Dialoginen johtaminen ja työtyytyväisyys sosiaali- ja terveysalalla : tutkimuksellinen kehittämistoiminta perusterveydenhuollon yksikössä

(1)

Dialoginen johtaminen ja työtyytyväisyys sosiaali- ja terveysalalla

Tutkimuksellinen kehittämistoiminta perusterveyden- huollon yksikössä

Kaisa Hautakoski Anniina Vuorenmaa

OPINNÄYTETYÖ Marraskuu 2020

Sosiaali- ja terveysalan johtamisen ylempi tutkinto-ohjelma

(2)

TIIVISTELMÄ

Tampereen ammattikorkeakoulu

Sosiaali- ja terveysalan johtamisen ylempi tutkinto-ohjelma HAUTAKOSKI, KAISA & VUORENMAA, ANNIINA:

Dialoginen johtaminen ja työtyytyväisyys sosiaali- ja terveysalalla Tutkimuksellinen kehittämistoiminta perusterveydenhuollon yksikössä Opinnäytetyö 100 sivua, joista liitteitä 5 sivua

Marraskuu 2020

Tämä opinnäytetyö käsittelee dialogisen johtamisen yhteyttä työtyytyväisyyteen.

Tutkimuksen tarkoituksena oli selvittää, miten dialoginen johtaminen on yhtey- dessä sosiaali- ja terveysalan työntekijöiden työtyytyväisyyteen ja miten dialogisuus näkyy sosiaali- ja terveysalan johtamisessa. Tarkoituksena oli myös selvit- tää millä keinoin dialogista johtamista voisi kehittää. Tavoitteena oli kehittää sosiaali- ja terveysalan johtamista sekä tehdä näkyväksi dialogisen johtamisen yhteys työntekijöiden kokemaan työtyytyväisyyteen. Tutkimusongelmiksi muodos- tuivat: 1) Miten dialoginen johtaminen toteutuu sosiaali- ja terveysalan johtamisessa? 2) Miten dialoginen johtaminen on yhteydessä sosiaali- ja terveysalan työntekijöiden työtyytyväisyyteen? Tutkimuksen aineisto kerättiin alkusyksystä 2020 sähköisellä kyselylomakkeella (N=203). Aineiston analyysissä käytettiin SPSS-ohjelmaa. Tutkimuksen vastausprosentti oli 31 % (N=62).

Tutkimustulokset osoittavat, että dialoginen johtamistapa on yhteydessä terveyspalveluiden työntekijöiden työtyytyväisyyteen. Tulosten mukaan terveyspalveluiden työntekijöiden työtyytyväisyys oli kohtalaisella tasolla. Dialoginen johtaminen on vielä melko uusi johtamistapa, jonka vuoksi se ei juurikaan toteudu terveyspalveluiden toimintayksikössä.

Dialogisen johtamisen ja työtyytyväisyyden yhteyttä tulisi jatkossa tutkia laajem- min ja sitä kautta se voisi vakiintua sosiaali- ja terveysalan johtamismalliksi. Yh- tenä jatkotutkimuksena olisi syytä tarkastella sosiaali- ja terveysalan työntekijöi- den osaamisen hyödyntämistä sekä sen yhteyttä vaikutusmahdollisuuksiin. So- siaali- ja terveysalan eri ammattiryhmien välisiä eroja tulisi myös tutkia dialogisen johtamisen ja työtyytyväisyyden osa-alueilla sekä osallistaa työntekijöitä yleisesti enemmän kehittämistyöhön.

Asiasanat: dialoginen johtaminen, työtyytyväisyys, sosiaali- ja terveysala

(3)

ABSTRACT

Tampereen ammattikorkeakoulu

Tampere University of Applied Sciences

Master’s Degree in Management of Health Care and Social Services HAUTAKOSKI, KAISA & VUORENMAA, ANNIINA:

Dialogical Leadership and Job Satisfaction in Health Care and Social Services Research-Based Development Activity in Primary Health Care Unit

Master’s thesis 100 pages, appendices 5 pages November 2020

Leadership contains a major impact on job satisfaction. By developing job satisfaction quality and performance of work and to well-being of society can be influ- enced. The current leadership style is a dialogical leadership where employees possess opportunities for participation and influence.

The aim was to determine how dialogical leadership influences employees’ job satisfaction and how much dialogical leadership style is used in health care leadership. The aim was also to determine how dialogical leadership could be devel- oped. The purpose was to develop health care leadership and produce visible impact of dialogical leadership on health care employees’ job satisfaction. The data were collected in early autumn 2020 using a web-based questionnaire (N=203) and analyzed using statistical methods with the SPPS. The response rate was 31 % (N=62). The results were reported in a workshop for organizations’

supervisors where they processed results.

The results indicated that the dialogical leadership was connected to primary health care employees’ job satisfaction which was in reasonable level although dialogical leadership style was not frequently used in primary health care leadership.

Future studies should support the introduction of dialogical leadership style. Dia- logical leadership style should be observed from different perspectives and employees should engage increasingly.

Key words: dialogical leadership, job satisfaction, health care and social services

(4)

SISÄLLYS

1 JOHDANTO ... 6

2 TUTKIMUKSEN TARKOITUS, TAVOITE JA TUTKIMUSONGELMAT . 8 3 TOIMINTAYMPÄRISTÖN KUVAUS ... 9

4 SOSIAALI- JA TERVEYSALA ... 10

4.1 Sosiaali- ja terveysalan organisoituminen ... 10

4.2 Sosiaali- ja terveysalan johtajat ... 11

4.3 Sosiaali- ja terveysalan esimiestyö ... 13

4.4 Sosiaali- ja terveysalan työhyvinvointi ... 15

5 DIALOGINEN JOHTAMINEN ... 18

5.1 Dialogisuus ... 18

5.2 Dialogisen johtamisen perusta ... 22

5.3 Dialogisen johtamisen ytimessä ... 23

5.4 Dialoginen johtajuus ... 25

6 TYÖTYYTYVÄISYYS ... 29

6.1 Työtyytyväisyyden määritelmä ... 29

6.2 Työtyytyväisyys työyhteisön näkökulmasta ... 30

6.3 Työtyytyväisyys työntekijän näkökulmasta ... 33

6.4 Työtyytyväisyys esimiestyön näkökulmasta ... 37

7 TUTKIMUKSEN TOTEUTUS ... 40

7.1 Menetelmälliset lähtökohdat ... 40

7.1.1 Tutkimuksellinen kehittämistoiminta ... 41

7.1.2 Kvantitatiivinen tutkimusmenetelmä ... 44

7.2 Aineistonkeruu ... 46

7.2.1 Mittari ... 47

7.2.2 Learning cafe ... 49

7.3 Aineiston analysointi ... 50

8 TUTKIMUKSEN TULOKSET ... 54

8.1 Taustamuuttujat ... 54

8.2 Dialogisen johtamisen toteutuminen ... 56

8.2.1 Työn piirteet ... 57

8.2.2 Työyhteisön piirteet ... 58

8.2.3 Työn hallinta ... 61

8.2.4 Vaikutusmahdollisuudet ... 61

8.2.5 Johtaminen ... 63

8.2.6 Tiedonkulku, viestintä ... 66

8.2.7 Tiedonsaanti omaa työtä koskien ... 67

(5)

8.3 Työtyytyväisyyden yhteys dialogiseen johtamiseen ... 68

8.3.1 Työn motivaatiotekijät ... 68

8.3.2 Työn vaativuustekijät ... 70

8.3.3 Osallisuus päätöksentekoon ... 72

8.3.4 Henkilökohtainen työhyvinvointi... 74

8.4 Tutkimustulosten hyödyntäminen johtamisen kehittämisessä ... 75

9 JOHTOPÄÄTÖKSET ... 78

10 POHDINTA ... 84

10.1 Tutkimuksen eettisyys ... 84

10.2 Tutkimuksen luotettavuus ... 86

10.3 Jatkotutkimusaiheet ... 88

LÄHTEET ... 90

LIITTEET ... 96

Liite 1. Tutkimuksen saatekirje ... 96

Liite 2. Learning cafe -työpajan kehittämisideat ... 97

(6)

1 JOHDANTO

Tulevaisuuden työssä todennäköistä on fyysisen kuormituksen väheneminen tai vähintäänkin muuttuminen samanaikaisesti, kun aivotyön vaatimukset kasvavat ja henkinen kuormitus lisääntyy. Työn kuormittavuus vaihtelee eri aloilla, mutta erityisesti naisvaltaisten alojen työt ovat muuttuneet henkisesti kuormittavam- miksi kuin miesvaltaisten, ja tulevaisuudessa psykososiaalisen kuormituksen ar- vioidaan lisääntyvän edelleen. (Sauni 2019, 13–14.) Sosiaali- ja terveysalan työntekijöistä yhdeksän kymmenestä on naisia. Työn henkinen kuormittavuus sekä fyysinen raskaus ovatkin alan työntekijöiden terveyden ja hyvinvoinnin kannalta haasteellisia teemoja. (Kauppinen ym. 2013, 202.)

Sosiaali- ja terveysala on kansallisesti merkittävä työllistäjä, sillä toimialalla työs- kentelee 16 % Suomen työllisestä työvoimasta. Sosiaali- ja terveysalan työtyyty- väisyys pohjautuu tyypillisesti asiakastyön palkitsevuuteen ja antoisuuteen, ja alan työntekijät ovatkin suhteessa muihin aloihin useammin innostuneita työstään päivittäin. (Kauppinen ym. 2013, 202–206). Hoitotyöntekijöiden työtyytyväisyys on yleisesti hyvällä tasolla, mutta tyytyväisyys korostuu erityisesti motivaation ja työhyvinvoinnin osa-alueilla (Kvist ym. 2012, 9). Hoitotyöntekijöiden työtyytyväi- syydellä on todettu olevan vahva yhteys heidän käsitykseensä hoidon laadusta (Kvist ym. 2012, 9), minkä lisäksi työntekijöiden työtyytyväisyys heijastelee hyvin työntekijöiden yleistä hyvinvointia (Puttonen, Hasu & Pahkin 2016, 7) sekä hei- dän oletustaan ammatissaan ja työnantajan palveluksessa jatkamisesta (Syvä- nen ym. 2015, 221).

Sosiaali- ja terveysministeriön asettamissa työympäristön ja työhyvinvoinnin lin- jauksissa on keskeisenä tekijänä työntekijöiden työhyvinvointi, jonka avulla voidaan pidentää työuria ja sitä kautta parantaa yritysten ja yhteiskunnan tuottavuutta, sekä tukea kestävää kehitystä. Merkittävä rooli terveyden ja hyvinvoinnin edistämisessä sekä työkyvyttömyyden vähentämisessä on työkyvyn ja työhyvin- voinnin johtamisella, joilla voidaan vaikuttaa ihmisten kykyyn ja haluun tehdä työtä. Erityisen iso merkitys johtamisella onkin työntekijöiden henkiseen hyvinvointiin. (Sauni 2019, 9–19; Sosiaali- ja terveysministeriö 2011.)

(7)

Sosiaali- ja terveysalalla tuleekin edelleen jatkaa johtamisen ja henkilöstövoima- varojen kehittämistä (Kauppinen ym. 2013, 202–203). Kehittämisen ja ongelma- tilanteiden ratkaisukeinoina voidaan pitää dialogia ja ratkaisukeskeisiä toimintatapoja. Dialogi on vuorovaikutteista ja toista arvostavaa keskustelua. Dialogilla pyritään saavuttamaan uutta tietoa avoimen ja vastavuoroisen keskustelun myötä. (Manka, Hakala, Nuuttinen & Harju 2010, 34.) Erityisesti jatkuvan muu- toksen ja uusiutumisen vuoksi organisaatioiden tulisi lisätä yhteistoiminnallisuutta sekä yhteisöllisyyttä ja näin myös dialogista johtajuutta, sillä dialogista johtamis- tapaa ja osapuolten välistä dialogia edellytetään, jotta organisaatiot voivat olla innovatiivisia sekä pysyä kilpailukykyisinä (Syvänen ym. 2012, 20; Syvänen ym.

2015, 13).

Molempia tutkijoita kiinnosti selvittää, miten johtamisella voidaan tukea ja edistää työntekijöiden työtyytyväisyyttä sekä kehittää sosiaali- ja terveysalan johtamista työtyytyväisyyttä paremmin tukevaksi. Opinnäytetyön tarkoituksena onkin selvit- tää, miten dialoginen johtaminen on yhteydessä sosiaali- ja terveysalan työnteki- jöiden työtyytyväisyyteen, miten dialogisuus näkyy sosiaali- ja terveysalan johtamisessa, sekä millä keinoin dialogista johtamista voidaan kehittää. Tässä tutki- muksessa dialogista johtamista tutkitaan sosiaali- ja terveysalalla perusterveydenhuollon toimintaympäristössä.

Dialoginen johtamismalli, jossa on lähtökohtana työntekijöiden osallistaminen, nousee ajankohtaiseksi tarkasteltaessa eri johtamistyylejä. Aihetta on tutkittu sosiaali- ja terveysalalla lähinnä työhyvinvoinnin näkökulmasta ja toisaalta sen vaikutuksia työtyytyväisyyteen on tutkittu vain vähän, minkä vuoksi aihetta onkin ajankohtaista tarkastella. Työntekijöiden työtyytyväisyydellä on inhimillisten vai- kutusten lisäksi taloudellisia vaikutuksia sekä vaikutuksia työntekijöiden saata- vuuteen sosiaali- ja terveysalalla, joten aihe on näin myös yhteiskunnallisesti hyvin ajankohtainen ja tärkeä.

(8)

2 TUTKIMUKSEN TARKOITUS, TAVOITE JA TUTKIMUSONGELMAT

Opinnäytetyön tarkoituksena on selvittää, miten dialoginen johtaminen on yhtey- dessä sosiaali- ja terveysalan työntekijöiden työtyytyväisyyteen ja miten dialogisuus näkyy sosiaali- ja terveysalan johtamisessa. Opinnäytetyön tarkoituksena on myös selvittää millä keinoin dialogista johtamista voidaan kehittää sosiaali- ja terveysalalla.

Opinnäytetyön tavoitteena on kehittää sosiaali- ja terveysalan johtamista sekä tehdä näkyväksi dialogisen johtamisen yhteys työntekijöiden kokemaan työtyyty- väisyyteen. Käytännön tasolla opinnäytetyöllä halutaan parantaa Nokian kaupungin terveyspalveluiden johtamista ja tätä kautta edistää yksikön työntekijöiden työtyytyväisyyttä ja tuottavuutta.

Tutkimusongelmat:

1. Miten dialoginen johtaminen toteutuu sosiaali- ja terveysalan johtamisessa?

2. Miten dialoginen johtaminen on yhteydessä sosiaali- ja terveysalan työn- tekijöiden työtyytyväisyyteen?

(9)

3 TOIMINTAYMPÄRISTÖN KUVAUS

Nokian kaupungin perusturvapalvelut jaotellaan terveyspalveluihin, perhepalve- luihin, ikäihmisten palveluihin sekä vammaispalveluihin. Perusturvapalveluiden tulee tuottaa lakien määrittelemiä sosiaali- ja terveysalan palveluita kaupungin asukkaille omana toimintana tai ostopalveluna. Palvelut tulee tuottaa kaupungin strategisten tavoitteiden mukaisesti ja palveluissa painotetaan toimintamalleja, jotka osallistavat asiakkaita, ennaltaehkäisevät ja edistävät terveyttä ja hyvinvointia, sekä tukevat arjessa pärjäämistä. (Perusturvapalveluiden hallinto 2019.)

Opinnäytetyön yhteistyökumppaniksi valikoitui Nokian kaupungin perusturvapalveluiden alaisuudessa toimiva terveyspalveluiden toimintayksikkö. Terveyspalve- lut sisältävät kahdeksan eri toimintayksikköä (kuvio 1). Terveyspalveluiden toi- mintayksiköissä työskentelee yhteensä 216 työntekijää, joista 13 toimii esimies- tehtävissä. Terveyspalveluiden työntekijät edustavat useita eri ammattiryh- miä, kuten esimerkiksi erikoislääkäreitä, yleislääkäreitä, hammaslääkäreitä, sai- raanhoitajia, lähihoitajia, päihdehoitajia, röntgenhoitajia, hammashoitajia, suuhy- gienistejä, fysioterapeutteja, toimintaterapeutteja, puheterapeutteja, ravitsemus- terapeutteja sekä sosiaalityöntekijöitä.

KUVIO 1. Nokian kaupungin terveyspalveluiden rakenne

(10)

4 SOSIAALI- JA TERVEYSALA

Viime vuosina sosiaali- ja terveysalalla on tapahtunut paljon muutoksia ja muutoksia näyttää edelleen olevan tulossa. Sosiaali- ja terveysalan palveluita tuotta- vien organisaatioiden tulee pohtia totuttuja toimintatapoja ja johtamista pysyäk- seen kiihtyvässä kilpailussa mukana, minkä lisäksi sosiaali- ja terveysalan johtamis- sekä toimintamalleja tulisi kipeästi uudistaa. Organisaatioiden tulisikin kes- kittyä tulevaisuudessa henkilöstön ja johdon välisen toiminnan kehittämiseen, työhön sitoutumisen parantamiseen sekä koko henkilöstön työhyvinvoinnin ko- hentamiseen. Näihin päästäkseen organisaatioiden on korostettava yhdessä te- kemistä sekä johdon ja työntekijöiden välistä aitoa dialogia. (Björkengren 2018, 110–111.)

4.1 Sosiaali- ja terveysalan organisoituminen

Sosiaali- ja terveysministeriön tehtävänä on vastata sosiaali- ja terveyspolitiikasta sekä valmistella sitä koskevaa lainsäädäntöä. Suomen terveyspolitiikan tärkeim- miksi tavoitteiksi nousee terveyden edistäminen sekä sairauksien ehkäisy. Ter- veydenhuollon päätavoitteena on väestön terveyden, hyvinvoinnin, työ- ja toimin- takyvyn sekä sosiaalisen turvallisuuden edistäminen ja ylläpitäminen sekä ter- veyserojen kaventaminen. Terveydenhuollon tulee olla ehkäisevää sekä terveyspalvelut tulee olla hyvin koko väestön saatavilla ja palveluiden tulee olla toimivia.

(Sosiaali- ja terveysministeriö n.d.a.)

Sosiaali- ja terveydenhuollossa sosiaali- ja terveysalan lupa- ja valvontavirasto Valvira valvoo, ohjaa ja hoitaa lupahallintoa, kun taas aluehallintovirastot huolehtivat alueellisesti terveydenhuollon valvonnasta (Sosiaali- ja terveysministeriö n.d.a). Aluehallintovirastojen vastuulla on arvioida kuntien peruspalveluiden laatua ja saatavuutta (Sosiaali- ja terveysministeriö n.d.b). Valviran ja Aluehallinto- virastojen tehtävänä on myös valvoa terveydenhuollon ammattihenkilöitä. Ter- veyden ja hyvinvoinnin laitos vastaa terveyspalveluiden tutkimuksista sekä kehit- tämisestä ja muista sosiaali- ja terveysalan asiantuntijatehtävistä. (Sosiaali- ja terveysministeriö n.d.a.)

(11)

Kuntien vastuulla on vastata terveydenhuollon rahoittamisesta ja järjestämisestä (Sosiaali- ja terveysministeriö n.d.a). Tarpeen mukaan kunnat voivat myös ostaa sosiaali- ja terveyspalveluita yksityisiltä palveluntuottajilta, järjestöiltä tai muilta kunnilta (Sosiaali- ja terveysministeriö n.d.b). Terveyspalvelut voidaan jakaa pe- rusterveydenhuoltoon sekä erikoissairaanhoitoon. Perusterveydenhuolto käsit- tää väestön terveydentilan seurantaa, terveyden edistämistä sekä erilaisia palveluita, joita kunta järjestää. Kunnan terveyskeskus vastaa perusterveydenhuollon palveluista ja tuottamisesta, kun taas erikoissairaanhoidosta vastaavat sairaan- hoitopiirit. Erikoissairaanhoidon palveluista suurin osa toteutuu sairaaloissa sisäl- täen erikoisalojen mukaisia tutkimuksia ja hoitoja. (Sosiaali- ja terveysministeriö n.d.a.)

Sosiaali- ja terveyspalveluiden uudistuksella pyritään takaamaan palveluiden yh- denvertaisuus, laatu sekä saatavuus ja saavutettavuus. Tämän lisäksi uudistuksen myötä pyritään kaventamaan hyvinvointi- ja terveyseroja, vastaamaan yh- teiskunnallisten muutosten tuomiin haasteisiin, hillitsemään kustannusten kasvua sekä turvaamaan ammattitaitoisen työvoiman saanti. Sote-uudistuksen tarkoituksena on tehdä hoitoketjuista sujuvia ja luoda yhteen sovitettuja palveluja, joissa ihminen saa tarpeenmukaisia palveluja oikea-aikaisesti. Uudistuksen myötä sosiaali- ja terveydenhuollon toiminnan painopiste siirtyy aiempaa enemmän ennal- taehkäisevään toimintaan ja perustason palveluihin. (Valtioneuvosto n.d.)

4.2 Sosiaali- ja terveysalan johtajat

Markkasen ja Tuomisojan (2014, 20) mukaan lähiesimiesten työ sosiaali- ja terveysalalla liittyy pitkälti henkilöstöhallintaan. Lähijohtamisella tarkoitetaan useim- miten työnjohtamistyyppistä johtamissuhdetta johtajan ja työntekijän välillä (Ris- sanen & Lammintakanen 2015, 82). Lähiesimiesten yleisiä työtehtäviä ovat rek- rytointi, sijaisten hankinta, työvuoro- ja lomasuunnittelu, koulutus ja koordinointi sekä kokousten suunnittelu ja järjestäminen. Lisäksi lähiesimiehet huolehtivat tie- dottamisesta, viestinnästä, perehdytyksestä sekä resursoinneista. Työohjeiden laatiminen ja päivittäminen sekä laadunhallinta kuuluvat oleellisesti myös lä- hiesimiehen työnkuvaan. Näiden lisäksi lähiesimiehet toimivat johtajien sijaisina

(12)

sekä tekevät yhteistyötä sidosryhmien kanssa ja huolehtivat osaltaan tulokselli- suudesta. Talousjohtaminen kuuluu osittain myös lähiesimiehille, jotka vastaavat talous- ja budjettivastuusta, hankinnoista, yksilöiden seurannasta ja arvioinnista sekä tilastoinnista. Sosiaali- ja terveysalan lähiesimiehillä on todettu olevan ylei- simmin 11–25 tai 26–50 alaista. (Markkanen & Tuomisoja 2014, 20–21.)

Sosiaali- ja terveysalan keskijohto puolestaan muodostuu lähijohdon ja ylimmän johdon väliin, ja sen nimikkeitä voivat olla esimerkiksi ylihoitaja tai yksikön johtaja (Rissanen & Lammintakanen 2015, 82). Keskijohdon työtehtävät keskittyvät pää- osin henkilöstöresurssin suunnitteluun ja hankintaan, minkä lisäksi he ovat usein mukana erilaisissa työryhmissä. Keskeisinä tehtävinä pidetään henkilöstön osaamisen kehittämistä ja rekrytointia, työn vaativuuden arviointia sekä henkilöstöhal- lintoon liittyviä päätöksentekoja. Talouden johtaminen sekä liiketoiminnan strateginen johtaminen nousevat keskeisiksi keskijohdon tehtäviksi. Keskijohdolle kuuluu myös hoitotyön kehittäminen, toimintasuunnitelmien laatiminen sekä hankkei- den johtaminen kehittämistavoitteiden ja toimintasuunnitelmien mukaisesti.

(Markkanen & Tuomisoja 2014, 21.)

Sosiaali- ja terveysalan ylimmällä johdolla tarkoitetaan henkilöä, joka vastaa yleensä organisaation strategisesta johtamisesta (Rissanen & Lammintaka- nen 2015, 82). Ylin johto toimii osastonhoitajien sekä klinikkaryhmien esimie- henä. Hallinnollisista tehtävistä keskeisiä ylimmän johdon työtehtäviä on vastata kokonaisuutena henkilöstöhallinnon ja henkilöstösuunnitelmien toteutumisesta sekä hoitaa rekrytointia ja työtehtäviin nimittämistä. Ylin johto vastaa monien eri osa-alueiden johtamisesta, joita ovat perustehtävien, talouden ja palveluproses- sien johtaminen sekä kokonaisvaltainen strateginen johtaminen. Johtamisen li- säksi ylin johto vastaa myös tiedotuksesta ja viestinnästä. Ylimmän johdon tulee huolehtia talouden seurannasta, hankinnoista sekä kilpailuttamisesta. Ylimmälle johdolle kuuluu myös huolehtia hoitotyön johtamisesta, kehittämisestä, opetus ja tukityöstä sekä kehittää asiakaspalvelua ja palvelukulttuuria. Näiden lisäksi myös kansainvälinen ja kansallinen yhteistyö sekä sairaanhoitopiirin johtoryhmässä ja hallituksessa toimiminen kuuluvat ylimmälle johdolle. (Markkanen & Tuomisoja 2014, 22–23.)

(13)

4.3 Sosiaali- ja terveysalan esimiestyö

Nykypäivänä johtamista ei nähdä enää autoritäärisenä, vaan esimieheltä odotetaan kannustavaa osaamisen johtamista sekä inhimillisyyttä. Työntekijän puolestaan odotetaan jatkuvasti kehittävän omaa työtään sekä itseohjautuvuuttaan.

(Salmi 2018, 87.) Sosiaali- ja terveysalan esimiestyöskentelyn koetaan parantu- neen viimeisten viiden vuoden aikana, vaikka edelleenkin vain neljä kymmenestä vastaajasta koki saavansa riittävästi tukea esimieheltään. Parannettavaa löytyy erityisesti sosiaali- ja terveysalan johtamisen oikeudenmukaisuudesta. (Kauppi- nen ym. 2013, 202–206.)

Revon, Ravantin ja Pääkkösen (2015) mukaan huonon esimiehen vuoksi työnte- kijöillä voi olla jopa 60 % enemmän poissaoloja töistä verrattuna hyvän esimiehen työntekijöihin. On todettu myös, että irtisanoutumisista 70 % johtuu huonosta esi- miehestä. Irtisanoutumisien tuoma työntekijöiden vaihtuvuus lisää rekrytointikus- tannuksia, työntekijöiden heikompaa motivaatiota sekä uusien työntekijöiden pe- rehdytysajan työn vajaatehoa ja näin heikentynyttä tuottavuutta. (Repo ym. 2015, 2.) Esimiehen käytös toimiikin usein esimerkkinä työyhteisölle (Manka ym. 2010, 41–42; Repo ym. 2015, 18). Hyvä esimies omaa taidon johtaa ihmistä yksilönä ja tunnistaa jokaisen hyvät, mutta myös kehittämistä vaativat taidot. Hyvän esimiehen on oleellista pystyä kuuntelemaan avoimesti työntekijöitä sekä ottaa näiden ehdotukset huomioon. Esimiehen on varmistettava, että työntekijät tietävät oman roolinsa, tehtävänsä ja vastuunsa sekä sen, että virheistä opitaan toimimaan uu- della tavalla. Päivittäisessä johtamisessa työntekijöitä ohjataan ja tuetaan, annetaan palautetta, delegoidaan ja tehdään yhdessä. Tärkeää on huomioida, että asetetut tavoitteet ja tehtävät vastaavat henkilöstön määrää. (Manka ym. 2010, 41–42.)

Kunta-alalla toteutetun tutkimuksen mukaan työntekijöiden hyvinvointia edistä- vässä johtajuudessa keskeistä on oikeudenmukaisuus. Oikeudenmukainen johtaja ei käyttäydy työntekijöitä kohtaan loukkaavasti vaan kohtelee heitä tasapuo- lisesti ja jakaa myös työt työntekijöiden kesken oikeudenmukaisesti ja puolueet- tomasti. (Perko & Kinnunen 2013, 77–78.) Oikeudenmukaisella johtamisella työn- tekijät kokevat tulevansa arvostetuiksi ja kuulluksi, koska oikeudenmukaisessa johtamisessa tehdyt päätökset perustellaan työntekijöille. Oikeudenmukaisessa

(14)

johtamisessa korostuu kaikkien yksilöiden kohtelu samojen periaatteiden mukaan. Esimiehen ollessa kannustava, päätöksiä perusteleva sekä näkemyksiään muuttava, pystytään usein työntekijöitäkin innostamaan työhön. (Manka ym.

2010, 15, 40, 44.)

Oikeudenmukaisuuden lisäksi keskeistä hyvinvoinnin näkökulmasta on se, että työntekijä voi osallistua päätöksentekoon koskien omaa työtään ja työympäristö- ään. Työntekijöiden hyvinvointi ja lähijohtajuus muodostavat kehän, jossa vähäi- nen oikeudenmukaisuus johtamisessa, loukkaava johtajuus ja työntekijän pa- hoinvointi vaikuttavat toinen toisiinsa. Työyhteisössä hyvinvointia voidaan edistää johtajuuden näkökulmasta selkeillä yhteisillä tavoitteilla sekä ilmapiirillä, joka tukee kaikkien osallistumista ja orientoi toiminnan kehittämiseen ja innovatiivisiin uusiin ratkaisuihin. (Perko & Kinnunen 2013, 77–78.) Oikeudenmukaisella johtamisella on huomattu olevan heikentävä vaikutus työntekijöiden terveysriskeihin sekä psyykkisiin oireisiin. Lisäksi johtamisen oikeudenmukaisuudella on todettu olevan vähentävä vaikutus sairaspoissaoloihin. (Manka ym. 2010, 15, 40, 44.) Varhaisella toimimisella pystytään välttämään ongelmien kasvua kohtuuttoman suuriksi ja näin sen myötä pystytään edistämään työntekijöiden hyvinvointia (Manka ym. 2010, 40; Repo ym. 2015, 35).

Tulevaisuudessa sosiaali- ja terveydenhuollon uudistuksen, niin sanotun sote- uudistuksen, myötä kuntien sosiaali- ja terveydenhuollon, sekä pelastustoimen henkilöstö siirtyy muodostuvien sote-maakuntien palvelukseen ja kokonaisuudessaan sote-uudistus tulee vaikuttamaan noin 210 000 kunnan viranhaltijaan ja työntekijään. Uudistuksen vaikutukset kuntiin ovat sekä taloudellisesti että toimin- nallisesti suuria, sillä uudistuksen myötä kuntien tehtävät kaventuvat ja näin ollen myös henkilöstö vähenee. Kuntien taloudellista riskiä pienentää myös väestön ikääntymisen ja sairastavuuden aiheuttaman riskin siirtyminen sote-maakunnille.

(Valtiovarainministeriö 2020.)

Muutosjohtamista näkyy näin varmasti jokapäiväisessä sosiaali- ja terveysalan johtamisessa. Muutosviestintä ja muutokseen sopeutuminen tuleekin aloittaa jo hyvissä ajoin ennen muutosta, jotta prosessissa onnistutaan. Muutostilanteissa tulee muutokset hyvin perustella sekä viestiä työntekijöille, miten muutokset to- teutetaan. Työntekijöille tulee mahdollistaa aika keskusteluun ja kysymyksiin

(15)

muutoksiin liittyen, jotta peloilta ja muutosvastarinnalta vältyttäisiin. (Manka ym.

2010, 15, 40, 44; Repo ym. 2015, 4.) Muutosjohtamisessa tulee kiinnittää huomiota työntekijöiden motivoituneisuuteen, samaistumiseen, vastuullisuuteen ja ammatilliseen osaamiseen sekä toimivaan työnjakoon. Muutoksissa esimiestyös- kentelyä tärkeämpää on työyhteisön toimivuus ja esimies pystyykin työyhteisön toimivuutta ylläpitämällä valmistamaan työyhteisöä muutoksiin. (Repo ym. 2015, 4.)

4.4 Sosiaali- ja terveysalan työhyvinvointi

Sosiaali- ja terveysalalla haasteena on työntekijöiden lisääntynyt, sekä henkinen että fyysinen kuormitus, joka korostuu etenkin vanhustenhuollossa (Heponiemi ym. 2008, 7–24; Kauppinen ym. 2013, 202; Sauni 2019, 9–19). Tulevaisuudessa hoivavastuun todennäköisesti lisääntyessä, korostuu lisäksi entisestään työn ja muun elämän yhteensovittamisen tärkeys (Sauni 2019, 9–19; Sosiaali- ja ter- veysministeriö 2011). Johtamisen tasolla tulisikin jatkossa kiinnittää enemmän huomiota henkilöstön määrään ja mahdollistaa paremmin työn ja yksityiselämän yhdistäminen (Kvist ym. 2012, 9).

Hyvinvointiin ja työn tuottavuuteen vaikuttavat positiivisesti hyvät työolot.

Työn psykososiaaliset kuormitustekijät tulisi huomioida työpaikkatasolla johtamisen, työsuojelu-, työterveys- ja hyvinvointitoimintojen yhteistyötä kehitettäessä.

Tavoitteena on yksilöiden ja työyhteisöjen vahvuuksien, myös sosiaalisen ja inhi- millisen pääoman, tukeminen. Vahvuuksia tulisikin kasvattaa ja lisätä keinoja niiden hyödyntämiseen, minkä lisäksi työkykyä tulisi tukea ja edistää innovatiivista sekä kannustavaa kulttuuria. (Sauni 2019, 15.)

Sosiaali- ja terveysalan ammattiryhmien välisissä rasitustekijöissä on paljon eroja. Alemman koulutuksen ammateissa korostuu fyysinen rasitus sekä tuki- ja liikuntaelinten ongelmat, kun taas psyykkiset rasitustekijät ja ongelmat näkyivät korkeammin koulutetuissa ammattiryhmissä, kuten lääkäreissä ja sairaanhoita- jissa. Erityisesti lääkärien kuolleisuus- ja itsemurhariski on selvästi kohonnut verrattuna muuhun hoitohenkilöstöön. Lääkäreillä erityisesti runsaat päivystykset yh- distettyinä huonoihin elintapoihin, sekä korkea stressi ja univaikeudet lisäävät

(16)

ammatinvaihtoaikeita. Lähtöhalukkuutta voidaan kuitenkin vähentää lisäämällä lääkäreiden vaikutusmahdollisuuksia työssään. (Heponiemi ym. 2008, 3, 23.)

Sosiaalityöntekijöiden subjektiiviseen työhyvinvointiin vaikuttavat työyhteisölliset voimavarat, kuten työyhteisöllisyyden kokemus, luottamus muiden työyhteisön jäsenten ja esimiehen tukeen, sekä esimiehen osaamiseen. Sosiaalialan työnte- kijöiden toimintamahdollisuuksiin ja työoloihin tulisi kiinnittää huomiota, jotta voidaan taata ammattitaitoinen, osaava ja motivoitunut henkilöstö jatkossakin, sillä työntekijän työhyvinvointi edistää myös työssä jatkamista. Kunnallisessa sosiaa- lihuollossa kehittämistarpeita on henkilöstöjohtamisessa, jota kehittämällä voitai- siin lisätä työntekijöiden työhyvinvointia. (Mänttäri-van der Kuip 2015, 15–16.)

Nuorten sairaanhoitajien ammatinvaihtoon vaikuttavia tekijöitä ovat erityisesti huono palkkaus suhteessa työn tuomaan vastuuseen, työn kuormittavuuteen, koulutukseen sekä työaikoihin, mutta myös suhteessa yleiseen palkkatasoon ja palkkakehitykseen. Lisäksi puutteet sairaanhoitajien etenemismahdollisuuksissa, arvostuksessa, koulutuksessa ja johtamisessa lisäävät nuorten sairaanhoitajien aikomuksia lähteä ammatista, kuten myös riittämättömyyden tunne, työn mielek- kyyden katoaminen sekä kolmivuorotyö. Ammatinvaihtoaikeisiin voitaisiinkin vaikuttaa muun muassa palkkausta kehittämällä, työn vaatimuksia järkevöittämällä ja sairaanhoitajien jaksamiseen panostamalla esimerkiksi työvuorosuunnittelun ja henkilöstöresurssien kautta. (Helander, Roos & Suominen 2019, 180–190.)

Sosiaali- ja terveysalalla työsuhteet ovat vakituisia hieman harvemmin kuin muilla aloilla. Vuorotyötä tekevien osuus vaihtelee eri ammattiryhmien välillä suuresti, mutta epätyypilliset työajat ovat silti yleisiä. Käytössä oleva työaikamuoto, erityisesti kolmivuorotyö, vaikuttaa työn ja muun elämän yhteensovittamiseen liittyviin ongelmiin niitä lisäävästi. (Kauppinen ym. 2013, 202.) Työ on usein huonosti or- ganisoitua, mikäli ylitöitä tai töiden odottelua on jatkuvasti. Liian vähäinen työ ai- heuttaa usein työyhteisössä kisailua siitä, kuka töissä pääsee helpoimmalla. On todettu, että Suomessa 40 % palkansaajista tekee ylitöitä, viikonlopputyötä sekä epäsäännöllistä työaikaa kuukausittain. Palkattomat ylityöt lisäävät usein stressiä ja jatkuvat ylityöt vaikuttavat palautumiseen ja työntekijän riskiin uupua, jonka myötä myös tuottavuus usein laskee. Työntekijöiltä ei tulisi liikaa vaatia yksipuo- lista joustamista, sillä liialla vaatimisella työntekijän motivaatio ja jaksaminen

(17)

heikkenee. Esimiesten olisi tärkeää keskustella työntekijöiden kanssa ylitöiden kertymisestä ja pyrkiä niitä yhdessä mahdollisuuksien mukaan välttämään. (Repo ym. 2015, 8–9.)

Työaikapiirteistä selvimmin eläkeaikomusten lisääntymiseen vaikuttaa työnteki- jän kokemus kiireellisyydestä työaikana, viikonlopputyö sekä erityisesti nuorilla yötyötä sisältävän vuorotyön tekeminen. Eniten työn ja muun elämän yhteensovittamisen vaikeuksia on kaksi- tai kolmivuorotyötä tekevillä. Vuorotyössä vaikeuksia lisää erityisesti iltatyö, minkä lisäksi muita vaikuttavia tekijöitä ovat runsaat yli 40 ja 48 tunnin työviikot, yövuorot jaksotyössä, lyhyet (alle 11 h) työvuo- rovälit, viikonlopputyö sekä yksittäiset vapaapäivät. (Härmä ym. 2019, 4–5, 66–

67.) Vuorotyön on todettu aiheuttavan enemmän kuormitusta säännölliseen työ- aikaan verrattuna. Usein riskit työtapaturmiin ja virheisiin kasvaa, kun työntekijä on väsynyt. Lisäksi unenpuutteen vuoksi vastustuskyky heikkenee ja siten lisää sairauspoissaoloja. Vuorotyötä tekevien työntekijöiden kohdalla esimiehen tulisi erityisesti kiinnittää huomiota työntekijöiden jaksamiseen. (Repo ym. 2015, 36.)

Työn ja muun elämän yhteensovittamista voidaan parantaa yhteisöllisellä työvuo- rosuunnittelulla, jossa työntekijällä on paremmat vaikutusmahdollisuudet työvuo- roihinsa (Härmä ym. 2019, 4–5). Eläkkeelle siirtymishalukkuutta lisäävät alhainen työkyky ja heikko terveys, sekä sairauspoissaolot, mutta eläköitymishalukkuutta voidaan vähentää vaikutusmahdollisuuksien lisäksi johtamisen oikeudenmukai- suutta parantamalla. Sairaanhoitajien halu eläköitymiseen tai osa-aikatyöhön on melko suuri huolimatta työtyytyväisyyden hyvästä tasosta, sillä tutkimuksen mukaan vain 29 % jatkaisi kokopäiväistä työntekoa, mikäli olisi mahdollisuus valita osa-aikatyö tai eläke. Erityisesti vanhustenhuollossa korostuivat sairaanhoitajien eläköitymishalukkuus, huono terveys ja työtyytyväisyys, psyykkinen rasittunei- suus, heikko työkyky ja väkivaltatilanteet. Sosiaali- ja terveydenhuollon työnteki- jöiden hyvinvointiin, erityisesti työn psykososiaalisiin tekijöihin, tulisikin panostaa vahvasti. (Heponiemi ym. 2008, 3, 23.)

(18)

5 DIALOGINEN JOHTAMINEN

Viime aikoina on paljon puhuttu dialogisuudesta ja sen periaatteista, mutta siitä huolimatta johtamiskäytännöt eivät ole muuttuneet paljoakaan aiempaa dialogi- semmaksi (Syvänen ym. 2015, 16). Suomalaisista yrityksistä ja julkisen sektorin organisaatioista on arvioitu vain neljänneksen olevan innovatiivisia. Pääosin niissä on keskitytty kustannusleikkauksiin sekä nykyisten palveluiden ja tuottei- den eliniän pidentämiseen. (Alasoini, Lyly-Yrjänäinen, Ramstad & Heikkilä 2014, 7; Syvänen ym. 2015, 14.) Syväsen ym. (2015, 52) tutkimuksen mukaan dialogisen johtamisen kehittämistarpeita löytyi niin organisatorisista työnantaja- ja joh- tamisvastuista ja niihin liittyvästä osaamisesta, kuin dialogisuuden edellytyksistä sekä työntekijöiden ja esimiehen välisestä vuorovaikutuksesta ja yhteistoiminta- suhteesta.

5.1 Dialogisuus

Dialogin lähtökohtana voidaan pitää osapuolten välistä kunnioitusta ja tasa-ar- voa. Dialogi itsessään määritellään syväkuunteluksi, yhdessä ajatteluksi ja oppi- miseksi sekä ongelmanratkaisuksi. (Syvänen ym. 2015, 9–15.) Suomen kielessä dialogilla voidaan tarkoittaa myös kuuntelevaa keskustelua. Yleensä parhaat ja luovimmat ratkaisut löydetään eri tilanteisiin, kun keskustelun osapuolet kokevat tulleensa kuulluiksi ja eri näkemyksille on annettu tilaa. Kuuntelun on todettu olevan myös työn tehokkuuden kannalta tärkeää. (Terveyden ja hyvinvoinninlaitos 2016.)

Dialogisia menetelmiä kehittäneet asiantuntijat korostavat dialogin olevan avointa ja suoraa keskustelua. Asiantuntijoiden mukaan dialogissa tavoitellaan yhteistä ymmärrystä ja tilaa, joissa tilanteita tarkastellaan yhdessä. (Terveyden ja hyvinvoinninlaitos 2016.) Dialogilla tavoitellaan myös mielipiteiden tai toiminnan muutosta sekä jonkin uuden oppimista (Kivinen 2018, 21; Lehto & Laaksonen 2018, 13). Van Loon ja van Dijk (2015, 62–75) näkevät reflektion ja vuoropuhelun, niin itsensä kuin myös muiden kanssa, olevan dialogisuuden keskiössä eikä dialogin

(19)

roolia voi yliarvioida etenkään etiikan ja autenttisuuden näkökulmasta. Dialogi- suus voidaankin nähdä välttämättömänä kehitettäessä autenttista ja vaikuttavaa johtajuutta ja sitä kautta myös avaimena syvemmän tietoisuuden ja toiminnan kehittämiseen (Van Loon & van Dijk 2015, 62–75).

Dialogin toteutuminen työpaikoilla on osoittautunut vaikeaksi ja erityisesti ristirii- tatilanteissa dialogi on erittäin haastavaa. Dialogin osaajaksi ei kehitytäkään het- kessä, vaan kehittyminen vaatii tietoa, ymmärrystä, tahtoa ja harjoittelemista.

(Syvänen ym. 2015, 16.) Autoritäärisessä tai vahvasti ohjeistavassa johtamiskult- tuurissa tulee usein uusien toimintatapojen käyttöönottamiseksi kouluttaa työnte- kijöitä ja johtoa uusiin toimintatapoihin. Työyhteisöissä yhdessä kehittäminen edellyttää toimintatapoja, jotka mahdollistavat hyvän vuorovaikutuksen työnteki- jöiden ja esimiesten kesken työpaikoilla. Vaikuttamismahdollisuuksiin ja osallisuuden tunteeseen työpaikoilla vaikuttavat joko positiivisesti tai negatiivisesti ko- kouskäytännöt, tiimien toimintakulttuuri, fyysiset työtilat tai esimiesten tavoitetta- vuus, riippuen siitä, miten ne työpaikoilla toteutuvat. (Kivinen 2018, 19.)

Dialogi on tehokas keino organisaatioiden toiminnassa, kun pyritään kehittämään toimintaa ja tapoja jatkuvasti muuttuvassa ympäristössä (Syvänen ym. 2015, 9,15). Dialogia pitäisikin näkyä koko organisaatiossa, johtamisessa sekä päivit- täisessä tekemisessä (Yliruka & Karvinen-Niinikoski 2013, 191–206). Aidon dialogin myötä saadaan hyödynnettyä koko henkilöstön osaaminen, motivaatio ja luovuus. Dialogi koetaan yhtenä organisaation tuloksen, työhyvinvoinnin sekä in- novoinnin tärkeänä tekijänä, ja näin johtamisen ja työelämän kehittämisessä vahvasti korostuu dialogisuus. (Syvänen ym. 2015, 9,15.) Dialogi on kuitenkin taito, joka vaatii tietoista harjoittelua työpaikoilla yhtenä osana ammatillista vuorovaikutusta. Dialogin onnistumiseksi toiminnan ja käytänteiden tuleekin olla dialogia sallivia ja tukevia. (Kivinen 2018, 21–23.)

Dialogissa henkilöt pyrkivät aidosti kuuntelemaan toisiaan ja näin dialogisella keskustelulla pystytään ehkäisemään ristiriitatilanteiden syntymistä. Dialogissa tulisi irrottautua arvostelijan roolista ja sen sijaan esittää kysymyksiä äärivaihto- ehtojen välillä. Ratkaisukeskeisessä työyhteisössä keskitytään selvittämään ja kysymään, miten asioiden toivottaisiin olevan. Työyhteisöissä tulee korostaa yh-

(20)

teisten positiivisten tavoitteiden löytämistä ja niistä keskustelua miksi niihin pyri- tään. Tärkeää olisi korostaa ajattelua mikä lisäisi hyvinvointia, eikä valittaa asi- oista, jotka eivät toimi. (Manka ym. 2010, 34–35.)

Dialogin ominaispiirteet Mankan ym. (2010) mukaan:

− keskustelulle asetetaan yhdessä tavoite

− tavoitteena on saavuttaa yhteinen ymmärrys

− yhdessä työskentely

− yhdessä ajatteleminen

− ajattelu tehdään näkyväksi

− toista arvostava ja tasavertainen työskentely

− avoimien kysymysten esittäminen (ei voi vastata kyllä tai ei -sanoilla)

− käsiteltävä asia tulee pitää tarpeeksi kauan avoinna eri näkökantojen huomioon ottamiseksi

− toisten arvioitavaksi eri näkökulmien tuominen

− asettautuminen toisen asemaan

− yhteenvetojen laatiminen ja tarkistaminen, jotta asian käsittelyssä edetään oikeaan suuntaan

− minäkeskeisyydestä irtautuminen

− tarkentavien kysymysten esittäminen.

Rinnakkaisessa dialogissa, jossa kukaan osallinen ei omaa erityistä valtaa, luo- tetaan siihen, että vuorovaikutuksen kautta päästään osapuolten hyväksymään ratkaisuun ja näin lopputuloksena on paras mahdollinen kompromissi. Rinnakkai- suudessa kyse on vastavuoroisesta ihmettelystä. Dialogin periaatteita ovat sitou- tuminen, vastavuoroisuus, vilpittömyys ja reflektiivisyys. Laajeneva tai dialoginen dialogi ovat osallistavan kehittämistoiminnan tavoitteita, sillä niiden kautta ollaan kiinnostuneita toisista ja pyritään oppimaan heiltä. (Toikko & Rantanen 2009, 93.)

Dialogisessa vuorovaikutuksessa korostuu toisen ihmisen aito kuunteleminen ja siinä tulee hahmottaa useita näkökulmia sekä tarkastella kriittisesti omia näkö- kulmiaan (Kivinen 2018, 21–23). Välikoski (2014) korostaa, että kuuntelemisella pystytään vaikuttamaan merkittävästi yksilön ja organisaation hyvinvointiin. Or-

(21)

ganisaation toiminta heikkenee usein, mikäli sidosryhmien tai asiakkaiden kuunteleminen tehdään huolimattomasti tai se jätetään tekemättä kokonaan. On myös väitetty, että 30 % hoitovirhesyytöksistä olisi vältetty, mikäli vuorovaikutukseen ja kuuntelemiseen potilaan ja hoitohenkilökunnan välillä olisi panostettu. (Välikoski 2014.)

Taitoja, jotka ammattitaitoisen kuuntelijan tulee Välikosken (2017) mukaan huomioida:

− löytää ydinsanoman, osaa tehdä yhteenvetoja ja tiivistyksiä kuulemastaan sekä varastoida kuulemaansa

− arvioida kuultua ja havaita toisen näkökulman ja sanoman tarkoitukset silloinkin, kun on itse eri mieltä

− erottaa asiaan liittyvät faktat sekä yksilön arvoihin perustuvat mielipiteet ja päätelmät

− havaita muiden vaikutuspyrkimykset ja tekee kuulemastaan itsenäisiä päätelmiä

− havainnoida samanaikaisesti sekä puhujan verbaalista että nonverbaa- lista viestintää

− oivaltaa, millaista kuuntelemisen tapaa viestinnän onnistuminen kulloin- kin edellyttää

− antaa kanssaviestijälleen tarkoituksenmukaista palautetta osoittaa omalla viestinnällään kunnioittavansa ja arvostavansa muiden oikeutta ajatustensa esilletuomiseen

− tiedostaa omaa kuuntelutaitoaan, tunnistaa ja minimoi omia sisäisiä kuunteluesteitään ja pyrkii kehittämään kuuntelutaitojaan

− ymmärtää kuuntelemisen merkityksen vuorovaikutuksessa.

Kuuntelemisen lisäksi dialogisessa vuorovaikutuksessa toisena vuorovaikutus- taitona korostuu kysymisen taito. Kysymisellä saadaan parhaiten uusia tietoja ja näkökulmia selville kyseisestä asiasta. Dialogisessa vuorovaikutuksessa lisäky- symyksillä saadaan osoitettua aitoa kiinnostusta toisen ajatuksia kohtaan sekä tuodaan esille halu keskustella toisen esille tuomista näkökulmista. Kysymyksien muodoilla vaikutetaan siihen, minkälaisia vastauksia saadaan. Suljetut ja tarkat kysymykset usein kartoittavat faktatietoa aiheesta, kun avoimet kysymykset puolestaan sallivat vastaajalle enemmän mahdollisuutta muotoilla vastausta ja näin

(22)

on mahdollista saada enemmän tietoa kokemuksista ja ajatuksista. Dialogisessa vuorovaikutuksessa tulisikin välttää johdattelevia kysymyksiä, koska niillä hel- posti johdatellaan toisen vastausta omaan haluttuun suuntaan. (Kivinen 2018, 21–23.)

5.2 Dialogisen johtamisen perusta

Dialogisen johtamisen perusperiaatteita ovat arvostava vuorovaikutus, kuunteleminen sekä tasapuolinen osallistuminen kaikkien kesken toiminnan kehittämi- seen (Yliruka & Karvinen-Niinikoski 2013, 191–206). Dialogisessa johtamisessa yhdistyvät johtamisen klassiset ja modernit teoriat sekä lähestymistavat. Dialogi- nen johtaminen perustuu uudistavan eli transformationaalisen johtamisen, palve- levan johtamisen ja arvostavan johtamisen teorioihin. (Syvänen ym. 2015, 17–

25.)

Transformationaalisen johtamisen teorian mukaan johtajan ja työntekijöiden vä- lissä on aito ja avoin vuorovaikutus, minkä avulla pyritään yhteisiin päämääriin ja tavoitteisiin. Johtamistavassa painottuu vastavuoroisuus, jossa työntekijöiden sekä johtajien tulee tiedostaa olevansa riippuvaisia toisistaan ja vaikuttavan toisiinsa. Kyseisessä johtamistavassa korostuvat lisäksi keskinäinen luottamus, esi- merkillisyys, vastavuoroinen viestintä, dialogisuus, yksilöllinen kohtaaminen ja yhteistoimintasuhde, joka voidaan käsittää samana kuin syvällinen kumppanuus- suhde. (Syvänen ym. 2015, 17–25.)

Transformationaalisessa johtamisessa käytetään luovaa ja innovoivaa johtamis- tyyliä, jossa työntekijöitä kannustetaan toimimaan heille parhaalla tavalla, teke- mään itsenäisiä päätöksiä sekä kehittymään omassa työssään (Nielsen & Munir 2009, 313–329). Nielsenin ja Munirin (2009, 313–329) mukaan transformationaa- lisella johtamisella on paljon vaikutuksia työhyvinvointiin, mutta pitkällä tarkaste- luvälillä kyseisen johtamistavan vaikutuksista työhyvinvointiin on kuitenkin vain vähän näyttöä. Transformationaalisen johtamisen on todettu olevan yhteydessä työtyytyväisyyteen, sekä edistävän hoitajien työoloja ja potilasturvallisuutta. Joh- tamistavan on todettu vähentävän työntekijöiden masentumista ja toisaalta lisää-

(23)

vän henkilökohtaisia saavutuksia. (Kvist ym. 2013, 152–164.) Transformationaa- linen johtajuus onkin yksi työntekijöiden hyvinvointia ennakoivista johtajuustyy- leistä (Perko & Kinnunen 2013, 77–78). Kanste (2008, 4–8) on tutkinut myös transformationaalisen johtamisen vaikutuksia ja hän toteaakin kyseiselle johta- mistavalle olevan tyypillistä palkita työntekijöitä, mikä ehkäisee työuupumusta sekä lisää henkilökohtaisia saavutuksia.

Dialogisessa johtamisessa on piirteitä transformationaalisen johtamisen lisäksi myös palvelevasta johtamisesta. Palvelevassa johtamistavassa johtaja ja työnte- kijät vaikuttavat toinen toisiinsa ja siinä korostuu työntekijöiden saama esimiesten aito ja todellinen tuki. Lisäksi kyseisessä johtamistavassa luodaan, ylläpidetään ja parannetaan organisaation sisäisiä suhteita, vuorovaikutusta, tiedonkulkua ja viestintää. (Syvänen ym. 2015, 25–27.)

Kolmantena dialoginen johtamistapa sisältää arvostavan johtamisen lähestymis- tapaa. Arvostavan johtamisen tunnusmerkkejä ovat arvostus, kunnioitus, oikeudenmukaisuus ja tasapuolisuus. Arvostava johtajuus nähdään luonteeltaan jaet- tuna, yhteistoiminnallisen, osallistavana ja dialogisena. Arvostavassa johtamistavassa eri asiat, toimintaympäristöt ja organisaatiot kohdataan optimistisesti ja korostetaan positiivisia ja esimerkillisiä asioita, toimintoja ja käyttäytymistä sen sijaan, että keskityttäisiin ongelmiin ja häiriötekijöihin. Huomio pyritään keskittä- mään toimintaa edistäviin piirteisiin ja näin ei tarvitse luopua vanhasta toiminta- tavasta, vaan korostetaan toimivia ja hyväksi todettuja käytäntöjä ja toimintatapoja. (Syvänen ym. 2015, 25–27.)

5.3 Dialogisen johtamisen ytimessä

Dialogisen johtamisen tärkeitä elementtejä ovat dialogi, innostus ja innovaatio (Syvänen ym. 2015, 9). Syväsen ym. (2015) mukaan dialoginen johtaminen voidaan jakaa kolmeen eri osa-alueeseen (kuvio 2). Dialogisen johtamisen ytimenä pidetään yhteistoimintaa, työmotivaatiota, uudistumista ja dialogisuutta. Näiden osa-alueiden avulla tavoitellaan innovatiivisuutta, tuloksellisuutta sekä työelämän laatua, joita voidaankin pitää dialogisen johtamisen tavoitteina. Tavoitteiden saa-

(24)

vuttamisen myötä mahdollistetaan laajempaa kilpailukykyä ja kestävää työelä- mää eri organisaatioiden tasolla. Näiden määritelmien perusteella organisaatiot pystyvät määrittelemään mitkä tekijät mahdollistavat parhaiten dialogisen johtamisen, ja mitkä tekijät puolestaan estävät dialogisen johtamisen toteutumista.

(Syvänen ym. 2015, 22–23.)

KUVIO 2. Dialogisen johtamisen monitieteinen viitekehys (mukaillen Syvänen ym. 2015, 23)

Dialogisessa johtamisessa yhteistoiminta on tärkeää innovatiivisuuden, organisaation tuloksellisuuden ja työelämän laadun kannalta. Dialogisessa johtamistavassa korostuvat yhteistoiminnallisuuden lisäksi laajat osallistumis- ja vaikutta- mismahdollisuudet työntekijöille. Keskeisiä piirteitä ovat myös dialogisuus, avoin vuorovaikutus sekä sisäinen motivaatio ja uudistuminen. Dialogisessa johtamisessa hyödynnetään koko henkilöstön aloitteellisuutta, sekä osaamis-, luovuus- ja innovaatiopotentiaalia. Dialogisessa johtamisessa pyritään lisäämään työelä- män innovaatioita sekä vahvistamaan kansallista kilpailukykyä. Dialoginen johtaminen edellyttää kuitenkin sekä johtajilta että koko työyhteisöltä dialogisuustai- toja. (Syvänen ym. 2015, 17, 20.)

Dialogisuuden yksi keskeinen ydintekijä on työmotivaatio, jolla on vaikutuksia uudistumiseen ja työhyvinvointiin, mutta myös työn tuottavuuteen. Erityisesti sisäi-

(25)

nen työmotivaatio on merkityksellinen työn tuottavuuden ja työtyytyväisyyden nä- kökulmasta. Työmotivaatio vaikuttaa yksilön suhtautumiseen työhön, työympä- ristöön ja -olosuhteisiin, sekä työyhteisön muihin jäseniin ja esimieheen. Dialogi- sella johtamisella voidaan lisätä työn iloa ja sitä kautta työtyytyväisyyttä, työhy- vinvointia ja sisäistä motivaatiota, jotka taas lisäävät työhön ja työyhteisöön si- toutumista. Viestinnän osalta työmotivaatiota lisää laaja-alainen, mahdollisimman tasapuolinen ja avoin viestintä. Avoin vuorovaikutus sekä oikeudenmukaisuus ovatkin keskeisiä työmotivaatiota virittäviä tekijöitä myös dialogisessa johtamisessa. (Syvänen ym. 2015, 117, 120–122, 133, 256.)

5.4 Dialoginen johtajuus

Dialogisen johtamisen periaatteiden mukaan esimiehet työskentelevät organi- saatioissaan yhdessä työntekijöiden kanssa. Johtajuutta ei enää koeta yksilöta- soisena ilmiönä, vaan enemminkin yhteisötasoisena. (Syvänen ym. 2012, 20.) Syväsen ym. (2015) mukaan dialogisessa johtamisessa korostuu luova johtaminen, jossa aidosti uskotaan työntekijöiden osaamisen ja osallistamisen olevan tärkeää. Menestyneissä organisaatioissa työntekijöiden osaamista ja luovuutta hyödynnetään, jolloin työntekijät ovat motivoituneita ja työ on tuottavaa. Tällai- sissa organisaatioissa osataan hyödyntää myös työntekijöiden ja asiakkaiden ideat uusiksi palveluiksi ja tuotteiksi. Johtamisen keskeisenä haasteena kuitenkin nähdään kaikkien organisaation työntekijöiden voimavarojen ja luovuuden sekä oppimispotentiaalin käyttöön saaminen. (Syvänen ym. 2015, 13–14.) Johtajien tulisikin rohkaista kaikkia työntekijöitä ja sidosryhmiä osallistumiseen ja sitoutumiseen työhyvinvoinnin edistämiseksi ja innovaatioiden lisäämiseksi (Yliruka &

Karvinen-Niinikoski 2013, 191–206).

Lehmuskoski (2018, 42) toteaa kannustavan ja osallistavan johtamisen edistävän työhyvinvointia. Grillin, Ahlborgin ja Lindgrenin (2011) mukaan johtamisella on mahdollista vaikuttaa positiivisesti työympäristöön sekä terveyteen, ja erityisesti dialogin ja kommunikoinnin nähdään olevan johtamisessa merkittävässä roo- lissa. Heidän mukaansa dialogin toteutumista johtamisessa ei ole juurikaan tutkittu, mutta heidän tutkimuksessaan ruotsalaisessa sairaalassa johtajilla olisi jo

(26)

strategioita dialogin luomiseksi. Dialogia mahdollisesti kuitenkin rajoittavat ulkoi- set olosuhteet sekä tietämättömyys dialogin periaatteista, joita tarvittaisiin dialogin toteutumiseksi. (Grill ym. 2011, 34–54.)

Dialogisen johtajan tulisi mahdollistaa työntekijöille uusien ideoiden omaksumi- nen ympäristöstä sekä kannustaa työntekijöitä uudistumiseen. Johtajan tehtä- vänä on tukea luovaa työympäristöä sekä luottamuksellista ja avointa työpaikan ilmapiiriä. Työntekijöille tulisi myös taata luovuuteen vaikuttavat käytännöt ja toi- mintatavat. Dialogisen johtajan on oleellista keskittyä myös työntekijöiden motivaatioon ja sen tukemiseen, sillä motivaatio vaikuttaa pitkälti työntekijän suhtautumiseen niin työhön, työympäristöön, työolosuhteisiin kuin työyhteisön jäseniin ja esimiehiinkin. Johtajan tukiessa työntekijöiden motivaatiota, on työntekijä si- toutuneempi työhön, työn tavoitteisiin sekä koko organisaatioon. Johtajien toimin- nalla onkin todettu olevan merkittävä vaikutus työntekijöiden työmotivaatioon joko positiivisesti tai negatiivisesti. Dialogisen johtajuuden on huomattu edistävän työ- motivaatioteorioiden keskeisiä osa-alueita ja näin tukevan työhön sisäistä sitou- tumista. (Syvänen ym. 2015, 21, 37–38.)

Johtamisella on todettu olevan monenlaisia yhteyksiä työntekijöiden osaamisen kehittymiseen, toimintastrategioihin, sekä motivaatioon. Ihmisten johtaminen on kuitenkin molemminpuolinen, sosiaalinen vuorovaikutustapahtuma. Kolarin (2010) tunneälyjohtamista käsittelevän väitöskirjan mukaan johtamisen keskeisiä tekijöitä ovat transformationalisuuden mahdollistavat vuorovaikutustaidot ja tun- neälykkyys. Työntekijöiden arvostaminen ja voimaannuttaminen sekä työntekijöi- den positiivisten tunteiden vahvistaminen ovat tunneälykkään johtajan piirteitä.

Voimaannuttamisessa keskeisiä näkökulmia ovat tunneälyn eri ulottuvuuksien li- säksi tilannetietoisuus sekä dialogi, ja voimaannuttava vuorovaikutus toimiikin pohjana henkilöstön kehittymisen lisäksi johtajana kehittymiselle. (Kolari 2010, 5.)

Tunneälykäs johtaja kykenee kriittiseen oman toimintansa ja ajattelunsa reflekti- oon tiedostaen omat ennakkokäsityksensä, minkä lisäksi hän tunnistaa myös omat kasvutarpeensa. Johtajalla tulisi olla taitoa tunnistaa ihmisten tunnetiloja ja hänen tulisi käyttää saamaansa valtaa rehellisesti, eettisesti, nöyrästi ja ihmisiä kunnioittavasti. Ilman asiantuntemusta ihmisiä on haastava johtaa, minkä lisäksi

(27)

asiantuntijat odottavat osaamiselleen arvostusta. Johtajan tulisikin olla muutos- herkkä ja empaattinen ja pyrkiä ymmärtämään työntekijöiden yksilöllisyyttä ja erilaisia kokemuksia. (Kolari 2010, 5.)

Kolarin (2010) mukaan johtajan pitäisi hahmottaa yksilön tunteisiin vaikuttavia mekanismeja, joita voidaan tarkastella esimerkiksi myönteisten ja vahvistavien, sekä itsensä arvostetuksi kokemisen tunteiden kautta. Esimies voi omalla toiminnallaan vaikuttaa vahvistavien tunteiden syntymiseen. Esimiehen on tärkeä antaa omalla toiminnallaan malli, olla aidosti läsnä ja kuunnella, mutta myös toimia esi- miehenä oikeudenmukaisesti, avoimesti ja yksilön osaamista arvostaen. Tun- netta itsensä arvostetuksi kokemisesta luovat, ja samalla organisaatioon sitoutu- mista lisäävät, työntekijän oma menestys ja uraodotusten toteutuminen, työnte- kijän vaikutusmahdollisuudet organisaatiossa, työn mielekkyys, tärkeys sekä kiin- nostavuus, henkilönä ja asiantuntijana hyväksytyksi tuleminen sekä sosiaaliseen yhteisöön kuuluminen. Työntekijän oman työpanoksen merkityksen näkeminen ja haastavista työtehtävistä suoriutuminen lisäävät työntekijän motivaatiota, pa- rantavat itsetuntoa ja vahvistavat voimaantumista ja ammatti-identiteettiä. Moti- vaatioon vaikuttavat edellisten lisäksi vahvasti työtyytyväisyys, tavoitteiden saa- vuttaminen, vaikuttaminen toiminnan jatkuvuuteen sekä työntekijän ajattelun ja päätösten saama arvostus esimieheltä. (Kolari 2010, 5.)

Dialogi on johtamisessa välttämätöntä alaissuhteiden rakentamiselle ja ylläpitä- miselle. Dialogilla luodaan yhteyksiä, vahvistetaan työyhteisöä, ratkaistaan kon- flikteja ja kehitetään toimintaa. Johtamisessa käytettävä dialogi mahdollistaa muutoksia ja näin luo uusia oivalluksia, ratkaisuja ja yhteistöitä. (Nagda & Roper 2019, 117–136.) Amestoy ym. (2017, 119–127) mukaan organisaation näkökul- masta dialoginen johtajuus on välttämätöntä niin päätösten tekemiseksi kuin ristiriitojen ratkaisemiseksi. Heidän mukaansa dialogisen johtamisen voidaankin nähdä helpottavan hoidon, hoitajien ja terveydenhuollon johtamista (Amestoy ym.

2017, 119–127).

Esimiehet kokevat dialogisen johtamisen vaikuttaneen niin tuloksellisuuden li- sääntymiseen, tiedotuksen ja vuorovaikutuksen kohenemiseen kuin henkilökun- nan vaikuttamismahdollisuuksien lisääntymiseen ja työhyvinvoinnin yleiseen kohenemiseen. Tuloksellisuuden lisääntymisen myötä työyhteisöissä tehdään

(28)

enemmän kompromisseja, keskustellaan ratkaisukeskeisemmin sekä saadaan konkreettisemmin tulosta. Dialogisen johtamisen myötä työyhteisössä on uskal- lettu nähdä ja kokeilla asioita toisin, mikä puolestaan on lisännyt työntekijöiden vaikuttamismahdollisuuksia sekä yhdessä tekemistä. Työntekijöiden ja esimiesten välinen keskustelu on avoimempaa, ja heidän välilleen on muodostunut paremmin luottamusta sekä arvostusta. Luottamuksen ja avoimuuden myötä työn- tekijät itseohjautuvat ja sitoutuvat työhönsä paremmin sekä ovat aktiivisempia ja voimaantuneempia. (Björkengren 2018, 110–112.) Dialogisella johtamisella voidaan vaikuttaa myönteisesti myös hoitotyön laatuun (Amestoy ym. 2014, 119–

127). Kokonaisuudessaan työntekijöiden osallistaminen kehittämiseen sekä dialogisen johtamisen hyödyntäminen on näyttäytynyt työyhteisöissä positiivisesti (Björkengren 2018, 110–112).

(29)

6 TYÖTYYTYVÄISYYS

Työhyvinvoinnista puhuttaessa esiintyy monia erilaisia asiaan liittyviä käsitteitä, kuten työnilo, työuupumus, työtyytyväisyys, työnimu, työmotivaatio ja aiemmin työhyvinvoinnin rinnakkaisena terminä käytetty työkyky. Työhyvinvoinnin, kuten muunkin koetun hyvinvoinnin, rakentuminen on aina yksilöllistä. (Suutarinen &

Vesterinen 2010, 47–109.) Robbins ja Judgen (2012, 74–75) mukaan työhyvin- vointi on itsessään hyvin laaja ja monialainen kokonaisuus, kun taas työtyytyväi- syys voidaan rajata työntekijän positiiviseen ajatteluun sekä suhtautumiseen työ- hön ja työympäristöön. Opinnäytetyössämme keskitymme tutkimaan johtamisen vaikutuksia työntekijöiden kokemaan työtyytyväisyyteen.

6.1 Työtyytyväisyyden määritelmä

Työsuojelusanasto (Sanastokeskus n.d.) määrittelee työtyytyväisyyden olevan

“tunnetila, joka ilmaisee, kuinka työntekijä kokee työnsä.” Työtyytyväisyydestä puhuttaessa on kyse työntekijän subjektiivisesta kokemuksesta. Työtyytyväisyy- den käsitteen kautta voidaan tarkastella työhön, työpaikkaan ja työyhteisöön liit- tyvää työntekijän kokemaa tyytyväisyyttä. (Sanastokeskus n.d; Mänttäri-van der Kuip 2015, 5.)

Työtyytyväisyys pohjautuu yksilöiden omiin uskomuksiin ja tunteisiin, mikä rakentuu vertailemalla aiempia työkokemuksia nykyiseen työhön. Hyvään työtyytyväi- syyteen pyrittäessä tarkastellaan, millaiseksi työntekijät kokevat oman työnsä sekä millainen työilmapiiri on työpaikalla. Johtajilla on merkittävä rooli työntekijöi- den työtyytyväisyyteen, ja usein johtajien yhtenä tärkeimmistä tavoitteista on edistää työntekijöiden työtyytyväisyyttä. Työntekijöiden näkökulmasta tavoitteena on löytää työtehtävä, joka on työntekijälle mielenkiintoinen ja omaa osaamista vastaava. Työntekijöiden työtyytyväisyydellä on ratkaiseva rooli organisaatioiden menestykselle ja näin organisaatioiden olisi tärkeää keskittyä työtyytyväi- syyttä edistäviin tekijöihin sekä seurata vuosittain niiden toteutumista. Hyvän työ- tyytyväisyyden myötä työntekijät ovat usein tehokkaampia sekä sitoutuneempia

(30)

organisaatioon. On myös todettu, että terveydenhuollon organisaatoissa hoito- työntekijöiden työtyytyväisyys on yhteydessä potilaiden tyytyväisyyteen. (Lober

& Savic 2012, 263–270; Mäntynen, Miettinen, Vehviläinen-Julkunen & Kvist 2015, 18–30.)

Loberin ja Savicin (2012) mukaan eniten työtyytyväisyyteen vaikuttavat yleinen tyytyväisyys työhön sekä työyhteisöön. Hoitajien työtyytyväisyyteen vaikuttavat työolosuhteet, ihmissuhteet työntekijöihin ja johtajiin, palkkaus, ylenemismahdol- lisuudet, kouluttautumismahdollisuus, työturvallisuus, työn vastuullisuus sekä työtunnit. Vastuuhoitajat ja korkeammin koulutetut hoitajat viihtyvät työssään paremmin muihin hoitajiin verrattuna, kun taas työtyytyväisyyttä alentaa heikko palkkaus, kiitoksen ja luottamuksen puute, vähäinen osallistumismahdollisuus päätöksentekoon sekä huono johtaminen. (Lober & Savic 2012, 263–270.)

Vaikka työssä jatkamisen kannalta tärkeimpinä asioina koetaan terveys ja talou- delliset tekijät, ovat aiempaa merkityksellisemmiksi tekijöiksi nousseet myös työn haastavuus, mielekkyys ja mielenkiintoisuus, työajan joustavuus, työn keventä- minen, sekä hyvä ja kannustava työyhteisö. Erityisesti kuntasektorin naisvaltai- sissa hyvinvointiammateissa työ koetaan yleensä merkitykselliseksi ja mielek- kääksi, mutta toisaalta myös riittämättömyyden tunne on yleinen. (Kauppinen ym.

2013, 5, 55.) Mäntynen ym. (2015) toteavat, että potilashoidon erinomainen laatu sekä hoitohenkilökunnan työtyytyväisyys ovat keskeisiä voimavaroja suomalai- sessa terveyspalvelujärjestelmässä. Usein koetaan, että hoitotyöntekijöiden arjessa ei ole nähtävillä hoitotyön johtamista, joten hoitotyön johtajien tulisi näin enemmän keskittyä olemaan läsnä yksiköiden toiminnassa ja kehittämisessä. Tu- levaisuudessa olisi tärkeää tarkastella hoitotyön johtajien näkymättömyyttä, hei- dän omia näkemyksiään sekä myös terveydenhuollon johtajien osallistumista ter- veyspalvelujärjestelmän kehittämiseen ja uudistamiseen. (Mäntynen ym. 2015, 18–30.)

6.2 Työtyytyväisyys työyhteisön näkökulmasta

Työtyytyväisyyteen ja työviihtyvyyteen on koettu työilmapiirillä olevan vahva yhteys. Työtyytyväisyys ja hyvä työilmapiiri eivät toteudu itsestään, vaan työtyyty- väisyyden ja hyvän työilmapiirin toteutumiseksi tulee tehdä päättäväistä työtä ja

(31)

pyrkiä mahdollistamaan työn rakenteita, joiden myötä saavutetaan hyvä perus- työn tekeminen sekä yhteisöllisyyden tunne. (Kivinen 2018, 21.) Hyvän työilma- piirin muodostuminen tapahtuu yhdessä työyhteisön kesken ja siihen koetaan vaikuttavan usean eri tekijän. Käytännön tasolla työilmapiirin ollessa hyvä, on töi- hin mielekästä tulla ja siellä viihdytään. (Laaksonen 2018, 32.)

Innostavan ja positiivisen työilmapiirin luomiseksi on tärkeää omata hyvät sosiaaliset taidot. Hyvän työilmapiirin luomiseksi sosiaalisista taidoista nousee esille muun muassa nauru, huumori, kohteliaisuus, toisten huomiointi, kuuntelu, tasa- arvo ja yhdessä tekeminen sekä avoimuus. (Kivinen 2018, 21; Laaksonen 2018, 32.) Avoimuudessa näkyy laaja tiedon jakaminen, ja sitä kautta edistetään työn- tekijöiden osallisuuden tunnetta. Tietojen vähäinen jakaminen ja pimittäminen usein puolestaan lisäävät juoruja, huhuja ja selän takana puhumista. (Laaksonen 2018, 32.)

Hyvä työilmapiiri rakentuu työyhteisön yksilöiden keskinäisestä luottamuksesta (Manka ym. 2010, 8). Työyhteisössä on tärkeää korostaa ihmisten välistä luottamusta, sillä luottamuksen myötä työntekijän rohkeus, aloitteellisuus, vastuu ja it- seohjautuvuus lisääntyvät sekä sen myötä voidaan parantaa myös tuloksellisuutta. Työntekijän saadessa luottamusta muilta työntekijöiltä, työntekijä on usein innokkaampi ja rohkeampi kokeilemaan uutta sekä kykenee parantamaan työ- tään. (Laaksonen 2007, 36–42.)

Työpaikan ilmapiiriin on todettu 90 % vaikuttavan sosiaaliset suhteet, johon poh- jaten hyvästä työyhteisön yhteishengestä tulisi huolehtia. Yhteisöllisyyden on todettu kohentavan työmotivaatiota, työn laatua, asiakastyytyväisyyttä ja sitoutu- neisuutta työhön. Hyvän työyhteisön myötä myös sairaspoissaolot, työterveys- huoltokustannukset, henkilöstön vaihtuvuus ja ristiriidat työyhteisöissä vähene- vät. Huonossa työyhteisössä on todettu olevan 30–50 % enemmän masennusoi- reita verrattuna hyvän ilmapiirin omaaviin työyhteisöihin. (Repo ym. 2015, 17.)

Hyvän ilmapiirin luomiseksi toiminnan tulee olla avointa, vuorovaikutuksellista ja työyhteisötaidollista. Toimivassa työyhteisössä tarjotaan ja annetaan tukea sitä tarvittaessa sekä arvostetaan toisia työntekijöitä. Hyvin toimivassa työyhteisössä

(32)

yksilöiden erilaisuutta pidetään vahvuutena ja sitä pyritään hyödyntämään. Inno- vatiivisuutta usein edistääkin työyhteisön eri-ikäiset ja erilaiset yksilöt. Työnteki- jälle tulee luoda mahdollisimman organisoitu työ, jotta työntekijä kykenee hyö- dyntämään omia ominaisuuksiaan ja osaamistaan. Onnistumisen myötä luodaan tuottavuutta, työn iloa sekä toimivaa asiakaspalvelua. Hyvinvoivassa työyhtei- söissä pystytään sairaspoissaolot minimoimaan, sillä hyvät osallistumis- ja vaikutusmahdollisuudet omaavassa työyhteisössä myös sairastetaan vähemmän.

(Manka ym. 2010, 8.)

Työyhteisötaidot edellyttävät, että työntekijät ottavat vastuuta omasta ja muiden työhyvinvoinnista. Työyhteisötaitojen myötä työntekijät ja esimiehet kykenevät suhtautumaan rakentavasti toisiinsa, työn tekemiseen sekä toimivat työyhteisön etua edistävästi. Työyhteisötaitoina voidaan pitää reiluutta, kohteliaisuutta, ter- vehtimistä, aktiivista auttamista, kiinnostusta ja osallistumista, työpaikan viihty- vyydestä ja resurssien käytöstä huolehtimista, yhteistyötä, arvostamista ja luottamusta, mielipiteiden ilmaisua sekä ratkaisuja kehittämistaitoja. Työyhteisötai- toinen työntekijä omaa hyvien vuorovaikutustaitojen lisäksi myös ristiriitojen rat- kaisutaidot. Työntekijä tukee toisten hyvinvointia, ottaa vastuun omasta käyttäy- tymisestään työyhteisössä sekä omaa empaattisuutta. Kokonaisuudessaan esi- miehellä tulee olla hyvät esimies- ja johtamistaidot, kun taas työntekijöillä tulee olla hyvät työyhteisötaidot. (Manka ym. 2010, 30–31.)

Työyhteisön menestyksen edellytyksistä pidetään tärkeänä työntekijöiden eettisesti hyväksyttävää käytöstä. Sosiaali- ja terveysalan työntekijöiden eettisistä periaatteista tärkeimmiksi nousevat ihmisarvon kunnioittaminen, itsemääräämisoi- keus sekä oikeudenmukaisuus. Esimiehen kuuluu työyhteisössä korostaa henki- löstön työmoraalia ja eettisiä periaatteita. Työyhteisön sitoutuneisuuden myötä työyhteisössä pystytään paremmin omaksumaan erilaisia arvoja ilman, että työ- yhteisöissä yksilöiden oletetaan luopuvan omista arvoistaan. Yleensä työyhtei- sön kehittäminen heikkenee, mikäli kaikilla työyhteisössä on samat arvot. Työn- tekijän sitoutuessa työyhteisöön ja -paikkaan, ei työntekijän omat arvot ja työyh- teisön arvot saa olla ristiriitaisia keskenään. (Laaksonen 2018, 27–29.)

(33)

Työntekijöiden kesken tulee mahdollistaa hyvä ryhmähenki, avoimuus, ryhmän toimivuus sekä yhteiset pelisäännöt (Lehmuskoski 2018, 42). Yhteisten pelisään- töjen taustalla on yleensä työyhteisön yhteiset eettiset periaatteet ja arvot. Eetti- set arvot ja arvovaraukset vaihtelevat eri kulttuurien ja ikäryhmien välillä. Yksilöi- den oma etiikka usein on opittua tai muotoutuu oman perhepiirin, kulttuurin tai kokemuksen myötä, ja usein arvot muuttuvatkin ajan ja olosuhteiden muokkaa- mina. Käytännön tasolla arvot näkyvät yksilöiden tekemissä valinnoissa. Yksilöt luokittelevat arvojen perusteella, mitkä vaihtoehdot ovat parempia ja käyttökel- poisempia sekä mitä asioita yksilö pitää arvokkaana. Lähtökohtaisesti jokaiselle sosiaali- ja terveysalan ammattiryhmälle on laadittu työtä ohjaavat arvot ja näitä työyhteisöissä kutsutaankin usein eettisiksi periaatteiksi. (Laaksonen 2018, 27–

29, 31.)

6.3 Työtyytyväisyys työntekijän näkökulmasta

Työmotivaatiota edistää työntekijän kokemus siitä, että hän voi saavuttaa tavoit- telemiaan asioita, jolloin on erityisen tärkeää mitoittaa tavoitteet oikein suhteessa käytössä oleviin resursseihin. Työn tulisikin sisältää sopivasti vastuuta ja työko- konaisuudet tulisi mitoittaa realistisesti, jotta työntekijöiden osaaminen olisi käy- tössä täysimääräisesti, mutta toisaalta varmistuttaisiin työnhallinnan säilymi- sestä. Työmotivaation tukemisessa keskeinen tekijä on myös vaikutusmahdolli- suus päätöksentekoon, koskien niin omaa työtä kuin työyhteisön toimintaakin.

Vaikutusmahdollisuudet sisältävät vastuun kantamisen, mutta myös itseohjautu- vuuden ja yksilökohtaisen kehittymisen, mikä johtamisen näkökulmasta tarkoittaa työntekijän itsenäisyyden lisäämistä ja vastaavasti valvonnan sekä kontrollin vä- hentämistä. (Syvänen ym. 2015, 125–130.)

Työnhallinnan mahdollisuuksien tulee vastata työn vaatimuksia, sillä muuten kuormittavuus kasvaa ja sen myötä riski haitalliseen stressiin ja sairausriskeihin lisääntyy (Repo ym. 2015, 33). Työnhallinnassa korostuu työajan hallinta, johon haasteita usein tuovat kausittainen kuormitus sekä työn organisoinnin puutteelli- suudet. Työajan hallitsemiseksi työntekijän tulisi pystyä priorisoimaan työtehtävät tärkeyden ja kiireellisyyden mukaan. Työnhallinnan takaamiseksi työyhteisöissä tulisikin selvittää, onko työ organisoitu vastaamaan työntekoa sekä onko työtä

(34)

kohden tarpeeksi henkilöstöresursseja. (Manka ym. 2010, 48–49.) Erityisesti hoitajat kokevat, että henkilöstöä ei ole tarpeeksi, minkä vuoksi hoitajilla ei ole tarpeeksi aikaa potilaille ja tämän takia työ koetaan vaativaksi ja stressaavaksi (Kvist ym. 2013, 152–164). Mikäli työyhteisössä ei ole mahdollisuutta lisäresurs- seihin, tulee esimiesten erityisesti korostaa selkeitä ja oikein asetettuja tavoitteita (Repo ym. 2015, 7). Sawatzky, Enns ja Legare (2015, 2315–2325) toteavat, että työhön sitoutumiseen vaikuttavat positiivisesti työn hallinta sekä uralla etenemis- mahdollisuudet, kun taas laajaa ammattitaitoa edellyttävät työtehtävät vaikuttavat työpaikan vaihtamiseen.

Työssä viihtymiselle tärkeää on, että työntekijöillä on mahdollisuus vaikuttami- seen, oppimiseen sekä palkkioihin (Lehmuskoski 2018, 42). Työn imussa olevat työntekijät ovat selvästi motivoituneempia työnsä tekemiseen, kuin ne työntekijät, jotka eivät koe työssään työn imua. Työn imun myötä työntekijät ovat terveempiä ja omaavat paremman työkyvyn. On todettu hyvän työn imun myötä työntekijöillä olevan myös vähemmän eroja eläköitymisajatuksia. Työn imuun tulee organisaatioissa keskittyä, sillä työn imu on usein tarttuvaa ja näin yhdenkin työntekijän työn imu usein luo myönteistä ilmapiiriä koko työyhteisöön. Innostus on hyvinvoinnin tärkeä elementti, sillä innostuessaan ja hyvän työvireen omatessaan työntekijöiden työ sujuu itsestään ja työstä irti pääseminen voi olla jopa vaikeaa.

Tällaista tilaa kutsutaan flow-tilaksi, joka on hetkellinen huippukokemus ja yhdis- tyy usein tiettyyn tilanteeseen. Flow-tila eroaa kuitenkin työn imusta, koska työn imu on pitkäkestoinen myönteinen tunnetila. (Manka ym. 2010, 10.)

”Henkinen hyvinvointi tulkitaan usein mielentilaksi, jota sävyttävät ilo, onnellisuus ja tyytyväisyys elämään kokonaisuutena” (Suutarinen & Vesterinen 2010, 105–

109). Onnellisuutta käytetään usein henkisen hyvinvoinnin synonyyminä. Onnel- linen ihminen on monella tapaa myös hyvä työntekijä, sillä onnellisuudella on positiivisia vaikutuksia muun muassa yleiseen toimintakykyyn, stressiin, tapaturma- alttiuteen sekä luovuuteen. Toisaalta on myös huomioitava, että esimerkiksi stressiä on monenlaista, myös positiivista. (Suutarinen & Vesterinen 2010, 105–

109.)

Lähtökohtaisesti henkisesti hyvinvoivat työntekijät kokevat innostumista työs- sään, kokevat työn mielekkääksi sekä heillä on halu kehittyä omassa työssään.