eValue Bulletin Thinking Business Lokakuu 2001

eValue Bulletin

Thinking Business Lokakuu 2001

IT Value Barometer 2002

IT-kypsyys ja –hyötytason mittaus Aarni Heiskanen

Thinking Business

Yrityksen IT-panostuksilla ja liiketoiminnan tuloksella ei ole korrelaatiota – ainakaan konsultti Paul A.

Strassmannin mukaan. Tämän väitteen hän perustelee yli 14 000 yritystä koskevalla tutkimuksellaan (kuva).

IT-panostus ja pääoman tuotto (Strassmann 2000)

Huono hyötysuhde voi olla merkki epätasapainoisesta teknologiapanostuksesta. On esim. hankittu

edistyksellistä teknologiaa, mutta prosesseja ei ole kehitetty vastaavasti.

IT Value Barometer-periaate

IT Value Barometer 2002 on menetelmä ja työkalu, joka helpottaa strategisten IT-kysymysten

hahmottamista ja käsittelyä organisaatiossa. IT Va Barometerin perusajatuksena on, että teknologian

T

1

1

4

4

4

lue

jatkuu sivulla 2

e-Auditointi ja e-riskit

Sähköisen liiketoiminnan tarkastus ja riskienhallinta Esa Toivonen

Thinking Business

Viimeisen neljän vuoden aikana TOP-100 yrityksiin tehdyissä IT- ja e-auditoinneissa olemme asiakkaiden kanssa konkreettisesti havainneet, että usein juuri auditointi on ollut se kehittämisen avain, jolla

organisaatio on saanut aikaan merkittäviä ja välittömiä muutoksia toiminnassaan. Lähes poikkeuksetta on todettu äärimmäisen tärkeäksi jatkaa säännöllisiä auditointeja, joko riippumattoman auditointi- organisaation tekemänä tai – resurssitilanteesta riippuen – organisaation sisäisen tarkastuksen toimesta.

Välittömät vaikutukset toimintaan

Auditoinnin organisaatiolle mahdollistavat välittömät vaikutukset riippuvat lopulta organisaation henkilöstön motivaatiosta sekä liikkeenjohdon kypsyydestä tunnistaa ja hyödyntää mahdollisuudet. Usein tässä vaiheessa on onnistuttu hyvin ja tarvittavien

muutoksien jalkautuminen organisaatiossa on kyetty valvomaan ja myös mittaamaan (mm. Nykytila- analyysit ja IT Value Barometer).

Auditointiprosessissamme tarkastamme normaalisti seuraavat osa-alueet:

Hallinto ja

organisaatio Valvonta

Työvälineet Kehitys ja suunnittelu Ylläpito- ja

palveluprosessit Hallinto ja

organisaatio Valvonta

Työvälineet Kehitys ja suunnittelu Ylläpito- ja

palveluprosessit

jatkuu sivulla 3

eValue Bulletin 10/01 1

hyötyjä ei voi saavuttaa yksipuolisella panostuks esim. IT-sovelluksiin, vaan panostusten kesken on vallittava tasapaino. Barometri perustuu

laatupalkintokriteereistä omaksuttuun käsittelytapa ella

an, jossa organisaation menestystekijät on jaettu

näkökulmiksi ja näkökulmat kehitystasoiksi.

Barometrissa ylin taso edustaa Best Practice-tilaa, joka kuvaa parhaiden yritysten käytäntöjä.

Tasomääritykset ovat verbaalisia luonnehdintoja, joihin yritys peilaa omaa tilannettaan. Tasoja vastaa tietty %-arvo, jota käytetään laskennallisesti hyväksi määriteltäessä ao. näkökulman arvostelupisteiden määrää.

Barometrin rakenne

IT Value Barometer koostuu kahdesta osasta: IT- kypsyyden ja IT-hyötyjen arvioinnista. Kumpikin osa sisältää kuusi näkökulmaa, ja kummankin osan yhteenlaskettu maksimipistemäärä on 1000.

Barometrin kypsyysnäkökulmat ovat:

1. Johtaminen 2. Prosessit 3. Tietopääoma 4. Informaation hallinta 5. IT-infrastruktuuri 6. IT-sovellukset

Yrityksen IT-kypsyys ei siis määrity pelkästään infrastruktuuri- tai sovelluspanostuksista, koska ne eivät yksin ratkaise hyötypotentiaalia.

Hyötyä tarkastellaan seuraavista näkökulmista:

1. Asiakkuudet 2. Henkilöstö 3. Yhteistyö 4. Ajankäyttö 5. Laatu 6. Talous

Arviointiprosessi

IT Value Barometer soveltuu sekä itsearviointiin että konsultin avustamaan prosessiin. Yritys voi toteuttaa arviointiprosessin sekä lyhyenä (1/2 – 1 päivää) tai laajempana kokonaisuutena.

Barometrin yhtenä tarkoituksena on edistää vuoropuhelua yrityksen liiketoimintajohdon ja

tietohallinnon välillä. Joissakin tapauksissa arviointi on tehty yhdessä tilaisuudessa, jossa osallistujat on jaettu ryhmiin. Jokainen ryhmät on tehnyt arviointinsa itsenäisesti, minkä jälkeen tuloksia on vertailtu

yhdessä. Barometriarviointia täydentävät kirjalliset palautteet vahvuuksista ja heikkouksista kussakin näkökulmassa.

Tasot Mahdollistajat Teknologiat

Johta-

minen Prosessit Tieto- pääoma

Informaation-

hallinta IT-Infra IT- sovellukset

1. Taso Ei-tiedostava 2. Taso Tiedostava 3. Taso Suunnitel- mallinen 4. Taso Kehittyvä 5. Taso

Valioluokka Määritelmät

Balanssi?

Tasot Mahdollistajat Teknologiat

Johta-

minen Prosessit Tieto- pääoma

Informaation-

hallinta IT-Infra IT- sovellukset

1. Taso Ei-tiedostava 2. Taso Tiedostava 3. Taso Suunnitel- mallinen 4. Taso Kehittyvä 5. Taso

Valioluokka Määritelmät

Balanssi?

Hyötyarvioinnin profiiliesimerkki

Työvälineet

IT Value Barometer koostuu arviointikansiosta ja siihen liittyvistä tuloskorteista. Tuloslaskentaan ja

visualisointiin on käytettävissä sekä Internet- että Windows-sovellukset. Internet-sovelluksella on mahdollista tehdä tulosten benchmarking-vertailuja esim. yritysryhmä- tai konserniarvioinneissa.

Käyttökokemukset

IT Value Barometeria ovat vuodesta 1998 käyttäneet useat suomalaiset TOP 100-yritykset. Barometrin englanninkielinen versio on ollut käytössä Isossa- Britanniassa.

Kaikissa organisaatioissa, joissa barometria on käytetty, tulokset ovat herättäneet keskustelua. Usein yritys on ryhtynyt tulosten perusteella välittömiin toimenpiteisiin. Joka tapauksessa barometrilla on saatu lyhyessä ajassa paljon arvokasta informaatiota IT:n liiketoiminnalliseen suuntaamiseen ja IT-

strategiatyöhön.

Aarni Heiskanen, SeniorPartner Puh. 040-730 4812

aarni.heiskanen@thinking-business.net

jatkoa sivulta 1

eValue Bulletin 10/01 2

e-auditoinnin lopputulokset

Konkreettisena lopputuloksena asiakas saa käyttöönsä jäsennetyn ja yhteistyössä priorisoidun kehityksen Road-mapin, visualisoidun raportin, auditointianalyysin tulokset, mittarit edistymisen arvioimiselle sekä luonnollisesti kirjallisen loppuraportin ja esityksen liikkeenjohdolle.

e-Riskienhallinnan ja kehittämisen väline

Hyvin klassinen tilanne organisaatiossa on, että sähköistä liiketoimintaa ei ole koskaan kokonai- suudessaan tarkastettu. Merkittäviä muutoksia järjestelmiin ja toimintamalleihin tehdään teknologian muutostahdista ja asiakkaiden tarpeista johtuen kuitenkin lähes jatkuvasti. Ratkaisut ovat joka

tapauksessa päivittäisessä operatiivisessa käytössä ja organisaatioiden tavoitteena on usein tehdä niistä asiakasuskollisuutta vahvistavia ja kustannus- tehokkaita. Tässä yhtälössä auditoinnista on tullut organisaatiolle äärimmäisen tärkeä riskienhallinnan ja kehittämisen väline.

e-kontrollit kerralla kuntoon

Alla oleva pyramidi visualisoi tyypillisen ns. korjaavan kontrollin varassa toimivan organisaation. Riskit tunnistetaan valitettavan usein vasta sitten kun ne aktivoituvat. Kyseisellä tavalla toimivan organisaation kontrollirakenne on pahasti vääristynyt. Huomattavan iso joukko suomalaisista organisaatioista kuuluu vielä tähän joukkoon.

ennakoivat havaitsevat

korjaavat

80 %

10 %

10 %

havaitsevat korjaavat

80 %

10 % 10 %

e-liiketoiminnan vääristyneet kontrollit

Seuraava pyramidi puolestaan visualisoi tavoitetilaa (Best Practice), jossa organisaation e-kontrollit on painotettu vahvasti ennakoivaan suuntaan. Kyseisen

organisaation liikkeenjohto on oivaltanut auditoinnin mahdollisuudet ja kykenee ennakoivasti tunnistamaan e-riskejä ja käynnistämään ennakoivia toimenpiteitä riskien poistamiseksi.

ennakoivat havaitsevat korjaavat

60 %

20 % 20 %

ennakoivat havaitsevat korjaavat

60 %

20 % 20 %

e-liiketoiminnan tavoitteelliset kontrollit

300 kontrollipistettä

Olemme työssämme tunnistaneet noin 300 eri kontrollipistettä, jotka e-liiketoiminnassa on

huomioitava. Auditointisuunnitelmassa määritellään tarkastettavat kontrollipisteet riskianalyysin avulla.

Ovatko oman organisaatiosi e-liiketoiminnan kontrollit vääristyneet?

Jokaisen sähköistä liiketoimintaa harjoittavan yhtiön tulisi säännöllisesti teettää e-riskiensä arviointi riippumattomalla asiantuntijalla ja näin varmistaa riittävien kontrollien toiminta.

Esa Toivonen, Managing Partner, CISA Puh. 040-733 6670

esa.toivonen@thinking-business.net

jatkoa sivulta 1

eValue Bulletin 10/01 3

eValue Bulletin 10/01 4 Julkaisija:

AE Thinking Business Group

Tekniikantie 21 A, PL 518, 02151 Espoo www.thinking-business.net

Thinking Business Webissä

Esittelemme kotisivullamme palvelumme sekä käsittelemme ajankohtaisia sähköisen liiketoiminnan kysymyksiä Tänään-sivuilla. Kirjoitusten laatijoina ovat Thinking Business-konsultit sekä vierailevat

asiantuntijat. Halutessasi saat tiedon sivujen päivittymisestä kertomalla Tänään-sivullamme sähköpostiosoitteesi.

www.thinking-business.net

Web-tutkimukset ASP-palveluna

Web-lomakekyselyiden edut ovat ilmeiset perinteisiin paperilomakekyselyihin verrattuna. Kuitenkaan Web- kyselyiden käyttö ei ole yleistynyt odotusten mukaan.

Syitä on varmasti useita, mutta kyselyiden

toteuttamisen vaatima tekniikka on varmasti ollut yksi niistä.

AeSurvey on vuonna 1999 kehitetty ohjelmisto, jolla Web-lomakekyselyiden tekemisen viimeinenkin kynnys on helppo ylittää. Useat yritysasiakkaamme ovat käyttäneet sovellusta b2b-tutkimuksiin ja - kyselyihin. Tyypillisiä käyttökohteita ovat mm.

- asiakastyytyväisyysmittaukset

- toiminnan kehittämiseen liittyvät kartoitukset - palvelupalautteen keruu.

Thinking Business tarjoaa AeSurvey-palvelua yhteistyössä Baudia Verkkopalvelut Oy:n kanssa.

Asiakas voi tehdä ASP-sopimuksen Baudian kanssa, teettää ”avaimet käteen” kyselyitä tai hankkia

AeSurvey-lisenssin asennettavaksi esim. omaan intranet-ympäristöönsä. ASP-sopimus mahdollistaa omien kyselyiden laadinnan, hallinnan ja raportoinnin WWW-selaimen avulla.

AeSurvey on tietokantapohjainen, eli kaikki sen käsittelemä lomake- ja vastaustieto tallentuu

kyselypalvelimen tietokantaan. Tämä eliminoi kyselyyn liittyvän vastausten manuaalisen tallennustyön

kokonaan. Vastausaineisto on aina ajantasaista ja valmiiksi analysoitavassa muodossa. AeSurvey tarjoaa joukon online-raportteja ja tuottaa lisäksi

automaattisesti Excel-ohjelmistoon sopivan tiedoston jokaisesta kyselystä.

Kyselyyn vastaajat saavat ohjelmistolta henkilö- kohtaisen vastausosoitteen sisältävän kutsun sähköpostiviestinä. Vaihtoehtoisesti kyselyllä on yksi WWW-osoite, jossa vastaajan yhteystiedot kerätään ennen kyselyyn osallistumista. Myös täysin anonyymi vastaaminen on sallittavissa.

Lisätietoja AeSurvey-ohjelmistosta saa Aarni Heiskaselta (040-7304812) tai Timo Gunstilta (0400- 426767). ASP-palvelusta kertoo Mikko Pöyry (050- 3587478).

Tutkimustuloksia

Yritykset, jotka panostavat keskimääräistä enemmän informaatioteknologiaan ovat tuottavimpia, jos ne samalla muuttavat prosessejaan ja hajauttavat päätöksentekoaan. Jos näin ei ole tehdä, IT voi jopa vähentää tuottavuutta. Havainto on MIT:n professori Erik Brynjolfssonin tutkimuksesta ”Beyond the Productivity Paradox”.

Seuraavassa kaaviossa vähän uudistaneet ja vähän panostaneet edustavat 0-tasoa, joihin muiden tuottavuutta on verrattu. N-arvo on yritysten lukumäärä.

0.161

n=47 0.455 n=69

0.000

n=69 - 0.0366 n=47

Pienet Suuret

Vähäinen Suuri

IT-panostukset

Uudistuminen-

0.161

n=47 0.455 n=69

0.000

n=69 - 0.0366 n=47

Pienet Suuret

Vähäinen Suuri

IT-panostukset

Uudistuminen-

Tutkimuslähde: MIT Sloan School of Management

eValue Bulletin

Thinking Business Marraskuu 2001

IT-palveluiden ulkoistus ja kotiutus

IT-ulkoistuksen hallittu elinkaari Esa Toivonen

Thinking Business

Viimeisen vuoden aikana laaja joukko kansainvälisiä organisaatioita on päätynyt otsikon ensimmäiseen rat- kaisuun eli olemassa olevien IT-palveluidensa ulkois- tukseen. IT-palveluiden kotiuttaminen ja ulkoistaminen ovat liiketoiminnan arvoketjun näkökulmasta kat- sottuna aina strategisia päätöksiä, joiden vaikutukset kulkevat vähintään 3-5 vuoden sykleissä.

Ulkoistettujen palveluiden kotiuttaminen ei koskaan tapahdu hetkessä ja samat lait koskevat myös palve- luiden ulkoistusta. Tähän kirjoitukseen liittyy myös tiivis IT-palveluiden kotiutustutkimus (ks. sivu 4), jolla selvi- tetään kuinka suomalaiset organisaatiot näkevät ko- tiutukset tässä hetkessä.

Lähtökohtana ulkoistusstrategia ja riippumaton ulkoistusanalyysi

Lähtökohtana organisaation ulkoistuspäätökselle tulee olla ulkoistusstrategia, jossa on määritelty mm. sisäi- set mittarit toimenpiteen liiketoiminnalliselle onnistumi- selle. Pelkästään palvelutasoja tai kustannuksia seu- raamalla ei ulkoistuksen mahdollisuuksia kyetä hyö- dyntämään. Strategian määrittelyä varten tulisi suorit- taa ulkoistusanalyysi, jonka avulla tunnistetaan objek- tiivisesti ulkoistukseen riittävän kypsät toiminnot sekä analysoidaan toimintojen kannalta ulkoistuksella saa- vutettavat konkreettiset hyödyt. Lopputulos on komp-

e-maailma ja branding

eli miten yrityksen arvomaailma siirretään verkkoon Ari-Pekka Saarela & Marianne Vähä-Rainio Business Partners

Reaalimaailman toimintojen rinnalle on syntynyt vauh- dilla kokonainen uusi maailma ”e-maailma”. Yrityksen e-maailma pitää sisällään kaikki toiminnot, jotka tieto- verkon välityksellä yhdistävät yrityksen sen sidosryh- miin: viestintä, kommunikointi, kauppa, asiakaspalvelu jne. Miten yrityksen identiteetti toteutuu tässä ympä- ristössä, jossa ”suora yhteys” yrityksen strategiaa oh- jaavan yritysjohdon ja yrityksen tärkeimpien asiakkai- den kanssa on mahdollinen. Miten asiakkaamme koh- taa meidät tässä ympäristössä, miten toimimme ja mil- tä näytämme. Vahvistaako e-maailmassa toimimi- semme brändiämme vai vaarantaako se suhteemme tärkeimpiin sidosryhmiimme.

ASIAKAS OMAKUVA ASIAKASSUHDE ASIAKASHEIJASTUMA

FRONTLINE

YRITYSJOHTO: BRANDIN PERUSTA, MISSIO, VISIO, TAVOITEPROFIILI IDENTITEETTI:

KULTTUURI, PERSOONA, FYYSINEN OLEMUS

KAIKKI TOIMINNOT, JOTKA KOHTAAVAT ASIAKKAAN

YRITYKSEN E-MAAILMA

ASIAKKAAT

saarela brand iceberg C) formatus

Kuva 1 Brand Iceberg, Saarela jatkuu sivulla 2

T

1

1

4

4

jatkuu sivulla 3

eValue Bulletin 11/01 1

romissi riskien ja hyötyjen suhteessa.

Ovatko hyödyt suhteessa kustannuksiin

Niin asiakkaan kuin toimittajan liiketoimintaan liittyvä taloudellinen hyöty on nähtävissä vasta toisen yhteis- työvuoden aikana. Siihen asti toiminta on siirtymävai- heessa eikä ympäristöä ole saatu normalisoitumaan.

Nopeammassa aikataulussa saatavat hyödyt ovat usein rajallisempia mutta varmasti organisaation päi- vittäisen toiminnan kannalta merkityksellisiä. Hyötyjen mittaaminen on ulkoistuksessa usein molempien osa- puolien kannalta haastavaa – ulkoistusstrategian läh- tökohtana tuleekin olla liiketoiminnalle merkittävien hyötyjen ulosmittaaminen. Ulkoistaminen mahdollis- taa omien resurssien osaamisen painopisteen siirtä- mistä liiketoiminnan kannalta tärkeämpään kohtaan, eli strategiseen suunnitteluun sekä ratkaisusuunnitte- luun. Toimitus, ylläpito - ja tukitoiminnot ovat arvoket- jun osia, joiden suorittaminen soveltuu hyvin määritel- tynä ja valvottuna ulkopuoliselle kumppanille. Näiden suorittamiseen voidaan löytää keskittämiseen liittyviä synergiaetuja niin organisaation, prosessien, menetel- mien ja välineiden kuin kehittämisen ja suunnittelunkin näkökulmasta. Kustannuksien mittaus on joka tapauk- sessa helpoin mittari hyötyjen arvioitiin. Hyötyjen mit- taukseen tärkeitä ovat vaikutukset asiakkaisiin, henki- löstöön, yhteistyöhön, ajankäyttöön ja laatuun sekä liiketoiminnan tulokseen.

Riippumaton ja puolueeton ulkoistus- konsultti

Kokenut ja toiminnan objektiiviseen tarkasteluun ky- kenevä puolueeton ja riippumaton asiantuntija on asi- akkaalle tärkeä. Asiantuntijan avaintehtävänä on ker- toa asiakkaalle mitä voi ja tulee vähintään vaatia toi- minnalta ja yhteistyöltä sekä konkreettiset kokemuspe- räiset näkemykset ulkoistamisen elinkaaresta.

Sitä saa mitä mittaa

Toiminnan mittaukseen on syytä paneutua huolelli- sesti. Mittaukseen liittyvät kokonaisuudet ovat koke- muksemme mukaan yksi tärkeimmistä toimittajien va- lintakriteereistä. Taas on hyvä kuulla mitä konkreettisia näkemyksiä riippumattomalla asiantuntijalla on aihees- ta tarjota. Sovitut mittarit ovat niitä, jotka kertovat seu- raavien vuosien ajan toiminnan ja yhteistyön onnistu- misesta. Eli sen saa mitä mittaa – tästä kääntäen voi ymmärtää mitä saa jos mittareita ei ole riittävälle tasol- le määritelty tai ne ovat ne toimittajan ns. ”vakiot”.

Säännöllinen ulkoistuspalveluiden

riippumaton tarkastus

Ulkoistuspalveluiden tarkastuksen tavoitteena on ana- lysoida ja arvioida riippumattoman it-tarkastuksen asi- antuntijan näkökulmasta toimittajan palvelutoimintaa eli sen organisaatioita ja hallintoa, prosesseja ja mene- telmiä, välineitä, valvontaa , kehitystä ja suunnittelua sekä asiakkaan toimittajalle luomia edellytyksiä.

Riippumattomassa tarkastuksessa Thinking Business käyttää yleisesti atk-tarkastuksen voimassa olevia tar- kastusmenetelmiä ja yleisesti hyväksyttyjä ulkoistus- palvelutoimittajalle asetettuja vaatimuksia sekä ulkois- tussopimuksen ja sen liitteiden mukaisia vaatimuksia.

Soveltamamme kansainväliset tarkastuksen vaatimuk- set ja menetelmät on määritellyt Information Systems Audit and Control Association (ISACA).

Vain timantit ovat ikuisia

Ulkoistus päättyy aina jossain vaiheessa. Jos syynä ei ole palveluiden kotiuttaminen voi kyseessä olla uuden ulkoistuskumppanin valinta. Tällä hetkellä käydään kovaa kilpailua toimittajien välillä siitä mikä tulee ole- maan TOP-500 yritysten ulkoistusmarkkinoiden jako.

Sopimukset tehdään aina vähintään 2-3 vuodeksi, jon- ka jälkeen alkaa ulkoistuksen ns. ”jälkimarkkinat” eli hoidettavan ympäristön toiminnallisen ja kehitys- ja suunnitteluvastuun siirto uudelle toimittajalle tai niiden rakentaminen omaan organisaatioon. Ulkoistusstrate- gian tulee sisältää tarvittavat näkemykset elinkaaresta ja toimista, jotka on aloitettava vähintään vuotta ennen sopimuksen päättymistä.

Lisätietoja:

Esa Toivonen, Managing Partner, CISA

Puh. 040-733 6670 esa.toivonen@thinking- business.net

Tutkimus sivulla 4.

jatkoa sivulta 1

eValue Bulletin 11/01 2

eValue Bulletin 11/01 3 e-maailman varsinaiset toimijat voidaan kategorioida

esim. seuraavasti: *

Infrastruktuuri (esim. Cisco)

Portaalit – e-maailman kaupungit (esim. Alta- vista, Sonera Plaza)

B2B ohjelmistot ja kauppa (esim. Oracle) B2C kauppa (esim. Amazon)

konsultointi ja sovellukset (esim. Satama) suoramarkkinointi ja mainonta (esim. Double- click)

finanssipalvelut (esim. EQ Online) Vertikaaliportaalit (esim. e-Metso)

Yhteisöt – e-maailman kokoontumispaikat (esim. Habbo Hotel)

* (sovellettu Mary Meeker / Morgan Stanley Dean US e-space categories -mallia)

e-branding

Kun yritysjohdolle on hahmottunut brändin merkitys ja sen rakentamiseen liittyvä prosessi, tulee kokonaisuut- ta monimutkaistamaan käsite e-bränding. Mitä pitää sisällään tämä uusi käsite ?!

e-branding käsitteen sisältö määritellään usealla eri tavalla riippuen määrittelijän taustasta ja intresseistä.

Varsinaisia e-brändejä ovat luoneet muutamat e-maa- ilman varsinaiset toimijat ja uranuurtajat kuten Amazon ja Altavista. Nämä yritykset ovat rakentaneet brän- dinsa verkkomaailmaan ja verkkomaailmassa.

e-brändeja luomaan ”soitellen sotaan” lähteneet yri- tykset ovat huomanneet prosessin vaikeuden nahois- saan. Brändin perusta e-maailmassa on kuitenkin ai- van sama kuin reaalimaailmassa. Olemassa olevan brändin sopeuttaminen e-maailmaan onkin huomatta- vasti helpompi ja halvempi prosessi kuin täysin uuden e-brändin rakentaminen. Itse asiassa lähtökohta on kokonaisuus, samannäköisyys. e-brändin tulee edus- taa samoja arvoja kuin reaalimaailmassa näkyvän brändin. Virtuaalitodellisuuden tulee pohjautua e-stra- tegiaan, joka on osa yrityksen liiketaloudellista strate- giaa, osa viestintästrategiaa. e-näkyvyyden on oltava visuaalisesti tunnistettava, sen on tuettava luotua ku-

vaa yrityksestä ja edustettava niitä visioita ja missioita, joiden varaan yrityskulttuuri on perustettu. Brändi on laajempi käsite kuin pelkkä visuaalinen ilme ja mieli- kuva. Rakennettaessa e-brändia unohdetaan usein ne toiminnalliset funktiot, jotka ovat erottuvaa identiteettiä luomassa.

Brändi = nimi, luonne ja maine - Brändi = lunastettu lupaus – Brändi = tuotteen ja asiakkaan fuusio – Brändi = sopimus – Brändi = tuote + lisärvo – Brandi yhdistää yrityksen ja sen sidosryhmät !

e-maailman mahdollisuudet

Aivan kuten liiketoiminnan kehittämiseen yleensä, e- maailmassa toiminen tuo myös brändin rakentami- seen ja vahvistamiseen uusia mahdollisuuksia, mutta kuitenkin myös erilaisia sudenkuoppia.

Makua ei voi siirtää verkkoon, mutta elämyksen voi.

Coca-Cola olisi voinut olla hampaille ja terveydelle haitallinen sokeriliemi. Siitä tuli kuitenkin yksi maail- man arvostetuimmista brändeistä, joka edustaa mieli- kuvaa onnistumisesta, edelläkävijyydestä, dynaami- suudesta, hyvinvoinnista, terveydestä, kauneudesta ja onnellisuudesta. Brändiin liittyy positiivisia arvoja ja mielikuvia. Se herättää myönteisiä odotuksia. Näille odotuksille on löydyttävä katetta myös e-maailmassa.

Mielikuva siirtyy verkkoon mallintamalla visuaalinen näkyvyys, toiminnalliset arvot, kuten nopea palvelu, visionääriset arvot, kuten edelläkävijyys, monipuoli- suus ja kansainvälisyys, ja suhteuttamalla ne e-ko- koon. Brändi on ajateltava kokonaisuutena, jossa e- maailma on yksi osa-alue. Kuitenkin e-maailmassa pitää huomioida sille ominaiset, vain siellä pätevät vii- dakon lait.

e-maailmassa kilpailutilanne voi olla erilainen kuin re- aalimaailmassa. Yrityksen arvoketju ei välttämättä siir- ry yhtenäisenä verkkomaailmaan. e-brändin toimivuus eri sidosryhmissä on analysoitava erikseen. e-visio ei välttämättä ole sama kuin yritysstrategian visio, mutta sen tulee tukea sitä.

e-brändin rakentamisessa positiointi nousee uudessa valossa esille. Kuluttajat vertaavat e-brändiämme paitsi reaalimaailman tuttuihin kilpakumppaneihin, myös koko joukkoon sivustoja, jotka kisaavat heidän ajan- hallinnastaan. Siksi kohderyhmäanalyysi on tärkeä.

Kuluttajien brändiuskollisuus on saatava toimimaan myös uudessa ympäristössä.

Sudenkuopaksi voi muodostua uusien asiakkaiden ja kohderyhmien saalistus, sen sijaan, että olemassaole-

jatkoa sivulta 1

jatkuu sivulla 4

jatkoa sivulta 3

Julkaisija:

AE Thinking Business Group

Tekniikantie 21 A, PL 518, 02151 Espoo www.thinking-business.net

IT-palveluiden kotiutuskysely

Selvitämme lyhyellä WWW-kyselyllä vastaajien suunni- telmia tai kokemuksia IT-palveluiden kotiuttamisesta.

Kaikki yhteystietonsa antaneet vastaajat saavat tulok- set kyselyn valmistuttua. Vastaaminen on luottamuk- sellista eli vastaajien identiteettiä ei mainita tuloksissa.

Vastausosoite on:

http://tutkimus.thinking-business.net

Lisätietoja:

Esa Toivonen, Managing Partner & CISA Puh. 040-733 6670

Esa.toivonen@thinking-business.net

Kysely toteutetaan AeSurvey®-ohjelmistolla.

vat yhteydet palkittaisiin ja sitoutettaisiin uudistuk- seen. Toisaalta e-maailma luo uusia mahdollisuuksia juuri asiakkuuksien hallintaan, tietopankkeihin, joilla asiakkaat voidaan profiloida ja paremmin palvella, sitouttaa. Mitattavuus on helppoa.

Kirjoittajat Ari-Pekka Saarela sekä Marianne Vähä- Rainio ovat Thinking Business-arvoverkkoyhtiön kon- sultoivia Business Partnereita Formatuksesta. He ovat arvoverkkoyhtiössä erikoistuneet suurten orga- nisaatioiden e-Branding- sekä organisaation muu- toshallintaviestinnän konsultointiin ja valmennuk- seen.

IT-investointien salkutus

Aarni Heiskanen Thinking Business

Yritys voi salkuttaa IT-investointinsa samaan tapaan kuin sijoittajat portfolioivat investointinsa. Salkutus helpottaa päätöksentekoa, tavoitteiden asettamista ja tulosten todentamista. Professori Peter Weill Melbour- nen yliopistosta jakaa IT-investoinnit neljään, tavoit- teiltaan erilaiseen salkkuun: infrastruktuuri-investoin- teihin, transaktiovaikutteisiin, informaatiohallinnan ja strategisiin investointeihin.

Informaatio-

lähtöinen Strateginen

Transaktiovaikutteinen

Infrastruktuuri Peter Weill sov.

IT-investointien portfoliot

Infrastruktuuri-investoinnit ovat koko organisaatiota koskevia, toimintavarmuuteen liittyviä perusinvestoin- teja, jotka luovat edellytykset muiden järjestelmien toiminnalle. Infrastruktuurin kehittämiseen sisältyy se- kä teknistä että tietohallinnon johtamisosaamista.

Transaktiovaikutteiset investoinnit liittyvät yrityksen toistuvien liiketoimintatapahtumien prosessointiin ja automatisointiiin. Näiden investointien tavoitteena on kustannus- ja aikasäästöt, mm. rutiininomaista henki- lötyötä vähentämällä.

Informaation hallinnan investoinneilla edistetään joh- tamista ja seurantaa. Tämän salkun hankkeet liittyvät mm. päätöksentekoon, suunnitteluun, valvontaan, kommunikointiin ja taloushallintoon.

Strategisten investointien salkun hankkeet tähtäävät kilpailuedun saavuttamiseen. Ne mahdollistavat uudis- tumisen ja kasvun esim. uusien tuotteiden tai palvelui- den tai uuden ansaintamallin avulla.

Lisätietoja: Peter Weill; Marianne Broadbent: Leveriging the New Infrastructure. Harward Business School Press, 1998

eValue Bulletin 11/01 4

eValue Bulletin

Thinking Business Tammikuu 2002

IT-toimintojen riskienhallinnan ja kehityksen työkalu

Esa Toivonen Thinking Business

Kuinka käytännössä saamme IT:n hallintaamme siten, että organisaatiomme saa toiminnassaan tarvitseman- sa informaation. Tämä on avainkysymys jokaiselle tä- män päivän suomalaiselle organisaatiolle. Kysymys on myös riskienhallinnasta ja infrastruktuurin turvaamises- ta. Kysymykset joihin etsimme vastauksia ovat esi- merkiksi seuraavia

Mikä on oikeasti ongelmamme?

Mikä on konkreettinen ratkaisu?

Kuinka käytännössä teemme sen?

COBIT®-viitekehyksen rakenne

Viitekehys oheisten haasteiden jäsentämiseksi löytyy COBIT©-mallista. COBIT© on lyhenne sanoista Cont- rol Objectives for Information and related Technology.

Se on avoin standardi informaatioteknologian hallittuun kesyttämiseen. COBIT©:n kehittämisen taustalta löytyy ISACA/F (Information Systems Audit and Control Foundation) sekä IT Governance Institute™. Viimeisin versio viitekehyksestä jäsentää ja nimeää 34 avain IT- prosessia sekä 318 toimintotason kontrollipistettä.

COBIT© antaa yleisesti sovellettavan ja hyväksytyn lähestymismallin IT- toimintojen turvaamiseksi. Etuna on valmis, toimialariippumaton ja organisaatiossa no- peasti käyttöönotettava viitekehys IT- toimintojen nyky- tilan tunnistamiseen sekä tarkoituksenmukaisen toi-

Menettäjä vai tietoyritys?

Knowledge Management käytännössä Aarni Heiskanen

Thinking Business

Tietoa syntyy ihmisten mielessä ja ihmisten välisissä kohtaamisissa. Tietojärjestelmät eivät synnytä tietoa.

Ne voivat ainoastaan tallentaa ja prosessoida dataa tai välittää informaatiota. Kun hyväksyy tieto-käsitteen in- himillisen ajatteluprosessin tuloksena syntyväksi käsi- tykseksi ja asiantuntemukseksi, voi ryhtyä miettimään miten omassa organisaatiossa voi edistää tiedon syn- nyttämistä, käyttöä ja ylläpitoa. Tietojärjestelmät ovat yksi - mutta vain yksi- osa Knowledge Management- kokonaisuutta, jolla hallitaan ja ohjataan organisaation inhimillistä pääomaa ja aineetonta omaisuutta.

Knowledge Management-ulottuvuudet

Knowledge Management voidaan jakaa neljään pää- ulottuvuuteen:

Prosessi; syntyminen, jakelu ja käyttö

Muoto; eksplisiittinen (esim. dokumenteissa tai tieto- kannoissa oleva ) tai ”hiljainen” tieto

Organisaatiotaso; yksilö, ryhmä tai yritys Asiayhteys, konteksti; tiedon arvon synnyttävä asiayhteys

Ulottuvuuskäsitteet helpottavat Knowledge Manage- mentin hahmottamista oman organisaation kannalta.

Miten ja missä tietoa meidän organisaatiossamme syn- tyy? Tukevatko organisaatiomme, työympäristömme, ilmapiirimme ja tietojärjestelmämme tiedon jakamista?

Onko meillä keinoja tuotteistaa osaamistamme? Onko toimintamme mekanistista vai salliiko se spontaanit kohtaamiset ja ”poikkitieteellisyyden” organisaatiorajo- jen yli? Miten tietopääomamme saadaan tuottamaan?

Yritysten suhtautumisen tietopääoman ja tiedon hallin- taan voi jakaa seitsemään kypsyystasoon aloittelijasta tietoyritykseen. Jokaiseen tasoon liittyy tiettyjä kehit- tämistehtäviä, joihin johdon on tartuttava, jos se haluaa kohottaa organisaation seuraavalle tasolle (Taulukko 1).

jatkuu sivulla 2

T

1

1

4

jatkuu sivulla 3

eValue Bulletin 1/02 1

minnan tason määrittelyyn.

COBITin kehitys

COBIT© on kehitetty yhteistyössä kansainvälisten asi- antuntijoiden, analyytikkojen ja akateemikkojen kans- sa. Tästä lopputuloksena on syntynyt mm. IT-johdon ohjeet ja periaatteet joihin sisältyvät mm.

kypsyysmallit (Maturity Models) kriittiset menestystekijät (CSFs) tavoitemittarit (KGIs)

tehokkuusmittarit (KPIs)

Riskienhallinnan väline

Organisaatiot tukevat liiketoimintansa sähköisen in- formaation varaan. IT- järjestelmät ovat liiketoiminta- prosessien kannalta kriittisempiä kuin koskaan aikai- semmin. Samaan aikaan ratkaisut ovat monimutkais- tuneet ja järjestelmiin kohdistuu yhä enemmän tekno- logian kehityksestä ja liiketoiminnan tarpeista lähtöisin olevia muutoksia. Paremmin liiketoiminnassa onnistu- akseen organisaatio tarvitsee yhä nopeammin käyt- töönsä informaatiota. Informaation pitää lisäksi olla saatavilla paikasta ja ajasta riippumatta. Näistä lähtö- kohdista ja tarpeista johtuen IT:hen liittyvien riskien hallinta on ymmärretty avainosaksi yhtiön hallintaa.

COBITin arvo

IT-toiminnon hallinta on tuottamassa yhä tärkeämpää arvoa tasapainoteltaessa IT- riskien kanssa. IT- toimintojen hallinnassa luodaan rakenteet johon IT-

prosessit, resurssit, strategiat sekä tavoitteet kiinnite- tään. IT-hallinnassa luodaan parhaat toimintamallit (best practice) kehitykselle ja suunnittelulle, hallinnolle ja organisaatiolle, hankinnalle, käyttöönotolle, ylläpi- dolle ja tuelle sekä IT-tehokkuuden valvonnalle. Tavoit- teena on luoda liiketoiminnalle edellytykset hyödyntää olemassa olevaa teknologiaa, ulosmitata olemassa olevat mahdollisuudet ja antaa kilpailuetua.

Olemme tuotteistaneet IT-toiminnon hallintatyökalun (COBIT®) tehokkaaksi ja nopeaksi hyödyntämiseksi mm. seuraavat palvelut:

COBIT-työkalun konsultointi ja valmennus COBIT-työkalun käyttöönottoprosessi

COBIT-työkalulla tapahtuva IT-toimintojen kypsyy- den mittaus ja arviointi

Lisätietoja:

Esa Toivonen, CISA Managing Partner & konsultoiva IT- tarkastaja

Puh. 040-733 6670 esa.toivonen@thinking- business.net

COBIT® on Information Systems Audit and Control Foundationin rekisteröimä tavaramerkki.

jatkoa sivulta 1

eValue Bulletin 1/02 2

eValue Bulletin 1/02 3

•

•

•

•

in.

jatkuu sivulla 4

Knowledge Management-ratkaisut

Ei ole olemassa yhtä Knowledge Management- järjestelmää tai toimintatapaa, joka ratkaisisi kaikki tietoon liittyvät ongelmat. Organisaation on omista lähtökohdistaan hahmotettava ne keinot, jolla tieto saadaan virtaamaan ja tuottamaan arvoa.

Monet yritykset ovat laatineet erityisen Knowledge Management-ohjelman, joka luo puitteet tietopää- oman kehittämiselle. Ohjelmalla vastataan seuraaviin kysymyksiin: Mitkä yrityksemme prosessit vaikuttavat eniten sen tulokseen? Mikä tieto tehostaisi näitä pro- sesseja, jos se saataisiin käyttöön? Onko tämä tieto yrityksen sisäistä, vai onko se hankittava ulkopuolelta?

Kuka tätä tietoa käyttäisi? Miten tieto saadaan ihmis- ten käyttöön?

Ohjelman ”miten”-kysymykseen voi vastata esim. laa- timalla kartan käytettävissä olevista tai suunnitelluista toimintatavoista ja tietojärjestelmistä, joilla on vaikutus- ta Knowledge Managementin menestykseen. Sivun 4 karttaan koottu esimerkinomaisesti kokonaisuuksia, joita organisaatio voi konkretisoida omista lähtökoh- distaan. Tietojärjestelmien lisäksi karttaan on liitetty

toimintamalleja, kuten käytäntöyhteisöt ja tiimioppimi- nen.

Käytäntöyhteisöt- tai ryhmät ovat vapaamuotoisia, työntekijöiden muodostamia ryhmiä, jotka kutsuu koolle esim. kokenut asiantuntija. Ryhmissä käydään asiantuntijakeskustelua toiminnan kehittämisestä ja vaihdetaan kokemuksia. Keskustelujen tulokset kirja- taan ja annetaan yrityksen johdon ja muiden työnteki- jöiden käyttöön.

Tiimeissä syntyvää tietoa voidaan ja kannattaa tallen- taa ja monistaa. Tätä tiedon virtausta voidaan edistää mm. seuraavilla tavoilla:

Tiimin jäsenten ”lainaaminen” toisiin tiimeihin Tiimin innovaatioiden dokumentointi esim. ryhmä- työohjelmiston avulla

Workshopit, jossa tiimit kertovat toisille menestyk- sellisistä prosessi-innovaatioistaan

Erilaisten ratkaisujen dokumentointi yhteisiin tietokantoih

IT-ratkaisuista yritysportaalit ovat mielenkiintoinen tapa nivoa yhteen erilaisia koko organisaatiota tukevia in- formaatiopalveluita. Ryhmätyösovellukset taas

jatkoa sivulta 1

Taso Kuvaus Johdon kehittämistehtävät

0. Aloittelija Organisaatiossa ei tietoisesti kerätä, suojata tai jaeta tietopääomaa

Johdon on tunnistettava tietopääoman olemassaolo ja ryhdyttävä KM-osaamisen kehittämiseen

1. Vitkastelija

Osaamisen ja yhteistyön kehittämiseen ei investoi- da. Asiakkaat eivät koe, että yrityksen asiakkuuk- sissa tietämyksen soveltaminen tuo poikkeuksellista lisäarvoa.

KM-resurssien nimeäminen ja valtuutus.

2. Menettäjä

Tietopääoman merkitys on tunnistettu, mutta sen säilymistä ja kasvamista ei ole varmistettu.

Merkittävä osa tietopääomasta poistuu työntekijöi- den mukana.

Investoinnit tietopääoman hallintaan.

3. Kokoaja KM:n varhaisvaihe.

Eksplisiittistä tietoa kootaan dokumenttikirjastoihin.

IT-investointeja tehdään.

KM-toimintojen vaikutusten mittaaminen asiakkuuk- sissa, operaatioissa ja taloudellisissa tuloksissa.

4. Arvon kohottaja Yrityksen työntekijät ymmärtävät tietopääoman merkityksen. Strategisena tavoitteena on tietopää- oman mahdollistama organisaation arvolisäys.

Pysyvien ja toistettavien prosessien ja järjestelmien luominen yhteistyölle ja tiedon tuottamiselle.

5. Innovaattori

Tehokas KM on organisaation mission keskeinen osa. Strategiat keskittyvät yhteistyön, kohtaamisten ja kommunikaation kautta innovaatioiden edistämi- seen.

Organisaatiokulttuurin muuttaminen.

6. Oppiva organisaatio

KM on läpikäyvä periaate organisaatiorakenteessa, järjestelmissä ja työntekijöiden toiminnassa. Kult- tuuri tukee jatkuvaa oppimista muuttuvassa liiketoi- mintaympäristössä ja mahdollistaa uusien mahdolli- suuksien nopean hyödyntämisen.

KM:n laajentaminen liiketoimintakumppaneihin yh- teisten teknologioiden ja liiketoimintasääntöjen kaut- ta.

7. Tietoyritys

Tietämysjärjestelmät kattavat kumppani- ja asiak- kuusprosessit. Tietostrategioissa keskitytään uusi- en, koko arvoketjun kattavien liiketoimintamallien synnyttämiseen.

KM:iin pohjautuva, jatkuva liiketoimintainnovaatio.

Taulukko 1. Organisaation Knowledge Management-kypsyystasot (Donald R. Cotey Jr. soveltaen)

jatkoa sivulta 3

Julkaisija:

AE Thinking Business Group, Tekniikantie 21 A, PL 518, 02151 Espoo www.thinking-business.net

mahdollistavat Knowledge Managementin ulottami- sen myös yrityksen asiakkaisiin ja kumppaneihin.

Kolmas kehittyvä sovellusalue ovat e-

oppimisjärjestelmät, jotka sallivat mm. jatkuvan osaamisen päivityksen erilaisista kurssiaikatauluista riippumatta ja sopivina annoksina.

Sähköisten välineiden lisäksi on muistettava henkilö- kohtaisen vuorovaikutuksen merkitys. Perinteinen mentorointi ja spontaanit kohtaamiset voivat joissakin tapauksissa olla kaikkia muita KM-tekniikoita tehok- kaampia.

Aarni Heiskanen Senior Partner, M.Sc.

aarni.heiskanen@thinking- business.net

GSM 040-7304812

IT-kotiutustutkimus 11/01

Esa Toivonen Thinking Business

Thinking Business toteutti marraskuussa 2001 IT- palveluiden kotiutustutkimuksen, johon vastasi 50 merkittävää yritystä. Avaintuloksia olivat:

Vastaajista vuoden 2002 aikana 24,6 % arvioi kotiuttavansa ulkoistamiaan henkilöresurs- sisidonnaisia IT-palveluja

Vastaajista vuoden 2002 aikana noin 10 % on aikeissa kotiuttaa ulkoistamiaan sovellus/

käyttöpalveluja

Kotiuttajista 40,7 % näki ulkoistuskustannus- ten nousseen yli organisaation kipurajan Perustietotekniikan lähituen kotiutus oli kotiu- tettavista palveluista suosituin

Kotiuttajista noin 29,6 %:n taustalla epäon- nistunut ulkoistus ja 14,8 % kotiuttajista näki, että toiminnot olivat muuttuneet strategisiksi Yhteenveto tuloksista on nähtävissä WWW-osoitteessa http://raportti.thinking-business.net

Tunnista Kartoita

Ota haltuun Luo

Paketoi Tallenna

Jaa Sovella

Muunna Innovoi KM-prosessi

Yritys

Ryhmä

Yksilö

KM- ohjelma

KM- ohjelma

Organi- saatio Johta- minen Vuoro- vaikutus Organi-

saatio Johta- minen Vuoro- vaikutus Tiimioppiminen

Tiimioppiminen

Data Warehousing Data Warehousing

Ryhmätyösovellukset Ryhmätyösovellukset

Mentorointi Mentorointi

(e-)oppimisjärjestelmät (e-)oppimisjärjestelmät Dokumenttien hallinta Dokumenttien hallinta

Yritys- portaalit Yritys- portaalit

Hiljainen tieto Eksplisiittinen tieto

Taso Muoto

Business Intelligence Business Intelligence

Käytäntö- yhteisöt Käytäntö- yhteisöt

AH 2002

Kuva 1. Knowledge Management-ratkaisukartta, esimerkki

eValue Bulletin 1/02 4

Management Value Bulletin

Tässä

numerossa:

1

Trendinä ulkoistus ja Vendor Manage- mentin kehittäminen

Esa Toivonen tarkastelee

toimittajahallintaa ulkoistuksen menestystekijänä.

3

Web-palvelut astuvat arkipäivään

Timo Gunst kertoo mihin ongelmaan Web-palvelut ovat oikea ratkaisu.

4

Tulevaisuuden strategiset IT-mittarit

Thinking Business teki kyselytutki- muksen, jonka tulokset ovat nyt saatavilla.

Trendinä ulkoistus ja Vendor Managementin kehittäminen

Esa Toivonen

Ulkoistus-käsite on syntynyt 80-lu- vulla ja on yksi päivän trendeistä. Ul- koistusta voidaan tulkita osittain sa- manlaiseksi toiminnaksi kuin alihan- kintaa, eri yhteisyrityksiä ja strategisia kumppanuuksia. Mutta se mikä eri- tyisesti erottaa ulkoistuksen näistä samanlaisista toimintamalleista ja konsepteista on se, että ulkoistus koskee tyypillisten sisäisten toimin- tojen suorituksen siirtoa organisaa- tion ulkopuolelle. Alihankintaa ja yhteisyrityksiä ajateltaessa tästä sa- masta asiasta ei ole usein kyse.

Neliapila-malli

London Business Schoolin professori Charles Handy on ulkoistuksen tren- deihin liittyen muistuttanut, että alle puolella teollisuuden organisaatioiden henkilöresursseista on kunnon täysi- päiväinen tehtävä organisaatiossa 2000-luvun alussa. Tähän liittyen hän on määritellyt ns. apilanlehtiorgani- saation, jossa jokainen lehti kuvaa jotain organisaation elementtiä - ensimmäinen neliapilanlehti

kuvaa ydinosaajia ja johtoa, eli yritykselle elintärkeitä

henkilöresursseja;

- toinen lehti kuvaa sitä organisaation osaa jonka

arvontuotanto ei ole yritykselle elintärkeää ja sen suorittaminen voidaan tehdä organisaation ul- kopuolella niiden toimittajien toi- mesta jotka ovat kyseiseen arvon-

tuotantoon erikoistuneet. Näin ollen tehtävät voidaan suorittaa laadukkaammin ja

kustannustehokkaammin;

Jatkuu sivulla 2

- kolmas lehti neliapilassa kuvaa joustavia osa-aikaisia ja tilapäisiä työntekijöitä jotka ovat tulevaisuudessa kasvavin työntekijäjoukko;

- neljäs lehti neliapilassa kuvaa yhtä alihankinnan kategoriaa –

kasvavaa toimintamallia jossa asiakas tekee osan työstä (mm.

sähköinen itsepalvelu, tuotteen lopullinen kokoaminen, ilman toimittajan suurempaa tukea tapahtuva sovelluksen asennus ja käyttöönotto).

1

2 3

4

Ajatuskuplassa ydinosaaminen ja asiakas

Yleinen ulkoistamiseen liittyvä ajatus on uudelleen organisoida yhtiön toi- mintoja – eli käytännössä edesauttaa muutoksen läpivientiä organisaati-

Elokuu 2002

AE Thinking Business Group www.thinking-business.net

© Copyright AE Thinking Business Group

1

Management Value Bulletin Jatkoa sivulta 1

ossa. Yrityksissä on havaittu, että ydinosaajien ja johdon kaikki huomio ja ajatuskupla

tarvitaan ydinosaamiseen ja asiakkaaseen keskittymiseen. Kaiken joka häiritsee tätä tavoitetta voidaan ajatella ulkoistettavan. Ajatus on raju, mutta tavoitteena on synnyttää tilanne missä organisaation ympärillä on verkosto eri toimintoihin erikoistuneita yrityksiä, jotka tar- joavat suoriteperusteisesti tai jatkuvana palveluna asiakasorganisaatiolle palvelujaan sovitulla palvelutasolla. Verkosto luo osaltaan suojaa yllättäville kysyntäpiikeille ja muille suh- dannevaihteluille.

Vendor Managementin riskit

Toimittajien hallinta on organisaatioille äärimmäisen liiketoimintakriittistä.

Käytännössä lähes kaikki organisaatiot hankkivat palveluja ja tuotteita osaksi omaa palvelutarjoamaansa. Lupaus, joka asiakkaalle on annettu, lunastetaan lähes poikkeuksetta yh- teistyössä toimittajan kanssa.

Jotta organisaatio kykenee suoriutumaan tärkeästä tehtävästään toimittajan hallinnassa, tulee kyseinen Vendor Management tehtävä vastuuttaa tehtävään soveltuvalle kokeneelle henkilölle.

Palveluiden ja tuotteiden hankintavaihe on yrityksen tuloksellisuuden kanssa kriittinen.

Markkinat määrittelevät aina lopputuotteiden sekä tuotettavien palveluiden hinnat. Näin ol- len yrityksen tulos tehdään hankintavaiheessa.

Yritys, joka kykenee valitsemaan itselleen oikeat toimittajat, suoriutumaan valittujen toimittajiensa hallinnasta ja valvonnasta sekä luomaan tehokkaat organisaatiorajat ylittävät prosessit, on huomisen menestyjä.

Informaatiosta tulevaisuuden maksuväline

Henkilökohtaisesti uskon, että tulevaisuudessa menestyvät organisaatiot löytävät yhteistyönsä ja kumppanuuden maksuvälineeksi tai yhtei- seksi ”valuutaksi” informaation.

Datan ja informaation elinkaari lyhenee koko ajan. Organisaatioiden on kyettävä yhä lyhy-

emmässä ajassa jalostamaan datasta informaa- tiota ja valjastamaan se organisaation käyttöön – tietämyksen kehittämiseksi. Jotta tätä kriit- tistä jalostusprosessia voidaan tehostaa tulee myös optimoida datan ja informaation saata- vuutta. Optimointia on mahdollisuus kehittää yhteistyökumppaneiden verkostossa. Taktisen ja operatiivisen kumppanuuden tavoite on kyetä selkeästi muodostamaan konkreettisia palveluja eri asiakasryhmille, jolloin informaa- tion on oltava sisällöltään myös toimintaa ohjaavaa.

Vendor Management Maturity Model

Olemme kehittäneet Vendor Management Maturity Modelin – toimittajahallinnan kyp- syysmallin sekä mittariston jolla organisaatio kykenee kehittämään tärkeää Vendor Manage- ment-toimintoaan ja samalla mm. myös tun- nistamaan riittävällä kypsyystasolla olevat po- tentiaaliset toimittajat. Uskomme, että malli on toimiva työkalu Vendor Management-toi- minnon kehittämiseen, strategisten tavoitteiden asettamiseen sekä nykytilan arvioimiseen ja ris- kienhallintaan.

Esa Toivonen Managing Partner

Thinking Business Group Huopalahdentie 24

(Menuetto Business Center) 00350 Helsinki

esa.toivonen2@thinking-business.net GSM 040-7336670 FAX 09-2225044

© Copyright AE Thinking Business Group

2

Management Value Bulletin

Web-palvelut astuvat arkipäivään

Timo Gunst

Vaikka web-palveluita alkuaikoina joissakin yhteyksissä tarjottiin yrityksen sisäiseen sovel- lusintegraatioon soveltuvana uutena välineenä tämä näkemys on jäämässä taka-alalle. Tällä hetkellä web-palvelut nähdään ensisijaisesti ratkaisuna sellaisissa tapauksissa joissa yrityksen liiketoimintaprosessit ylittävät yrityksen rajat. Kyseessä voi joko olla B2C- tyyppinen palvelu (esim Googlen hakukone tai erilaiset sääpalvelut) tai B2B-integraatio yrityksen ja sen toimittajien, asiakkaiden tai yhteistyökumppaneiden tietojärjestelmien välillä. Sähköinen kaupankäynti tarjoaa runsaasti sovellusmahdollisuuksia kuten tuotekonfigurointia, varastosaldon tarkistusta, hinnoittelua, tilauksen tekoa ja toimitusten seurantaa.

InfoWorld kysyi syksyllä 2001 amerikkalaisten yritysten IT-johdolta‘Millä osa-alueilla yrityksenne tulee

hyötymään eniten web-palveluista ?’

© InfoWorld 2001

Web-palvelun koostumus

Web-palveluiden pohjalla on SOAP-

protokolla (Simple Object Access Protocol).

SOAP on XML-pohjainen

tiedonvälitysprotokolla etäkutsujen tekoon eli kutsuparametrien välittämiseen ja tulosten vastaanottamiseen. SOAP-liikenne kulkee normaaleissa HTTP-viesteissä jolloin palomuurit eivät aiheuta ongelmia. Kutsut voivat olla joko synkronisia tai asynkronisia.

Mikä tahansa SOAP:ia hallitseva sovellus voi kommunikoida minkä tahansa web-palvelun kanssa.

Viimeistään Microsoftin .NET julkistus toi web-palvelut (Web Services) suuren yleisön tietoisuuteen. Microsoft esitteli jopa web-pal- veluja .NET-alustansa tärkeimpänä

uutuutena ja aiheutti tällä paineita kilpailijoilleen. Sun vastasi haasteeseen

julkistamalla Sun ONE-alustansa, jossa web- palvelut näyttelevät pääosaa ja tällä hetkellä melkein kaikki merkittävät IT-toimittajat tarjoavat omia ratkaisujaan web-palveluiden toteuttamiseen. Tällaisia ovat mm. BEA Web Services, HP Netaction, IBM Web Services ja Oracle Dynamic Services. Gartner Group on arvioinnut että vuosi 2003 tulee olemaan läpimurtovuosi jolloin yritysten viimeistään tulisi ottaa web-palveluita käyttöön

kilpailukykynsä turvaamiseksi.

Mistä siis on kyse?

Lyhyesti kuvattuna web-palvelu on sovellusresurssi jota voidaan kutsua

standardoidulla tavalla URL-osoitetta käyttäen.

Web-palvelua voidaan ajatella webin yli tehtä- vänä etäkutsuna, joka toimii riippumatta käy- tetyistä ohjelmointiympäristöistä. Tärkeimmät Web-palveluun liittyvät akronyymit ovat HTTP, XML, SOAP, WSDL ja UDDI.

Miksi kiinnostua ?

Kaiken hypen takana on IT-alan kasvava kiin- nostus palvelukeskeiseen arkkitehtuuriin (SOA). Tässä ajatusmallissa sovellusten toi- minnot pilkotaan palveluihin joita sovellukset tai toiset palvelut voivat hyödyntää dynaami- sesti, tarpeen mukaan. Palvelu toimii ikään kuin mustana laatikkona joka vastaanottaa pyynnön, suorittaa toiminnon ja palauttaa vastauksen. Ajatuksena on taas kerran parantaa sovelluskehityksen joustavuutta, uudelleen- käytettävyyttä ja sitä kautta tuottavuutta. Web- palvelussa SOA-ajatusmalli siirretään

intra/internetiin. Houkuttimena on web- palveluiden standardeihin nojautuva,

alustaneutraali luonne sekä ratkaisujen keveys verrattuna perinteisiin corba/com-ratkaisuihin.

Jatkuu sivulla 4

© Copyright AE Thinking Business Group

3

Management Value Bulletin

© Copyright AE Thinking Business Group

4

Jatkoa sivulta 3

WSDL (Web Services Description Language) on niinikään XML-pohjainen kuvauskieli web- palveluiden kutsurajapintojen kuvaamiseen.

WSDL:n avulla pyritään tekemään web-palve- lut itsekuvaaviksi.

UDDI (Universal Description, Discovery and Integration) on WSDL-määritysten internet- pohjainen rekisteri jonka pitäisi helpottaa sopi- vien web-palveluiden löytämistä ja käyttöön- ottoa. UDDI:iin voidaan rekisteröidä omia palveluja ja hakea muiden julkaisemia SOAP- kutsujen avulla.

WSDL:n ja UDDI:n avulla pyritään mahdol- listamaan web-palveluiden mahdollisimman dynaaminen käyttö, jopa niin että sovellus voisi itse ajonaikaisesti valita tarvitsemansa web-pal- velut ja hoitaa kutsut automaattisesti. Toistai- seksi tällainen dynaamisuus on kuitenkin pelkkä visio.

Web-palveluita voidaan luoda yhdistämällä muita web-palveluita ja Microsoft, IBM ja BEA julkistivat äskettäin tätä varten suunni- tellun BPEL4WS -ohjelmointikielen (Business Process Execution Language for Web Services) jolla liiketoimintaprosessien kuvaaminen web- palveluita yhdistämällä pyritään yhdenmukais- tamaan ja helpottamaan.

Miltä tulevaisuus näyttää ?

Markkinoilla vallitsee jo yhteisymmärrys siitä että web-palvelut ovat tulleet jäädäkseen. Stan- dardeja on jo olemassa ja tärkeimmät sovellusten toimittajat ovat sitoutuneet niihin. Arviot varsinaisesta laajasta

läpimurrosta, jolloin tärkeimmät kaupalliset sovellukset tukevat web-palveluita ja asiakkaat vaativat niitä, vaihtelevat ensi vuodesta vuoteen 2005.

Ilmeistä on että web-palveluilla ensisijaisesti kapseloidaan jo olemassa olevaa toiminnalli- suutta sen sijaan että palveluita rakennettaisiin puhtaalta pöydältä. Tätä implementointia han- kaloittaa se tosiasia että palvelukeskeinen ark- kitehtuuri (SOA) toimii parhaiten ‘loosely coupled’-ohjelmointimallissa jossa palveluita

kutsutaan asynkronisesti. Tämä saattaa aiheut- taa hyvinkin kattavia muutostarpeita nykyiseen sovelluskantaan. Lisäksi web-palveluiden skaalautuvuuteen, transaktioihin ja tietoturvaan liittyvät kysymykset hakevat vielä lopullisia ratkaisuja.

TUTKITTUA

Tulevaisuuden strategiset IT-mittarit- kyselytutkimus valmistui

Thinking Business toteutti keväällä 2002 kyselytutkimuksen, jolla kartoitimme erityisesti suurten kotimaisten organisaa- tioiden tietohallinnon käsityksiä. Vastauksia saimme 36 kpl, joista 45 % oli TOP 100- yrityksien edustajilta. Tutkimusraportti valmistui elokuussa 2002.

Keskeisistä tuloksista on saatavissa

yhteenveto seuraavasta WWW-osoitteesta:

http://mittarit.thinking-business.net

IT-organisaatiossamme on asetettu liiketoimintastrategiasta johdetut IT-mittarit

Täysin eri mieltä 2,8 % EOS

2,8 % Täysin samaa mieltä

5,6 %

Jokseenkin samaa mieltä 58,3 %

Jokseenkin eri mieltä 30,6 %

Jos haluatte tilata tutkimusraportin ja saada samalla henkilökohtaisen esittelyn tuloksista ja niiden merkityksestä, ottakaa yhteyttä:

Aarni Heiskanen, Thinking Business aarni.heiskanen@thinking-business.net Puh. 040-7394812

Timo Gunst

timo.gunst@thinking- business.net

GSM 0400-426767

© Copyright AE Thinking Business Group

1

Management Value Bulletin

Tässä

numerossa:

1

Tietohallinto- strategia osana liiketoiminnan kehittämistä ja ohjausta

Arto Mäkisen kaksiosaisen strategia-artikkelin ensimmäinen osa.

3

IT Portfolio Management johtamisen välineenä

Aarni Heiskasen johdatus IT- portfolioihin.

Lokakuu 2002

AE Thinking Business Group www.thinking-business.net

Tietohallintostrategian merkitys ja rooli

Tässä kahden artikkelikokonaisuuden ensimmäisessä osassa tarkastellaan yrityksen tietohallinnon roolia ja lii- ketoimintalähtöisen tietohallinto- strategian laatimista. Toinen, seuraa- vassa numerossa julkaistava kirjoitus, paneutuu tarkemmin tietohallinto- strategian sisältöön.

Tietohallinto käsitteenä pitää sisällään (Kaavio 1)

- yrityksen käyttämät informaatio- teknologiaratkaisut (IT, Infor- mation Technology) tai IT-infra- struktuurin

- yrityksen sovellusratkaisut (IS, Information Systems)

- sekä näiden vastuu- ja organi- sointiasiat (ORG)

Monissa yrityksissä informaatiotek- nologian rooli ja merkitys on kasva- nut viime vuosina sekä myös talou- delliset satsaukset ovat lisääntyneet.

Toisaalta eri tutkimuslaitosten selvi- tysten mukaan tehtyjen tietotekniik- kainvestointien tuottavuus on jäänyt alhaiseksi eikä ole useinkaan vastan- nut odotuksia.

Tietotekniikan merkitys ja häiriötön toiminta ovat keskeisiä monille liike- toiminnoille, koska

- häiriöt tietojärjestelmissä tai tek- niikassa aiheuttavat huomattavaa taloudellista vahinkoa yritykselle - yritysten verkostoituminen ja siitä

aiheutuva tietojärjestelmien integraatiotarve lisääntyvät - tietoturvariskit kasvavat.

Tietohallintostrategia osana liiketoiminnan kehittämistä ja ohjausta – osa 1/2

Arto Mäkinen

Jatkuu sivulla 2 LIIKETOIMINTA Tietohallinto

ORG

IS IT

Kaavio 1. Yrityksen tietohallinto

Management Value Bulletin

© Copyright AE Thinking Business Group

2 Edellä mainitut seikat lisäävät paineita

yrityksen tietohallinnon liiketoimintaa tukevalle ja pitkäjänteiselle suunnittelulle.

Liiketoiminnan lähtökohdista käynnistetty tietohallintostrategian laatimisprosessi ja sen tuloksena syntyvä strategia tarjoavat erinomai- sen mahdollisuuden nostaa tietotekniikan hy- väksikäytön tasoa yrityksessä.

Miten liikkeelle

Normaali käytäntö monissa yrityksissä on, että

- laaditaan ensin liiketoimintastrategia - annetaan se tietohallinto-osastolle, jonka

tehtävänä on tuottaa liiketoimintastrate- gian pohjalta sopiva IT-strategia

- vuorovaikutus liiketoimintajohdon ja tieto- hallintojohdon välillä jää usein varsin vähäiseksi.

Tänä päivänä informaatioteknologian hyödyn- täminen tarjoaa monille yrityksille mahdolli- suuden kehittää jopa uusia liiketoimintoja.

Tietohallintostrategiaa on suunniteltava rin- nakkain liiketoimintastrategian kanssa tiiviissä vuorovaikutuksessa liiketoimintajohdon ja tie- tohallintojohdon kesken, jotta saamme kehi- tettyä liiketoimintaprosessit mahdollisimman virtaviivaisiksi ja tehokkaiksi.

Strategiaprosessin alussa on syytä määritellä, mille tasolle tietohallintostrategiaa ollaan laa- timassa. Onko kyseessä konserni-, liiketoi- minta-alue- vaiko yritystaso vai kaikki nämä ta- sot käsittävä kokonaisuus (kaavio 2).

Konserni

Liiketoiminta- alue Yritys/yksikkö

TH-strategia

TH-strategia

TH-strategia Kaavio2. Tietohallintostrategia ja organisaatiotasot

Konsernitasolla painottuvat

- infrastruktuuriin (tietoverkot, palvelimet, työasemat, sähköposti, toimistojärjestel- mät, tietoturva jne.) ja sen yhdenmukais- tamiseen liittyvät asiat

- tietohallinnon vastuu- ja organisointikysy- mykset

- kaikille yksiköille yhteiset sovellukset.

Liiketoiminta-alueilla ja yritystasolla keskeistä on liiketoimintaa tukevat sovellukset ja niiden yhtenäistäminen. On tärkeää varmistaa yhteen- sopivuus eri tasoille laadittujen strategioiden kesken.

Yleensä on hyvä muistaa, että tietotekniikka- asioiden keskittämisen tai hajauttamisen tulisi noudattaa samaa periaatetta kuin liiketoimin- nan osalta. Eli jos liiketoimintaa johdetaan kes- kitetysti, tulee tietohallintoa ohjata myös kes- kitetysti. Muutoin ajaudutaan ristiriitoihin ja vaikeuksiin.

Keskeistä onnistuneelle tietohallintostrategia- prosessille on laaja osallistuminen ja asioiden sisäistäminen sekä sopiminen yhteisymmärryk- sessä tarvittavista toimenpiteistä. Liiketoimin- nan ja tietohallinnon tiivis vuorovaikutus on erityisen tärkeää. Vaikka saisimme laadittua asiantuntijoiden tekemänä hienon strategia- dokumentin, mutta se jää pölyttymään hyllyyn, sillä ei ole suurta arvoa liiketoiminnan kannalta.

IT Value Barometer (Informaatioteknologian kypsyys- ja hyötytason arviointi) on liikkeelle- lähtövaiheessa erinomainen työkalu lisätä lii- ketoiminnan ja tietohallinnon vuorovaikutusta.

Seuraavassa numerossa tarkastellaan lähemmin tietohallintostrategian sisältöä ja tietohallinnon vastuisiin ja organisointiin liittyviä kysymyksiä.

Arto Mäkinen, LJK

arto.makinen@thinking-business.net Puh. 0400-716130

Jatkoa sivulta 1

Management Value Bulletin

© Copyright AE Thinking Business Group

3 Vaikka suuri osa yritysten IT-investoinneista on välttämättömiä, niiden kytkeminen yrityk- sen liiketoiminnan strategisiin tavoitteisiin ei ole itsestäänselvyys. Meta Groupin

kyselytutkimuksen

mukaan

- 84 % yrityksistä ei tee liiketoiminnallista tarkastelua IT-projekteistaan tai tekee sen vain valituista avainprojekteista

- 83 % organisaatioista ei pysty tarkistamaan tai uudelleen suuntaamaan budjettejaan kuin kerran tai kaksi vuodessa

- 67 % IT-organisaatioista eivät ole ”markki- navalmiita” - benchmarkingia tehdään har- vemmin kuin vuosittain

- 89 % organisaatioista ”lentää pimeässä”, käyttäen ainoastaan talousmittareita - 57 % yrityksistä tasapainoilee mielestään

vastakkaisten paineiden - kustannusleik- kausten ja IT:n suoritusvaatimusten – vä- lillä, vaikka tämä havainto ei olisikaan totta.

Nopeiden muutosten maailmassa kaivataan myös IT-toimintojen ketteryyttä. IT-salkunhal- linta (IT Portfolio Management) on menetel- mäkokonaisuus, joka antaa sekä tietohallinnolle että liiketoimintajohdolle työkalut ajantasaiseen IT-omaisuuden kehittämiseen ja hallintaan.

Periaate

IT Portfolio Management on menetelmällinen, jäsennelty, helposti ylläpidettävistä prosesseista koostuva ratkaisumalli, jolla yhdistetään liike- toiminnan vaatimukset IT-päätöksentekoon.

Ratkaisu mahdollistaa IT-omaisuuden ja -pro- sessien

- luokittelun - arvioinnin - priorisoinnin - hankinnan ja - hallinnan

siten, että palvellaan liiketoiminnan nykyisiä ja tulevat tarpeita, määritellyllä tulos- ja riski- tasolla. Salkun sisältöä käsitellään osakesalku- tuksesta tutuilla ”hanki, pidä, luovu”-operaati-

oilla sekä tasapainotetaan liiketoiminnallisen arvon ja riskien perusteella (kuva 1).

Riski

Pieni Suuri

Pieni Suuri

Liiketoiminnallisen arvon potentiaali

B

C

A

IT-salkun tasapainottaminen

Kuva 2 Salkun tasapainottaminen

Mitä IT-salkut sisältävät?

IT-salkutus alkaa usein olemassa olevien pro- jektien luokittelulla, koska IT-toimintoja kehi- tetään useimmiten juuri projektien kautta.

Projektille määritellään liiketoiminnallinen arvo ja mittarit, joilla arvoa kuvataan (kuva 2).

Projekti voi kohdistua liiketoiminnan kannalta ydinjärjestelmiin (ei-harkinnanvarainen), sillä voidaan tavoitella liiketoiminnallista kasvua (harkinnanvarainen) tai sillä voidaan pyrkiä suoranaiseen liiketoiminnan transformaatioon (”uhkayritys”).

Salkunhallintaan kuuluu oleellisesti

riskiluokitus. Riskejä tarkastellaan esim. niiden vaikuttavuuden, vaikutuksen kohteen ja todennäköisyyden perusteella. Riski ei liity pel- kästään projektin toteuttamiseen: Joskus suurin riski syntyy, jos projektia ei toteuteta.

Muita IT-salkuissa hallittavia kokonaisuuksia ovat laitteet, ohjelmistot, osaaminen, henkilö- resurssit ja prosessit. Kullekin salkutuksen kohteelle on määriteltävissä yrityksen kannalta oleelliset luokitustekijät. Riski-tuotto- luokituk-

IT Portfolio Management johtamisen välineenä

Aarni Heiskanen

Jatkuu sivulla 4

Management Value Bulletin

© Copyright AE Thinking Business Group

4

1) The Business of IT Portfolio Management: Balancing Risk, Innovation, and ROI, Meta Group White Paper January 2002 2) Do the Math, CIO Magazine October 1, 2001

Kuva 3 IT Portfolio Management-kypsyystasot

sen lisäksi muita tasapainotettavia tekijöitä ovat esim.

- Ajanjakso: lyhyt – pitkä - Koko: pieni – suuri

- Kattavuus: paikallinen – koko organisaa- tion laajuinen

- Investoinnin koko: pieni - mittava

Luokitus toimii hyvänä lähtökohtana mm. vaa- ditulle päätöksenteon tasolle ja ajankohdalle sekä päätöksentekoprosessille.

Salkunhallinnan implementointi

IT-resurssien ja prosessien salkuttaminen on vielä suhteellisen uusi ajattelutapa. Kuvassa 3 on esitetty implementoinnin viisi tasoa

. Tar- koituksenmukainen taso riippuu johdon si- toutumisesta ja johtamistavasta. IT Portfolio Management on tapauksessa kaivattu konkreettinen menetelmä liiketoiminnan dynaamikan toteuttamiseen IT-johtamisessa.

Edelläkävijät ovat raportoineet merkittävistä arvonlisäyksistä ja samanaikaisesta IT-menojen pienentymisestä, mikä kiinnostanee kaikkia IT- päättäjiä.

Aarni Heiskanen, Senior Partner, LJK AE Thinking Business Group

aarni.heiskanen@thinking-business.net Puh. 040-7304812

Jatkoa sivulta 3

Ydin Ei-harkinnanvarainen

Harkinnanvarainen Kasvu Uhkayritys

Riskiraja

Ei-harkinnanvaraiset kustannuksetHarkinnanvaraiset projektit Riskit

Arvo / ajoitus

Liiketoiminnan hoitaminen Liiketoiminnan kasvattaminen Liiketoiminnan transformaatio

Meta Group 2002, soveltaen

Salkutus

Salkunhallinta

Edistyksellinen salkunhallinta

Maailmanluokka

Olemassa olevat järjestelmät, projektit, ihmiset ja prosessit, jäsennetään ja priorisoidaan salkkuihin. Salkutusta hyödynnetään kommunikointivälineenä.

IT-salkutus on korkean tason hallinta- ja päätöksentekoväline. Käytettyjä tekniikoita ovat mm. riskien ja tuoton tasapainotus, tuottojen arviointi ja syklien tai muutoskohtien tunnistaminen.

Portfolio Management-tekniikoita käytetään yksityiskohtaisesti kaikessa IT-päätöksenteossa ja prosessien sekä organisaation hallinnassa.

Salkunhallintaan käytetään automatisoitua järjestelmää.

Yksityiskohtainen Portfolio

Management on koko liiketoiminnan toimintamalli ja IT on yksi

salkkukokonaisuus muiden joukossa.

Tunnistaminen

Tieto kaikista hankkeista ja IT-

järjestelmistä kootaan yhteen paikkaan, vertailukelpoiseen muotoon.

1

2

3

4

5

Kuva 2 IT-hankkeiden liiketoiminnallinen luokittelu