YRITYSETIIKKA Numero 2/2011

YRITYSETIIKKA

Numero 2/2011 | Vuosikerta 3 (2011) Julkaisija: EBEN Suomi ry – EBEN Finland rf ISSN 1797-8866 | www.eben-net.fi

n Pääkirjoitus

Kaikki mukaan

Anu Pylkkänen

V

astuullisen yritystoiminnan johtamisessa isossa organi- saatiossa on monta haastetta, mutta myös monta ilon- aihetta. Vastuullisuuden näkökulman konkretisointi ja johtaminen vaatii kaikkien osallistumista ja yhteisen suunnan löytymistä.

Satojen, jopa tuhansien ihmisten osallistaminen vaatii hyvin toimivaa organisaatiota, johdon tukea, selkeitä linjauksia ja lan- nistumatonta tekemistä.

yhteiskuntavastuusta puhuttaessa käytetään usein teoreettisia sanoja, jotka eivät toimi ihmisten tavallisessa arjessa. lisäksi vas- tuullisen yritystoiminnan käsitteet saattavat olla niin maailmoja syleileviä, että monien on vaikea hahmottaa sitä, mitä vastuulli- suus voisi omassa työssä tarkoittaa.

Vastuullisen yritystoiminnan asiantuntijoiden tärkein tehtävä on löytää ne käytännön konkreettiset asiat ja tekemiset, joiden kautta koko organisaatio oivaltaa, miten itse kukin voi olla mu- kana tekemässä vastuullisia tekoja. yrityk- sen yhteiskuntavastuu toteutuu parhaiten keskittymällä kullekin yritykselle kaikkein olennaisimpaan ja liiketoimintaan luonte- vasti liittyvään vastuullisuuteen.

Finanssialalla, jossa itse toimin, luonte- vana teemana on vaikkapa vastuu nuorten talousosaamisesta ja oman elämän talou- den suunnittelusta. Myös vastuu vaikeiden asioiden esittämisestä sellaisella kielellä, että se tavoittaa jokaisen, on tärkeää. Finans- sialan yritys ei voi ohittaa vastuullisen sijoittamisen merkitystä, koska sitä kautta syntyy todellisia vaikutuksia. On tärkeä löytää sellaisia konkreettisia tekoja, jotka ovat vaikutuksiltaan kaikkein olennaisimmat. näin vastuullisuus on todellista ja uskottavaa.

Samalla on oltava myös sellaisia tekoja, joihin kaikki voivat osal- listua.

Työntekijät ovat kukin oman työnsä parhaita asiantuntijoita.

Vastuullisuuden konkreettisuus löytyy, kun kaikki ovat mukana antamassa oman näkökulmansa asiaan. Osallistavan tekemisen

” Työntekijät ovat

kukin oman

työnsä parhaita

asiantuntijoita.

n ^Toimitus

Päätoimittaja Anna-Maija Lämsä Jyväskylän yliopiston kauppakorkeakoulu PL 35, 40014 Jyväskylän yliopisto

Puh. 040 555 3352, sähköposti: anna-maija.lamsa@jyu.fi Toimittaja Johanna Kujala

Tampereen yliopiston kauppakorkeakoulu Johtamistieteiden laitos, 33014 Tampereen yliopisto Puh. (03) 355 16830, sähköposti: johanna.kujala@uta.fi Toimitusneuvosto

Liisa Mäkelä, Mika Skippari, Arja Suomi ja Cai Talvio voima on suuri. Siten syntyy vastuullisuu-

den oivalluksia ja innostusta tekemiseen.

lisäksi mahdollistuu luoda organisaatiol- le sellaista omaa ainutlaatuista tekemistä, josta syntyy todellista kilpailuetua ja jota ei ole helppo kopioida.

On myös ilo havaita käytännössä, että olemalla osa ratkaisua kuin osa ongelmaa, on paljon mieluisampaa kuin päinvastoin.

On hienoa katsoa eteenpäin, olla mukana rakentamassa vastuullisuutta ja toimia jat- kuvan parantamisen tiellä. Siksi yritysvas- tuun hankkeisiin on helppo saada melkein kaikki mukaan.

yritysvastuu ei vielä Suomessa ole val- tavirtaa. 500 suurimmasta yrityksestä vain noin 20 prosenttia raportoi asiasta. Hyvin harvalla yrityksellä yritysvastuu on vie- ty strategiselle tasolle asti. eu:n tasolla käydään keskustelua raportoinnin pakol- lisuudesta. Saattaa olla, että Tanskan pu- heenjohtajuuskaudella alkuvuodesta 2012 jo joitain aloitteita tähän suuntaan on tu- lossa.

Suomi ei ole vielä ollut edelläkävijöi- den joukossa. Siitä syystä on toiveikasta, että uudessa hallitusohjelmassa on kirjaus siitä, että hallitus tukee hankkeita yritys- vastuuta koskevien kansainvälisten nor- mien ja ohjeistojen vahvistamiseksi sekä edistää vastuullisuusnäkökohtien parem- paa huomioimista elinkeinopolitiikassa ja julkisissa hankinnoissa. Tavoitteena on suomalaisten yritysten toimiminen edel- läkävijänä yritysvastuuasioissa. Tämänkin tavoitteen saavuttamiseksi tarvitaan kaikki mukaan. Me ebenin jäsenet voimme olla omalta osaltamme mukana rakentamassa yritysvastuun valtavirtaistumista.

Toivotan oikein mukavaa syksyä kaikil- le. erityisesti toivon jäsenten aktiivisuutta ja osallistumista yhteisiin tilaisuuksiimme.

• Anu Pylkkänen on Tapiola-ryhmän yhteiskunta- suhteiden, edunvalvonnan ja vastuullisen yritystoiminnan johtaja.

n Yritysetiikka

Yritysetiikka seuraa ja julkaisee liiketoiminnan, yritys- ten ja muiden organisaatioiden etiikan ja vastuullisuuden alaan liittyvää tutkimusta ja kehittämistä kotimaassa ja myös ulkomailla sekä ylläpitää ja virittää keskustelua alan kysymyksistä. Yritysetiikka on monitieteinen ja -alainen julkaisu, joka julkaisee etupäässä suomen kielellä kirjoi- tettuja tekstejä. Lehteä julkaisee EBEN Suomi ry – EBEN Finland rf (European Business Ethics Network, www.eben- net.fi), jonka tarkoituksena on edistää liiketoiminnan, yritysten ja muiden organisaatioiden sekä niissä toimivien ihmisten etiikan tuntemusta ja arvostusta sekä tasokasta keskustelua sekä kansallisella että kansainvälisellä tasolla.

Lisäksi yhdistys edesauttaa etiikkaa koskevaa yhteiskun- nallista vuoropuhelua ja etiikan tutkimusta.

EBEN Suomi ry – Finland rf on poliittisesti, aatteellisesti ja uskonnollisesti sitoutumaton, Suomeen rekisteröity yhdistys. Yhdistys on osa johtavaa eurooppalaista yritys- etiikan verkostoa EBEN European Business Ethics Network (www.eben-net.org). Useimmissa Euroopan maissa toimii EBEN:in kansallinen yhdistys.

n Lehden tilaus

Yritysetiikka-lehti lähetetään EBEN Suomi ry – EBEN Finland rf:n jäsenille. Katso ohjeet jäseneksi liittymisestä osoitteesta www.eben-net.fi.

n ^Sisältö

kaikki mukaan Anu Pylkkänen

Vastuullinen johtaminen ja vallankäyttö Sari Kuusela

Johtamisen etiikka tuloksellisuuden mahdollistajana Rinna Ikola-Norrbacka

Vastuullisen liiketoiminnan punainen lanka kietoutuu suhteisiin Päivi Myllykangas

eurooppalaiset eläkerahastot ja vastuullinen sijoittaminen Riikka Sievänen

R. edward Freeman: Suomessa vastuullisuus ja eettisyys ovat luontainen osa liiketoimintaa

Anna Heikkinen

kirjahahmoista hyvälle johtamiselle mallia?

Tuomo Takala

yritysvastuun varmentamiskäytännöt uuden edessä Mirja Airos

Terveiset Dublinista Riikka Sievänen

Vastuullisuuden ja etiikan tutkijat vahvasti esillä Mirja Airos

11^th International Conference on Corporate Social Responsibility

Pääkirjoitus Artikkelit

Haastattelu

Kirjat Uutisia

Call for Papers Ohjeita kirjoittajille

2 6 16 28 40 48

52

54

58

60

62

63

Ville GrAhn

n Artikkelit

SARI kuuSelA

Vastuullinen johtaminen ja vallankäyttö

n Tiivistelmä

Artikkelissa tarkastelen väitöskirjatutkimukseni (Kuusela 2010) pohjalta sitä, mitä uusia näkökulmia vallankäytön kokemusten tutkimus voi tuoda vastuullisen johtamisen tarkasteluun. Valtaa tarkastelen vuorovaikutuksessa syntyvänä kokemuksena. Aineistona ovat yritysten keskijohdon haastattelut ja niissä kerrotut tarinat

valtatilanteista. Vastuullisella ja mahdollisuuksia antavalla vallankäytöllä on paljon yhteneväisyyksiä vastuullisen johtamisen periaatteiden kanssa. Kokemusta vallankäytöstä ja vastuullisesta johtamisesta yhdistää se, että ne molemmat rakentuvat sosiaalisissa tilanteissa vuorovaikutuksen keinoin, ja niissä konkretisoituvat odotusten toteutuminen tai toteutumatta jääminen ja sen seuraukset. Tietoisuus vallankäytön roolista johtamisessa on yksi avain vastuullisempaan ihmisten johtamiseen.

Avainsanat: vastuullinen johtaminen, valta, vuorovaikutus, positiointi, tarinat, keskijohto

Johdanto

V

astuullinen johtaminen määritel- lään usein taloudellisen, sosiaali- sen ja ekologisen vastuun kaut- ta (esim. kallio ja nurmi 2006, elinkeinoelämän keskusliitto 2010). Osa- na vastuullista johtamista on tarkasteltu sekä henkilöstöpolitiikkaa ja -johtamista että hyvän johtamisen piirteitä (esim. Aal- tonen ym. 2004, Heiskanen ja Salo 2007).

kuitenkin sen tarkastelu, miten nämä il- menevät käytännön toiminnassa tai mihin vuorovaikutustilanteissa tulisi vastuullises- sa ihmisten johtamisessa kiinnittää huo- miota, on jäänyt vähemmälle.

Valta, vallankäyttö, vastuullisuus ja joh- taminen kietoutuvat yhteen mielenkiin- toisella tavalla. Valtaa voidaan tarkastella rakenteiden, päätöksenteon, toimintajär- jestelmien tai toiminnan kannalta. esi- merkiksi Mann (1986, 1993) jakaa vallan käsitteellisesti taloudelliseen, poliittiseen, sotilaalliseen, ideologiseen ja sosiaaliseen valtaan. Osa sosiaalista valtaa on valta in- himillisenä ilmiönä: Miten valta ilmenee ihmisten välisissä suhteissa? Omassa tut- kimuksessani olin kiinnostunut siitä, min- kä keskijohto kokee vallankäytöksi ja mitä vallankäyttöön liittyvissä vuorovaikutusti- lanteissa tapahtuu. Tutkimukseni punaise- na lankana kulkee vallan arkipäivän teoria - se, mitä puhutaan ja koetaan päivittäisis- sä työtilanteissa. Olen rajannut tutkimuk- seni vallankäytön kokemuksista kerrottu- jen tarinoiden ja näkemysten tutkimiseen.

kerrotut kokemukset olivat osa yritysor- ganisaatioiden tavanomaisia johtamisti- lanteita.

Myös vastuullisen ja eettisen johtamisen yhteydessä nousee esille ihmisten välisten toiminnan ja suhteiden merkitys. Suomes- sa tätä on tarkasteltu esimerkiksi eettisen johtamistyylin (kangas, lämsä, Huhta- la & Feldt 2011), eettisen päätöksenteon (kujala, lämsä ja Penttilä 2009), eettis- ten dilemmojen (Huhtala, lämsä & Feldt

2010), luottamusjohtamisen (lämsä 2010) ja johtajan kertomien tarinoiden manipu- laation (Auvinen 2010) kautta. nämä tut- kimukset korostavat johtajan toimintaa suhteessa henkilöstöön. kiinnostavaa on- kin, että valtaa ja vastuulliseksi ja eettisek- si koettua johtamista yhdistää se, että jo- kainen meistä tunnistaa, mistä on kyse ja mikä koetaan vastuulliseksi johtamisek- si tai vallankäytöksi, mutta niitä voidaan määritellä hyvin eri tavoin. ennen kaikkea molemmissa on kyse siitä, millainen koke- mus ja tunne syntyvät johtamis- tai muissa vuorovaikutustilanteissa. Vallankäytön ja vastuullisen johtamisen kokemukset ovat usein yksilöllisiä ja sidoksissa tilanteisiin, toimijoihin ja kontekstiin.

Mitä annettavaa valtakokemusten tutki- misella voi olla vastuullisen ja eettisen joh- tamisen kehittämiselle? Tietoisuus val- lankäytön roolista johtamisessa on yksi avain vastuullisempaan ihmisten johtami- seen. Tässä artikkelissa kuvaan ensin, mi- ten tutkimus toteutettiin ja miten koke- mus vallankäytöstä syntyy. Tuon esille, miten arvot ja tilanteen tulkinnat suuntaa- vat vallankäyttöä ja miten naiset ja miehet suhtautuvat valtaan. lopuksi pohdin val- lan ja vastuullisen ja eettisen johtamisen suhdetta.

Keskijohto tutkimuksen kohteena

Halusin tutkimuksessani selvittää haas- tattelujen ja niissä kerrottujen tarinoiden kautta, mitä tapahtuu johtamisen ja orga- nisaation arkipäiväisissä vallankäytön ti- lanteissa. Haastateltavat (20 miestä ja 8 naista) olivat eri toimialoilla toimivia kes- kijohdon edustajia, pääosin johtajauransa keskivaiheilla olevia kokeneita esimiehiä ja yritysjohtajia. Heidän kertomansa tarinat (47 tarinaa) liittyvät kokemuksiin esimie- henä, alaisena tai kollegana. Tarinat ker- toivat esimiesten, alaisten ja kollegoiden vallankäytöstä sekä hyväksi että huonoksi

koetuista tilanteista. Siten mielikuvat val- lasta vain negatiivisena ja esimiesasemaan liittyvänä asettuvat tämän tutkimuksen kautta uuteen valoon.

keskijohdon rooli organisaatioissa ei ole yksiselitteinen. keskijohdolla on kaksois- rooli (Alvesson 1996): keskijohto on sa- malla sekä alaistensa esimiehiä että oman esimiehensä alaisia. keskijohto elää si- ten ainakin kahdelta suunnalta tulevassa paineessa; heidän täytyy täyttää sekä esi- miestensä että alaistensa odotukset. keski- johdon rooliin kuuluu osata muuttua tu- loksellisesta esimiehestä tulokselliseksi alaiseksi, tai päätöksentekijästä ja kontrol- loijasta toisten päätösten toteuttajaksi ja valvonnan kohteeksi.

keskijohdon kaksoisrooliin liittyy myös kaksoissidos. keskijohdon puoleen voi- daan kääntyä esimiehinä, mutta keski- johtoa kohdellaan kuitenkin usein myös alaisina (Alvesson & Deetz 2000). Orga- nisaatioissa esimiesten ja muussa asemas- sa olevien työskentely on myös lähestynyt toisiaan. esimiehet myös ”tekevät työtä”

johtamisen lisäksi, ja työntekijät ”johta- vat” eli hallitsevat omaa työtään suunnit- telemalla, tekemällä päätöksiä, koordinoi- malla, tekemällä aloitteita ja käyttämällä vaikutusvaltaa (Alvesson & Deetz 2000).

Organisaation madaltumisen ja tiimityön lisääntyminen tuovat mukanaan myös ky- symyksen siitä, samaistuuko keskijoh- to kaksoisroolissaan esimiehen vai alaisen asemaan.

Valta on osoittautunut aiheeksi, josta jo- kaisella tuntuu olevan kokemuksia ja mie- lipide. Vallasta ollaan kiinnostuneita sekä politiikan, sosiologian, psykologian että sosiaalipsykologian aloilla. Jokainen niis- tä tarkastelee valtaa oman alansa kannal- ta eikä valtaan liittyen ole yhtä yhtenäis- tä määritelmää tai käsitettä. Tutkimukse- ni kautta halusin tuoda esille sen, miten yrityksen keskijohto näkee ja kokee val- lankäytön osana arkipäivän johtamista. en

määritellyt haastattelussa haastateltaville valtaa etukäteen minkään teorian kautta, vaan kuva siitä, mitä valta on ja miten se il- menee, syntyi haastattelujen ja niissä ker- rottujen tarinoiden kautta. Halusin jättää tilaa haastateltavien omalla tavalle mieltää ja kuvata vallankäyttöä ilman valmiina an- nettua määritelmää.

Haastattelukysymyksillä hain tilantei- ta, joissa haastateltava oli kokenut olevan- sa vallankäytön kohteena tai vallankäyttä- jänä. lisäksi pyysin haastateltavia määrit- telemään, mitä valta heille tarkoittaa, mikä on vallan merkitys ja millaista valtaa he kokevat itsellään olevan. käytin haastatte- luissa tietoisesti sanoja esimies ja alainen kuvaamaan hierarkkista asemaa. Organi- saatiot ovat kuitenkin usein hierarkkisesti rakennettuja ja hierarkia on osa yritysor- ganisaatioiden arkea. Hierarkiassa koros- tuu aseman ja roolien merkitys, ja käsitteet esimies ja alainen tuovat tämän esille.

Hyödynsin haastattelujen ja tarinoiden analyysissä temaattista sisällönanalyysiä ja tarina-analyysiä. Hain vastauksia siihen, millaisia ovat vallankäytöstä kerrotut ko- kemukset, mitkä tekijät suuntaavat vallan- käyttöä, eroavatko naisten ja miesten kä- sitykset vallasta toisistaan ja millainen on vallankäytölle tyypillinen vuorovaikutus- prosessi. Teorianäkökulmina mukana on sekä aiempia että uudempia valtatutki- joita. erilaisia näkökulmia ja määritelmiä vallasta yhdistää painotus siitä, että valta on ihmisten välisissä suhteissa tapahtuvaa.

Se on myös muodostunut osaksi rakentei- ta ja resurssien käyttöä on sitten kyse yh- teiskunnasta, organisaatiosta tai sosiaali- sista suhteista. Vallan voi nähdä paradok- sina; se ohjaa toimintaamme käytäntöjen kautta samalla kuin sillä on mahdollisuus uusiutua toiminnan kautta.

Valta on sosiaalinen ilmiö

Valta on osa yhteiskunnan ja organisaa- tion rakenteita ja järjestelmiä, mutta val-

ta ilmenee ennen kaikkea sosiaalisissa ti- lanteissa, siinä, mitä tapahtuu ihmisten vä- lillä. kokemus vallankäytöstä syntyy siis vuorovaikutustilanteissa. Toteutuakseen valta vaatii aina kaksi osapuolta; sen, jon- ka koetaan käyttävän valtaa ja sen, joka ko- kee olevansa vallankäytön kohteena. Arki- kokemus on usein se, että koemme vallan- käytön olevan yksipuolista ja vallankäytön kohteella ei ole tilanteessa vaikutusmah- dollisuutta. kuitenkaan todellisuudessa valtaa ei ole olemassa ilman, että vallan- käytön kohteena oleva suostuu vallankäyt- töön. Valta on siten kaksisuuntainen pro- sessi, johon vaikuttavat sekä vallankäyttäjä että vallankäytön kohteeksi itsensä kokeva.

Molemmilla on vastuu ja rooli tilanteessa.

Valta on siis eräänlainen riippuvuussuhde.

Mikä saa meidät toimimaan vallankäyttä- jäksi koetun tahdon mukaisesti tai toisis- sa tilanteissa vastustamaan vallankäyttöä?

Valtaa ei voi tarkastella ottamatta huomi- oon kahta toisilleen vastakkaista ilmiötä, vastarintaa ja tottelevaisuutta.

Vastarinta on osa vallan ilmiötä ja syn- tyy samalla hetkellä kuin valtakin (Fou- cault 1980). Vastarinta on siten osa vallan- käytön luontaisia rajoituksia. kun yksilö tai organisaatio pyrkii laajentamaan val- taansa, pyrkivät toiset puolestaan vastusta- maan tätä (Galbraith 1984). Vastarinta oh- jaa siihen, että vallankäytön kohde pyrkii sekä lisäämään riippumattomuuttaan että käyttämään samalla valtaa toista vastaan ti- lanteen tasapainottamiseksi (Rainio 1968).

Vallankäyttö synnyttää siis vastarinnan li- säksi uusia vallankäytön pyrkimyksiä.

Vastarinnan keinot voivat vaihdel- la avoimesta konfliktista erilaisiin vuoro- vaikutuksen muihin keinoihin. näitä voi- vat olla esimerkiksi ironinen ylikohteliai- suus, ohjeiden ylitarkka noudattaminen tehokkuuden kustannuksella tai tarkoitus- hakuinen toiminta esimies-alaissuhtees- sa (Clegg 1989). Vaikka valta ja vastarinta liittyvät yhteen ja esiintyvät yhdessä, vas-

tarintaa ei pidetä suotavana. Tämä liittyy organisaation usein edellyttämään kuu- liaisuuteen (Weber 1975, etzioni 1975).

Vastarinta ei kuitenkaan aina johda sii- hen, että sillä onnistuttaisiin kumoamaan vallankäyttäjän pyrkimykset. Vastarinnas- ta huolimatta vallankäyttäjän tahtoon voi- daan joutua alistumaan tai siihen voidaan vapaaehtoisesti suostua.

Vallankäyttäjän tahdon mukaista toi- mintaa voidaan kuvata monella eri nimel- lä. ne kuvaavat samaa ilmiötä, vaikka ne sanoina luovat erilaisia mielikuvia. käsi- te seuraaminen (mm. Russell 1939) kuu- lostaa neutraalilta, ja sillä kuvataan orga- nisaation jäsenen ikään kuin velvollisuutta toimia ohjeiden mukaan. kun samaa toi- mintaa kutsuu kuuliaisuudeksi (mm. et- zioni 1975, Weber 1978, Turner 1991), vähenee henkilön oman tahdon ja ajatte- lun merkitys ja hänellä tuntuu olevan or- ganisaatiossa välineellinen merkitys. Tot- televaisuudessa (mm. Milgram 1975) on samaa sisältöä kuin kuuliaisuudessa; val- lankäyttäjäksi koetun tahtoa noudatetaan usein kyseenalaistamatta. käsitteen valin- nasta huolimatta valta nähdään näistäkin näkökulmista suhteena, jonka molemmat osapuolet vaikuttavat tilanteeseen. Tilan- teessa vallankäyttäjän tahto saadaan toteu- tumaan myös ilman pakkokeinoja vapaa- ehtoisella toisen osapuolen tahdon nou- dattamisella.

Milgram (1975) selittää auktoriteetin tahdon mukaan toimimista tilanteeseen si- tovilla tekijöillä. näitä tekijöitä ovat halu noudattaa tilanteen sosiaalista järjestystä ja odotuksia, halu tukea auktoriteettia, näke- mys että auktoriteetilla on vastuu ja itsel- lä ei ole itsenäisyyttä tilanteessa. Huomio on kiinnittynyt siihen, miten hyvin täyt- tää auktoriteetin odotukset, ei siihen, mi- ten omasta mielestä tilanteessa tulisi ede- tä. Tottelevaisuus ja kuuliaisuus näyttävät olevan syvälle rakennettuja inhimillisen toiminnan piirteitä. ne ohjaavat tiedos-

tamatta toimintaamme ja valintojamme usein ohi rationaalisen ajattelun ja päätök- senteon.

Seuraamisesta, kuuliaisuudesta tai totte- levaisuudesta puhuminen saattaa kuulos- taa vanhanaikaiselta. Clegg ym. (2006) ja lukes (2008) viittaavat kuitenkin siihen, että myös nykyiset organisaatiot pyrkivät samaan käyttämällä pehmeän hallinnan keinoja. Pehmeä hallinta perustuu vertais- ten väliseen tasa-arvoon, mutta myös sa- manaikaiseen kontrolliin. keskeisiä keino- ja ovat säännöt ja rajoittaminen. Säännöt hallitsemalla saa toimintavapauden samal- la, kun toiminta vahvistaa esimiehen tai asiantuntijan asemaan liittyvää auktori- teettia. Sääntöjen sisällä voi sen sijaan toi- mia luovasti. Rajoittaminen on puolestaan valintojen rajaamista ja sitä kautta tottele- miseen ohjaamista.

Huhtala (2004) nostaa esille lisäksi or- ganisaatioiden johtamisen ja hallinnan käytännöt, jotka toimivat odotuksina toi- minnalle. Odotukset ohjaavat itsekontrol- liin, joka ilmenee tavoitteissa johtaa omaa itseä. kuittinen (2006) viittaa siihen, että johtamisvastuuta siirretään yhä enem- män työntekijöille itselleen ja heille luva- taan suuri toimintavapaus, jota kuitenkin käytännössä säännellään tarkasti erilais- ten seurantajärjestelmien avulla. Organi- saation tavoitteet vaikuttavat minäkuvaan ja työorientaatioon ja säätelevät sitä kaut- ta identiteettiä (Alvesson & Sveningsson 2002). Identiteetin säätely on näin yksi or- ganisaation kontrollin muoto. Organisaa- tion säännöt, rajoitukset, odotukset, an- netut vastuut ja tavoitteet ovat moderneja tapoja saada ihmiset samanaikaisesti sekä vastuullisiksi että valvottaviksi.

Kokemus vallankäytöstä syntyy positioinnin kautta

kokemus vallankäytöstä on hyvin yksi- löllinen, sitä ei voi määritellä yksittäisten tekijöiden kautta. yhteistä haastateltavi-

en valtakokemuksille on kuitenkin se, että valta on ihmisten välisiin suhteisiin liitty- vä ilmiö.

Valta syntyy sosiaalisissa tilanteissa.

Haastateltavat eivät tuoneet esille talou- dellista, rakenteellista tai poliittista valtaa vaan inhimillisissä suhteissa ja vuorovai- kutustilanteissa esiintyvän vallankäytön.

Haastattelut ja niiden sisältämät tarinat ei- vät olleet toimialaan tai asemaan sidottu- ja, joten tutkimuksen tuloksia voi varovas- ti yleistää myös muihin esimies-alaissuh- teisiin ja työyhteisöjen toimintaan.

Valtatarinat toivat esille, että valta ei ole asemaan sidottua, vaan kukin meistä käyt- tää sitä erilaisissa vuorovaikutustilanteissa asemasta riippumatta. esimies käyttää val- taa alaiseensa, mutta myös alaiset esimie- heensä ja kollegat toisiinsa. Valtatilantee- seen liittyy kokemus vallankäyttäjästä ja vallankäytön kohteena olemisesta. Olem- me eri tilanteissa eri roolissa ja asemas- sa. erityisesti keskijohdon rooli ja asema vaihtuvat saman päivän aikana esimiehestä alaiseksi ja alaisesta esimieheksi tai kolle- gaksi. Samalla tavoin vaihtelevat tilanteet ja kokemukset vallankäyttäjänä olemisesta kokemukseksi vallankäytön kohteena ole- misesta. kukin meistä on vuorollaan sekä vallankäyttäjä (subjekti) että vallankäytön kohde (objekti).

Tutkimukseni perusteella kokemus val- lankäytöstä syntyy, kun sosiaalisessa tilan- teessa ”osoitetaan paikka”. kyseessä on vuorovaikutuksen piirre, jota kutsutaan positioinniksi (esim. Harré ym. 2009, Da- vies & Harré 1999). Positiointia voi ku- vata vuorovaikutuksen kautta välittyväksi viestiksi, jonka avulla vallankäyttäjä pyrkii ohjaamaan tapahtumien kulkua omien ta- voitteidensa suuntaisesti. Tätä ei aina sa- nota ääneen, vaan se välittyy rivien väleis- tä ja vuorovaikutuksen sävyinä ja tuntei- na. Vallankäytön kohteeksi itsensä kokeva useimmiten vahvistaa annetun position ja toimii sen mukaisesti. näin vallankäyttä-

jän tavoitteet toteutuvat ilman, että hänen tarvitsee ohjata tai käskeä.

Vallankäyttäjä positioi itsensä ja samalla toisen heti vuorovaikutustilanteen alussa.

Siten hän osoittaa, kuka kukin tilantees- sa on ja miten heidän odotetaan toimivan.

Muut voivat vahvistaa tai kiistää annetun positioinnin, mikä vaikuttaa osaltaan tilan- teen etenemiseen. Positiointia ei kuiten- kaan hyödynnä pelkästään vallankäyttäjä, vaan jokainen tilanteessa mukana oleva.

Jokainen meistä positioi samanaikaisesti sekä itsensä että toiset (Harré ym. 2009).

kun puhuja on omaksunut jonkun tietyn position, hän alkaa väistämättä tarkastel- la tilannetta position näkökulmasta (Da- vies & Harré 1999). Haastatteluissa ker- rottujen valtatarinoiden perusteella nega- tiiviseksi koetut positiot voivat lannistaa, positiivisiksi ja arvostavaksi koetut positi- ot taas kannustaa.

Kokemus vallankäytöstä on tunne

keskijohdon kertomat valtatilanteet ta- pahtuvat arkisissa työtilanteissa, usein kahdenkeskisissä keskusteluissa tai koko- uksissa. ne eivät siis ole etukäteen tun- nistettavia tai vallankäytöksi määriteltyjä tilanteita, vaan arkipäiväisiä kohtaamisia.

Valtatarinat kertovat siitä, että tilanteis- sa vallankäytön kohteeksi itsensä kokeva kaipaa yhteistä dialogia. Vallankäyttäjälle näyttäisi tarinoiden perusteella taas usein riittävän se, että hänen odotuksensa täyte- tään ilman pidempää keskustelua. Aina ei kuitenkaan välttämättä ole kyse tietoises- ta vallankäytöstä. Voi olla, että esimerkik- si kiire vaikuttaa siihen, että koemme tu- levamme vallankäytön kohteeksi, vaikka toinen olisi pyrkinyt toiminnallaan tasa- vertaiseen ja hyvään vuorovaikutukseen.

Valtatilanteisiin liittyy moraalinen kan- nanotto (ks. Czarniawska 1998, Helkama 2009), joka kuvastaa odotuksen ja todel- lisuuden välistä ristiriitaa. Haastatteluissa

kerrotut valtatarinat toivat esille, että val- takokemuksen ydin on tunne siitä, miten omat odotukset toteutuvat ja miten tulee tilanteessa kohdatuksi. Tarinan lopputu- los kertoo siihen liittyvän tavoitteen saa- vuttamisesta ja onnistumisesta (11 menes- tystarinaa), turhautumisesta ja pettymyk- sestä tilanteeseen (24 pettymystarinaa) tai oppimisesta (12 oppimistarinaa). Saanko mahdollisuuden vaikuttaa asioiden etene- miseen, tulenko kohdelluksi arvostettuna ihmisenä tai tulenko kuulluksi (menestys- tarinat)? Vai tunnenko kenties välinpitä- mättömyyttä ja ohittamista (pettymysta- rinat)? Onko oppimiselle mahdollisuutta (oppimistarinat)? Menestystarinoita luon- nehtii se, että haastateltava on tyytyväinen vallankäytön lopputulokseen. Haastatelta- va kuvaa onnistuneensa toimimaan valtati- lanteessa siten, että omat pyrkimykset to- teutuvat. Hän kokee saaneensa omat ta- voitteensa toteutumaan, on tyytyväinen ratkaisuun ja näkee tilanteen sujuneen omalta kannaltaan hyvin. Menestys syntyy omien tavoitteiden saavuttamisesta omalla toiminnalla, joskus muiden pyrkimyksistä huolimatta, ja siihen liittyvästä hallinnan ja itsenäisyyden tunteesta.

Oppimistarinat kertovat esimiehel- tä, alaiselta ja kollegalta oppimisesta. ne tuovat esille, mikä on haastateltavien ko- kemuksen mukaan tärkeää esimies-alais- suhteessa tai suhteessa kollegoihin. Op- piminen syntyy valtatarinoissa sekä oman kokemuksen kautta että havainnoimal- la sitä, miten muut ovat toimineet. Valta- tarinoissa oppimisen kohteena on se, saa- ko vallankäyttäjä toiset toimimaan odotus- tensa mukaisesti sekä keinot, joilla tämä toteutuu. Pettymystarinoissa on toimin- nan kohteena henkilökohtaisten tavoittei- den toteuttaminen: oikeuden saaminen, vääryyden korjaaminen tai oman tahdon toteutuminen. Pettymystarinaan liittyy usein tunne epäonnistumisesta. Tarina ei kuitenkaan kuvaa sitä, että haastateltava

tuntisi epäonnistuneensa tilanteessa vaan sitä, miten hän kokee pettymystä vallan- käyttäjän toimintaan ja sitä kautta kokee epäonnistumista suhteessa omiin odotuk- siinsa. Pettymystarinoita yhdistää koke- mus ohittamisesta ja siitä, että ratkaisua vaativiin asioihin ei tartuta. Pettymyksen ytimenä on kokemus kielteisestä suhtau- tumisesta

Näemme oman ja toisten vallankäytön eri tavoin

Valtatarinoiden perusteella pidämme omaa vallankäyttöämme usein oikeutet- tuna omien päämääriemme puolustamise- na, jota ohjaa tahto ja velvollisuus toimia.

esimiehemme vallankäyttöä kuvaamme taas usein negatiivisena toimintana, johon joutuu alistumaan ja joka perustuu vääriin käsityksiin ja oman vallan näyttämiseen.

Alaisten vallankäyttö taas tulkitaan hel- posti usein oman vallan ja aseman näyt- tämisenä. Olemme siis itseämme ja omia pyrkimyksiämme kohtaan huomattavasti ymmärtäväisempiä kuin toisia kohtaan.

Valtatarinat kertovat myös siitä, mitä arvostamme valtatilanteissa. Pidämme tär- keänä hallintaa, hyviä ihmissuhteita, vai- kuttamista ja oikeudenmukaisuutta. Hal- linnassa korostuu tilanteen ja oman itsensä hallinnan säilyttäminen. Hyvien ihmissuh- teiden arvostuksessa näkyy pyrkimys huo- mioida toiset ihmiset ja tarve muuttaa val- litseva tilanne sellaiseksi, että suhteet mui- hin toimivat. Vaikuttamisessa korostuu tahto saada muutoksia aikaan ja näkemys siitä, että itsellä on annettavaa muutoksiin.

Oikeudenmukaisuudessa korostuu oikeu- denmukainen kohtelu ja pyrkimys pitää kiinni omista oikeuksista. Arvot luovat toi- minnan perustan ja ne suuntavat toimintaa ja valintoja.

Naisten ja miesten valta

Haastatteluiden perusteella naiset ja mie- het näkevät vallan moniulotteisena, usein

johtajuuteen samaistettuna ilmiönä. He kuvaavat valtaa ja johtamista usein samo- jen ominaisuuksien kautta. Valta organi- saatioissa on päätöksentekoa, vaikuttamis- ta ja vastuun kantamista. Merkittävää on, että vallan koetaan mahdollistavan mielek- kään työn ja työssä onnistumisen. Vaikka naiset ja miehet kuvaavat vallan perusele- menttejä samoin, on heillä kuitenkin eri- lainen suhde valtaan ja sen merkitykseen.

Haastatteluiden perusteella naiset näki- vät, että valta mahdollistaa johtamisen ja on keino päästä tavoitteisiin. Valta on nai- sille tiimin työn tukemista. naisten kerto- massa korostui vallan yhteisöllinen puo- li. Haastatteluissa miehet toivat esille, että valta on heille motivoiva tekijä. Se antaa mahdollisuuden ohjata ja saada asiantun- temusta ja arvostusta. Valta on miehille vaikuttamista ja verkostoitumista. Mies- ten kertomassa korostuu vallan yksilölli- nen puoli.

Tutkimuksen perusteella valta näyttäy- tyy osin erilaisena naisille ja miehille tar- kastelee sitten valtaa käsitteenä, haastatel- tavien kuvaamia merkityksiä tai sitä, mil- laista valtaa he kertovat itsellään olevan.

naiset kokevat vallan keinona hoitaa vas- tuullaan oleva tehtävä. Miehet kokevat vallan tärkeänä henkilökohtaisena työ- hön motivoivana tekijänä. Valta on mie- hille haastatteluiden perusteella myös mo- nipuolisempi ja omakohtaisemmin koet- tu tekijä johtamisessa kuin naisilla, vaikka haastateltavat ovat organisaatioissa saman- tasoisissa tehtävissä.

Mikä voi selittää naisten ja miesten vä- lisiä eroja suhtautumisessa valtaan? On mahdollista, että naiset ja miehet kiinnittä- vät vallankäytössä ja johtamisessa huomi- oita erilaisiin tekijöihin. naisten ja mies- ten näkemysten välinen ero voi johtua eri- laisista arvoista; miehet arvostavat valtaa, naiset hyväntahtoisuutta (Schwartz & Ru- bel 2005). Mahdollista on myös, että nai- set kuvaavat valtaa ja vallankäyttöä niiden

sosiaalisten odotusten ja statusten mukai- sesti, jotka kohdentuvat naisiin esimiehi- nä ja johtajina organisaatiossa (esim. kor- vajärvi 2004, Ridgeway 2003). esimerkiksi naisiin kohdistuvat odotukset ohjaavat hei- tä olemaan sosiaalisia ja osallistavia (kaup- pinen 2002). näkemys ja kokemus vallasta näyttäisivät edelleen olevan sukupuoleen sidottua, vaikka mielellämme korostam- me organisaatioiden sukupuolineutraalia toimintaa.

Pohdintaa vallankäytöstä ja vastuullisesta johtamisesta

Valtaa ja johtamista kuvattiin haastatte- luissa usein samoilla sanoilla ja tekemisillä.

Vallan ja johtamisen erottaa kuitenkin toi- sistaan se, että johtamista pidetään arvos- tettuna tehtävänä, josta on luontevaa pu- hua ja johon on helppo samaistua. Sen si- jaan valta nähdään usein ilmiönä, josta ei ole helppo puhua eikä siihen haluta julki- sesti samaistua. Valta kätkeytyy.

Tutkimus osoitti, että valta voi olla myös positiivista ja mahdollistavaa. koke- mus vallankäytöstä voi ilmetä tunteena ar- vostuksesta ja mahdollisuuksien saamises- ta. Positiivinen vallankäyttö kannustaa ja auttaa eteenpäin, ja tukee siten merkittä- västi tavoitteiden saavuttamista ja hallin- nan tunnetta. Vallasta puhuttaessa nos- tetaan kuitenkin useimmiten esille vallan kielteinen puoli, jolloin puhutaan vallan- käytöstä lannistamisena, rajoittamisena ja epäluottamuksena. negatiiviseksi koetun vallankäytön ydin on kokemus kielteisestä suhtautumisesta. Vallankäytön kokemuk- sessa merkitsevää ei ole organisaatioase- ma, vaan se, miten tulee kohdelluksi vuo- rovaikutustilanteissa.

Tunnistamme sekä vastuullisen että vas- tuuttoman johtamisen kuten myös hyvän tai huonon vallankäytön. Tunnistamme ne tilanteessa heräävien tunteiden ja ko- kemuksen kautta, mutta emme välttämättä

osaa sanoa, mikä yksittäinen tekijä sai tun- nistamisen aikaan.

kokemus vallankäytöstä syntyy vallan- käyttäjän tuottaman positioinnin kautta.

Sen tuloksena vallankäytön kohteeksi it- sensä kokevalle syntyy tunne siitä, miten häntä arvostetaan ja mitä vaikutusmah- dollisuuksia hänelle annetaan. Valtakoke- muksen määrittelee myös suhteen laatu, eivät teot sinänsä.

Vastuullisessa ihmisten johtamisessa ko- rostetaan oikeudenmukaisuutta, eettisyyt- tä, arvoja ja moraalia, jotka ovat (samalla tavoin kuin kokemus vallankäytöstä) en- nen kaikkea kokemuksia kohtaamisesta ja vuorovaikutustilanteen etenemisestä. ko- kemusta vallankäytöstä ja vastuullises- ta johtamisesta yhdistää se, että ne mo- lemmat rakentuvat sosiaalisissa tilanteissa vuorovaikutuksen keinoin, ja niissä konk- retisoituvat odotusten toteutuminen tai toteutumatta jääminen ja sen seuraukset.

Valta ja vastuullinen johtaminen ovat läsnä kaikissa sosiaalisissa tilanteissa. Päi- vittäinen vuorovaikutus voi siten ratkaista esimiehen ja johtajan onnistumisen ja or- ganisaation menestyksen.

Lähteet

Aaltonen, T., luoma, M. & Rautiainen, R. (2004) Vastuullinen johtaminen. In- himillistä tuloksentekoa.

Alvesson, M. (1996) Communication, Po- wer and Organization. de Gruyter Stu- dies in Organization 72. WB-Druck GmbH. Rieden am Forggensee, Ger- many.

Alvesson, M. & Deetz, S. (2000) Doing Critical Management Research. SAGe.

Alvesson, M. & Sveningsson, S. (2003a) Managers Doing leadeship: The extra- ordinarization of the mundane. Human Relations, 56, ss. 1435–1459.

Alvesson, M. Sveningsson, S. (2003b) Good Visions, Bad Micro-management and ugly Ambiquity: Contradictions

of (non-)leadership in a knowledge- Intensive Organization. Organization Studies, 24, ss. 961–988.

Auvinen, T. 2010. esimiesten ajatuksia tarinoilla johtamisesta: pehmeää johta- mista vai manipulointia? yritysetiikka 2 (1), ss. 6–20.

Clegg, S., Courpasson, D. & Phillips, n. (2007) Power and Organizations.

Foundations for Organizational Scien- ce. SAGe.

Czarniawska, B. (1998) A narrative Ap- proach to Organization Studies. Quali- tative Research Methohds Series 43. A Sage university Paper. SAGe.

Davies, B. & Harré, R. (1999) Positio- ning and Personhood. Teoksessa Har- ré, R. & van langenhove l. (toim.) Positioning theory. Moral Contexts of Intentional Action. Bodmin, Blackwell, ss. 32–52.

etzioni, A. (1975) A Comparative Analy- sis of Complex Organizations. On Po- wer, Involvement, and Their Correla- tes. new york, The Free Press.

Foucault, M (1980) Power/knowled- ge. Teoksessa Colin Gordon (toim.) Selected Interviews and Other Wri- tings 1972–1977. new york, Panthe- on Books.

Galbraith, J. k. (1984) Vallan anatomia.

Juva, WSOy.

Harré, R., Moghaddam, F. M., Pilkerton Cairnie, T., Rothbart, D. & Sabat, S.

R. (2009) Recent Advances in Positio- ning Theory. Theory & Psychology, 19, ss. 5–31.

Heiskanen, erika & Salo, Jari (2007) eet- tinen johtaminen. Tie kestävään me- nestykseen. Helsinki, Talentum.

Helkama, k. (2009) Moraalipsykologia.

Hyvän ja pahan tällä puolen. Porvoo, edita.

Huhtala, H. M. J. (2004) The emancipa- ted Worker? A Foucauldian Study of Power, Subjectivity and Organising in

the Information Age. Commentationes scientiarum socialicum 64. The Fin- nish Society of Sciences and letters.

Saarijärvi, Gummerus.

kallio, T.J. & nurmi, P. (2006) Vastuul- linen liiketoiminta. Peruskysymyksiä ja esimerkkejä. Turun kauppakorkeakou- lun julkaisuja.

kangas, M., lämsä, A-M, Huhtala M. &

Feldt, T. (2011) Suomalaisten johtajien itsearvioinnit eettisestä johtamistyylis- tään ja niiden yhteydet eettiseen orga- nisaatiokulttuuriin. Hallinnon Tutki- mus 30 (2), ss. 95–110.

kauppinen, k. (2002) nais- ja miesjoh- tajuus – Viva la différence!. Teoksessa Smeds, R., kauppinen, k., yrjänheik- ki, k. & Valtonen, A. (toim.) Tieto ja tekniikka – Missä on nainen. Tekniikan Akateemisten liitto Tek, lahti, esa Print Oy, ss. 149–168.

korvajärvi, P. (2004) Sukupuolistavien käytäntöjen valta. Teoksessa eriksson, P., Hearn, J., Jyrkinen, M., Meriläinen, S., Moisander, J., niemi, H., Rolin, k., Vanhala, S., Henttonen, e., Hiillos, M., katila, S. & Tallberg, T. (toim.) Sukupuoli ja organisaatiot liikkees- sä? Gender and Organisations in Flux?

Forskningsrapporter från Svenska Han- delshögskolan 60. yliopistopaino, Hel- sinki. ss. 20–29.

kuittinen, M. (2006) Johtaminen psyko- logisena vallankäyttönä. Psykologia, 3, ss. 176–185.

kujala, J., lämsä, A-M & Penttilä, k.

(2009) Johtajien asenteet ja niiden muuttuminen liiketoiminnan moraalisia ongelmia kohtaan. yritysetiikka 1 (1), ss. 6–13.

kuusela, S. (2010) Valta ja vuorovaikutus johtamisessa. Akateeminen väitöskirja.

Tampereen yliopiston yhteiskuntatie- teellinen tiedekunta. Acta universitatis Tamperensis 1573. Tampere universi- ty Press.

lewin, k. (1997) Resolving Social Con- flicts and Field Theory in Social Scien- ce. Washington DC, American Psycho- logical Association.

lukes, S. (2008) Maktens ansikten. Göte- borg, Bokförlaget Daidalos.

lämsä, A-M. (2010) eettinen johtaminen edistää luottamusta työyhteisössä. yri- tysetiikka 2 (2), ss. 22–27.

Mann, M. 1986) The sources of social power. Vol. I. A history of power from the beginning to AD 1760. Cambridge, Cambridge university Press.

Mann, M. (1993) The sources of social power. Vol. II. The rise of classes and nation states from 1760 to 1914. Cam- bridge, Cambridge university Press.

Milgram, S. (1975) Obedience to Autho- rity: an experimental View. HarperPe- rennial.

Pfeffer, J. (1992) Managing with Power.

Politics and Influence in Organizations.

Harvard Business School Press.

Ridgeway, C. (2003) Status Charac- teristics and leadership. Teoksessa van knippenberg D. & Hogg, M. A.

(toim.). leadership and Power. Identi- ty Processes in Groups and Organiza- tions. SAGe, ss. 65–78.

Russell, R. (1939) Makt. en analys av dess roll i samhället. lindbergs tryckeriak- tiebolag, Stockholm.

Schwartz, S. & Rubel, T. (2005) Sex Dif- ferences in Value Priorities: Cross-Cul- tural and Multimethod Studies. Journal of Personality and Social Psychology, 89 (6), ss. 1010–1028.

Turner, J. C. (1991) Social Influence.

Great Britain, Open university Press.

Weber, M. (1978) economy and society.

Volume 1. Berkleys, university of Cali- fornia Press.

• YTT Sari Kuusela on henkilöstöpäällikkö Tapiola- ryhmässä. Sähköposti: sari.kuusela@tapiola.fi

n Artikkelit

RInnA IkOlA-nORRBACkA

Johtamisen etiikka tuloksellisuuden mahdollistajana

n Tiivistelmä

Johtaja toimii monien ristiriitaisten paineiden alaisena. Johtajan pitää huolehtia organisaation tuloksellisuudesta ja samalla toiminnan laadusta, vaikuttavuudesta ja eettisyydestä. Miten johtamisen etiikka voi vahvistaa organisaation tuloksellisuutta? Mitkä tekijät vahventavat johtamisen eettisyyttä niin tavoitteiden kuin keinojen osalta? Artikkelissani esitän johtamisen etiikan kehittämismallin, jota voi hyödyntää niin yrityksissä kuin muissa organisaatioissa ottaen huomioon yksikön toimintaympäristön, tilanteen sekä yksikössä toimivien yksilöiden ammatillisen osaamisen. Malli koostuu yhdeksästä ulottuvuudesta, joista tärkeimmäksi kokonaisuudeksi nousevat työyhteisön toimivuuden arvot. Korostan tehokkuuden ja tuloksellisuuden olevan osa johtamisen eettisyyttä. Artikkelissani painottuu myös organisaatioarvojen merkitys sille, miten tärkeiksi arvot työssä koetaan.

Avainsanat: johtamisen eettisyys, esimiestyö, johtamisen kehittäminen, arvot

Johtamisen etiikan ajankohtaisuus

S

uomalaisessa yhteiskunnassa on käynnissä monentasoisia muutos- ja uudistushankkeita. Muutoksista huolimatta organisaation johtami- sen lähtökohta on se, että johtajan on kai- kissa tehtävissään otettava huomioon toi- mintaa säätelevät lait ja normit. niiden lisäksi organisaatio itsessään asettaa jäse- nilleen ohjeita, sääntöjä ja kieltoja eri ti- lanteita varten. Johtajilta vaaditaan yhä enemmän kykyä sopeutua uusiin toimin- tamalleihin ja kykyä ottaa huomioon asi- akkaiden toiveet (Salminen, 2008, 2010).

Tässä artikkelissa pyrin herättämään aja- tuksia johtamisen eettisyyden ja tuloksel- lisuuden yhteydestä. Miten johtaja voi toi- mia tuloksellisesti varmistaen samalla toi- minnan eettisyyden? Artikkeli perustuu väitöstutkimukseeni (Ikola-norrbacka, 2010), jonka tavoitteena oli analysoida empiiristä tutkimusaineistoa siten, että eettisen johtamisen ja esimiestyön käytän- nön kehittäminen olisi tulosten perusteel- la mahdollista.

etiikkaan ja eettisyyteen liittyvään kes- kusteluun törmää nykypäivänä joka puo- lella. etiikan ajankohtaisuus selittyy mo- nilla asioilla. yksilöt ja yhteisöt joutuvat tekemään valintoja, joiden seurauksista ei voida olla varmoja. uusissa tilanteissa ja toimintaympäristöissä entiset eettiset koo- dit eivät enää yksinkertaisesti toimi samal- la tavalla kuin ennen. (Ryynänen & Myl- lykangas, 2000, 8). Räikän (2002, 84–85) arvion mukaan eettinen keskustelu on voi- mistunut jo siitäkin syystä, että ihminen tekee nykyään monia sellaisia asioita, joi- ta ei muutama vuosikymmen taaksepäin voinut kuvitella mahdolliseksi. erityisesti talouden ja tekniikan huima kehitys ovat tehneet asioista monimutkaisempia ja vai- keammin hallittavia (Hosmer, 1987; ka- vathatzopoulos, 2004).

etiikan kysymykset ovat nykyään eri-

laisessa roolissa kuin ennen, ja niistä kes- kustellaan julkisuudessa runsaasti. On ase- tettava rajoja asioille, joita ei aikaisemmin ollut välttämättä olemassakaan. Menze- lin (2005) selitys etiikan esiinnousulle on se, että johtajat niin yksityisellä kuin julki- sellakin sektorilla tunnistavat aikaisempaa paremmin mahdollisuudet lisätä organi- saation suoritusarvoa noudattamalla eetti- siä käytäntöjä ja toimintatapoja. Suomes- sa jo pari vuotta käynnissä ollut keskuste- lu vaalirahoituksen periaatteista on myös lisännyt yleisön ja tutkijoiden kiinnostus- ta eettisiä periaatteita kohtaan niin poliit- tisessa kuin yritysten toiminnassa.

Rost (1993) tarkastelee eettisyyttä pro- sessien ja sisällön kautta. Toimitaanko eettisesti tavoitteisiin pyrkiessä? Ovat- ko tavoitteet, joita halutaan saavutetta- van, eettisesti hyväksyttäviä? näiden ky- symysten kysyminen yhdessä on perustel- tua siksi, että eettisyys voi toteutua myös osittain. Ideaalitilanteessa johtajat toimi- vat eettisesti ja tavoittelevat eettisiä rat- kaisuja – tai pahimmassa tapauksessa ta- voitellaan epäeettisiä tavoitteita epäeet- tisin keinoin. Mielenkiintoisia ovat myös tapaukset, joissa epäeettisyyttä ilmenee joko tavoitteissa tai keinoissa mutta ei mo- lemmissa yhtä aikaa. näissä tapauksissa on lähtökohtainen ristiriita, jonka ratkaisu on hankalaa: kumpi painaa eettisessä arvioin- nissa enemmän tavoitteet vai keinot?

Johtamisen etiikan haasteita

eettistä johtajuutta määrittäviä tekijöitä on useita, mutta tutkimukset tukevat eri- tyisen vahvasti seuraavia osa-alueita: laki ja säädökset, organisaation hallinnollinen ra- kenne ja toimintatapa, organisaation arvot ja periaatteet sekä organisaatiokulttuuri.

Johtajan on noudatettava esimiestyössään annettuja normeja. lainsäädäntö on vah- va taustatekijä erityisesti vakavissa ongel- matapauksissa, vaikka todellisuus tavalli- sesti näyttäytyy huomattavasti lainsäädän-

töä monimutkaisempana. laki ei tavoita kaikkia monimutkaisia tilanteita, joita or- ganisaatiot ja johtajat päivittäisessä työs- sään kohtaavat.

Organisaation arvot ja periaatteet vai- kuttavat toimintaan vähintään ohjaavas- ti. Myös hallinnollinen toimintatapa on tärkeä osa johtamisen eettisyyttä. Hallin- nolliseen toimintatapaan sisältyvät esi- mies-alaissuhteita määrittävät organisaa- tion rakenne ja sen hierarkkisuus. lisäksi erityisen vahvasti johtamisen eettisyyteen vaikuttaa omaksuttu organisaatiokulttuu- ri. Voidaan myös kysyä, onko organisaati- olla vain yksi kulttuuri vai eri ryhmiä erot- tavia alakulttuureita. Alakulttuureista voi kehittyä organisaatioissa hyvinkin vahvoja kuten sairaalamaailmassa eri ammattiryh- mien alakulttuurit. niiden yhteensovitta- minen saattaa olla vaativaa ja haasteellista.

eettisen johtajuuden voi ajatella olevan systemaattista ja tietoista pyrkimystä pa- rantaa organisaation ja siinä toimivien in- tegriteettiä eli lahjomattomuutta, rehel- lisyyttä ja riippumattomuutta. eettisestä johtajuudesta puhuminen saattaa sen si- jaan olla kyseenalaista, jos sillä tarkoite- taan vain organisaation jäsenten kontrolli- välinettä kohti aikaisempaa suurempaa tu- losta. Johtajuudessa on perimmiltään kyse vallankäytöstä ja arvovalinnoista, mistä johtuen johtajuutta on arvioitava eettisyy- den kannalta. Johtajuuden eettisyyttä eli moraalista hyvyyttä voi tarkastella motii- vien, tekojen seurausten tai johtajan valit- semien vaikuttamiskeinojen näkökulmis- ta. eri näkökulmista katsoen johtajan eet- tisyys voi näyttäytyä erilaisena. (lämsä &

Hautala, 2005, 237–238.) käytännön on- gelmat kuten ajan-, tiedon- ja resurssien puute aiheuttavat omat haasteensa johta- jalle toteuttaa moraalista hyvyyttä (kuuk- ka, 2009).

Johtaja itse ei toimi työpaikalla pelkäs- tään yksilönä, vaan hänen arvonsa, hy- veensä ja vastuunsa määräytyvät pääosin

organisaatiosta, johon hän kuuluu. eri alojen ammattilaisilta puolestaan edellyte- tään ammattietiikan noudattamista ja kun- nioittamista, jotka takaavat heille luotta- muksen, vapauden ja moraalisen arvostuk- sen (Airaksinen, 1991; Pursiainen, 2001).

Perinteisesti professioita koskevassa kirjal- lisuudessa johtaja ja ammattilainen kuiten- kin erotetaan toisistaan.

Flynn (1999) sekä exworthy ja Hal- ford (1999) tarjoavat mielenkiintoisen nä- kökulman ammattilaisen ja johtajan ero- jen tarkasteluun. Heidän mukaansa johta- misen tavoitteena on tehokkuus ja voiton maksimointi, kun taas ammattilaisen ta- voitteena on vaikuttavuus, sitoutuneisuus palveluiden tuottamiseen ja erikoistietä- mykseen perustuva pätevyys. Johtamisessa korostuvat säännöt ja niiden noudattami- nen, kun taas ammattilaisuudessa on tär- keämpää luottamus ja toimijoiden keski- näinen riippuvuus.

Jaottelu ammattilaiseen ja johtajaan on yksinkertaistava, eikä mielestäni aina so- vellu nykypäivään. nykyään puhutaan ammattijohtajista, jolloin työnkuvan pi- täisi sisältää jaottelun kummatkin puolet.

Miksi tehokkuus ja vaikuttavuus tai sään- nöt ja toimijoiden keskinäinen luottamus nähdään toisilleen ristiriitaisina? eettisen punninnan myötä ne pikemminkin vahvis- tavat kuin kumoavat toisiaan. Ammatilli- suuden takaavan muodollisen koulutuk- sen ja johtamistyössä sovelletun tietotai- don välillä vallitsee kuitenkin usein kuilu.

Tietyt työssä vaadittavat ominaisuudet ovat myös yksilön henkilökohtaisista omi- naisuuksista riippuvaisia, vaikka ne katso- taan kuuluvan osaksi ammattia (Svensson, 1990; Bertilsson, 1990).

Arvot ja etiikka haastavat johtamisen monella tavalla. ne vaikuttavat tavoitel- tavaan päämäärään ja sen toteuttamiseen kuten myös vastuuseen asiakkaasta, palve- lun laadusta, henkilöstöstä sekä resurssi- en kohdentamisesta ja käytöstä. eettisten

arvojen lisäksi johtamiseen vaikuttavat ta- loudelliset arvot kuten tuloksellisuus ja te- hokkuus. Johtajan tulisi hyödyntää myös tiedollisia arvoja kuten uuden tutkimustie- don arviointia ja käyttöönottoa. esteetti- set arvot vaikuttavat puolestaan työympä- ristön luomiseen ja työviihtyvyyteen. Joh- taja voi joutua toteuttamaan ja ottamaan huomioon keskenään hyvinkin erilaisia ar- voja, joiden yhteen sovittaminen ei välttä- mättä ole helppoa ja ristiriidatonta.

Johtamisen etiikan malli

Väitöstutkimukseni (Ikola-norr backa, 2010) antaa vastauksia siihen, miten tul- la eettisesti arvioituna hyväksi esimieheksi ja miten organisaatiosta tulee johtamisen avulla eettisesti korkeatasoinen. Tutki- mus tuotti lähtökohdat johtamisen etiikan mallille, jonka avulla johtaja voi kehittää erityisesti esimies-alaissuhteitaan mutta myös työyhteisön toiminnan eettisyyttä.

Ulottuvuudet Sisältö

I Työyhteisön toimivuuden arvot Vastuullisuus, toiminnan laadukkuus, rehellisyys, yhteistyökyky, jatkuva oppiminen, toimijoiden keskinäinen luottamus, oikeudenmukaisuus, erityisosaamisen arvostaminen, uudistumiskyky

II Esimiehisyys ja yhteistyö Alaisten työn arvostaminen ja yhteistyö, kollegoiden työn arvostaminen ja yhteistyö, avoimuuden lisääminen, alaisten kannustaminen

III Esimiestyön kehittäminen Kollegoiden kannustaminen, alaisten ohjaaminen ja kannustaminen, alaisten ammattitaidon kehittäminen, oman itsensä kehittäminen esimiestyössä, yhteistyö alaisten ja kollegoiden kanssa, joustaminen omissa toimintatavoissa IV Joustavuus käytännön

esimiestyössä Joustaminen omissa aikatauluissa ja toimintatavoissa, joustaminen alaisten työvuoroissa ja toimintatavoissa, oman itsensä kehittäminen esimiestyössä, alaisten ammattitaidon kehittäminen

V Esimiestyön uudistamisen piirteet Joustavuus toimintatavoissa, uudistumiskyky, tasa- arvon ja yhdenvertaisuuden edistäminen, yhteistyön mahdollistaminen

VI Asiakasnäkökulma Palveluperiaatteen korostaminen, asiakaslähtöisyys, oikeudenmukainen toiminta, yhteistyökyky VII Vaikuttavuus ja laatu esimiestyön

osana Toiminnan tuloksellisuus, vaikuttavuus, laatu ja henkilöstön erityisosaamisen arvostaminen

VIII Tehokkuusarvot Tuloksellisuuteen pyrkiminen, kilpailukykyisyyden

parantaminen, palveluperiaatteen korostaminen, laadukkaan toiminnan varmistaminen

IX Esimiestyön käytännön

vaatimukset Yhteistyö eri toimijoiden kanssa, joustaminen alaisten toimintatavoissa

Taulukko 1. Johtamisen etiikan osa-alueet

Toteutin tutkimukseni kyselytutkimuk- sena terveydenhuollon johtamistyötä te- keville ylilääkäreille, ylihoitajille ja osas- tonhoitajille. Tässä yhteydessä esittämäni johtamisen etiikan malli on kehitetty näi- den ammattiryhmien näkemysten avulla.

kyselyyn vastasi yhteensä 276 ylilääkäriä ja hoitotyön esimiestä kahden sairaanhoi- topiirin alueelta. Tuloksia täydennettiin asiantuntijahaastatteluilla, jotka kohdis- tuivat tutkittavien sairaanhoitopiirien hal- linnolliseen johtoon. Analysoin aineiston SPSS-ohjelmalla tekemällä tilastollisten testien ja korrelaatioiden lisäksi pääkom- ponenttianalyysin.

Arvioin, että mallia voi hyödyntää myös muissa kuin terveydenhuollon organisaa- tioissa, koska johtamisen etiikan oletetaan olevan tiettyyn rajaan asti kaikkialla päte- vää eli universaalia (lehtonen, 2009). To- dennäköistä kuitenkin on, että mallin eri osa-alueet painottuvat eri organisaatiois- sa eri tavoin riippuen ajankohdasta, työyh- teisön tilanteesta ja organisaation toimin- tatavoista.

Tutkimukseni perusteella eettinen joh- taminen jakaantuu yhdeksään pääulottu- vuuteen. ne on kuvattu tiivistetysti taulu- kossa 1.

Työyhteisön toimivuuteen liittyvät ar- vot viittaavat työyhteisön jäsenten toimin- taan yhteisönä. keskeisiä asioita ovat työ- yhteisön vastuullisuus, toiminnan laaduk- kuus, rehellisyys, yhteistyökyky, jatkuva oppiminen, luottamus ja oikeudenmukai- suus. Myös erityisosaamisen arvostaminen ja uudistumiskyky kuuluvat tähän koko- naisuuteen. näistä arvoista jokaisen nou- dattamatta jättäminen aiheuttaa työyksi- kölle vaikeuksia eettisyyden tavoittelussa ja käytännön toiminnassa. kaikki ovat ar- voja, jotka oikein hyödynnettynä pystyvät merkittävästi lisäämään organisaation toi- minnan lisäarvoa.

esimiehisyys ja yhteistyö arvona muo- dostuu avoimuuden painottamisesta, alais-

ten ja kollegoiden toistensa työn arvos- tamisesta sekä yhteistyön tekemisestä ja siihen kannustamisesta. erityisesti kil- pailu organisaation eri yksiköiden välillä voi muodostua ongelmaksi, mikäli se es- tää toisten työn arvostamisen ja yhteis- työn tekemisen. esimiehet pystyvät omal- la asenteellaan ja toiminnallaan kuitenkin vähentämään kilpailusta syntyviä kielteisiä ilmiöitä ja edesauttamaan yhteistyön suju- vuutta. Organisaation johdon tulee koh- della tasapuolisesti eri työyksiköitä kuun- telemalla niiden ongelmia ja ottamalla keskusteluun ehdotuksia työn sujuvuuden parantamiseksi. kuulluksi tuleminen pa- rantaa työmotivaatiota, vaikka kaikkia pa- rannusehdotuksia ei voitaisi toteuttaa.

esimiestyön kehittäminen tarkoittaa niin esimiehen itsensä kuin alaisten am- mattitaidon kehittämistä, organisaati- on jäsenten kannustamista, yhteistyötä ja ohjaamista. esimiehen oma arvomaailma heijastuu hänen kaikkeen toimintaansa, joten johtamisessa kehittyminen vaatii eri- tyisesti halua kehittää omaa esimiehisyyttä ja sen arvoperustaa. Se puolestaan edellyt- tää esimieheltä avoimuutta myöntää omia heikkouksia ja puutteita johtajana. Avoi- muus tarkoittaa myös avoimuutta työyh- teisöä kohtaan. esimiehen toiminnan tu- lee olla niin organisaation johdon kuin alaisten ja kollegoiden arvioitavissa.

Joustavuus esimiestyössä tarkoittaa esi- miehen joustavuutta omien ja alaisten toi- mintatapojen ja aikataulujen osalta. Jous- tavuus myös tarkoittaa esimiehen omaa toimintaa tilanteiden vaatimusten mukaan kuten myös alaisten ohjaamista ja heidän ammattitaitonsa kehittämisen tukemista eri tilanteiden vaatimalla tavalla. Alaiset olettavat usein esimiehen joustavan toi- mintatavoissa ja aikatauluissa, mutta esi- miehen mahdollisuudet joustaa ovat kui- tenkin rajoitetut johtuen organisaation ja työyksikön pelisäännöistä ja tavoitteis- ta. Organisaation edun lisäksi johtajan tu-

lee olla joustamisessa tasapuolinen alaisia kohtaan. Joustavuus ei tarkoita periksi an- tamista kaikille alaisten vaatimuksille, vaan vaatimuksiin myöntymiseen tulee olla sel- keät perustelut. Merkittävimmät toimin- tatapoja koskevat asiat on hyvä neuvotel- la yhdessä työyhteisössä.

esimiestyön uudistamiseen kuuluu työ- yhteisön tason toimintatapojen jousta- vuus, kun joustavuus esimiestyössä tar- koittaa johtajaan kohdistuvia henkilökoh- taisia joustamisvaatimuksia. Työyhteisön uudistumiskyky, tasa-arvon edistäminen ja yhteistyökyky kuuluvat tähän ulottuvuu- teen. eettisesti toimiva esimies pyrkii ke- hittämään ja uudistamaan työyksikkönsä toimintaa näkemällä vanhojen toiminta- mallien yli kuten myös kuuntelemalla alai- sia kehittämistyötä tehtäessä. esimiestyön uudistumiseen liittyy työyhteisön yhteis- työkykyisyyden kehittäminen ja sitä kaut- ta lisäarvon luominen niin omalle työyk- sikölle kuin koko organisaatiolle. Tasa-ar- von edistämiseen kiinnitetään huomiota usein nais-miesnäkökulmasta. Muuttuneet työmarkkinat pakottavat kuitenkin kiin- nittämään huomiota sukupuolten tasa-ar- von ohella myös muihin monimuotoisuu- den tekijöihin kuten etnisyyteen. Tämän lisäksi huomiota voi vaatia kielellinen ta- sa-arvo.

Asiakasnäkökulmassa korostuu työyh- teisön jäsenten ja esimiehen suhde asiak- kaisiin. Johtajan tulee pitää huolta siitä, että asiakkaita kohdellaan hänen itsensä ja alaisten taholta asianmukaisesti ja kun- nioittavasti. Tämä kuuluu sekä ammatti- laisuuteen että palveluperiaatteeseen. Or- ganisaation eettisyys näkyy asiakkaiden suuntaan.

kun eettiset ristiriidat ovat vähäiset, työntekijät tuntevat olevansa arvostettu- ja. Työssään arvostusta nauttiva työnte- kijä kykenee helpommin osoittamaan ar- vostusta asiakkaalle, mikä parantaa toi- mijoiden keskinäisestä vuorovaikutusta ja

vaikuttaa sitä kautta osaltaan asiakastyyty- väisyyteen.

Vaikuttavuus ja laatu esimiestyön osana muodostuvat toiminnan tuloksellisuudes- ta, vaikuttavuudesta ja laadukkuudesta ku- ten myös erityisosaamisen arvostamisesta.

esimies on oman työnsä ohella vastuus- sa alaistensa suorittaman työn vaikutta- vuudesta ja laadusta. Vaikuttavuus ja laa- tu määritellään kuitenkin monen tekijän summana. Organisaation johdon tahol- ta voi tulla arviointimittareita. Työyksi- köillä voi olla käytössä omat mittarit. Asi- akkaiden arviot voivat poiketa organisaa- tion omien laatumittareiden tuottamasta tuloksesta. Johtamisessa on usein vaikeaa löytää oikeaa ja toimivaa mittaristoa laa- dun ja vaikuttavuuden toteamiseksi. esi- miehen tulee kuitenkin aktiivisesti seurata toiminnan kehittymistä tämän ulottuvuu- den parantamiseksi.

Tehokkuusarvot sisältävät kovempi- en arvojen lisäksi palveluperiaatteen ja laadun. On eettistä olla tehokas ja on te- hokasta toimia eettisesti oikein. Tulok- sellisuuteen pyrkiminen tulee olla ohje- nuorana niin yksityisen kuin julkisenkin sektorin toiminnassa. Asiakkaalla on oi- keus vaatia rahoilleen vastinetta. Julkisel- la puolella verorahojen käytön tulee olla tehokasta. Resurssien tuhlaus tai väärin- käyttö on hallinnollista korruptiota tai vä- hintään epäeettistä toimintaa. Palvelupe- riaatteen pitää korostua osana laadukkaan toiminnan varmistamista. Tehokkuusar- voilla ei eettisyys-keskustelussa tarkoi- teta pelkästään viivan alle jäävää voitto- marginaalia. Tehokkuusarvot korostavat toiminnan vas¬tuullisuutta suhteessa asi- akkaisiin ja organisaation jäseniin. Tehok- kuusarvot tulisi mieltää osaksi organisaati- on toimintakulttuuria, eikä niitä tule ko- kea laadun ja vaikuttavuuden uhkana vaan mahdollistajina. Se, miten tehokkuusarvot mielletään organisaatiossa, riippuu mer- kittävästi organisaatiokulttuurista ja siitä,

miten organisaatiossa on panostettu kou- lutukseen, erityisesti johtamiskoulutuk- seen. Johtamiskoulutuksen lisäksi on pa- nostettava siihen, että alaisetkin ymmärtä- vät sen, mitä eri arvot merkitsevät oman toiminnan kannalta.

esimiestyön käytännön vaatimuk- set muodostuvat yhteistyöstä eri tahojen kanssa ja joustamisesta alaisten toiminta- tavoissa. Alaisten toimintatavoissa pitäi- si joustaa, että alaiset olisivat tyytyväisiä, mutta haasteena johtamisessa on määritel- lä raja toiminnan järkiperäisyyden ja tasa- puolisuuden osalta. yhteistyötä kollegoi- den kanssa tulisi tehdä, mutta käytännössä se voi olla hankalaa yksiköiden erilaisuu- desta tai keskinäisestä kilpailusta johtuen.

Päätelmät ja keskustelu

eettisesti hyvä johtaja kykenee ymmär- tämään toimintaympäristön ominaispiir- teet ja sieltä nousevat haasteet. Muutok- sista huolimatta tai osin juuri niistä johtu- en organisaatioiden toiminnalta vaaditaan entistä enemmän kustannustietoisuutta, hyötyjä ja tuloksia. eettinen arviointi tu- lee olla mukana kaikessa päätöksenteossa.

eettisesti kestävät ratkaisut on perustel- tavissa yleisen moraalikäsityksen mukaan, jolloin ne ovat helpommin eri tahojen hy- väksyttävissä, vaikka itse ratkaisu olisi toi- mijan kannalta kielteinenkin.

Tehokkuus on osa organisaation eettistä johtamista. koulutuksella ja avoimuudel- la vaikutetaan merkittävästi asioihin suh- tautumiseen ja niiden omaksumiseen. esi- miesten tulee omaksua tehokkuusajattelu osaksi toiminnan eettisyyttä niin yksityi- sellä, julkisella kuin kolmannellakin sek- torilla. On eettistä olla tehokas, sillä käy- tössä ovat organisaation tai veronmaksaji- en rahat. Työntekijöitäkin voi motivoida muistuttamalla, että organisaation tulok- sellinen toiminta ja kilpailukyky auttavat säilyttämään työpaikat. Tehokkaalla toi- mimalla voidaan välttää turhia ongelmati-

lanteita kuten virheitä ja niistä johtuvia va- lituksia, joista aiheutuu myöhemmin lisä- kustannuksia.

Vastuullisuuden kasvattamiseksi myös alaisten tulee olla tietoisia organisaation tehokkuuden mittareista ja niiden merki- tyksestä. Alaisille tehokkuus ja tulokselli- suus merkitsevät liian usein vain johdon taholta saneltuja säästötoimenpiteitä, joi- hin sitoutuminen koetaan hankalaksi ja turhauttavaksi. esimiestyön kannalta on tärkeää tiedostaa oman organisaation tyy- pillinen organisaatiokulttuuri ja mahdolli- set alakulttuurit, ja alaisten tapa reagoida asioihin. Väitöstutkimukseni vahvisti ai- empia tutkimuksia organisaatiokulttuurin tärkeydestä eettisesti vastuullisen toimin- nan kannalta. erityisesti kulttuurin tärke- ys korostuu esimies-alaissuhteessa tapana suhtautua palautteen antamiseen ja vas- taanottamiseen. Organisaatiokulttuurilla on merkitystä myös johdon ja suorittavan tason suhteiden kehittämisessä.

Organisaationarvot ohjaavat toimintaa oikeaan suuntaan. Tutkimuksessa nou- si esiin organisaatioarvojen suuri merki- tys, kun vastaajat arvioivat eettisten arvo- jen merkitystä. Arvot ja asiat, jotka ovat organisaatiossa korostetusti pinnalla, ovat helpommin miellettävissä tärkeiksi. lisäk- si koulutuksen kautta sisäistetään toimin- tatapoja ja tehdään henkilökunnalle tutuk- si uusia näkökulmia. eettisiä periaatteita ei voi koskaan korostaa liikaa. Mikäli koko työyhteisö ei taistele epäeettisiä ja/tai kor- ruptiota mahdollistavia piirteitä vastaan, eettisen johtajuuden idea ei voi toimia or- ganisaatiotasolla, vaikka yksittäinen esi- mies toimisikin eettisesti. Organisaation arvot toimivat ohjenuorana niin organi- saation sisäisille yksiköille kuin niissä toi- miville yksilöille. ne viestivät myös ulos- päin sidosryhmille organisaatiolle merki- tyksellisistä ja tärkeistä asioista.

esimies-alaissuhdetta kannattaa koros- taa johtamisen osa-alueena. esimies toi-

mii organisaation edustajana ja edunvalvo- jana yksikkönsä osalta. Alaiset tulee ottaa huomioon ja pyrkiä aikaansaamaan hyvin- voiva työyhteisö, jossa eettisyys on sisään- rakennettuna toimintamallina. kun yksi- löt ovat sisäistäneet työn ja organisaation arvot sekä normit, niiden mukaan toimi- minen sujuu helpommin. esimiehen tu- lee toimia alaisten äänitorvena toimin- nan eettisyyden parantamisessa. kuten monet aiemmat tutkimukset osoittavat (Drucker, 1989; lawton, 2000; Salminen, 2004; Geuras & Garofalo, 2005; Cooper, 2006). Tässäkin tutkimuksessa vahvistui kuva siitä, että eettisesti toimiva esimies on esimerkki alaisilleen. Johtaja osoit- taa esimiesroolissaan mallin, jota alaiset- kin toiminnassaan noudattavat. Pystyäk- seen toimimaan eettisesti esimiehen tulee kokea työhön sisältyvät arvot itselleen tär- keiksi.

Suhtautuminen asioihin on riippuvai- nen esimiehen omasta johtamisroolista ja käytettävissä olevista resursseista. Alaisil- le on tärkeää, että heitä koskevat hallin- nolliset asiat hoidetaan asianmukaisesti ja kaikkia alaisia kohdellaan tasapuolisesti.

Alaisten lisäksi esimiehen on huomioitava myös asiakkaat. kyse on erityisesti laadun tuottamisesta asiakkaalle ja asiakkaan koh- taamisesta. eettinen esimies huolehtii sii- tä, että asiakkaita kohdellaan asiaan kuu- luvalla oikeudenmukaisuudella ja kunnioi- tuksella. Tämä kuuluu niin ammatilliseen toimintaan kuin organisaation palvelupe- riaatteeseen.

Työyksikössä mahdollisesti ilmenevi- en eettisten jännitteiden purkaminen on haaste esimiestyötä tekevälle. Työyksikös- sä voi tulla ristiriitoja esimerkiksi päätös- vallan suhteen. Vaikka organisaatio oli- si rakennettu päätösvaltaa ajatellen selke- äksi, se ei kuitenkaan poissulje sitä, ettei päätöksentekoon liittyviä ongelmia voisi tulla. Hallinnollisen työn määrä koetaan usein liian suureksi ja se vie turhaa joh-

tajan voimavaroja ja osaamiskapasiteet- tia esimerkiksi kehittämistyöltä. yksi hel- potus ongelmaan voisi olla se, että koulu- tuksen myötä vahvistettaisiin hallinnollista osaamista ja kehitettäisiin toimintoja, joil- la hallinnollinen työ pysyisi kohtuudessa.

On ymmärrettävää, että työhön turhau- tuu, mikäli johtajan työhön sisältyy liikaa hallinnollista paperityötä varsinaisen joh- tamistyön jäädessä sivuun. Jatkuvasti vas- tentahtoisesti suoritettu työ ei ainakaan paranna työmotivaatiota. Pidemmän pääl- le työn mielekkyys vähenee, jolloin epä- eettisten tilanteiden mahdollisuuskin kas- vaa.

Huonon hallinnon ja epäeettisyyden torjunta lähtee hyvinvoivasta ja eettises- ti toimivasta työyhteisöstä. nykypäivän työmarkkinat perustuvat aiempaa enem- män pätkätöille, määräaikaisille työsuh- teille ja vuokratyövoimalle. Onko työn- tekijän mahdollista sitoutua organisaati- on päämäärään ja arvoihin, kun työn kesto on muutamasta päivästä muutamiin kuu- kausiin? Voiko työnantaja olettaa työnte- kijän toimivan mahdollisimman eettises- ti organisaation parasta ajatellen? kyllä voi, mikäli työntekijän moraali on korkea ja työyhteisö tukee esimerkillä eettistä toi- mintaa. uusien työntekijöiden perehdyt- täminen talon tavoille toimii tässä tärkeä- nä välineenä.

Työyksikön eettinen tiimi rakentuu esi- miestasolta alkaen. yksikön eettisyys nä- kyy henkilökunnan hyvinvointina, ja sitä kautta asiakkaiden suuntaan. Sitoutunut ja itsensä arvostetuksi tunteva työntekijä jaksaa paremmin tukea työtovereitaan ja kohdata arjen haasteet ja ikävätkin rutii- nit. Minkä verran toiminnoissa sitten tu- lisi joustaa? On toimintoja, joiden osalta joustamisen varaa ei välttämättä ole. Tä- män tietävät alaisetkin. kyse on usein ehkä pienistä asioista, joita parantamalla toi- minta tuntuu joustavammalta ja reilum- malta. Työyksiköiden eettisiä jännittei-

tä voidaan purkaa huomattavasti vähentä- mällä huonon hallinnon piirteitä. Tiedon kulkuun liittyvät ongelmat ovat suuren or- ganisaation ongelmia, mutta koskevat yhtä lailla pienempiä työyksiköitä. Myös jatku- vat ylhäältäpäin tulevat muutokset vievät voimavaroja. Huonoon hallintoon yhdis- tettävät suurimmat ongelmat organisaa- tiotasolla ja työyksiköissä koskevat yleen- sä kannustuksen puutetta, joustamatto- muutta, henkilöstöjohtamisen puutetta, kokonaisedun huomiotta jättämistä, hal- linnollisten asioiden viivyttelyä ja vastuun pakenemista. näihin asioihin voi tiedon- kulun parantamisen ohella kiinnittää huo- miota hallinnollisia toimintoja kehitettä- essä. Avoimuuden ilmapiiri organisaatios- sa tukee koko työyhteisön kehittymistä ja helpottaa eettisten toimintamallien kehit- tymistä. lisäksi yhteiseksi mielletyt orga- nisaatioarvot helpottavat eri toimijoiden keskinäistä keskustelua ja päätöksentekoa.

Johtamiseen vaikuttaa johtajan oma ar- vomaailma ja sen sopivuus esimiestyöhön.

Jos johtajan oma arvomaailma on jatkuvas- ti ristiriidassa organisaation ja työyhteisön arvomaailman kanssa, eettisten ongelmien syntyminen on huomattavasti todennäköi- sempää. Työn mielekkyys yleensäkin läh- tee usein siitä, että työn arvomaailma sopii omiin arvoihin. Silloin esimiestyössä ke- hittyminenkin koetaan mielekkäämmäksi.

kuten jo aiemmin totesin, tässä tutki- muksessani luotu johtamisen ja esimies- työn etiikan malli ei ole ainoa mahdollinen malli ja se on sovellettavissa organisaation tarpeiden mukaisesti. Olisi mielenkiin- toista toteuttaa vastaava johtamisen etiik- ka -tutkimus uudelleen jonkin ajan kulut- tua, ja katsoa, mihin suuntaan johtamisen ja esimiestyön etiikan arvomaailmassa ol- laan menossa yhteiskunnan muutosten ja koventuneiden paineiden keskellä. Arvoi- hin ja etiikkaan liittyvä tutkimus on aina kuitenkin suhteellisen hankalasti vertailta- vissa. kuten Pollitt (2003) toteaa, tutkijat

katsovat arvoja eri tavoin, eri organisaati- oissa, eri valtioissa, eri aikoina, mikä aset- taa vertailevalle tutkimukselle omanlaisen haasteen.

Tämä tutkimus tuotti kuvan johtami- sen etiikasta vain johtamisen ja esimiesten näkökulmasta. Alaisten näkemykset eetti- sesti toimivan esimiehen konseptista voi- vat muodostaa, ja todennäköisesti muo- dostavatkin, tämän tutkimuksen tuloksista jonkin verran poikkeavan kuvan. Johta- jan ja esimiehen näkökulma on luonnolli- sesti tärkeä, mutta ei anna tilanteesta täy- dellistä kokonaiskuvaa. Alaisten painotta- mat eettisen johtamisen arvot kumpuavat eri lähtökohdista kuin esimiehen. Alainen ei välttämättä painota esimiehen etiikassa esimiehen vastuullisuussuhdetta esimer- kiksi organisaation johtoon tai poliittiseen päätöksentekoon. Joka tapauksessa toivon, että tutkimukseni tulosten mukainen joh- tamisen etiikan kehittämismalli herättäisi keskustelua ja ajatuksia niin johtajien kuin henkilöstön parissa.

Lähteet

Airaksinen, T. (1991). Ammattien etiikan filosofiset perusteet. Teoksessa T. Ai- raksinen (toim.) Ammattien ja ansaitse- misen etiikka. Helsinki: yliopistopaino.

19–60.

Bertilsson, M. (1990). The Welfare Sta- te, the Professions and Citizens. In R.

Torstendahl & M. Burrage (eds.) The Formation of Professions: knowledge, State and Strategy. london: Sage Pub- lications. 114–133.

Brady, n. F. (2003). “Publics” Admi- nistration and the ethics of Particula- rity. Public Administration Review 63:

5, 525–534.

Cooper, T. l. (2006). The Responsible Administrator: An Approach to ethics for the Administrative Role. San Fran- cisco: Jossey-Bass.

Davis, A. J., Aroskar, M. A., liaschen-