Laskentatoimi
IT-PALVELUIDEN ULKOISTAMINEN –
TRANSAKTIOKUSTANNUSTEOREETTINEN TAPAUSTUTKIMUS
Tarkastajat: Professori Jaana Sandström Professori Ari Jantunen
Kausalassa, 11. toukokuuta 2008
Mari Kallio Karvila 13 B 8 47400 Kausala
TIIVISTELMÄ
Tekijä: Kallio, Mari
Tutkielman nimi: IT-palveluiden ulkoistaminen - transaktiokustan- nusteoreettinen tapaustutkimus
Tiedekunta: Kauppatieteellinen tiedekunta Pääaine: Laskentatoimi
Vuosi: 2008
Pro gradu –tutkielma: Lappeenrannan teknillinen yliopisto 82 sivua, 2 kuvaa ja yksi liite
Tarkastajat: professori Jaana Sandström professori Ari Jantunen
Hakusanat: IT-palvelut, ulkoistaminen, transaktio- kustannusteoria, tapaustutkimus
Keywords: IT services, outsourcing, transaction cost theory, case study
Tutkielman tavoitteena on selvittää, mitä IT-palveluita ja miten yrityksen kannattaa ulkoistaa sekä arvioida ulkoistamiseen liittyviä välillisiä kustannuksia. Tutkimuksen teoreettisen taustan muodostavat transaktiokustannusteoria ja Simonsin päätöksentekomallista johdettu IT- palveluiden ulkoistamisprosessia kuvaava malli. Empiirisessä osassa käytetään esimerkkinä yritystä, joka on valikoivasti ulkoistanut IT- palveluitaan. Ulkoistamistapauksista kerättiin tietoja teemahaastatteluin.
Tutkielman tulosten mukaan onnistuneen IT-palvelun ulkoistamisen tekijöitä ovat pohjatyön tekeminen ja vertailupohjan rakentaminen, sopimuksen tarkkuus, toimittajan toiminnan mittaaminen sekä IT-osaston välittävän roolin huomioiminen sopimuksen jälkeisessä toiminnassa
ABSTRACT
Author: Kallio, Mari
Title: The outsourcing of IT services – A case study based on transaction cost theory
Faculty: LUT, School of Business
Major: Accounting
Year: 2008
Master’s Thesis: Lappeenranta University of Technology 82 pages, 2 figures and 1 appendix Examiners: professor Jaana Sandström
professor Ari Jantunen
Keywords: IT services, outsourcing, transaction cost theory, case study
The objective of the study is to find out which IT services enterprises should outsource and how they should do this and estimate the amount of indirect cost related to outsourcing. The theoretical foundations of the study are transaction cost theory and the decision model for IT outsourcing process derived from Simon’s general decision making model.
In the empirical section, an enterprise, which have selectively outsourced IT services, is used as an example. The experiences of the case enterprise were collected using interviews. The results of the study shows that the factors of successful outsourcing of IT services are good preparation before decision making and calculating a business case, accuracy of the outsourcing contract, measurement of the supplier performance and taking into consideration the new, intermediary role of IT department after the outsourcing contract has been made.
SISÄLLYSLUETTELO
1 JOHDANTO 1
1.1 Tutkielman tausta 1
1.2 Tutkimusongelma, tavoitteet ja rajaukset 4 1.3 Tutkimusaineisto ja –menetelmät 6
1.4 Tutkielman rakenne 7
2 TUTKIELMAN TEOREETTISET LÄHTÖKOHDAT 8 2.1 IT-palveluiden määrittely 8 2.2 IT-palveluiden ulkoistaminen ja sen motiivit 12 2.3 IT-palveluiden ulkoistamisen vaiheet 14 2.4 Tutkimuksia IT-palveluiden ulkoistamisesta 15 2.5 Transaktiokustannusteoria ulkoistamispäätöksen
selittäjänä 18
2.5.1 Transaktiokustannusteorion perusolettamukset 20 2.5.2 Transaktiokustannusteorian dimensiot 21 2.5.3 Transaktiokustannusteorian kritiikki 25 2.6 Transaktiokustannusteoriaan pohjautuvia tutkimuksia IT-palveluiden ulkoistamisesta 26 3 ANALYYSI ESIMERKKIYRITYKSEN IT-PALVELUIDEN
ULKOISTAMISESTA 30
3.1 Taustatietoja esimerkkiyrityksestä 30 3.2 IT-palveluiden ulkoistamisen pohjatyö 32 3.2.1 Vertailupohjan rakentaminen 33
3.2.2 Markkinainformaation hankkiminen ja sen
hyväksikäyttäminen 37
3.2.3 Toimittajan valinta 40
3.2.4 Pohjatyön kustannukset 42 3.3 Ulkoistamispäätöksen analysointi transaktiokus-
tannusteorian käsitteillä 43
3.3.1 Päätöksentekijän rajoittuneen päätöksenteko-
kyvyn ilmeneminen 43
3.3.2 Opportunismin ilmeneminen 47 3.3.3 Ulkoistamispäätös ja transaktiokustannusteorian
dimensiot 49
3.4 IT-palveluiden ulkoistamisen siirtymävaihe 60 3.5 IT-palveluiden ulkoistamissopimuksen valvonta ja
hallinta 63
3.5.1 Yhteistyömallin puuttuminen 64 3.5.2 Ulkoistamissopimuksen tarkkuus 65 3.5.3 Erilaiset johtamiskulttuurit 66 3.5.4 Toiminnan mittaamiseen liittyvät ongelmat 67 3.6 Yhteenveto tuloksista liikkeenjohdon kannalta 70
4 YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET 73
LÄHDELUETTELO 77
LIITE: Teemahaastattelun runko
1 JOHDANTO
1.1 Tutkielman tausta
Tiedotusvälineiden antama kuva IT-palveluiden (informaatioteknologia, IT) ulkoistamisesta on ristiriitainen. Toisaalta kerrotaan, kuinka ulkoistamisella voidaan saavuttaa hyviä tuloksia niin kustannussäästöjen kuin palveluiden parantuneen laadun kautta. Toisaalta taas otsikoidaan, kuinka ulkoistukset useimmiten epäonnistuvat. Tästä huolimatta IT-palveluiden ulkoistaminen on ilmiö, joka on tullut jäädäkseen. Tätä todistaa PriceWaterHouseCoopersin tutkimus, jonka mukaan 91 prosenttia tutkimukseen vastaajista kertoi ulkoistavansa uudelleen riippumatta siitä, oliko vastaaja tyytyväinen aikaisempiin ulkoistamispäätöksiinsä vai ei (PriceWaterHouseCoopers, 2007, 6).
IT-palveluiden ulkoistamisen syitä mietittäessä ensimmäisenä tulevat mieleen taloudelliset syyt, kuten kustannussäästöt ja taseen keventäminen. Yhä useammin ulkoistamisen taustalla on kuitenkin strategisia syitä, joita ovat muun muassa keskittyminen ydinliiketoimintaan, IT-palveluiden laadun parantaminen tai uusimman teknologian ja osaamisen käyttöön saaminen mahdollisimman nopeasti. Kaikki nämä syyt ulkoistaa houkuttelevat yrityksen johtajia tekemään päätöksen IT- palveluiden ulkoistamisesta. Mutta päätöksentekijöiden olisi syytä olla tietoinen myös siitä, että peräti 47 prosenttia yrityksistä, jotka olivat ulkoistaneet IT-palveluitaan, päättivät sopimuksen ennen sopimuskauden loppua (Tietoviikko, 2007,1).
Teknologian kehitys ja globalisaatio ovat mahdollistaneet IT-palveluiden ulkoistamisen, koska IT-palveluiden tuottaminen ei ole enää sidoksissa tiettyyn paikkaan, vaan näitä palveluita voidaan tuottaa mistä päin
maailmaa tahansa. Myös IT-palveluiden ulkoistamiseen liittyvät kustannukset ovat huomattavia. Esimerkiksi Euroopan suurin öljy-yhtiö Royal Dutch Shell ulkoisti tietotekniikka- ja puhelinpalvelunsa kolmelle suurella IT-toimittajalle sopimuksilla, joiden yhteenlasketun summan arvioidaan olevan noin 2,7 miljardia euroa, ja ulkoistamiset koskevat noin noin 3 000 tuhatta työntekijää (Tietoviikko, 2008,1).
IT:n aseman muuttuminen strategisempaan suuntaan asettaa vaatimuksia IT-palveluiden ulkoistamisen toteuttamiselle. IT ei enää ole se osasto, joka pakon sanelemana pitää olla, vaan siitä on nykyään tullut yrityksen strateginen osa, jonka varassa toimivat kaikki yrityksen liiketoiminnan kannalta tärkeät prosessit. Esimerkiksi yrityksen rahaliikenne, omat ja asiakkaiden tilaukset sekä toimitukset hoidetaan nykyisin erilaisten tietojärjestelmien avulla ja riippuvuuden näistä järjestelmistä huomaa vasta, kun järjestelmä ei toimikaan. Pahimmassa tapauksessa yrityksen koko toiminta voi pysähtyä järjestelmässä ilmenneen toimintahäiriön vuoksi.
Jättisopimukset, tiedot IT-palveluiden ulkoistamisten epäonnistumisista ja IT-palveluiden strategisen merkityksen luulisi herättävän myös tutkijoiden mielenkiinnon selvittää, mitkä tekijät erottavat onnistuneen IT-palveluiden ulkoistamisen epäonnistuneesta. IT-palveluiden ulkoistamiseen liittyviä riskejä on kyllä tutkittu ja esimerkiksi Bahlin ja Rivardin (2003, 216) tutkimuksen mukaan IT-palveluiden ulkoistamiseen liittyvien riskien kaksi seurausta ovat palveluiden laadun heikkeneminen ja kustannusten kasvaminen. Ja juuri näiltä seurauksilta yritykset haluaisivat välttyä. Mutta kuinka yrityksen olisi toimittava, jotta IT-palveluiden ulkoistaminen onnistuisi? Mitä asioita on syytä selvittää etukäteen ennen potentiaalisten toimittajien tapaamista? Mitä asioita tulee ottaa huomioon neuvotteluprosessin aikana? Ja jos yritys päätyy ulkoistamaan IT- palvelunsa tai osan niistä, mitä pitää tehdä sopimuksen syntymisen
jälkeen? Näihin kysymyksiin liikkeenjohdon edustajat haluaisivat mitä luultavimmin saada vastauksen, mutta harvassa ovat tutkimukset, joissa näitä asioita olisi tutkittu.
Olemassa oleva tutkimus IT-palveluiden ulkoistamisesta on keskittynyt tutkimaan IT-palveluiden ulkoistamisen syitä. Käytetyin teoria näiden syiden selittämisessä on ollut transaktiokustannusteoria, jonka dimensioita on käytetty selittämään IT-palveluiden ulkoistamispäätöstä.
Tutkimustulokset sekä tukevat että kumoavat transaktiokustannusteorian dimensioiden selitysvoiman ulkoistamispäätöksen selittäjänä. Esimerkiksi Aubertin et al. (1996a) tutkimuksen mukaan epävarmuus on suurin selittävä tekijä, mutta resurssien erikoistuneisuus, jota yleensä pidetään suurimpana selittävänä tekijänä, ei selittänyt IT-palveluiden ulkoistamispäätöstä.
Huomiota tulisi kiinnittää myös ulkoistamisen kustannuksiin. Ulkoistamisen hinta ei ole ainoastaan kuukausittain tai vuosittain toimittajalle maksettu kustannus. Onnistunut ulkoistamissopimus vaatii yritykseltä sisäistä työtä ja panostusta sekä ennen että jälkeen sopimuksen teon. Mitä suuremmasta sopimuksesta on kyse, sitä suuremmaksi muodostuvat nämä välilliset kustannukset, jotka yrityksen tulisi ottaa huomioon laskiessaan ulkoistamissopimuksen kannattavuutta. Näyttäisi olevan niin, että yritykset unohtavat nämä sopimuksen hallinnoimisesta ja valvonnasta aiheutuvat kulut laskiessaan sopimuksen kannattavuutta.
Yhtä oikeaa tapaa vastata edellä esitettyihin kysymyksiin tai yhtä oikeaa tapaa laskea välilliset kustannukset ei ole. Ulkoistamisprosessin jokaiseen vaiheeseen on kuitenkin löydettävissä tietyt perusasiat, joiden selvittäminen voi auttaa yritystä tekemään onnistuneen ulkoistamissopimuksen, ja jotka aiheuttavat myös kustannuksia, jotka tulisi
ottaa huomioon IT-palveluiden ulkoistamissopimuksen kannattavuutta laskettaessa.
1.2 Tutkimusongelma, tavoitteet ja rajaukset
IT-palveluiden ulkoistamista on tarkasteltu monien eri teorioiden valosta, kuten agenttiteorian, strategiatutkimuksen ja tietämykseen perustuvan teorian kannalta. Transaktiokustannusteoria on kuitenkin noussut yhdeksi suosituimmaksi teoriaksi, kun selitetään IT-palveluiden ulkoistamispäätöstä, ja myös tämän tutkielman perustan muodostavat transaktiokustannusteorian peruskäsitteet. Transaktiokustannusteorian osalta päälähteenä käytetään teorian luojan Oliver Williamsonin vuonna 1985 kirjoittamaa teosta The economics institution of capitalism. Useat eri julkaisut viittaavat Williamsonin teoksiin, joten on luontevaa ottaa Williamsonin työ ensisijaiseksi lähteeksi.
Transaktiokustannusteoriaa hyväksi käyttämällä tässä tutkielmassa selvitetään vastaus seuraaviin kysymyksiin:
• Mitä IT-palveluita kannattaa ulkoistaa ja miten?
• Minkälaisia välillisiä kustannuksia yritykselle syntyy eri IT- palveluiden ulkoistamisprosessin vaiheissa?
Transaktiokustannusteoria keskittyy juuri ulkoistamisen kannalta tärkeään kysymykseen eli tehdä itse vai ostaa markkinoilta, ja muodostaa selkeän ja yksinkertaisen mallin ulkoistamispäätöksen tekemiseen hyödyntäen teorian dimensioita. Ensimmäiseen kysymykseen eli mitä ulkoistaa haetaankin vastaus näiden dimensioiden avulla, jolloin IT-palvelut
luokitellaan niiden ominaisuuksien perusteella eri luokkiin ja tämä luokittelu auttaa ulkoistavaa yritystä päättämään, mitä sen kannattaisi ulkoistaa ja mitkä tehdä itse sekä kertoo myös sopivimman sopimus- ja hallinnointimuodon.
Kysymykseen miten IT-palvelut kannattaa ulkoistaa vastattaessa, käytetään hyödyksi Simonsin päätöksentekomallista kehitettyä mallia IT- palveluiden ulkoistamisprosessista. Malli jakaa ulkoistamisprosessin kahteen vaiheeseen, jotka ovat päätöksentekovaihe ja toimeenpanovaihe, jotka jakaantuvat vielä useampaan alavaiheeseen. Tämän mallin avulla ulkoistamisprosessi voidaan osittaa vaiheisiin, ja näin voidaan tarkastella jokaisen vaiheen kriittisiä tekijöitä. IT-palveluiden ulkoistaminen ei koskaan ole hetkessä tehtävä päätös, vaan vaatii ulkoistavalta yritykseltä eri vaiheissa panostusta ja huomion kiinnittämistä näiden eri vaiheiden kriittisiin tekijöihin.
Transaktiokustannusteorian yksi peruskäsite on transaktiokustannus, jolla tarkoitetaan ulkoistamiseen liittyviä välillisiä kustannuksia, joita syntyy ennen ja jälkeen sopimuksen. Ulkoistamisprosessin eri vaiheissa eri tekijät synnyttävät kustannuksia, ja tutkielman tavoite on tunnistaa keskeisimmät kustannuksia aiheuttavat tekijät sekä karkeasti arvioida näiden kustannusten suuruutta.
Tutkielmassa keskitytään vain IT-palveluiden ulkoistamiseen, ja yleistä ulkoistamiseen liittyvää tieteellistä keskustelua ei tutkielmassa oteta huomioon. IT-palveluiden ulkoistamista voi tarkastella useasta eri näkökulmasta, kuten IT-osaston, työntekijän tai ylemmän johdon näkökulmasta. Tämän tutkielman näkökulmaksi on valittu ylimmän johdon näkökulma, koska juuri ylimmän johdon tulisi ulkoistamispäätöstä tehdessään varmistaa, että päätös on hyvin perusteltu. Lisäksi on otettava
huomioon, että tutkielmassa tarkastellaan yritysten sisäisten IT-osastojen ulkoistamistapauksia. Tutkielmassa ei siis oteta kantaa niiden yritysten, joiden ydinliiketoimintaa on IT-palveluiden tuottaminen, ulkoistamispäätöksiin.
1.3 Tutkimusaineisto ja –menetelmät
Tutkielma on luonteeltaan kvalitatiivinen eli laadullinen tutkimus. Tutkielma noudattaa tapaustutkimuksen periaatteita, koska empiirisen osan pohjana ovat kirjoittajan omat kokemukset sekä haastatteluilla kerätyt tiedot erään yrityksen IT-palveluiden ulkoistamishankkeista. Tapaustutkimuksen ongelma liittyy tulosten yleistettävyyteen, koska tulokset perustuvat suhteelliseen yksityiskohtaiseen tietoon yhdestä tapauksesta. Yksi keino yleistettävyyden parantamiseen on tehdä yleisimpiä johtopäätöksiä yleisemmän teorian avulla. (Koskinen et al., 2005, 167) IT-palveluiden ulkoistamista on tieteellisesti tutkittu varsin vähän sen ajankohtaisuudesta huolimatta, joten yleisempää teoriaa yleisimpien johtopäätöksien tekemiseen on vaikea löytää. Tässä tutkielmassa hyödynnetäänkin IT-alan tutkimukseen ja neuvontapalveluihin keskittyvän Gartner Inc:in tutkimusten tuloksia tulkittaessa tutkielman tuloksia.
Omien kokemusten ja haastattelujen lisäksi kirjalliset aineistot ovat tärkeässä asemassa tunnistettaessa IT-palveluiden ulkoistamisprosessin tärkeitä vaiheita sekä niistä aiheutuvia välillisiä kustannuksia. Kirjallisten aineistojen tärkeyden vuoksi lähdekritiikillä on suuri merkitys työn onnistumisen kannalta. Koskinen et al. (2005,136) puhuvat kahdenlaisesta lähdekritiikistä. Perinteisellä lähdekritiikillä tarkoitetaan pyrkimystä selvittää, pitääkö lähde paikkansa vai ei, ja voidaanko sen varassa tehdä oikeita johtopäätöksiä. Tätä perinteistä käsitystä ei tule unohtaa, mutta tämän tutkielman kannalta tärkeämpänä voidaan pitää kehittynyttä lähdekritiikkiä. Tällä tarkoitetaan sitä, että tutkijan tavoitteena ei ole
selvittää, pitääkö lähde paikkansa, vaan kuinka lähdettä voi käyttää todisteena tietystä tapahtumasta.
Tutkielmaan tekoon vaikuttavat myös kirjoittajan omat havainnot erään yrityksen IT-palveluiden ulkoistamisprojekteista. Suurimmaksi osaksi havainnointi on tapahtunut ulkopuolisena, mutta yhden IT-palveluiden ulkoistamisprojektin yhteydessä kirjoittaja oli mukana avustavassa roolissa. Osallistuvasta havainnoinnista ei voida tässä tapauksessa puhua, koska osallistumisen aikana kirjoittaja ei ollut tietoinen tulevasta tutkielman aiheesta, joten ei ollut mahdollista muodostaa etukäteen kuvaa asioista, joihin olisi pitänyt kiinnittää huomiota. (Koskinen et al., 2005, 77)
Haastatteluissa noudatetaan teemahaastattelun periaatteita.
Teemahaastattelu on selkeästi käytetyin kvalitatiivisen aineiston keruun menetelmä niin yhteiskunta- kuin liiketaloustieteissä. Menetelmä on myös tehokas, koska tutkija voi ohjata haastattelua ilman, että kontrolloi sitä täysin. Teemahaastattelua varten on tehty runko (liite 1), jonka mukaan jokaisen haastateltavan kohdalla edetään, jotta varmistetaan, että kaikki tarvittavat kysymykset tulee esitettyä ja haastattelu sujuisi mahdollisimman luontevasti. Teemahaastattelu kuitenkin antaa mahdollisuuden sekä haastattelijalle että haastateltavalle esittää lisäkysymyksiä. (Koskinen et al., 2005, 105-108)
1.4 Tutkielman rakenne
Tutkielman luvussa kaksi esitellään tutkielman teoreettinen tausta.
Luvussa kaksi määritellään, mitä tarkoitetaan IT-palveluilla, niiden ulkoistamisella sekä esitellään viimeaikaisimpia tutkimuksia IT-palveluiden ulkoistamisesta ja IT-palveluiden ulkoistamisprosessia kuvaava malli.
Lisäksi esitellään transaktiokustannusteorian peruskäsitteet ja –periaatteet Oliver Willamsonin mukaisesti.
Luku kolme muodostaa tämän tutkielman empiirisen osan. Luvussa käydään läpi esimerkkiyrityksen kokemusten avulla lävitse IT-palveluiden ulkoistamisen vaiheet, arvioidaan näihin vaiheisiin liittyviä välillisiä kustannuksia sekä tarkastellaan IT-palveluiden ulkoistamispäätöstä transaktiokustannusteorian näkökulmasta. Tutkielman viimeisessä luvussa neljä kootaan yhteen tutkielman tärkeimmät asiat.
2 TUTKIELMAN TEOREETTISET LÄHTÖKOHDAT
2.1 IT-palveluiden määrittely
Mitä tarkoitetaan IT-palvelulla? Kysyttäessä alan ammattilaisilta tietoa siitä, mistä löytyisi kirjallisuutta IT-palveluista ja niiden luokittelusta, vastaus oli, että tällaista opasta ei ole olemassa. IT-palveluiden luokitteluja on olemassa yhtä monta kuin on IT-palveluita tuottavaa yritystä. Olemassa olevassa kirjallisuudessakin on keskitetty lähinnä tarkastelemaan IT:n ulkoistamista erittelemättä sen tarkemmin, onko ulkoistettu koko IT vai osa IT:stä.
Samaan lopputulokseen päätyi myös Nyrhinen (2007, 24-25) omassa väitöskirjassaan, jossa hän tutki yritysten IT-infrastruktuuripalveluiden ulkoistamista ja sen menestystekijöitä. Yhtä yleistä määritelmää siitä, kuinka IT-palvelut tulisi luokitella, ei ole olemassa, vaikka IT-palveluiden merkitys yrityksille on suuri. Väitöskirjassaan Nyrhinen määrittelee IT- palvelut teknologiaan liittyviksi palveluiksi (sisältäen siihen liittyvän tuen ja koulutuksen), sovelluksiin liittyviksi palveluiksi (sisältäen siihen liittyvän tuen ja koulutuksen) sekä johtamiseen liittyviksi palveluiksi.
Nyrhisen väitöskirja käsittelee vain yhtä IT-palveluiden osa-aluetta eli infrastruktuuria, mutta IT-palveluihin kuuluu muitakin osa-alueita. Eikä väitöskirja myöskään määrittele, mitä IT-palvelulla tarkoitetaan. ITIL (Information Technology Infrastructure Library) ehdottaa yhdeksi IT- palvelun määrittelyksi seuraavaa: yksi tai useampi IT-järjestelmä, joka mahdollistaa liiketoimintaprosessin. Myös ITIL mainitsee IT-palveluiden luokittelun vaikeuden ja toteaa, että monet yritykset ovat epäonnistuneet yrityksessään määritellä IT-palvelut yksiselitteisesti. Yksi syy tähän on se, että on vaikeaa määritellä IT-palvelu, koska yksi palvelu yleensä muodostuu useasta muusta IT-palvelusta. (ITIL, 2004, 33)
ITIL (2004, 33) neuvookin yrityksiä kokoamaan tarjoamansa IT-palvelut palvelukatalogiin, jossa IT-palvelut on luokiteltu seuraaviin kategorioihin:
• liiketoimintapalvelut (business services)
• infrastruktuuripalvelut (infrastructure services)
• tietoliikennepalvelut (network services)
• ohjelmistotuki (application support).
Näistä ensimmäisenä mainittu liiketoimintapalvelu on IT-palveluista se osa, jota IT-palveluiden käyttäjä konkreettisesti käyttää. Muut kategorioista ovat IT-palveluiden loppukäyttäjille näkymättömiä, mutta liiketoimintapalveluiden tuottamisen ja käyttämisen kannalta tärkeitä IT- järjestelmien tukipilareita. (ITIL, 2004, 33)
Dibbern et al. (2004,11) määrittelevät IT-palvelun tavaksi, jolla IT-tuotteet on toimitettu asiakkaille IT-funktion toimesta. Nämä IT-palveluiden tuottajat, IT-funktiot, voidaan luokitella niiden tuottamien palveluiden mukaan seuraaviin luokkiin:
• järjestelmien operointi
• järjestelmien suunnittelu ja hallinnointi
• sovellusten kehittäminen ja ylläpito
• tieto- ja puhelinliikenneverkon hallinnointi
• käyttäjätuki.
Cullen et al. (2005, 378) jaottelivat IT-palvelut seuraavasti tutkiessaan 49 IT-palveluiden ulkoistamistapausta ja selvittäessään, mitä IT-palveluita yritykset olivat ulkoistaneet:
• sovellukset (kehittäminen, asennus sekä tuki ja ylläpito)
• toiminnot (palvelimet, tietoliikenneverkko ja työasemat)
• johto ja tuki (käyttäjätuki, hankinta, strateginen suunnittelu, järjestelmien integrointi ja koulutus).
ITILin luokittelua lukuun ottamatta edellä mainitut luokittelut ovat keskittyneet lähinnä vain IT-infrastruktuuripalveluihin, joiden tarkoitus on tukea ja sitoa yhteen yrityksen keskeisiä liiketoimintaprosesseja. Näihin infrastruktuuripalveluihin kuuluvat IT-laitteiden, kuten palvelimien, reitittimien, tietoliikenneverkkojen ja viestintäverkkojen ylläpito ja operointi.
(King & Flor, 2006, 488)
Mutta kuten Florin et al. (2005, 241-242) omassa tutkimuksessaan mainitsevat IT-palveluiden ulkoistaminen on muuttumassa ainoastaan kuluja säästävästä päätöksestä strategiseksi päätökseksi, jolloin myös liiketoimintaprosessien ulkoistaminen on noussut yhdeksi ulkoistamisen kohteeksi. Tämä liiketoimintaprosessien ulkoistaminen (BPO=business process outsourcing) käsittää esimerkiksi yrityksen henkilöstöhallinnon järjestelmien ja talousjärjestelmien ulkoistamisen.
Tässä tutkielmassa IT-palvelut määritellään ITILin mukaan yhdeksi tai useammaksi IT-järjestelmäksi, jotka mahdollistavat liiketoimintaprosessin.
Kuten yllä olevasta huomataan, IT-palveluita luokitellaan monella eri tavalla ja joskus jopa hyvinkin yksityiskohtaisesti. Tässä tutkielmassa IT- palvelut luokitellaan kolmeen eri kategoriaan seuraavasti:
• infrastruktuuripalvelut, esimerkiksi data center – toiminnot (IT- laitteiden, kuten palvelimien ja reitittimien, ylläpito ja operointi), järjestelmien suunnittelu, integrointi ja operointi sekä tietoliikenne- ja viestintäverkkojen ylläpito ja hallinnointi
• liiketoimintaprosessit, esimerkiksi yrityksen henkilöstöhallinnon, markkinoinnin, myynnin, logistiikan, hankinnan, tuotannon ja talouden järjestelmät
• loppukäyttäjiä palvelevat tukitoiminnot, esimerkiksi käyttäjätuki, työasematuki sekä koulutus.
Edellä esitetyt esimerkit eivät ole kaiken kattava listaus näihin luokkiin kuuluvista IT-palveluista. Moni loppukäyttäjän kannalta tuttu IT-palvelu, esimerkiksi sähköposti ja Internet, on jäänyt nimeltä mainitsematta, mutta ne kuitenkin sisältyvät yllä mainittuihin luokkiin. Molemmat kuuluvat infrastruktuuripalveluiden alle, sähköposti osana viestintäverkkoja ja internet osana tietoliikennettä.
Edellä esitellyt kategoriat kuvaavat myös hyvin näiden IT-palveluluokkien välistä eroa. Infrastruktuuripalvelut muodostavat IT-järjestelmien peruspilarit, jotka mahdollistavat liiketoimintaprosessit -luokkaan kuuluvat IT-palvelut. Tukipalvelut palvelevat loppukäyttäjää, joka on tekemisessä näiden kaikkien IT-palveluiden kanssa. Infrastruktuuripalveluiden kanssa loppukäyttäjä on tekemisissä vain epäsuorasti, koska usein ongelma
infrastruktuuripalvelussa näkyy ongelmana liiketoimintaprosessissa, jonka vuoksi loppukäyttäjä ottaa yhteyttä käyttäjätukeen.
2.2 IT-palveluiden ulkoistaminen ja sen motiivit
IT-palveluiden ulkoistamista on määritelty monella eri tavalla (Dibbern et al., 10.), ja kaikista määritelmistä on löydettävissä tekijöitä, jotka ovat yhteisiä kaikille. Sen sijaan, että esiteltäisiin eri määritelmiä, käydään tässä tutkielmassa läpi IT-palveluiden ulkoistamisen määritelmien yhteisiä tekijöitä ja ulkoistamisen motiiveja.
Ensimmäiseksi määritelmien mukaan IT-palveluiden ulkoistamisessa on kysymys aikaisemmin yrityksen itse hallitsemien resurssien, niin koneiden, laitteiden, sovellusten kuin henkilöstönkin, myymisestä kolmannelle osapuolelle, joka ottaa vastuulleen näiden resurssien hallinnoinnin ja vastaa IT-palveluiden tuottamisesta ulkoistavalle osapuolelle. Tämä kaikki perustuu osapuolten väliseen pitkäaikaiseen sopimukseen, jossa on määritelty osapuolten vastuut ja velvollisuudet. (Apte et al, 1997;
Chaudhury et al.; 1995, Cheon et al. 1995)
Toinen IT-palveluiden ulkoistamisen tunnusmerkki on, että ulkoistavalla yrityksellä on tavoitteita, joita se uskoo IT-palveluiden ulkoistamisella saavuttavansa (Willcocks & Kern, 1998; Cheon et al., 1995). Näitä tavoitteita voidaan pitää myös IT-palveluiden ulkoistamisen motiiveina, joita on jaoteltu usealla eri tavalla. Govern et al. (1994, 37) ovat jaotelleet IT-palveluiden ulkoistamisen motiivit kolmeen eri kategoriaan käyttämällä hyväksi motiivien yhteisiä tekijöitä. Jaottelu kokoaa hyvin yhteen IT- palveluiden ulkoistamiseen motiivit. Nämä tekijät ovat seuraavat:
1. taloudelliset odotukset, esimerkiksi kustannussäästöt ja kustannusten ennustettavuuden parantuminen
2. strategiset tekijät, esimerkiksi keskittyminen niihin IT-palveluihin, jotka ovat liiketoiminnan kannalta tärkeitä ulkoistaen rutiininomaiset IT-palvelut
3. tekniset tekijät, esimerkiksi nopeampi pääsy uuden teknologian käyttäjäksi toimittajan kautta, IT-palveluiden laadun paraneminen toimittajan laajemman teknisen tietämyksen takia.
Suurimpien espanjalaisten yritysten keskuudessa tehdyn tutkimuksen perusteella Gonzalez et al. (2005, 129) määrittivät tärkeimmät IT- palveluiden ulkoistamisen syyt seuraavasti:
1. mahdollisuus keskittyä IT-palveluiden strategisiin puoliin 2. mahdollisesti parantuva IT-osaston joustavuus
3. mahdollinen IT-palveluiden laadun paraneminen 4. jokapäiväisten, ongelmallisten asioiden eliminointi.
Huomiota herättävää edellä esitetyssä luettelossa on se, että IT- palveluiden ulkoistamisesta saadut säästöt eivät olleet neljän useimmiten mainitun syyn joukossa, vaan olivat vasta sijoilla viisi (henkilökunnan ulkoistamisesta saadut säästöt) ja seitsemän (teknologiasta saadut säästöt) (Gonzalez, 2005,129).
Vuonna 1995 julkaistussa tutkimuksessa, jossa tutkittiin suomalaisten yritysten IT-palveluiden ulkoistamista, yleisimmät syyt IT-palveluiden ulkoistamiseen olivat keskittyminen ydinliiketoimintaan, kustannussäästöt ja kyvykkään IT-henkilöstön puute. Näistä syistä kustannussäästöt oli useimmiten mainittu syy IT-palveluiden ulkoistamiseen. (Saarinen et al., 1995, 35–36) Osa edellä esitettyjen kahden tutkimuksen eroista voidaan
selittää maakohtaisilla eroilla, mutta huomattavissa on myös se, että ajan myötä IT-palveluiden ulkoistamisen tärkeimmiksi syiksi ovat nousemassa strategiset syyt sen sijaan, että katsottaisiin vain ulkoistamisen mukanaan tuomia kustannussäätöjä.
Tässä tutkielmassa IT-palveluiden ulkoistamisella tarkoitetaan yrityksen tietoista päätöstä ulkoistaa osa tai kaikki IT-palvelut kolmannelle osapuolelle ennalta asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi pitkäaikaisella sopimuksella. Huomattava on se, että tavoitteet ovat erilaisia puhuttaessa eri IT-palveluista. Esimerkiksi infrastruktuuripalveluita ulkoistettaessa suurin vaikuttaja ulkoistamiseen voi olla ulkoistamisen mukanaan tuomat kustannussäästöt, kun taas liiketoimintaprosessissa tavoitteena voi olla parantunut palvelun laatu tai palvelun varmuus ja käytettävyys.
2.3 IT-palveluiden ulkoistamisen vaiheet
Määritelmän mukaan IT-palveluiden ulkoistamisessa on kysymys yrityksen tietoisesta päätöksestä ulkoistaa osa tai kaikki IT-palvelut. Koska kyseessä on tietoinen päätös, on hyvä olla myös päätöksentekoprosessia kuvaava malli. Tässä tutkielmassa hyödynnetään Simonsin vuonna 1960 kehittämästä päätöksentekomallista kehitettyä IT-palveluiden ulkoistamisprosessimallia. Tässä mallissa IT-palveluiden ulkoistaminen jaetaan kahteen päävaiheeseen, päätöksentekovaiheeseen ja toimeenpanovaiheeseen. (Dibbern et al., 2004, 15)
Päätöksentekovaihe jaotellaan kolmeen eri vaiheeseen. Ensimmäisessä vaiheessa haetaan vastaus kysymykseen, miksi IT-palvelut tulee ulkoistaa. Mitä etuja ja hyötyjä ulkoistamisella saavutetaan? Mitä haittoja
ulkoistamisesta voi seurata? Toisessa vaiheessa kysymys kuuluu, mitä ulkoistetaan. Ulkoistetaanko kaikki IT-palvelut vai vain osa IT-palveluista?
Jos ulkoistetaan vain osa, mitkä IT-palveluista ulkoistetaan ja mitkä jätetään omalle vastuulle? Kolmanteen päätöksentekovaiheeseen kuuluvat eri vaihtoehtojen vertailu ja IT-palveluiden ulkoistamispäätöksen tekeminen. (Dibbern et al., 2004, 15)
Toimeenpanovaihe koostuu kahdesta eri vaiheesta. Ensimmäisen vaiheen avainkysymys on toimittajan valitseminen, toimittajasuhteen rakentaminen sekä sen hallitseminen. Kun on päätetty ulkoistaa osa tai kaikki IT-palvelut ja toimittaja valittu, tullaan toimeenpanovaiheen tärkeimpään vaiheeseen eli lopputuloksen mittaamiseen. Yrityksen on pystyttävä seuraamaan ja kontrolloimaan toimittajan tuottamien palveluiden tasoa ja kustannuksia sekä vertaamaan niitä päätöksentekovaiheessa asetettuihin tavoitteisiin.
(Dibbern et al., 2004, 15)
2.4 Tutkimuksia IT-palveluiden ulkoistamisesta
Tarkasteltaessa IT-palveluiden ulkoistamisesta tehtyjä viimeaikaisia tutkimuksia, suosittuja aiheita näyttävät olevan offshoring ja strategian yhteyttä IT-palveluiden ulkoistamiseen tutkivat tutkimukset. Näin ollen myös tieteellisessä tutkimuksessa näyttäisi suuntana olevan siirtyminen transaktiokustannuksista strategisiin asioihin.
IT-palveluita ulkoistaessaan yrityksellä on valittavanaan monia eri vaihtoehtoja toteuttaa ulkoistaminen. Jos yritys ulkoistaa yli 80 prosenttia IT-toiminnoistaan yhdelle ainoalle toimittajalle, puhutaan koko IT-osaston ulkoistamisesta. Tämän vastakohta on kaiken tekeminen itse eli tällöin yli 80 prosenttia IT-toiminnoista tehdään ja hallinnoidaan yrityksen omin
resurssein. Prosenttilukujen väliin jäävästä alueesta käytetään nimitystä valikoiva ulkoistaminen eli tällöin yritys on ulkoistanut 20 – 80 prosenttia IT-toiminnoistaan. (Dibbern et al., 2004, 10)
Yleisimmin yritykset IT-palveluita ulkoistaessaan päätyvät valikoivaan ulkoistamiseen eli ulkoistavat IT-toiminnoistaan vain tietyt osat. Yksi keino ulkoistaa osa IT-palveluista on nimeltään offshoring, jolla tarkoitetaan sitä, että IT-palveluiden tuottaminen ulkoistetaan toimittajalle, joka sijaitsee toisessa maassa kuin ulkoistava yritys. Erityisesti paljon ihmistyötä sisältäviä IT-palveluita ulkoistetaan Aasian maihin alemman palkkatason vuoksi. (Bhalla et al., 2008, 322-323)
Bhallan et al. (2008) tutkimuksessa tutkittiin, eroavatko yritykset, jotka ulkoistavat IT-palveluitaan Aasian maihin, toisistaan toiminnan tuloksen suhteen. Tutkimuksessa tutkittiin vuonna 2004 500 parhaan yrityksen listalta löytyviä yrityksiä, jotka jaoteltiin neljään eri luokkaan sen mukaan, kuinka paljon yritykset hyödyntävät ulkoistamista Aasian maihin.
Tutkimuksen mittareina käytettiin liikevaihtoa, voiton prosentuaalista osuutta liikevaihdosta sekä voittoa ja liikevaihtoa työntekijää kohden.
Tilastollisin menetelmin selvitettiin, löytyykö eri luokista eroja näiden mittareiden suhteen. Tulokset eivät löytäneet eri luokkien välillä tilastollisesti merkitseviä eroja kannattavuutta ja tuottavuutta mittaavien mittareiden suhteen. Näyttäisi siis siltä, että ulkoistamalla Aasian maihin ei olisi saavutettavissa kustannussäästöjä, joka on yksi tärkeimmistä tavoitteista.
Vaikka Aasian maiden palkkataso on länsimaisia maita alhaisempi, sopimuksen toimeenpaneminen ja hallinnointi sekä työskentely Aasian maiden henkilöiden kanssa voi aiheuttaa yritykselle yllätyksiä ja kustannuksia, joista se ei ole ollut tietoinen ulkoistaessaan. Winklerin et al.
(2008) tutkimuksessa tutkittiin, kuinka kulttuuriset erot vaikuttavat ulkoistamissopimuksen menestyksellisyyteen. Tutkimuksessa tutkittiin viiden saksalaisyrityksen sovellustyön ulkoistamista intialaisille yrityksille.
Tulosten mukaan valtasuhteiden etäisyys, suunnittelijan arvot sekä aktiivinen/passiivinen asenne työhön olivat tekijöitä, joilla oli vaikutusta toimittajasuhteen laatuun ja näin ulkoistamissopimuksen menestyksellisyyteen. Toimittajasuhteen ylläpitäminen ja ulkoistamissopimuksen menestyksellisyys vaati yrityksiltä selkeästi määriteltyjä rooleja ja prosesseja sekä vahvaa ja aktiivista johtamista, jotta vältyttiin kulttuurien välisistä eroista aiheutuvilta ongelmilta.
Strategian vaikutusta IT-palveluiden ulkoistamiseen tutkittiin Benoitin et al.
(2008, 129-131) tutkimuksessa, jossa selvitettiin liiketoimintastrategian vaikutusta päätökseen ulkoistaa IT-palvelut. Tutkimuksessa käytettiin Milesin ja Snown typologiaa, jossa yritykset jaotellaan neljään eri ryhmään niiden noudattamien liiketoimintastrategioiden mukaisesti. Nämä ryhmät ovat puolustaja, analysoija, ennustaja ja reagoija. Tutkimuksessa tarkasteltiin kolmea ensimmäistä ryhmää, koska neljäs ryhmistä edustaa yritystä, jolle ei voida määrittää yhtä ainoaa liiketoimintastrategiaa, joka vaikuttaisi yrityksen toimintaan.
Tutkimuksen tulosten mukaan ennustajat ja analysoijat ulkoistavat enemmän kuin puolustajat, kun tarkastelun kohteena on IT-operaatioiden ulkoistaminen. Kun sama vertailu tehtiin IT-palveluiden ylläpitoon liittyvien tehtävien ulkoistamisessa, eroa eri ryhmien välillä ei ollut. Syy eroon näiden kahden IT-toiminnon välillä löytyy näiden toimintojen vaikutuksesta yrityksen ydinliiketoimintaan. IT-operaatiot liittyvät läheisesti yrityksen ydinliiketoimintaan, kun taas IT-palveluiden ylläpitoon liittyvillä tehtävillä ei ole suoraa vaikutusta yrityksen ydinliiketoimintaan. Ennakoijilla ja analysoijilla voi olla suurempi riskinsietokyky, jonka vuoksi ne myös ulkoistavat enemmän IT-operaatioita. Puolustajat taas haluavat pitää IT-
operaatiot tiukasti omassa hallinnassaan niiden ulkoistamiseen liittyvän suuremman riskin vuoksi. (Benoit et al., 2008, 140)
Puolustajat haluavat siis pitää ydinliiketoimintaan liittyvät toiminnot tiukasti omassa hallussaan ja tähän kontrolliin liittyy tutkimus, jossa tutkittiin, strategisten IT-resurssien kontrolloinnin tason yhteyttä yritysten tuloksiin.
Tutkimusten tulosten mukaan yritykset, jotka pitävät IT:tä yrityksen strategisena resurssina, ulkoistavat muita yrityksiä vähemmän. Yritysten tulisikin tunnistaa resurssit, jotka ovat sen toiminnan kannalta strategisia ja pitää näiden strateginen kontrolli itsellään. Resurssit, jotka eivät ole yrityksen liiketoiminnan kannalta strategisia, voidaan hyvin ulkoistaa.
Tutkimuksen mukaan valikoiva ulkoistaminen johtaa parhaisiin tuloksiin, jolloin päätös, mitä ulkoistetaan, on yrityksen kannalta kriittinen. (Straub et al., 2008, 200-201)
2.5 Transaktiokustannusteoria ulkoistamispäätöksen selittäjänä
Transaktiokustannusteoria (transaction cost theory, TCE) on yksi käytetyimmistä teorioista, jonka avulla IT-palveluiden ulkoistamista on selitetty. Syitä transaktiokustannusteorian suosioon IT-palveluiden ulkoistamisen selittäjänä ovat ensinnäkin se, että transaktiokustannusteoria keskittyy juuri ulkoistamispäätöksen kannalta olennaiseen asiaan eli tuottaako itse vai ostaako ulkopuolelta hyödyntäen markkinoiden hintamekanismia. Toiseksi transaktiokustannusteoria perustuu ajatukseen, jonka mukaan ulkoistamispäätöksen tekee yrityksen johto perustuen taloudellisiin syihin. Kolmanneksi monet alan asiantuntijat käyttävät sanastoa, joka on yhteneväinen transaktiokustannusteorian termien kanssa, selittäessään syitä, joiden vuoksi ulkoistamisen odotetaan tuovan kustannussäästöjä. (Lacity & Willcocks, 1995, 204)
Transaktiokustannusteoriaan liitetään kaksi nimeä Ronald Coase ja Oliver E. Williamson. Ronald Coasen vuonna 1937 julkaisemassa artikkelissa The nature of the firm haetaan vastausta kysymykseen, miksi yrityksiä on olemassa. Vastaus tähän kysymykseen on se, että markkinoiden hintamekanismin käyttämisellä on hintansa. Markkinoiden tarjontaa käyttäessään yritykselle syntyy ensinnäkin sopivan toimittajan etsimisestä aiheutuvia kustannuksia. Toiseksi sopivan toimittajan löytyessä sopimusneuvottelut sekä sopimuksen toimeenpaneminen ja valvonta aiheuttavat yritykselle kustannuksia. Vaikka yritys joutuu tekemään sopimuksia myös silloin, kun se päättää tehdä kaikki itse, on sopimusten määrä huomattavasti pienempi kuin jos yritys päättäisi käyttää hyödykseen markkinoita, jolloin jokaisesta liiketoimesta on tehtävä oma sopimuksensa. (Coase, 1937, 390-391)
Coasen luodessa perustan transaktiokustannusteorialle, Oliver E.
Williamson kehitti transaktiokustannusteorian nykyiseen muotoonsa.
Nimensä mukaisesti transaktiokustannusteorian tarkasteluyksikkö on transaktio, joka syntyy, kun tuote tai palvelu siirtyy kahden erillisen rajapinnan ylitse, esimerkiksi yrityksestä toiseen (Williamson, 1981, 1544).
Williamson jakaa transaktiokustannukset kahteen eri tyyppiin, ex ante - kustannuksiin ja ex post -kustannuksiin. Ex ante -kustannuksia syntyy neuvotteluvaiheessa, kun sopimuksesta neuvotellaan ja tarvittavista vakuuksista sovitaan. Ex post -kustannuksilla tarkoitetaan sopimuksen teon jälkeen syntyviä kustannuksia, joita syntyy, kun tehtyä sopimusta joudutaan korjaamaan uuden kertyneen tiedon valossa, sekä sopimuksen toimeenpanemisesta ja valvonnasta. (Williamson, 1985, 20-21)
Seuraavaksi esitellään transaktiokustannusteorian kaksi perusolettamusta, joiden varaan koko teoria perustuu. Tämän jälkeen esitellään Williamsonin tärkeimpänä antina pidetyt dimensiot, joiden avulla selitetään yritysten päätöksiä tuottaa palvelut tai tuotteet itse tai hankkia ne markkinoilta
käyttäen hyödyksi markkinoiden hintamekanismia sekä näiden vaikutus valittavaan sopimuksen muotoon.
2.5.1 Transaktiokustannusteorian perusolettamukset
Transaktiokustannusteoria perustuu kahteen olettamukseen, joista ensimmäinen on päätöksentekijän rajoittunut päätöksentekokyky.
Yrityksen päättäjät ovat tarkoituksellisen rationaalisia, mutta rajoitetusti.
Päätöksentekijän rajoittunut rationaalisuus johtuu ihmismielen kyvyttömyydestä käsitellä kaikkea mahdollista tietoa.
Päätöksentekotilanteissa päättäjät yrittävät saada päätöstensä tueksi niin paljon tietoa kuin mahdollista, mutta ihmismieli pystyy käsittelemään ja varastoimaan vain osan kaikesta saatavilla olevasta tiedosta. (Williamson, 1985, 45-46)
Myös kieli voi olla osasyyllinen päätöksentekijän rajoittuneeseen päätöksentekokykyyn. Sopimusneuvotteluissa voi eteen tulla tilanteita, joissa tietty sana, numero tai taulukko tarkoittaa osapuolille eri asiaa.
Tämä erilainen tulkinta estää osapuolia ymmärtämästä toisiaan ja voi aiheuttaa suuriakin ongelmia sopimuksen teossa ja toimeenpanossa, johtuen osapuolien eri näkemyksestä sopimuksen avainkäsitteen tarkoituksesta. (Williamson, 1983, 22)
Toinen transaktiokustannusteorian perusolettamus on opportunismi, jolla tarkoitetaan oman edun hakemista epärehellisin keinoin. Liike-elämässä opportunismilla tarkoitetaan muun muassa tiedon salaamista ja harhaan johtamista, toisin sanoen valehtelua. Opportunismi johtaa tiedon epätäydellisyyteen eli toinen osapuoli tietää asioista enemmän kuin toinen, mutta tarkoituksellisesti jättää tämän kertomatta. Tämän vuoksi
sopimuksiin tarvitaan erilaisia vakuuksia ja rangaistuksia, joilla heikompi osapuoli pyrkii varmistamaan asemansa vahvemman osapuolen opportunistista käyttäytymistä vastaan. Jos opportunismia ei olisi, ei näitä takuita ja rangaistuksia tarvittaisi ja transaktiokustannukset olisivat huomattavasti pienempiä kuin opportunistisessa maailmassa. Mutta maailmaa, jossa kumpikin osapuoli olisi täydellisen rehellinen ja avoin, ei ole, vaan opportunismi on aina mukana liike-elämässä. (Williamson, 1985, 47-49)
2.5.2 Transaktiokustannusteorian dimensiot
Transaktiokustannusteorian kolme dimensiota, joiden avulla IT-palveluiden ulkoistamispäätöstä selitetään, ovat transaktion epävarmuus, transaktion säännöllisyys sekä resurssien erikoistuneisuus. Epävarmuuden suurin aiheuttaja on tiedon epätäydellisyys, joka juontaa juurensa transaktiokustannusteorian perusolettamuksista. Jos päätöksentekijä pystyisi tietämään ja käsittelemään kaiken mahdollisen tiedon, pystyttäisiin sopimuksella kattamaan kaikki mahdolliset tulevaisuudessa eteen tulevat tilanteet. Mutta mitä pidemmästä sopimuksesta on kyse, sitä vaikeampi päätöksentekijän on ennustaa tulevaisuuden tapahtumia, jolloin epävarmuus kasvaa. (Williamson, 1985, 57)
Opportunismin aiheuttama tiedon epätäydellisyys luo myös epävarmuutta.
Kun edellisessä tapauksessa on kysymys siitä, että päätöksentekijä ei tiedä tulevaisuuden tapahtumia, tässä tapauksessa toinen osapuoli tarkoituksellisesti salaa tietoa toiselta osapuolelta. Tällaista tapaa toimia voidaan kutsua myös strategiseksi toiminnaksi, mutta toiminnan lopputulos voi olla liiketoimintasuhteen kannalta hyvin epäsuotuisa, jos tiedon salaaminen paljastuu myöhemmässä vaiheessa. (Williamson, 1985, 56- 58)
Transaktion säännöllisyydellä tarkoitetaan sitä, kuinka usein yritys tarvitsee tarkastelun kohteena olevaa tuotetta tai palvelua. On selvää, että harvoin tarvittavaa tuotetta tai palvelua varten ei kannata perustaa omaa yrityksen sisäistä osastoa. Tässä tapauksessa on kannattavampaa käyttää hyödyksi markkinoita ja siellä toimivia tarkasteltavan tuotteen tai palvelun toimittajia, koska he pystyvät tuottamaan tämän palvelun huomattavasti alemmilla kustannuksilla kuin mitä yritys itse pystyisi.
(Williamson, 1985, 61)
Jos taas tuotetta tai palvelua tarvitaan säännöllisesti, on joissain tapauksissa kannattavampaa tuottaa tuote tai palvelu itse kuin ostaa se yrityksen ulkopuolelta. Tällöin on verrattava itse tuottamisen kustannuksia ja ulkopuolelta ostamisen aiheuttamia transaktiokustannuksia yhdessä itse palvelun tai tuotteen hinnan kanssa ja valittava vaihtoehto, jossa kustannukset ovat alhaisimmat. (Williamson, 1985, 61)
Ehkä suosituin Williamsonin transaktiokustannusteorian dimensioista ulkoistamispäätöksen selittäjänä on resurssien erikoistuneisuus.
Resurssien erikoistuneisuudella tarkoitetaan sitä, että resurssit ovat käytettävissä vain yhdessä ja ainoassa transaktioon liittyvässä suhteessa eikä niitä pystytä hyödyntämään muissa suhteissa. Tämä resurssien erikoistuneisuus kasvattaa transaktioon liittyviä kustannuksia ja mitä erikoistuneimmista resursseista on kysymys, sitä enemmän se suuntaa yrityksiä valitsemaan itse tuottamisen. (Williamson, 1985, 52-54)
Williamson on jaotellut resurssit kuuteen eri kategoriaan, joiden avulla resurssien erikoistuneisuutta voidaan selittää ja, jotka kaikki aiheuttavat transaktiokustannusten kasvua. Nämä ovat seuraavat:
• paikkaan liittyvät erikoistuneisuudet, esimerkiksi peräkkäisten toimintojen väliset varastot, jotka on sijoitettu toistensa lähelle kuljetuskustannusten minimoimiseksi
• fyysisten resurssien erikoistuneisuus, joka johtuu esimerkiksi tuotteen räätälöinnistä asiakaan toiveiden mukaisesti
• henkilöstöresurssien erikoistuneisuus, joka syntyy tekemällä oppimisesta
• brändin arvo
• resurssit, joihin on investoitu asiakkaan pyynnöstä
• väliaikaiset syyt, esimerkiksi paikan päällä vaadittava tuki.
(Williamson, 1991, 281-282)
Näistä kolmesta dimensiosta transaktion epävarmuuden Williamson olettaa olevan aina läsnä. Näin ollen hän keskittyy ainoastaan transaktion säännöllisyyteen ja resurssien erikoistuneisuuteen rakentaessaan sopimussuhteita kuvaavan mallin. Transaktion säännöllisyyttä hän kuvaa kahdella luokalla, jotka ovat harvoin ja säännöllisesti toistuvat transaktiot.
Resurssien erikoistuneisuuden Williamson jakaa kolmeen luokkaan, jotka ovat ei-erikoistuneet, keskinkertaisesti erikoistuneet ja erittäin erikoistuneet resurssit. (Williamson, 1985, 72-79)
Näiden luokkien perusteella transaktiot voidaan luokitella kuuteen eri luokkaan, joille yrityksen on löydettävä taloudellisin tapa tuottaa nämä transaktiot. Yksi vaihtoehto kaikissa tapauksissa on tehdä kaikki itse, mutta joissain tapauksissa tämä ei ole kannattavaa, koska markkinoilta nämä tuotteet tai palvelut voidaan saada halvemmalla. Johtuen transaktioiden erilaisuudesta dimensioiden suhteen, niihin tulee soveltaa erilaisia sopimustapoja sekä huomioida niihin liittyvät transaktiokustannukset.
Kun kyseessä on harvoin tarvittava ei-erikoistunut tuote tai palvelu, kannattaa näiden hankinnassa käyttää hyödyksi markkinoita ja klassista sopimusta. Klassiselle sopimusmuodolle on ominaista se, että näiden tuotteiden ja palveluiden ostaminen markkinoilta on suhteellisen helppoa, koska kyseessä ovat yleensä standardituotteet. Klassisen sopimuksen tunnusmerkkejä ovat laillisten sääntöjen korostaminen sekä muodolliset dokumentit. (Williamson, 1985, 69-74)
Keskinkertaisesti tai hyvin erikoistuneille ja harvoin tarvittaville resursseille, Williamson suosittelee trilateraalista hallinnointia. Tässä hallinnointimuodossa käytetään hyödyksi kolmatta osapuolta ongelmien ratkaisussa sen sijaan, että asia vietäisiin oikeuteen. Esimerkiksi arkkitehtiä voidaan käyttää itsenäisenä asiantuntijana määriteltäessä rakennusprojektin sopimusta. Williamsonin mallin mukaan neoklassinen sopimusmuoto on tässä tapauksessa paras sopimusmuoto. Neoklassista sopimusta luonnehtivat maailman monimutkaisuuden ja sopimusten epätäydellisyyden tunnistaminen sekä se, että joitain sopimuksia ei tulla koskaan tekemään, ellei kumpikin osapuoli luota täysin sovittavaan asiaan. Tällöin kolmannen osapuolen käyttäminen itsenäisenä asiantuntijana edesauttaa sopimuksen syntymistä. (Williamson, 1985, 70- 75)
Kun transaktio on säännöllisyydeltään säännöllisesti käytettävä ja resurssit ovat keskinkertaisesti tai erittäin erikoistuneita, Williamsonin mallin mukaan tulisi käyttää bilateraalista hallinnointimuotoa. Tässä muodossa voidaan erottaa kaksi eri tapaa toteuttaa bilateraalinen hallinnointi, bilateraalinen rakenne ja yhdistetty rakenne. (Williamson, 1985, 75-76) Ensimmäisenä mainitussa osapuolet säilyttävät oman itsenäisyytensä, mutta rakentavat kumppanuuteen perustuvan sopimussuhteen.
Jälkimmäisessä tapauksessa transaktio päätetään tehdä itse sen sijaan, että käytettäisiin hyödyksi markkinoita. Bilateraalisen rakenteen
yhteydessä sopivin sopimusmuoto on relationaalinen sopimus, joka perustuu yhteistyöhön sisältäen paljon joustavuutta itse sopimuksen sisällä. (Nyrhinen, 2007, 28)
2.5.3 Transaktiokustannusteorian kritiikki
Williamsonin alun perin kehittämän transaktiokustannusteorian tavoitteena oli selittää yritysten rajoja ja markkinoiden olemassa oloa, mutta ajan kuluessa transaktiokustannusteorian avulla on selitetty muitakin asioita, kuten sisäisiä organisaatioita ja yrityksen johdon käytäntöjä.
Transaktiokustannusteoriaa on kutsuttu myös staattiseksi teoriaksi, joka pystyy ennustamaan yritysten olemassa olosta vain pienen joukon markkinoilla, joilla opportunismi ei ole kontrolloitavissa. Markkinoilla, joilla ympäristö ja vaihdannan käytännöt ovat paremmin kehittyneet, transaktiokustannusteorian selittävä voima, resurssien erikoistuneisuus, ei enää selitä yritysten päätöksiä. (Ghoshal & Moran, 1996, 16-40)
Transaktiokustannusteorian mukaan yritys joko ostaa tarvitsemansa tuotteet tai palvelut markkinoilta tai tuottaa nämä tuotteet tai palvelut itse.
Mutta varsinkin ympäristöissä, joissa teknologialla ja innovaatioilla on merkittävä vaikutus yritysten kannattavuuteen, markkinoilta ostamisen ja itse tuottamiseen väliin jäävät yhteistyömuodot, kuten yhteisyritykset ja allianssit, ovat yleisempiä kuin keskittyminen jompaankumpaan ääripäähän. (King, 2006, 122)
Transaktiokustannusteoriaa on kritisoitu myös siitä, että se ei ota huomioon sitä sosiaalista kontekstia, jossa transaktiot tapahtuvat. Näin huomiotta jäävät osapuolten väliset suhteet sekä luottamus. Nämä vaikuttavat siihen, kuinka osapuolten välinen kontrollisysteemi
suunnitellaan ja toteutetaan sekä osapuolten käyttäytymiseen, eritoten opportunismin olemassaoloon. (Langfield-Smith & Smith, 2003, 286) Näiden lisäksi oppimisen mukanaan tuomia etuja ei ole käsitelty transaktiokustannusteoriassa. Transaktiokustannusteorian tavoite minimoida kustannukset keskittää päätöksentekijöiden huomion lyhyen aikavälin tavoitteisiin, jolloin pitkän aikavälin tavoitteet jäävät saavuttamatta. (Hodgson, 1998, 27-28)
Transaktiokustannusteorian ihmiskäsitys on myös saanut osakseen kritiikkiä. Esimerkiksi opportunismi perusolettamuksena johtaa negatiiviseen itseään toteuttavaan ennustukseen, koska päätöksentekijät tarvitsevat erilaisia vakuuksia ja rangaistuksia opportunistisen käyttäytymisen mukanaan tuomia epäedullisia tilanteita vastaan. Tämä siirtää yrityksen päätöksentekijöiden huomion pois itse transaktiosta ja voi aiheuttaa opportunismista käyttäytymistä päätöksentekijöissä, jotka muuten eivät käyttäytyisi opportunistisesti. Lisäksi näiden opportunistisen käyttäytymisen vaikutusten valvonta ja kontrollointi ovat omiaan lisäämään transaktiokustannuksia. (Ghoshal & Moran, 1996, 27)
2.6 Transaktiokustannusteoriaan pohjautuvia tutkimuksia IT- palveluiden ulkoistamisesta
Tutkittaessa IT:n ulkoistamista transaktiokustannusteorian valossa ovat tutkimukset olleet pääasiassa kvalitatiivisia tutkimuksia. Aubert et al.
(1996, 51-64) tutkivat kymmentä yritystä, joka olivat ulkoistaneet osan IT- toiminnostaan, selittääkseen näiden käyttäytymistä ulkoistamistilanteessa.
He tutkivat ulkoistamista kahdella eri tasolla. Ensimmäisenä he selvittivät resurssien erikoistuneisuuden, mittaamisongelman ja säännöllisyyden vaikutusta ulkoistettavan toiminnon valitsemiseen. Toiseksi he tutkivat resurssien erikoistuneisuuden ja mittaamisongelmien vaikutusta
sopimuksen ehtoihin ja hallinnointiin. Tutkimuksen tulokset tukivat transaktiokustannusteorian pääperiaatteita. Transaktion säännöllisyys oli yksi tärkeimmistä syistä ulkoistaa, mutta resurssien erikoistuneisuus ja mahdollisuudet mitata ulkoistettujen toimintojen suorituskykyä määrittivät sen, mitä ulkoistetaan.
Dhar ja Bindu (2006, 59) tutkivat transaktiokustannusteorian näkökulmasta kahta organisaatiota, jotka olivat ulkoistaneet IT-toimintojaan. Tutkijoiden mukaan näiden kahden yrityksen ulkoistamispäätösten taustalla olivat transaktiokustannusteorian periaatteet. Yritysten ulkoistamispäätöksissä työn tai palvelun ostaminen ulkopuoliselta toimittajalla sai aikaan alemmat kustannukset kuin saman työn tai palvelun itse tekeminen.
Watjatrakul (2005, 389-415) tutki omassa tutkimuksessaan IT:n ulkoistamiseen vaikuttavia tekijöitä vertailemalla kahta eri teoriaa, transaktiokustannusteoriaa ja strategiatutkimusta. Yritykset mielellään käyttävät näiden teorioiden käsitteitä perustellessaan IT:n ulkoistamispäätöksiään. Transaktiokustannusteorian käsitteistä resurssien erikoistuneisuus ja epävarmuus sekä strategiatutkimuksesta käsite strategiset resurssit ovat suosittuja käsitteitä. Nämä kaksi teoriaa voivat kuitenkin johtaa aivan erilaisiin ratkaisuihin ja juuri näitä eroja Watjatrakul tutki selvittääkseen, kumman teorian selitysvoima oli parempi. Tulosten mukaan resurssien erikoistuneisuus on suurin ulkoistamispäätökseen vaikuttava tekijä eli transaktiokustannusteorian selitysvoima oli tämän tutkimuksen perusteella vahvempi.
Vaikka pääpaino tutkittaessa IT:n ulkoistamista transaktiokustannusteorian näkökulmasta on ollut kvalitatiivisissa tutkimuksissa, myös kvantitatiivisia tutkimuksia on tehty. Aubert et al. (2004) tutkivat, kuinka resurssien erikoistuneisuus, epävarmuus, liike-elämän taidot ja tekniset tiedot
vaikuttavat IT:n ulkoistamisen tasoon. Tulosten mukaan epävarmuus on suurin vaikuttava tekijä ulkoistamistilanteessa. Transaktiokustannusteorian suurimpana selittävänä tekijänä on pidetty resurssien erikoistuneisuutta, mutta tämä tutkimus ei tätä väitettä vahvistanut, vaan antoi päinvastaisen tuloksen. Tutkijat selittävät tätä päinvastaista tulosta sillä, että moni resurssien erikoistuneisuutta mittaava komponentti viittasi henkilöstöön. IT itsessään ei ole erikoistunutta, vaan yritykset käyttävät samoja laitteita ja ainoastaan tapa, jolla yritykset käyttävät näitä laitteita, vaihtelee yrityksestä toiseen.
Aubert et al. (1996a) ovat myös kehittäneet mittarit, joilla arvioida IT:n ulkoistamista. Mittarit kehitettiin neljälle tärkeimmälle dimensiolle, joiden oletetaan olevan tärkeitä IT:n ulkoistamisessa. Nämä dimensiot ovat resurssien erikoistuneisuus, mittaamisongelmat, tärkeimpien investointien lähde ja hallintamekanismi. Esimerkiksi resurssien erikoistuneisuutta mallin mukaan mitataan asiakkaan investoinneilla, toimittajan investoinneilla, henkilöstön erikoistuneisuudella, viiveellä henkilöstön korvaamisessa avainhenkilön lähtiessä, ainutlaatuisuudella ja laitteiden rakenteellisella yhteydellä.
Edellä esitetyt tutkimukset edustavat tutkimuksia, jotka tukevat transaktiokustannusteorian vahvuutta selittää IT:n ulkoistaminen. Mutta myös päinvastaisia tutkimustuloksia on olemassa. Lacity & Willcocks (1995) tutkivat omassa tutkimuksessaan 61 ulkoistamispäätöstä selvittäessään transaktiokustannusteorian kyvykkyyttä selittää IT:n ulkoistaminen. Tutkimuksen tuloksena he löysivät kaksi asiaa, käytetyn kielen kaksiselitteisyyden ja analysoinnin kohteena oleva transaktion, jotka heidän mielestään estävät transaktiokustannusteorian käyttämisen IT:n ulkoistamispäätöksen selittäjänä. Kielen kaksiselitteisyyden johdosta voidaan sanoa transaktiokustannusteorian selittävän kaiken tai ei mitään.
Analysoinnin kohde, transaktio, taas on tutkijoiden mielestä liian suuri
kohde ja ilman historiatietoa yrityksestä on erittäin vaikea ymmärtää yrityksen ulkoistamispäätöstä.
Samansuuntaiseen lopputulokseen päätyi myös Nyrhinen (2007, 65-66).
Hän tutki, kuinka yritykset noudattavat edellä esitettyä Willamsonin kehystä sopimusten tekemisestä ja, onko sopimustavalla merkitystä ulkoistamisen onnistumisen kannalta. Tutkimuksessaan Nyrhinen keskittyi ainoastaan yritysten infrastruktuuripalveluihin ja näihin liittyviin teknologia- ja ohjelmistopalveluihin. Tulokset eivät olleet odotusten mukaisia.
Ensimmäisen ongelman aiheutti edellä mainittu IT-palveluiden yleispätevän luokittelun puuttuminen. Jollekin yritykselle yksi palvelukokonaisuus voi olla hyvin standardinomainen, kun taas toiselle sama palvelukokonaisuus voi olla hyvin erikoinen. Toiseksi, hyvin monessa tapauksessa tehdyt sopimukset eivät noudattaneet Williamsonin transaktiokustannusteorian mukaan muodostettua sopimusten viitekehystä eikä myöskään sopimuksen muodostamistavalla ollut merkitystä ulkoistamisen onnistumisen kannalta.
3 ANALYYSI ESIMERKKIYRITYKSEN IT-PALVELUIDEN ULKOISTAMISESTA
3.1 Taustatietoja esimerkkiyrityksestä
Empiirisen osan esimerkkinä toimii suuri, kansainvälinen yritys, joka toimii usealla eri liiketoiminta-alueella. Ennen viime vuosien muutoksia, yrityksellä oli yksi yhteinen IT-osasto, joka huolehti koko yrityksen yhteisten IT-asioiden hoidosta, jonka lisäksi liiketoimintayksiköillä oli omat IT-osastonsa, jotka huolehtivat liiketoimintayksikön paikallisista IT-asioista.
Tästä rakenteesta johtuen esimerkkiyrityksessä oli järjestelmiä melkein yhtä monta kuin oli liiketoimintayksikköjä sekä erilaisia tapoja toteuttaa liiketoimintaprosesseja.
Muutama vuosi sitten esimerkkiyrityksessä aloitettiin kustannussäästöohjelma yrityksen kannattavuuden parantamiseksi. IT- osasto oli ensimmäinen osasto, jossa aloitettiin uudelleenjärjestelyt, joiden tavoitteena oli toiminnan tehostaminen sekä sitä kautta saavutettavat kustannussäästöt. Vaatimusten myötä esimerkkiyrityksen IT-osaston strategiaa päivitettiin, ja strategian kolmeksi kulmakiveksi muodostuivat yksi, koko yrityksen yhteinen IT-osasto, nearshoring ja valikoiva ulkoistaminen.
Yhden, koko yrityksen kattavan IT-osaston perustaminen oli ensimmäinen konkreettinen toimenpide, joka muutama vuosi sitten toteutettiin.
Liiketoimintayksiköiden omat IT-osastot yhdistettiin koko esimerkkiyrityksen yhteiseen IT-osastoon. Pitkäaikainen tavoite on saada kaikki liiketoimintayksiköt käyttämään samoja järjestelmiä ja prosesseja, jolloin yritystasolla voidaan saavuttaa huomattavia säästöjä esimerkiksi
hankinnassa. Neuvotteluvoima on aivan erilainen, kun kilpailutetaan kaikkien liiketoimintayksiköiden tarvitsemat tarvikkeet kuin jos jokainen liiketoimintayksikkö yksin hoitaisi tarvitsemiensa tarvikkeiden hankinnan.
Nearshoringin, joka liittyy aiemmin mainittuun offshoringiin, tavoitteena on käyttää palveluiden tuottamisessa halvemman palkkatason maita.
Offshoringista poiketen nearshoringissa ei osteta palveluita ulkopuoliselta yritykseltä, vaan perustetaan halvemman palkkatason maahan palveluyksikkö, johon palkataan paikallisia työntekijöitä paikallisin ehdoin.
Samaan aikaan yhteisen IT-osaston perustamisen kanssa aloitettiin kartoitus mahdollisuudesta perustaa oma palvelukeskus entisen Itä- Euroopan maihin. Sopiva maa ja paikkakunta löytyikin ja nykyään esimerkkiyrityksen IT-osaston henkilöstön kasvu tapahtuu juuri tässä halvemman palkkatason maassa tapahtuvin rekrytoinnein.
Kolmas strateginen päätös liittyi valikoivaan ulkoistamiseen. Näiden vaihtoehtojen kartoitus alkoi myös yhtä aikaa edellä mainittujen kahden muun strategisen tavoitteen kanssa. Kartoituksen tuloksena yritys on ulkoistanut osan infrastruktuuripalveluistaan (jatkossa tästä osasta käytetään nimeä infrastruktuuripalvelu), käyttäjätuen sekä yhden liiketoimintaprosessin tukemiseen liittyvän kokonaisuuden. Nämä kolme osa-aluetta on ulkoistettu kahdelle eri toimittajalle ja ulkoistukset pitivät sisällään niin laitteiden kuin henkilöstön siirtämistä kolmannelle osapuolelle. Tämä tutkielma keskittyy lähinnä infrastruktuuripalvelun ja käyttäjätuen ulkoistamisen vaiheisiin, koska nämä ulkoistettiin ensimmäisenä, jolloin kokemuksia ja tietoja on kertynyt enemmän verrattaessa liiketoimintaprosessin ulkoistukseen.
Haastateltavia henkilöitä oli neljä. Kolme haastateltavista oli mukana projektiryhmässä, jonka tehtävänä oli valita toimittaja ja neuvotella
sopimus, jolla ulkoistetaan infrastruktuuripalvelu ja käyttäjätuki. Kaksi näistä henkilöstä työskentelee edelleen tämän sopimuksen parissa hallinnoiden ja valvoen toimittajasuhdetta ja sopimuksen toteutumista.
Neljäs haastateltava oli IT-osaston controlleri, joka on ollut mukana liiketoimintaprosessin tukemiseen liittyvän kokonaisuuden sopimusneuvotteluissa.
Mielenkiintoista olisi saada tietää, kuinka näiden ulkoistamistapausten tavoitteet on lukujen muodossa saavutettu, mutta lukuja tämän tarkastelun tekemiseen ei ole mahdollista saada. Tämän vuoksi keskitytäänkin vain ulkoistamisprosessin kannalta oleellisten tekijöiden tarkasteluun ja vaiheisiin liittyvien transaktiokustannusten arviointiin. Tähänkään ei valitettavasti ole tarkkoja lukuja saatavissa, mutta kustannusten suuruutta voidaan arvioida esimerkiksi osuutena koko sopimuksen arvosta.
3.2 IT-palveluiden ulkoistamisen pohjatyö
IT-palveluiden ulkoistamisen kannalta oleellista on pohjatyön tekeminen ennen päätöstä ulkoistaa ja aloittaa sopimusneuvottelut. Pohjatyön tekeminen on pääosin sisäistä työtä, jossa yritys kartoittaa nykytilanteensa, vertaa asemaansa muihin toimijoihin ja markkinoihin yleensä sekä valitsee toimittajat, joiden kanssa neuvottelut aloitetaan, jos selvitystyön antamat tulokset viittaavat siihen, että ulkoistaminen on kannattavaa. Pohjatyön tekeminen kannattaa, koska Gartnerin (2004, 6) tutkimuksen mukaan yritys, joka tekee ”kotiläksynsä” hyvin ennen neuvottelujen aloittamista, saavuttaa neuvotteluissa hinnoittelun, joka on 15 – 25 prosenttia parempi kuin niiden yritysten, jotka jättävät
”kotiläksynsä” tekemättä.
3.2.1 Vertailupohjan rakentaminen
Vaikka esimerkkiyrityksessä alkoi yhtä aikaa ulkoistamispäätöksen valmistelun kanssa monia kustannussäästöohjelmia, infrastruktuuripalvelun ja käyttäjätuen ulkoistamisen ensisijaisena tavoitteena eivät olleet kustannussäästöt. Ulkoistamispäätöksen takana olivat liiketoiminnan kasvun aiheuttamat kasvavat vaatimukset ulkoistettavien toimintojen palvelutasolle. Jos kasvun mukanaan tuomiin vaatimuksiin vastaaminen olisi toteutettu sisäisesti, se olisi vaatinut huomattavia panostuksia niin henkilöstön kuin fyysisten laitteidenkin osalta, jolloin päätettiin selvittää mahdollisuus ostaa nämä palvelut kolmannelta osapuolelta.
Ennen ulkoistamisen valmistelua esimerkkiyrityksessä oli tehty tutkimus, jossa tarkasteltiin, kuinka esimerkkiyrityksen infrastruktuuripalvelun toiminnot vastaavat verrokkiryhmän vastaavia lukuja. Tulosten mukaan esimerkkiyrityksen toiminta ulkoistetun infrastruktuuripalvelun osalta oli keskimääräistä parempaa, joten tulosten perusteella itse tekeminen ei olisi ollut yrityksen kannalta huono ratkaisu. Mutta ulkoistamispäätökseen vaikuttivat myös ylimmän johdon asettamat vaatimukset, jotka olivat osa kustannussäästöohjelmien mukanaan tuomia tavoitteita. Käyttäjätuen ulkoistamista oli jo harkittu ennen ylimmän johdon asettamia vaatimuksia ja infrastruktuuripalveluiden ulkoistamista olisi myös vakavasti harkittu ilman ylimmän johdon vaatimuksia, vaikkei ennen ulkoistamista tehty tutkimus tähän antanut aihetta. Ylimmän johdon asettamat vaatimukset nopeuttivat ulkoistamisprosessin aloittamista.
Oli ulkoistamisen tavoitteena kustannussäästöt tai vastaaminen liiketoiminnan kasvaviin tarpeisiin, vertailupohjan rakentaminen on tärkeää, jotta voidaan ensinnäkin selvittää, kannattaako yrityksen ulkoistaa
ja toiseksi myöhemmin tarkistaa, ovatko asetetut tavoitteet toteutuneet.
Vertailupohjasta voidaan käyttää myös nimitystä business case, niin kuin esimerkkiyrityksessä. Vertailupohjan rakentaminen alkaa tarkastelemalla yrityksen nykyistä toimintaa ja palveluja, joita se tuottaa, sekä selvittämällä näiden palveluiden tuottamisen aiheuttamat kustannukset nyt ja tulevaisuudessa. Esimerkkiyrityksessä sisäisille asiakkaille tuotettavista IT- palveluista oli rakennettu palvelukatalogi, jonka perusteella oli myös yritetty rakentaa kustannusseurantajärjestelmä, jossa kustannukset kohdistetaan kustannuspaikan lisäksi myös palvelulle tai sen komponentille. Valitettavasti IT-palveluista ja niiden komponenteista muodostui toissijainen seurantanumero, joka liitettiin kustannuksiin, jos muistettiin tai oli selvää, mihin palveluun tai sen komponenttiin kustannukset liittyivät.
Koko IT:n kustannukset yritys yleensä tuntee hyvin, mutta esimerkkiyrityksessä tilanne ei ollut edes näin hyvä. Johtuen yrityksen aiemmasta historiasta eli yhdestä yhteisestä IT-osastosta ja yksiköiden omista IT-osastoista, kokonaiskuvaa koko yrityksen IT-kustannuksista ei ollut. Näiden kokonaiskustannusten selvittäminen alkoi samaan aikaan ulkoistamismahdollisuuksien selvittämisen kanssa.
IT-palveluiden ja niiden komponenttien seurantanumeroiden käytön vähyys sekä puuttuva näkemys koko yrityksen kokonaiskustannuksista tekivät vertailupohjan vaikeasta määrittämistehtävästä esimerkkiyrityksen kohdalla entistä vaikeamman. Useimmissa yrityksissä kuitenkin IT:n kokonaiskustannukset tunnetaan, joten kysymys on vain niiden jakamisesta eri palveluille. Tämän luulisi olevan helppo tehtävä, mutta valitettavasti näin ei ole asianlaita. Mikä tekee tästä näin yksinkertaisesta tehtävästä kuin IT-palveluiden kustannusten selvittämisestä niin vaikean?
Oman kokemukseni kannalta yksi olennainen syy on se, että laskentajärjestelmät eivät vastaa IT-osaston tarpeita. Syykin on selvä. IT- palveluiden tuottaminen ei ole yrityksen ydinliiketoimintaa, jonka tarpeiden mukaisesti yrityksen laskentajärjestelmät on suunniteltu. Näin ollen laskentajärjestelmistä ei saada suoraan tarvittavaa tietoa, vaan saatua tietoa joudutaan aina muokkaamaan halutunlaiseksi esimerkiksi taulukkolaskentaohjelmalla. Esimerkkiyrityksessä kustannuspaikka oli pakollinen tieto jokaisen kustannuserän kohdalla, mutta IT-palveluiden laskemisen kannalta tärkeämpi tieto IT-palvelusta tai sen komponentista ei ollut. Näin ollen kustannuserää käsittelevän henkilön oli helppo jättää tämä tieto merkitsemättä niin halutessaan.
Edellistä ongelmaa voidaan osaksi selittää sillä, kuinka IT-osastoa on aiemmin käsitelty yrityksen yleisfunktiona, jonka kustannukset vyörytetään esimerkiksi liikevaihdon perusteella palveluita käyttäville yksiköille.
Kunhan IT-osasto on pysynyt sille annetussa budjetissa ja palvelut ovat toimineet luvatulla tavalla, ei ole ollut tarvetta tietää sitä, miten nämä kustannukset ovat jakautuneet. Nykyisessä kiristyvässä kilpailussa kustannussäästöjä ja kilpailuetuja haetaan koko yrityksestä, jolloin kustannussäästöpaineet kohdistuvat ensimmäiseksi juuri näihin niin sanottuihin yleisfunktioihin. Niiden tuleekin yhtäkkiä pystyä osoittamaan, mitä kaikkea niille osoitetuilla varoilla on tuotettu, ja mistä on mahdollista säästää.
Kun yrityksen ei ole aiemmin tarvinnut näyttää, miten sen kustannukset ovat muodostuneet, ja yhtäkkiä pitää tämä tieto tuottaa ja vielä kertoa, mistä pystyy säästämään ja kuinka paljon, muodostuu tästä yritykselle suuri riski. Kun kustannusten kohdistaminen on lastenkengissä, ei voida olettaa, että IT-palveluiden kustannukset olisivat heti ensimmäisellä kerralla oikein kohdistettu. Tosiasia on kuitenkin se, että suurimmat kuluerät löytyvät yrityksen liiketoiminnan kannalta tärkeistä IT-palveluista,
