaloitunut ja siitä voi olla vaikea hahmottaa yksittäisiä kulttuureita tai osakulttuureita. Organisaatiossa vallitsevat kulttuurit voivat olla
ristiriitaisia, epäselviä tai jatkuvasti muutoksessa olevia. Kulttuuri virtaa organisaation mukana ja muodostaa tietyn ajan tulkintoja organisaation todellisuudesta. Kulttuurit voivat olla vaikeasti tulkittavia muun muassa arvojen moninaisuudesta ja vastakkainasettelusta johtuen. (Lämsä &
Hautala, 2005, 177–178; Aaltio, 2011, 339.)
2.3.2 Erilaisten organisaatiokulttuurityyppien jäsentely
Sen lisäksi, että organisaatiokulttuurista voidaan tunnistaa sen eri tasot sekä ominaisuudet, on sitä mahdollista tutkia myös sen ilmenemisen, muodon sekä toiminnan kuvaamisen kautta jaottelemalla tunnistetut organisaatiokulttuurit tyypeittäin (Belias & Koustelios, 2014, 134).
Groysberg ym. (2018) esittävät, että organisaatiokulttuureita voidaan tarkastella ja jaotella sen mukaan, kuinka niissä suhtaudutaan ihmisten väliseen vuorovaikutukseen sekä kuinka niiden mukaan reagoidaan muutokseen. Organisaatiokulttuurin ja siten organisaation suhtautuminen ihmisten väliseen vuorovaikutukseen voi vaihdella yksilökeskeisestä suhtautumisesta
ryhmäkeskeiseen suhtautumiseen. Tähän määrittelyyn liittyy olennaisesti se, kuinka riippuvaisia organisaation jäsenet ovat toisistaan. Tämän lisäksi organisaatiokulttuurista voidaan tunnistaa käsillä olevaan tai mahdollisesti tulevaan muutokseen reagoiminen, joka näkyy siinä, kuinka muutokseen suhtaudutaan. Jotkin organisaatiot arvostavat ennustettavuutta,
johdonmukaisuutta sekä aiempaan tilanteeseen turvautumista ja sen säilyttämistä, kun taas toisissa organisaatioissa kulttuuriin on iskostettu ajatus toimintamallien joustavuudesta,
sopeutumiskyvystä sekä alttiudesta ottaa vastaan muutoksia. (Groysberg ym., 2018.) Groysberg ym. (2018) väittävät jaottelun pohjalta, että organisaatiokulttuurit on mahdollista edelleen tyypitellä kahdeksaan erilaiseen tyyppiin, jotka ilmenevät organisaatiokulttuurin sisällössä ja ilmenemisessä organisaation jäsenille sekä organisaation ulkopuolelle. Niitä ovat:
päämääräsuuntautunut, huolehtiva, sääntöjä kunnioittava ja järjestykseen perustuva,
turvallisuushakuinen, valtaan perustuva (autoritäärinen), nautintoon pyrkivä, tavoitekeskeinen sekä oppimishaluinen organisaatiokulttuuri. (Groysberg, 2018.) Groysbergin ym. (2018)
esittämän mukaisesti organisaatiokulttuurista voi ilmetä useammankin tyypin sävyjä, mutta jaottelu auttaa silti organisaation jäseniä hahmottamaan ja ymmärtämään omaa
organisaatiotaan ja sitä, mitä heiltä organisaation jäseninä odotetaan.
Kuva 6: Groysberg ym. (2018) kuvaavat organisaatiokulttuurin eri tyypit nelikenttämalliin asettamalla vaaka-akselille organisaation jäsenten vuorovaikutuskäyttäytymistä kuvaavat riippuvuuden ja riippumattomuuden käsitteet ja pystyakselille organisaation muutosreagointia ja -herkkyyttä kuvaavat joustavuuden ja pysyvyyden käsitteet.
Cameron ja Quinn (1999, 33–39) jaottelevat mallissaan organisaatiokulttuurit neljään eri kategoriaan sen mukaan, kuinka ne kuvaavat organisaation jäsenten välisiä suhteita.
Kategorioista ensimmäisenä mainitaan hierarkkinen kulttuuri, jonka perimä voidaan ajoittaa Weberin 1800-luvulla esittämään organisaatioteoriaan byrokratian ihannemallista. Hierarkkiselle kulttuurille on ominaista, että päätöksenteko on selkeälinjaista ja keskittynyttä, minkä lisäksi organisaatiossa vallitsevat standardoidut säännöt ja määritetyt menettelyt ohjaavat
organisaation ja sen jäsenten työtä. Johtajien oletetaan olevan tehokkaita, minkä lisäksi johtajien odotetaan olevan työn koordinaattoreita ja järjestäjiä organisaation sujuvoittamiseksi.
Hierarkkisen organisaation yhdessä pitävä liima on organisaatiossa noudatettavien muodollisten sääntöjen ja käytäntöjen voima, joiden avulla organisaatio tähtää vakauteen, ennustettavuuteen sekä tehokkuuteen. (Cameron & Quinn, 1999, 33–34.) Toisena Cameronin ja Quinnin (1999, 35) mallissa esitetään markkinaorientoitunut kulttuuri, jonka ydinarvoja ovat kilpailukyky ja
tuottavuus. Markkinaorientoituneessa organisaatiokulttuurissa tähdätään ulkoisten
yhteistyökumppaneiden kanssa tehtävään yhteistyöhön vallitsevien markkinamekanismien rajaamilla tavoilla. Kannattava tulos, organisaation markkinoiden vahvuuden ylläpito ja kasvattaminen, asetettujen tavoitteiden saavuttaminen sekä vakaat asiakassuhteet ovat markkinaorientoituneen organisaatiokulttuurin omaksumalle organisaatiolle varsin tyypillisiä toimintatapoja ja pyrkimyksiä. (Cameron & Quinn, 1999, 35.) Kolmantena Cameronin ja Quinnin (1999) malliin kuuluu niin kutsuttu klaanikulttuuri. Klaanille on tyypillistä, että se muistuttaa jopa perhetyyppistä organisaatiota, jossa keskeisiä ovat yhteiset arvot ja tavoitteet,
yhteenkuuluvuuden tunne, osallistuminen sekä me-henki. Tiimityö ja yrityksen sitoutuminen työntekijöihinsä työntekijöiden sitoutumisen rinnalla koetaan tärkeäksi yhteisöä korostavassa klaanikulttuurissa. Organisaation tavoitteena on parantaa organisaation suorituskykyä
voimaannuttamalla organisaation jäseniä ja kannustamalla yksilöitä tuomaan esille seikkoja, joiden avulla he yhdessä muiden organisaation jäsenten kanssa tiiminä yltävät parempiin suorituksiin. (Cameron & Quinn, 1999, 36.) Mallin neljäs organisaatiokulttuurityyppi on innovatiivisuuteen ja muuntumiseen pyrkivä organisaatiokulttuuri. Tätä
organisaatiokulttuurityyppiä edustavaa organisaatiota voidaan kutsua
adhokratiaorganisaatioksi. Organisaatio omaa oletuksen siitä, että innovatiiviset ja uraauurtavat aloitteet ja keksinnöt ovat keino yrityksen menestykseen. Tulevaisuuteen ja tulevaisuuden
innovaatioihin tähtäävä organisaatiokulttuuri pitää sisällään uusiin tilanteisiin sopeutumisen ja innovatiivisuuden liekin, joita organisaation johto päätehtävänään tukee edistämällä
yrittäjähenkisyyttä, luovuutta ja yksilöiden omaa aloitekykyisyyttä. Organisaatio on keskittynyt yksilöiden ja yksilöiden muodostamien tiimien varaan eikä organisaatiossa ole keskitettyjä valta- tai auktoriteettisuhteita. (Cameron & Quinn, 1999, 38–39.)
Kuva 7: Cameron ja Quinn (1999, 41) jakoivat organisaatiokulttuurit tyypeittäin sen mukaan, millaisia uskomuksia, toimintatapoja, tavoitteita ja käytänteitä organisaatiossa ylläpidetään.
2.3.3 Muutos vaikuttaa väistämättä organisaatioon ja sen kulttuuriin
Organisaatiot ovat ympäristön tarjoamien mahdollisuuksien ja rajoitteiden aallokossa, minkä vuoksi menestystä tavoittelevan organisaation on kyettävä tarkastelemaan
toimintaympäristöään ja pohdittava, kuinka se sopeutuu parhaiten ympäristön asettamiin vaatimuksiin (Harisalo, 2021). Organisaation kehittäminen (organization development)
