Työelämän muutokset, osaamisen johtaminen ja ergonomia puunjalostusalan yrityksen esimiesten kokemana
Mira Turunen Pro gradu tutkielma Ergonomia
Itä-Suomen yliopisto Lääketieteen laitos Huhtikuu 2016
Ergonomia
TURUNEN, MIRA: Työelämän muutokset, osaamisen johtaminen ja ergonomia puunjalostusalan yrityksen esimiesten kokemana
Opinnäytetutkielma, 79 sivua, 5 liitettä (8 sivua)
Ohjaajat: TtT Susanna Järvelin-Pasanen, TtT Ari Haaranen, FT Heli Ahonen
Huhtikuu 2016_________________________________________________________
Avainsanat: työelämä, muutos, johtaminen, osaamisen johtaminen, ergonomia
Työelämä ja työn tekeminen muuttuvat jatkuvasti. Muun muassa globaalit talouden muutokset, tieto- ja viestintäteknologian kehittyminen ja ihmisten tarpeiden muutokset pakottavat työpaikkoja tarkastelemaan työtä uusista näkökulmista, jonka seurauksena tuotanto- ja palvelukonsepteja joudutaan muuttamaan.
Työelämän muuttuminen haastaa johtamisen. Johtamisessa tärkeäksi tulee työntekijöiden ja heidän osaamisensa johtaminen kohti yhteistä päämäärää. Osaamisen johtamisesta eli työntekijöiden osaamisen hyödyntämisestä, varmistamisesta ja kehittämisestä tulee johtajan merkittävä työn kohde.
Ergonomialla kokonaisvaltaisena tieteenalana ja tarkastelutapana on paljon annettavaa ihmisen toiminnan ja hyvinvoinnin parantamisessa sekä liiketoiminnan- ja yhteiskunnallisten haasteiden ratkaisemisessa työelämän muutoksessa. Ergonomian mahdollisuuksia ei osata hyödyntää riittävästi, sillä esimerkiksi johtajat eivät ole tietoisia ergonomian mahdollisuuksista ja hyödyistä. Ergonomian avulla voidaan tukea johtamisen tavoitetta saavuttaa hyvä tulos kustannustehokkaasti. Ergonomisesti oikein ja hyvin suunniteltu järjestelmä parantaa tuottavuutta, tehokkuutta, laatua ja kannattavuutta. Se vähentää sairauspoissaoloista ja työtapaturmista aiheutuvia kustannuksia. Ergonomiset ratkaisut vaikuttavat mielikuvaan työnantajasta ja työn houkuttelevuuteen sekä hyvien työntekijöiden saamiseen ja pysymiseen työpaikalla.
Ergonomianäkökulma näkyy kaiken kaikkiaan järjestelmien turvallisuutena, luotettavuutena ja kestävyytenä työpaikalla.
Tutkimuksen tavoitteena oli kuvata puunjalostusalan yrityksessä viimeisen 10 vuoden aikana tapahtuneita muutoksia ja esimiesten kokemuksia muutosten vaikutuksista työntekijöiden osaamisen johtamiseen. Lisäksi tarkoituksena on kuvata esimiesten käsityksiä ergonomiasta ja siitä, miten ergonomia on esimiesten kokemusten mukaan otettu huomioon yrityksen toiminnassa ja siihen liittyvissä muutoksissa.
Tutkimuksen tuloksena voidaan todeta, että esimiehet kokevat työntekijöiden osaamisen johtamisen tulleen haastavammaksi työelämän muutosten myötä, samalla kun työntekijöiltä vaaditaan aiempaa laajempaa ja monipuolisempaa osaamista.
Tutkimuksen mukaan esimiehet eivät tunne kaikkia ergonomian osa-alueita, eivätkä näin ollen pysty hyödyntämään niitä täysimääräisesti. Ergonomian osa-alueista fyysinen ergonomia oli esimiehille tutuin, sen nähtiin olevan tärkeä tekijä työn fyysisten kuormitustekijöiden vähentämisessä. Kognitiiviseen ergonomiaan tulisi nykyisessä tietoteknistyneessä työympäristössä esimiesten mielestä kiinnittää enemmän huomiota.
Organisatorisen ergonomian hyödyt tunnistettiin myös, mutta resursseja ja aikaa työprosessien, tehtäväkokonaisuuksien sekä työtoiminnan yhteistyön ja laadun kehittämiseen ei nykyisellä henkilöstömäärällä nähty olevan.
Ergonomics
TURUNEN, MIRA: Changes in working life, knowledge management and ergonomics from the viewpoints of managers in company of woodworking industry
Thesis, 79 pages, 5 appendixes (8 pages)
Tutors: PhD, Eur.Erg. Susanna Järvelin-Pasanen, PhD Ari Haaranen, PhD Heli Ahonen April 2016_________________________________________________________
Keywords: work life, change, leadership, knowledge management, ergonomics
Working life and the way of work changes continuously. Changes in the global economy, the development of information and communication technology and changes in the people´s needs, are forcing workplaces to examine work from the new points of view and change their production and service concepts.
Changes in working life challenge leadership. The support of the employees´
knowledge and skills towards a common goal is becoming more important in leadership. Knowledge management by utilizing, ensuring and developing workers´
skills, is becoming more important to the managers´ work.
Ergonomics as a comprehensive discipline and profession has much to offer when improving peoples´ activities and wellbeing as well as solving business and societal challenges in the changing working life. Ergonomics potential is not utilized enough because managers are unaware of its opportunities and benefits. Ergonomics can support the management to gain a good result cost efficiently. Ergonomically correct and well-designed system improves productivity, effectiveness, quality and profitability.
It reduces the costs caused by sick leaves and accidents at work. Ergonomic solutions affect the image of the employer and the attractiveness of the job, but also the acquisition and retention of good employees in the workplace. Ergonomics perspective as a whole is seen as safety, reliability and sustainability in work place.
The aim of this study was to describe the changes that has been taken place during the past 10 years in a company in the woodworking industry and the managers´ experience on how working life changes have affected the knowledge management of the employees. In addition, the aim was to find out the perception of managers working in woodworking industry about ergonomics and how it has been taken into consideration in practices and changes of the company from the managers’ point of view.
As a result of the study it can be concluded that the managers feel that knowledge management has become more challenging in changes in working life as at the same time employees are required to have wider and more varied knowledge. According to the study, the managers are unaware of all sectors of ergonomics and are therefore unable to fully utilize all of them. The managers were the most familiar with the physical ergonomics and it was seen as the most important factor in reducing the physical load factors at work. The managers´ opinion is that in the current work environment where the use of information technology has increased more attention should be paid to the cognitive ergonomics. The advantages of the organizational ergonomics were also identified, but there was no resources or time due to low number of employees for developing the work processes, cooperation and quality of the work.
1 JOHDANTO ... 4
2 KIRJALLISUUSKATSAUS ... 5
2.1 Työelämän muutokset ... 5
2.2 Osaamisen johtaminen ... 6
2.3 Ergonomia ... 9
2.4 Työelämän muutokset, johtaminen ja ergonomia ... 13
3 TUTKIMUKSEN TARKOITUS ... 20
4 TUTKIMUSAINEISTO JA –MENETELMÄT ... 21
4.1 Aineiston keruu ... 21
4.2 Aineiston analysointi ... 23
4.3 Tutkimuksen eettisyys ja luotettavuus ... 25
5 TUTKIMUKSEN TULOKSET ... 27
5.1 Taustatiedot ... 27
5.2 Mitä muutoksia yrityksessä on tapahtunut viimeisen 10 vuoden aikana? ... 29
5.3 Miten esimiehet kokevat muutosten vaikuttaneen työntekijöiden osaamisen johtamiseen ja työprosessien suunnitteluun? ... 30
5.4 Mitä fyysinen, kognitiivinen ja organisatorinen ergonomia esimiesten mielestä on? ... 35
5.5 Miten ergonomia on esimiesten kokemusten mukaan otettu huomioon yrityksen toiminnassa ja siihen liittyvissä muutoksissa? ... 37
6 POHDINTA ... 49
6.1 Tulosten pohdinta ... 49
6.2 Tulosten hyödynnettävyys ... 58
6.3 Tutkimuksen eettisyys ja luotettavuus ... 60
7 JOHTOPÄÄTÖKSET ... 63
LÄHTEET ... 65
LIITTEET ... 70
1 JOHDANTO
Muuttuva työelämä pakottaa työpaikkoja tarkastelemaan työtä uusista näkökulmista ja kehittämään tuotanto- ja palvelukonseptejaan sekä työn tekemisen tapoja (Mäkitalo ja Paso 2008, Puusa ym. 2010, Dul ym. 2012). Myös johtaminen muuttuu. Työntekijöiden osaamisen johtamisesta tulee tärkeä tekijä pyrkimyksessä saavuttaa hyvä tulos mahdollisimman kustannustehokkaasti (Leopold ym. 2005, Takala 2007, Puusa 2010, Dul ym. 2012).
Ergonomialla voidaan tukea kustannustehokkuuden saavuttamista. Kansainvälisen ergonomiayhdistyksen (International Ergonomics Association, IEA) vuonna 2012 julkaisemassa ergonomian tieteenalan ja ammattikunnan strategiassa todetaan, että ergonomialla kokonaisvaltaisena tieteenalana ja tarkastelutapana on paljon annettavaa ihmisen toiminnan ja hyvinvoinnin parantamisessa sekä liiketoiminnan- ja yhteiskunnallisten haasteiden ratkaisemisessa. Ergonomian mahdollisuuksia ei kuitenkaan osata hyödyntää riittävästi, sillä esimerkiksi suunnitteluun ja päätösten tekoon osallistuvat sidosryhmät, kuten johtajat, eivät ole riittävän tietoisia ergonomian mahdollisuuksista ja hyödyistä (Koningsveld ym. 2005, Koningsveld 2009, Dul ym.
2012).
Tämän tutkimuksen tarkoituksena on kuvata puunjalostusalan yrityksessä viimeisen 10 vuoden aikana tapahtuneita muutoksia ja esimiesten kokemuksia muutosten vaikutuksista työntekijöiden osaamisen johtamiseen. Lisäksi tarkoituksena on kuvata esimiesten käsityksiä ergonomiasta ja siitä, miten ergonomia on esimiesten kokemusten mukaan otettu huomioon yrityksen toiminnassa ja siihen liittyvissä muutoksissa.
Tutkimuksen tavoitteena on tuottaa uutta tietoa tueksi tutkimukseen osallistuvan yrityksen johtamiseen ja työkäytäntöjen sisäiseen kehittämiseen. Lisäksi tutkimuksesta saatava tieto on hyödynnettävissä ergonomian tieteenalan strategian jalkauttamisessa työpaikoille.
2 KIRJALLISUUSKATSAUS
2.1 Työelämän muutokset
Työelämässä on viime vuosikymmenien aikana tapahtunut suuria rakenteellisia sekä kulttuurisia muutoksia (Mäkitalo ja Paso 2008, Puusa ym. 2010, Dul ym. 2012).
Julkisella sektorilla työelämän muutokset näkyvät muun muassa organisaatioiden yhdistämisenä sekä hallinnon keskittämisenä. Päämääränä on parantaa palvelun laatua henkilöstömäärää lisäämättä ja näin saada aikaan kustannustehokkuutta (Puusa ym.
2010).
Yritysten näkökulmasta yhä tärkeämmäksi menestyksen kannalta on tullut se, miten nopeasti yritykset pystyvät havaitsemaan muutostarpeet ja miten nopeasti niihin pystytään reagoimaan. Yrityksiltä pitää löytyä lisäksi tahto ja riittävät valmiudet muuntaa muutostarpeet tuottavaksi ja toimivaksi liiketoiminnaksi (Puusa ym. 2010).
Päämääränä on tehdä yrityksistä kilpailukykyisempiä ja tehokkaampia (Juppo 2005, Dul ym. 2012).
Maailman markkinoiden avautumisen, talouden muutosten ja globalisaation seurauksena taloudellisesti kehittyneet maat siirtävät massatuotantoaan halvempien tuotantokustannusten vuoksi taloudellisesti kehittyviin maihin ja itse keskittyvät lähinnä palvelujen ja tuotteiden suunnitteluun. Samaan aikaan taloudellisesti kehittyvät maat laajentavat teollisuuttaan ja siirtyvät perinteisestä maataloudesta teolliseen massatuotantoon. Tämä lisää työpaikkoja kehittyviin maihin, mutta samalla tuo mukanaan uusia haasteita. Näissä maissa palkat ovat huonoja sekä työolosuhteet usein epäsuotuisia (Clegg ym. 2008, Dul ym. 2012).
Maailmanmarkkinoiden avautumisen ja talouden muutosten lisäksi myös tieto- ja viestintäteknologian kehittyminen muuttaa työelämää. Yhä useampi yritys joutuu etsimään kilpailuetua asiakasjoustavuudesta, nopeudesta ja ketteryydestä sekä kyvystä tuottaa innovaatioita (Alasoini 2010, Dul ym. 2012). Tieto- ja viestintäteknologia ei ole enää vain väline parantaa kustannustehokkuutta, vaan se luo yrityksille mahdollisuuksia uudistumiseen ja laajentumiseen myös globaalisti (Ruohonen ym. 2002, Dimitriades 2005, Alasoini 2010, Dul ym. 2012). Liiketoimintaympäristön toimintojen
sähköistyminen ja digitalisoituminen lisäävät mahdollisuuksia muun muassa yritysten välisessä yhteistyössä ja kaupankäynnissä sekä kuluttajille suunnattujen palveluiden tuottamisessa (Dimitriades 2005, Dul ym. 2012). Tieto- ja viestintäteknologia monipuolistaa lisäksi työntekijöiden välistä kommunikointia organisaatioiden sisällä ja lisää mahdollisuuksia tehdä työtä virtuaalisesti (Alasoini 2010, Dul ym. 2012).
Yritysten kansainvälistymisen myötä työtä tehdään monimuotoisten kulttuurien keskellä. Tuotanto- ja jakeluverkostoihin osallistuu työvoimaa eri maista ja toisaalta tuotteet ja palvelut ovat ympäri maailmaa tulevien asiakkaiden saatavissa (Dul 2012).
Myös asiakkaiden vaatimukset palveluita ja tuotteita kohtaan kasvavat jatkuvasti.
Samaan aikaan asiakkaiden lojaalisuus organisaatioita kohtaan vähentyy (Dimitriades 2005).
Kansainvälistymisen ohella muutoksia työelämässä aiheuttaa lisäksi työvoiman ikääntyminen (Clegg 2008, Alasoini 2010, Halava ja Pantzar 2010, Dul ym. 2012) ja väestön määrän epätasaisesta kehityksestä johtuva työvoiman kokonaismäärän aleneminen (Alasoini 2010). Suomessa työvoiman rakenne muuttuu pienenevien ikäluokkien, sodan jälkeen syntyneiden suurten ikäluokkien eläköitymisen ja maahanmuuton myötä (Alasoini 2010, Halava ja Pantzar 2010).
2.2 Osaamisen johtaminen
Johtamisesta on olemassa monenlaisia määritelmiä riippuen tarkastelunäkökulmasta.
Näkökulmasta riippumatta, johtaminen on prosessi, jossa johtaja vaikuttaa yksilöön tai yksilöistä koostuvaan ryhmään yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi (Clegg ym. 2008).
Asioiden (engl. management) ja ihmisten johtaminen (engl. leadership) on perinteisesti erotettu toisistaan erillisiksi osa-alueiksi. Asioiden johtamisen tavoitteena on luoda järjestystä ja vakautta suunnittelun, organisoinnin, budjetoinnin, sopimusten ja kontrolloinnin avulla. Näihin tavoitteisiin päästään kuitenkin vain ihmisten toiminnan seurauksena. Ihmisten ja osaamisen johtamisen avulla luodaan edellytyksiä muutoksille ja kehittymiselle. Asioiden, ihmisten ja osaamisen johtamista ei siis voida pitää toisistaan erillisinä asioina, vaan ne kaikki ovat tärkeitä ja palvelevat samaa tarkoitusta (Clegg ym. 2008, Sydänmaanlakka 2011). Tässä tutkielmassa tarkastellaan johtamista ihmisten ja osaamisen johtamisen näkökulmasta.
Ihmisten johtaminen kohti yhteistä päämäärää on keskeinen osa organisaation toimintaa ja tärkeää organisaation menestymisen kannalta (Takala 2007, Clegg ym. 2008).
Edellytykset organisaation muutokseen ja kehittymiseen luodaan ihmisten johtamisella, jossa keskeistä on suunnan osoittaminen eli vision ja kokonaiskuvan luominen siitä mikä on päämäärä ja mihin ollaan menossa. Kun visio ja kokonaiskuva ovat selvillä, voidaan toiminnalle luoda yhteiset tavoitteet (Leopold ym. 2005, Clegg ym. 2008).
Yritysten tärkein kilpailutekijä on osaaminen (Oikarinen ja Pihkala 2010, Hanhinen 2011). Osaaminen tulee työntekijöiden tietojen, taitojen ja asiantuntemuksen kautta (Dimitriades 2005, Takala 2007, Kolari 2010, Merat ja Bo 2012). Tämän vuoksi yhä useammassa yrityksessä johtamisen toimenpiteet kohdistuvat ihmisten osaamisen hyödyntämiseen, varmistamiseen ja kehittämiseen eli osaamisen johtamiseen (Oikarinen ja Pihkala 2010, Hanhinen 2011).
Osaamisen johtaminen on osaamistarpeiden tunnistamista, nykytilan arviointia, tavoitteiden asettamista, kehityssuunnitelmien tekemistä, menetelmien ja yhteistyökumppaneiden valitsemista, osaamisen hankintaa ja oppimista tukevaa johtamista. Osaamisen johtaminen edellyttää sitä, että organisaation strategiset tavoitteet ovat selvillä. Tällöin osaamisen johtamisella voidaan kehittää niitä osa- alueita, jotka tukevat organisaation toimintastrategiaa (Hyppänen 2007, Clegg ym.
2008).
Osaamisen johtamisessa, joka kohdistuu sekä yksittäisen työntekijän että organisaation osaamiseen, on ymmärrettävä työn toiminnan luonne sekä toiminnan ajankohtaiset kehityshaasteet ja –mahdollisuudet (Oikarinen ja Pihkala 2010). Johtamisen haasteena on saada hyödynnettyä työntekijöiden tieto ja osaaminen vastaamaan yrityksen ja asiakkaiden tarpeita ja lisäksi mahdollistaa innovoinnin ja kehittämisen ilmapiiri, jotta pystytään vastaamaan kysynnän ja tarpeiden muutoksiin (Puusa ym. 2010).
Työntekijän tiedoista, taidoista ja asiantuntemuksesta koostuva inhimillinen pääoma ei yksin riitä tuomaan yrityksille kilpailuetua, sillä asiantuntijuutta ja sen jakamisen halua ei voi syntyä ilman motivaatiota ja sitoutumista (Takala 2007, Kolari 2010).
Työntekijän motivaatio ja sitoutuminen työhön ja työnantajaan kasvaa, kun johtaja antaa työntekijöille mahdollisuuden hyödyntää ammattitaitoaan laajasti (Leopold ym.
2005, Puusa ym. 2010). Motivaatiota ja sitoutumista lisää tunne kuulumisesta työyhteisöön, haastavissa tehtävissä onnistuminen, tavoitteiden saavuttaminen ja tyytyväisyys työhön sekä esimieheltä saatu arvostus. Työn kokeminen mielekkäänä, tärkeänä ja kiinnostavana sekä vaikutusmahdollisuudet omaan työhön lisäävät sitoutumista samoin kuin mahdollisuus menestyä ja edetä omalla urallaan (Kolari 2010).
Työntekijän hyvä motivaatio, vastuunotto ja luovuus auttavat lisäksi myönteisen ja avoimen työilmapiirin syntymistä (Puusa ym. 2010). Omaan työhön ja johtamiseen motivoitunut johtaja toimii esimerkkinä työntekijöille sitoutumisessa organisaation toimintaan (Takala 2007, Kolari 2010).
Ihmisten johtaminen on sosiaalinen vuorovaikutusprosessi johtajan ja työntekijän välillä. Johtamisen hyvyys tai huonous on seurausta siitä, kuinka hyvin tuo vuorovaikutus saadaan toimimaan. Vuorovaikutustaitojen lisäksi tunneälykkyys on oleellista, sillä johtamisella on vaikutusta työntekijöiden tunneperäisten kokemusten syntymiseen ja motivaatioon. Tunneälykäs johtaja arvostaa työntekijöitään ja pyrkii vahvistamaan heidän myönteisiä tunteitaan ja tätä kautta tukemaan ja motivoimaan heitä (Clegg ym. 2008, Kolari 2010).
Viitala määritteli väitöskirjassaan (2002) käsitteen ”osaamisen johtaminen esimiestyössä” seuraavasti: ” Organisaation oppimista edistävä johtajuus (osaamisen johtaminen) on johtamista, jossa esimies alaistensa kanssa selkiyttää osaamisen kehittymisen suuntaa, luo oppimista edistävää ilmapiiriä yhteisössään ja tukee ryhmä- ja yksilötason oppimisprosesseja. Hän tekee sen ennen kaikkea luomalla reflektiivistä keskustelua sekä jatkuvia oppimista tukevia järjestelmiä ja toimintamalleja yhdessä alaistensa kanssa. Hän innostaa alaisiaan jatkuvaan omaehtoiseen kehittymiseen myös omalla esimerkillään”.
Viitalan (2002) mukaan keskeiset osaamisen johtamisen ulottuvuudet ovat oppimisen suuntaaminen, oppimista edistävän ilmapiirin luominen, oppimisprosessien tukeminen ja esimerkillä johtaminen. Oppimisen suuntaamiseen liittyy esimiestyössä tavoitteiden määritys, laadun arviointi ja edellisiä tukevien foorumeiden luominen. Oppimista edistävän ilmapiirin luomiseen kuuluu esimiestyön näkökulmasta työyhteisön ilmapiirin sekä esimiehen ja alaisen välisen vuorovaikutuksen kehittäminen. Oppimisprosessien tukeminen esimiestyön näkökulmasta on ryhmän kokonaisosaamisesta huolehtimista ja
yksilön kehittymisen tukemista. Esimerkillä johtamiseen kuuluu oman ammattitaidon kehittäminen, innostus työhön ja sitoutuminen muutoksiin. Johtajan tehtävänä on vahvistaa alaisten hallussa olevaa tietoa ja tietoisuutta, synnyttää keskustelua oppimisen kannalta merkityksellisissä asioissa ja luoda oppimista tukevia järjestelmiä ja toimintamalleja (Viitala 2002).
2.3 Ergonomia
Ergonomia on kokonaisvaltainen tieteenala ja tarkastelutapa, jonka tavoitteena on parantaa ihmisen suorituskykyä ja hyvinvointia suunnittelemalla työympäristö vastaamaan ihmisen ominaisuuksia ja tarpeita sekä parantaa järjestelmän suorituskykyä ja tuottavuutta (International Ergonomics Association 2015). Kaikki inhimillinen toiminta työssä on ergonomiaa, sillä se keskittyy kaikkiin niihin järjestelmiin, joissa ihminen on vuorovaikutuksessa joko fyysisen, organisatorisen tai sosiaalisen ympäristön kanssa. (Koningsveld 2009, Launis ja Lehtelä 2011, Dul ym. 2012, International Ergonomics Association 2015).
Ergonomian käytännön soveltamisessa voidaan tunnistaa kolme osa-aluetta, jotka ovat fyysinen, kognitiivinen ja organisatorinen ergonomia. Fyysistä ergonomiaa ovat fyysiseen työympäristöön liittyvät tekijät, kuten työasennot ja –liikkeet, työn fyysiset kuormitustekijät ja taakkojen käsittely sekä työvälineiden ja työpisteiden suunnittelu (Launis ja Lehtelä 2011, International Ergonomics Association 2015).
Kognitiiviseen ergonomiaan kuuluu esimerkiksi tietojen käsittelyyn, henkiseen kuormitukseen, ihmisen ja tietokoneen väliseen vuorovaikutukseen sekä tietojen esittämiseen liittyvät asiat. Sen avulla pyritään saamaan aikaan työympäristöjä, työvälineitä ja käytäntöjä, joissa on otettu huomioon ihmisen tapa käsitellä tietoa (Launis ja Lehtelä 2011, International Ergonomics Association 2015). Organisatorinen ergonomia käsittää esimerkiksi henkilöstön, työprosessien, tehtäväkokonaisuuksien ja työaikajärjestelyjen suunnittelun sekä työtoiminnan yhteistyön ja laadun kehittämisen (Launis ja Lehtelä 2011, International Ergonomics Association 2015).
Kansainvälisen ergonomiayhdistyksen (International Ergonomics Association, IEA) tehtävänä on kehittää ja edistää ergonomian tieteenalaa ja käytäntöjä kansainvälisesti.
IEA perusti joulukuussa 2010 Ergonomian tulevaisuus- komitean, jonka tehtävänä oli laatia tulevaisuuden visio ja strategia ergonomian alalle. Strategia julkistettiin Ergonomian maailmankonferenssissa Brasiliassa vuonna 2012 (Dul ym. 2012).
Strategian tarkoituksena on tuoda esille IEA:n Ergonomian tulevaisuus- komitean strategiatyön keskeisimmät havainnot ja painopistealueet ergonomian tieteenalan ja ammattikunnan nykytilasta ja tulevaisuuden haasteista. Siinä tuodaan esille ne haasteet, jotka ergonomiayhteisön on ratkaistava, jotta tietoisuus ergonomian mahdollisuuksista lisääntyy ja arvostus kasvaa (Dul ym. 2012).
Strategiassa todetaan, että ergonomialla on jo nykyisellään vahva arvostus työntekijöiden ja tuotteen tai palvelun käyttäjien keskuudessa. Ergonomisesti oikein ja hyvin suunniteltu järjestelmä, tuote tai palvelu parantaa käyttäjänsä fyysistä, psyykkistä ja sosiaalista terveyttä, hyvinvointia ja suorituskykyä sekä turvallisuutta, motivaatiota ja työtyytyväisyyttä (Dul ym. 2012). Toisaalta, tilanteissa, joissa ergonomialle olisi kysyntää, haasteeksi voi muodostua riittävän laadukkaan suunnitteluprosessin puuttuminen. Haasteita tuo lisäksi ergonomian tieteenalan pienuus verrattuna muihin suunnitteluun osallistuviin tieteenaloihin. Ergonomian tieteenalan vahvuus, monialainen perusta, voi joissain tilanteissa näkyä heikkoutena, sillä ergonomiayhteisön sisällä on ergonomian monimuotoisuuden vuoksi erilaisia näkemyksiä ja käytäntöjä, jotka saavat asiat joskus näyttäytymään muille sekavana (Dul ym. 2012).
Strategiassa todetaan, että vaikka ergonomialla voidaan vaikuttaa merkittävästi muun muassa erilaisten järjestelmien, kuluttajatuotteiden ja organisatoristen ympäristöjen suunnitteluun, sen mahdollisuuksia ei osata hyödyntää riittävästi. Muun muassa suunnitteluun ja päätösten tekoon osallistuvat sidosryhmät eivät tiedä riittävästi ergonomian mahdollisuuksista, hyödyistä ja arvosta. Näin ollen tarvetta ergonomian kysynnälle ei pääse syntymään (Koningsveld ym. 2005, Koningsveld 2009, Dul ym.
2012).
Myös Mäkinen (2001) totesi väitöskirjatutkimuksessaan, että ergonomiasta ammattikorkeakouluopintojen aikana muodostuva käsitys on melko suppea niin rakennustekniikan kuin kuntoutusalan opiskelijoiden keskuudessa. Ergonomiasta ei koulutuksen aikana synny jäsentynyttä ja laaja-alaista käsitystä, eikä sitä osata
hyödyntää työelämän osaajia ja kehittäjiä koulutettaessa. Esimerkiksi taloudellista hyötyä ja vaikutuksia työn laatuun ergonomialla ei nähty olevan. Tutkimuksessa tuli esille, että molemmissa opiskelijaryhmissä maallikkokäsityksen mukainen ergonomiakäsitys oli vahvana niin opintojen alussa kuin lopussakin. Ergonomia oli opiskelijoiden mielestä ns. voimaergonomiaa eli fyysistä ergonomiaa, kuten työasentojen opettelua ja oikeita nostotekniikoita sekä yleisergonomiaa. Ergonomian osa-alueista kognitiivinen ergonomia ja systeemiergonomia olivat osa-alueita joihin vähiten yhdistettiin ergonomiaa. Molempien ryhmien opiskelijat arvioivat ergonomiaosaamisensa olevan kokonaisuudessaan huonoa, rakennustekniikan opiskelijoista vain 23 % arvioi ergonomiaosaamisen olevan kohtalaista tai hyvää ja kuntoutusalan opiskelijoista 34 % arvioi oman ergonomiaosaamisen olevan hyvää tai melko hyvää (Mäkinen 2001).
IEA:n strategiassa todetaan, että ergonomian asiantuntemuksen kysynnän lisääntyminen suunnitteluprosesseissa edellyttää toimenpiteitä. Ergonomiastrategia nostaa esille kaksi tieteenalan ja ammattikunnan arvostuksen lisäämiseen tähtäävää kehittämisaluetta: 1) tietoisuuden lisäämisen järjestelmien, tuotteiden tai palveluiden suunnitteluun osallistuvien asiantuntijoiden ja päätöstentekijöiden joukossa sekä 2) ergonomian standardien ja niiden sovellusten laadukkuuden varmistamisen. Tietoisuutta lisätään verkostoitumalla esimerkiksi insinöörien, henkilöstöhallinnon ammattilaisten, arkkitehtien ja johtajien kanssa sekä kouluttamalla heitä. Standardien soveltamisen laadukkuus varmistetaan edistämällä koulutusta ja tutkimusta yliopistoissa ja muissa organisaatioissa (Dul ym. 2012).
Järjestelmien, tuotteiden tai palveluiden suunnitteluun osallistuvien asiantuntijoiden, kuten insinöörien, henkilöstöhallinnon ammattilaisten ja arkkitehtien sidosryhmälle ergonomian tuottama lisäarvo perustuu inhimillisyys- näkökannan esiintuomiseen.
Tämä tarkoittaa tietoa suunnittelun alla olevan järjestelmän, tuotteen tai palvelun käytettävyydestä, käyttäjäystävällisyydestä ja vaikutuksista terveyteen, turvallisuuteen ja esteettömyyteen (Dul ym. 2012) (kuvio 1).
Johtajien ja päättäjien sidosryhmälle ergonomian tuottama lisäarvo on osoitettavissa kustannustehokkuuden kautta, sillä johtamisen tavoitteena on saavuttaa hyvä tulos mahdollisimman kustannustehokkaasti (Juppo 2005, Puusa 2010, Dul ym. 2012).
Ergonomialla voidaan tukea tuon tavoitteen saavuttamista, sillä ergonomialla voidaan vaikuttaa liiketoiminnan taloudellisiin tavoitteisiin, esimerkiksi liikevaihtoon ja tulokseen (Dul ja Neumann 2009, Dul ym. 2012). Ergonomisesti oikein ja hyvin suunniteltu järjestelmä parantaa tuottavuutta, tehokkuutta, laatua ja häiriötöntä ja tehokasta toimintaa sekä kannattavuutta. Lisäksi se vähentää sairauspoissaoloista ja työtapaturmista aiheutuvia kustannuksia (Koningsveld 2009, Dul ym. 2012).
Tuottavuuden parantuminen syntyy muun muassa tehokkaammista ja mahdollisimman vähän kuormittavista työliikkeistä, paremmasta työmotivaatiosta ja vähäisemmästä henkilöstön vaihtuvuudesta. Ergonomian avulla myös käyttökustannukset alenevat (Koningsveld 2009) (kuvio 1).
Kuvio 1. Ergonomian hyödyt eri sidosryhmille (Mukaellen Dul 2012).
Ergonomian hyötynä on kilpailukyvyn parantuminen. Parannettu tuotanto ja tuotteen laatu, tuotannon joustavuuden lisääminen, korkeampi toimitusvarmuus sekä työtekijöiden ja asiakkaiden tyytyväisyys parantavat kilpailukykyä. Lisäksi yrityksen asema työmarkkinoilla vahvistuu. Yrityksen arvoissa työn terveellisyys ja turvallisuus nousevat tärkeään osaan ja ne otetaan vakavasti. Tämä näkyy työntekijöiden arvostamisena, parantuneena työturvallisuutena, alhaisempana työtapaturmien määränä sekä kestävänä kehityksenä niin tuotannossa kuin tuotteissakin (Koningsveld 2009).
Ergonomiset ratkaisut vaikuttavat työn houkuttelevuuteen ja työnantajasta syntyvään mielikuvaan sekä hyvien työntekijöiden saamiseen ja pysymiseen työpaikalla.
Ergonomianäkökulma näkyy kaiken kaikkiaan järjestelmien turvallisuutena, luotettavuutena ja kestävyytenä (Dul ym. 2012).
2.4 Työelämän muutokset, johtaminen ja ergonomia
Työelämän muuttuminen muun muassa maailmanmarkkinoiden avautumisen, talouden muutosten sekä tieto- ja viestintäteknologian lisääntymisen myötä pakottaa yrityksiä tarkastelemaan työtä, työprosesseja ja työn tekemisen tapoja uusista näkökulmista ja muuttamaan tuotanto- ja palvelukonseptejaan (Ruohonen ym. 2002, Mäkitalo ja Paso 2008, Puusa ym. 2010, Hanhinen 2011, Dul ym. 2012). Muuttuvassa työelämässä myös johtaminen tulee haastetuksi, sillä esimerkiksi perinteiset pitkään samanlaisena jatkuvaan työhön kehitetyt johtamisen välineet ja toimintatavat eivät enää vastaakaan muuttuvan työelämän tarpeisiin (Mäkitalo ja Paso 2008, Puusa ym. 2010, Pihlaja 2011).
Muutosten myötä yhä useammassa yrityksessä johtamisen toimenpiteet kohdistuvat ihmisten osaamisen hyödyntämiseen, varmistamiseen ja kehittämiseen eli osaamisen johtamiseen (Oikarinen ja Pihkala 2010, Hanhinen 2011, Kauppinen ym. 2013) sekä kykyyn kehittää uusia tuotteita ja uudistaa toimintatapoja yhteisöllisesti (Virkkunen 2001, Mäkitalo ja Paso 2008, Puusa ym. 2010, Dul ym. 2012). Tällöin korostuu oppiminen, uuden osaamisen ja tiedon synnyttäminen, josta on muuttuvassa työelämässä tullut yrityksille merkittävä kilpailutekijä (Ahonen 2008) (kuvio 2).
Kuvio 2. Työelämän muutokset, johtaminen ja ergonomia (Mukaellen Ahonen 2008, Mäkitalo ja Paso 2008, Puusa ym. 2010, Dul ym. 2012).
Virkkusen (2001) mukaan osaamisen johtamisessa on nähtävissä kaksi sukupolvea.
Ensimmäisen sukupolven johtamisen menetelmissä keskitytään nykyisen työtehtävän edellyttämään ja yksilön työtehtävässään tarvitsemaan osaamiseen. Siinä keskeistä on varmistaa vallitsevan toimintatavan hallinta ja lähitulevaisuuden tavoitteiden toteutuminen siirtämällä ja jakamalla olemassa olevaa tietoa ja osaamista sekä hankkimalla organisaatioon osaamista, jota tarvitaan asetettujen tavoitteiden toteuttamisessa. Osaamista mittaamaan luodaan erilaisia välineitä ja malleja (Virkkunen 2001, Ahonen 2008). Keskeisimpänä asiana ensimmäisen sukupolven johtamisessa on ratkaista kysymys, millä keinoin työntekijät, työntekijäryhmät ja organisaatiot saavat olemassa olevan toiminnan kannalta oleellisen tiedon ja osaamisen (Virkkunen 2001).
Toisen sukupolven johtamisen menetelmiä tarvitaan, kun yritykseen tulee tarve luoda uutta osaamista ja uutta tietoa. Tällöin on usein kyse yritysten toimintakonseptien uudistamisesta ja kehittämisestä sekä niiden toteuttamisesta käytännössä. Yksittäisen työntekijän osaamisen ja organisaation tietovarantojen kehittämisen sijasta pääpaino siirtyy yrityskohtaisen osaamisen kehittämiseen eli työyhteisöihin ja verkostoihin, joiden avulla organisaatiot pystyvät hallitsemaan jatkuvasti uusiutuvaa toimintaansa.
Toisen sukupolven johtamisen menetelmissä korostuu oppiminen (Virkkunen 2001), sillä jatkuvasti muuttuvassa toiminnassa myös oppimisen kohde vaihtuu ja uudenlaisiin kohteisiin on suunniteltava uudenlaisia oppimisen käytäntöjä (Ahonen 2008, Ahonen 2013).
Työelämän muutoksissa tarvitaan entistä enemmän Virkkusen (2001) esille tuomaa toisen sukupolven johtamista, sillä organisaatioiden on kyettävä mukautumaan jatkuvasti muuttuviin tilanteisiin joustavammin kuin mihin perinteiset organisaation toimintamallit antavat edellytyksiä (Dimitriades 2005, Ahonen 2008). Vaikka taloudellisesti haastavina aikoina ratkaisua saatetaan etsiä siirtymällä takaisin perinteisempään massatuotantoon, kasvattamalla työyksikköjen kokoa ja siten pienentämällä yksiköistä syntyviä kustannuksia, tarvitaan onnistumiseen usein kuitenkin syvällisempää uudistamista sekä uudenlaista toimintamallien ja tuotteiden kehittämisen ajattelua (Ahonen 2008, Kauppinen ym. 2013).
Heli Ahonen (2008) tarkasteli väitöskirjatutkimuksessaan työyhteisöjen oppimiskäytäntöjen uudistamista ja nosti keskiöön toisen sukupolven osaamisen johtamisen muutoksissa. Hän totesi, että oppimisen kannalta jatkuva toiminnan muuttaminen kilpailukyvyn ja kustannustehokkuuden parantamiseksi tarkoittaa innovaatiotoiminnan johtamisen lisäksi sitä, että ei ole olemassa valmiita ja pysyviä vastauksia siihen, mitä organisaatiossa tulisi oppia. Näin ollen oppimisen kohteet muuttuvat työn kohteen muuttuessa. Johtaminen kohdistuu uudistuvan toiminnan hallintaan sekä uuden osaamisen luomiseen ja jatkuvaan työyhteisön yhteisöllisen oppimisen tukemiseen samaan aikaan kun toimintaympäristöt, tuotteet ja toimintatavat muuttuvat (Ahonen 2008).
Myös ergonomialla voidaan tukea muuttuvan ja uudistuvan toiminnan hallintaa, uuden osaamisen luomista ja työyhteisön yhteisöllistä oppimista tavoiteltaessa yrityksen
kilpailukyvyn ja kustannustehokkuuden parantamista (Koningsveld 2009, Dul ym.
2012). Näin ollen yrityksen uuden osaamisen luomisen tarvetta voidaan tukea sekä ergonomian että osaamisen johtamisen toisen sukupolven välineillä. Ergonomian ja osaamisen johtamisen toisen sukupolven näkökulmasta se, että organisaatio pystyy toiminnan muuttuessa suunnittelemaan uusille asioille uusia oppimistapoja, on sekä kilpailutekijä että työhyvinvointitekijä. Tehokkaat ja osuvat egonomiset ratkaisut ja oppimistavat mahdollistavat nopeat strategiset käänteet markkinoilla ja lisäksi edesauttavat työn mielekkyyden ylläpitämistä sekä muutosten haltuunottoa ja työn sujumista (Ahonen 2008) sekä parantavat työntekijän suorituskykyä ja työhyvinvointia (Koningsveld 2009).
IEA:n laatimassa strategiassa nostettiin esille ne haasteet, joita käytännön työelämässä ja sen johtamisessa työelämän muuttuessa kohdataan. Strategiassa todetaan, että ergonomian mahdollisuuksia ei osata hyödyntää riittävästi, koska esimerkiksi suunnitteluun ja päätösten tekoon osallistuvilla sidosryhmillä ei ole riittävästi tietoa ergonomian mahdollisuuksista, hyödyistä ja arvosta. Näin ollen ergonomian hyödyt työntekijöiden toimintaedellytysten ja hyvinvoinnin parantamiseksi sekä liiketoiminnan haasteiden ratkaisemiseksi jäävät käyttämättä (Koningsveld 2009, Dul ym. 2012).
Ergonomialla voidaan tukea yrityksen liiketoimintastrategiaa. Sillä voidaan vaikuttaa työn terveyden ja turvallisuuden lisäksi järjestelmän suorituskykyyn. Yrityksen liiketoimintastrategiassa jokaisella toimialueella, kuten tuotesuunnittelulla, markkinoinnilla ja henkilöstöhallinnolla on omat strategiset tavoitteensa. Kunkin toimialueen suunnitteluun ja innovointiin ergonomia voi tuoda näkökantoja esimerkiksi tuotteiden ja palveluiden käyttäjäystävällisyyteen ja käytettävyyteen liittyviin asioihin.
Myös ergonomialle tyypillisen osallistavan suunnittelun menetelmät ja välineet voivat olla hyödyllisiä esimerkiksi uusien tuotteiden innovoinnissa. Ergonomian avulla voidaan suunnitella tuotteiden loppukäyttäjiä palvelevia tuotteita sekä tuotteita, jotka ovat yrityksen kannalta helppoja ja järkeviä tuottaa (Dul ja Neumann 2009).
Ergonomialla voidaan tukea yrityksen kustannustehokasta tulosten saavuttamista, vaikkakin yrityksen johdolle ergonomian hyötyjen osoittaminen voi olla haastavaa.
(Lehtelä ja Launis 2011, Dul ym. 2012). Ergonomia auttaa lisäämään tuottavuutta, tehokkuutta, kannattavuutta ja laatua työssä. Tuotantokustannuksia voidaan vähentää ja
työn tuottavuutta lisätä suunnittelemalla ergonomisia tuotantojärjestelmiä ja poistamalla epäterveellisiä tai jopa vaarallisia työtehtäviä. Esimerkiksi tehtaissa, joissa sekä ihmiset että koneet ovat tärkeä osa tuotantoprosessia, on havaittu ergonomisen työympäristön olevan välttämätön asia maksimaalisen kustannustehokkuuden takaamiseksi.
Kiinnittämällä huomiota vain terveyteen ja turvallisuuteen liittyviin osatekijöihin, ei tuotantoprosessista saada täyttä hyötyä irti kustannustehokkuuden näkökulmasta.
Saavuttaakseen täyden kustannustehokkuuden, täytyy ergonomia huomioida myös tuotantoprosesseissa (Dul ja Neumann 2009, Koningsveld 2009, Dul ym. 2012).
Yritysten tuotantoprosessien toimintaa määrittelee paljon se, miten työssä tarvittavat käyttöjärjestelmät on suunniteltu. Strategiset tavoitteet esimerkiksi läpimenoajan, koneen käyttöasteen, pääomakustannusten, käyttökustannusten ja järjestelmän luotettavuuden ja kestävyyden suhteen jäävät saavuttamatta, mikäli käytettävä teknologia ja käyttöjärjestelmien layout, materiaali- ja tietovirrat ja työnjako eivät kohtaa ja eivät vastaa ihmisen (työntekijän) ominaisuuksia ja tapaa tehdä työtä.
Ergonomian avulla voidaan siis suunnitella järjestelmiä ja saavuttaa tuotannon tavoitteet ottaen huomioon myös työntekijän turvallisuus, terveys ja hyvinvointi (Dul ja Neumann 2009).
Myös kilpailuedun ja palveluketjun toimivuuden kannalta ergonomisten tekijöiden huomioiminen on erittäin tärkeää. Ergonomia voi auttaa yritystä tuottamaan ja toimittamaan tuotteita ja palveluita, joiden ainutlaatuiset ominaisuudet houkuttelevat kuluttajia ostamaan tuotteen tai palvelun. Lisäksi yrityksissä, joissa työntekijöiden tietoja, taitoja ja asiantuntemusta pidetään keskeisenä resurssina, voidaan ergonomian avulla tukea ja parantaa aineetonta pääomaa, jonka tuottamia hyötyjä on kilpailijoiden vaikea kopioida. Kun palvelutyötä tekevä työntekijä on tyytyväinen työhönsä ja sen prosesseihin, näkyy se asiakastyytyväisyytenä, joka lopulta vaikuttaa myös yrityksen taloudelliseen tulokseen. Ergonomian avulla voidaan tukea työntekijöiden pysymistä yrityksessä sekä lisätä työn houkuttelevuutta ja uusien työntekijöiden saamista yritykseen (Koningsveld 2009, Dul ym. 2012).
Ergonomiatekijät huomioivalla suunnittelulla voidaan vaikuttaa tuotteen tai palvelun toiminnallisuuteen, käytettävyyteen, turvallisuuteen ja mukavuuteen eli tekijöihin, joilla tuotteita ja palveluita markkinoidaan kuluttajille. Tietoiselle kuluttajalle voi olla tärkeää,
että tuote tai palvelu on tuotettu hyvissä työolosuhteissa ja kestävän kehityksen periaatteiden mukaisesti. Ergonomiset tekijät huomioiva yritys voi siis markkinoida tuotteitaan ja palveluitaan sekä viestittää itsestään yhteiskuntavastuullisena yrityksenä, jonka arvot kuluttaja voi hyväksyä (Dul ja Neumann 2009).
Ergonomian avulla voidaan vähentää sairauspoissaoloista ja työtapaturmista aiheutuvia kustannuksia, sillä huonoista työoloista ja työympäristöstä aiheutuvat tapaturmat ja sairauspoissaolot lisäävät yritystasolla tuotantokustannuksia ja heikentävät tuottavuutta sekä tehdyn työn laatua. Lisäksi niillä on kielteistä vaikutusta asiakaspalveluun ja kilpailukykyyn (Lehtelä ja Launis 2011, Dul ym. 2012). Työntekijälle sairastuminen ja tapaturma aiheuttavat inhimillistä kärsimystä, tulotason laskua ja jopa työkyvyn menettämisen. Lisäksi ne vaikuttavat työntekijän työmotivaatioon, tehdyn työn tulokseen, yrityksestä syntyvään mielikuvaan ja sitä kautta yrityksen menestymiseen markkinoilla (Lehtelä ja Launis 2011).
Yhteiskunnalle ja kansantaloudelle poissaolot työstä aiheuttavat lisääntyneitä kustannuksia sairaanhoito- ja sosiaalimenoissa sekä tuotantomenetyksiä, koska käytettävissä olevan työvoiman määrä vähenee. Vakavista työtapaturmista ja sairauksista voi seurata myös työkyvyttömyyseläkekustannuksia (Kauppinen ym. 2013).
Työ ja Terveys Suomessa 2012- seurantatutkimuksessa todetaan sairauspoissaolojen, sairauden tai muulla tavoin alisuoriutumiseen liittyvän tuottavuuden alentuman, työkyvyttömyyseläkkeiden ja sairaanhoitokustannusten aiheuttaman menetyksen kansantaloudelle olevan vuosittain on noin 41 miljardia. Se on merkittävä summa verrattaessa Suomen bruttokansantuotteeseen 180 miljardia euroa ja valtion budjettiin noin 50 miljardia euroa (Kauppinen ym. 2013).
Pitkällä aikavälillä tuottavuudesta huolehtiminen on ainoa kestävä tapa huolehtia siitä, että yritykset menestyvät, työpaikat säilyvät ja uusia työpaikkoja syntyy (Työturvallisuuskeskus 2015). Ergonomiset tekijät huomioiva työolojen parantaminen ei välttämättä vaadi suuria toimenpiteitä ja lisäkustannuksia siihen nähden, että tapaturmien ja työperäisten sairastumisten kustannukset voivat olla jopa yli 10 % yrityksen palkkakustannuksista. Hyvät työolot ja työyhteisö parantavat työntekijöiden työhön liittyvää hyvinvointia sekä yrityksen tuottavuutta (Työsuojeluhallinto 2014).
Ergonomiaan liittyvän toiminnan kustannukset ovat tarkkaan laskettavissa, mutta hyötyjä on usein vaikea arvioida rahallisesti (Lehtelä ja Launis 2011). Ergonomian alalla onkin ollut suuri tarve välineelle, jonka avulla alan asiantuntijat pystyisivät osoittamaan ergonomisten ratkaisujen kustannukset ja hyödyt yritykselle. Eräs esimerkki tällaisesti välineestä on vuoden 2007 lopusta saakka käytössä ollut pitkäaikaishoitoon suunnattu kustannus-hyöty- malli (A Cost Benefit Model for Interventions in the Long Term Care), jota on hyödynnetty jo melkein tuhannessa interventiossa. Mallin internet- pohjaisessa analysointiohjelmassa ergonomiainterventioiden vaikutuksia mitataan vertaamalla lähtötilannetta ja intervention jälkeistä tilannetta toisiinsa kuuden eri vaiheen kautta (Koningsveld 2009).
Koska johtamisen tavoitteena on saavuttaa hyvä tulos mahdollisimman kustannustehokkaasti, on ergonomianäkökulman hyödyntäminen perusteltu tapa lisätä yrityksen ja työjärjestelmien tuottavuutta, tehokkuutta, laatua ja kannattavuutta (Dul ym. 2012). Ergonomiaintervention onnistuminen edellyttää vahvaa johdon tukea, työntekijöiden osallistamista ja vaiheittaista etenemistä pitäen mielessä intervention kokonaistavoite. Tärkeää intervention toteuttamisessa on hyödyntää monialaista tietotaitoa, eikä keskittyä pelkästään terveyskysymyksiin. Ergonomiaintervention vaikutuksia täytyy arvioida koko intervention ajan, myös muut kuin suoranaiset vaikutukset on otettava huomioon. Ergonomiatoiminnan kustannus- hyöty- tarkastelu on tärkeää, sitä on hyvä mitata myös ei-määrällisillä toimenpiteillä, ei ainoastaan rahalla (De Looze 2001, Koningsveld ym. 2005).
3 TUTKIMUKSEN TARKOITUS
Pro gradu tutkimuksen tarkoituksena on kuvata puunjalostusalan yrityksessä viimeisen 10 vuoden aikana tapahtuneita muutoksia ja esimiesten kokemuksia muutosten vaikutuksista työntekijöiden osaamisen johtamiseen. Lisäksi tarkoituksena on kuvata esimiesten käsityksiä ergonomiasta ja siitä, miten ergonomia on esimiesten kokemusten mukaan otettu huomioon yrityksen toiminnassa ja siihen liittyvissä muutoksissa.
Tutkimuksen tavoitteena on tuottaa uutta tietoa tueksi tutkimukseen osallistuvan yrityksen johtamiseen ja työkäytäntöjen sisäiseen kehittämiseen. Tutkimuksesta saatava tieto on hyödynnettävissä myös ergonomian tieteenalan strategian jalkauttamisessa työpaikoille.
Tutkimuskysymykset ovat:
1. Mitä muutoksia yrityksessä on tapahtunut viimeisen 10 vuoden aikana?
2. Miten esimiehet kokevat muutosten vaikuttaneen työntekijöiden osaamisen johtamiseen ja työprosessien suunnitteluun?
3. Mitä fyysinen, kognitiivinen ja organisatorinen ergonomia esimiesten mielestä on?
4. Miten ergonomia on esimiesten kokemusten mukaan otettu huomioon yrityksen toiminnassa ja siihen liittyvissä muutoksissa?
4 TUTKIMUSAINEISTO JA –MENETELMÄT
4.1 Aineiston keruu
Kyseessä on kvalitatiivinen eli laadullinen tutkimus, jolla halutaan saada tietoa esimiesten käsityksistä ja kokemuksista työelämän muutoksiin, osaamisen johtamiseen ja ergonomiaan liittyen. Tutkijan tavoitteena oli löytää yritys, jolla on pitkä historia alallaan ja jonka henkilöstömäärä on niin suuri, että se mahdollistaa yli kymmenen esimiehen haastattelun. Tutkimukseen mukaan päätyi puunjalostusalan yritys, jonka kaikki esimiesasemassa olevat ja myyntityöstä vastaavat työntekijät valittiin mukaan tutkimukseen. Osallistujien valinnan teki yrityksen henkilöstöpäällikkö tutkijan määrittämien reunaehtojen perusteella. Reunaehdot olivat, että osallistuja on esimiesasemassa tai kuuluu muuten niihin, jotka yrityksessä päättävät asioista.
Tutkimuksessa oli yhteensä kolmetoista osallistujaa, joista kymmenen toimi esimiestehtävissä ja kolme myynti- ja markkinointitehtävissä.
Hirsjärven ym. (2009) mukaan laadullinen tutkimus on perusteltua silloin, kun aineistoa tutkittavien näkemyksistä ja kokemuksista kerätään todellisissa tilanteissa esimerkiksi haastattelun avulla. Lisäksi laadullisessa tutkimuksessa tutkittavat valitaan harkinnanvaraisesti ja tutkittavien määrä on suhteellisen pieni, eikä tiukkaa ennalta määrättyä ennakko-oletusta eli hypoteesia ole.
Tutkimukseen osallistuville henkilöille pidettiin tiedotustilaisuus tutkimuksesta heidän työpaikallaan 28.4.2015. Tiedotustilaisuudessa heille kerrottiin Hirsjärven ym. (2009) suositusten mukaisesti kaikki oleellinen tieto tutkimuksen kulusta, tavoitteista, sisällöstä, luottamuksellisuudesta, anonymiteetistä ja aineiston käsittelystä (liite 1).
Tilaisuudessa tutkimukseen osallistuville annettiin kirjallinen suostumus- lomake (liite 2) ja kyselylomake (liite 3), jonka kukin osallistuja täytti ja palautti 12.6.2015 mennessä. Hirsjärven ym. (2009) mukaan tämä niin sanottu informoitu kysely on kontrolloiduista kyselyistä muoto, jossa tutkija jakaa lomakkeet henkilökohtaisesti samalla kun kertoo tutkimuksen tarkoituksesta, avaa kyselyä sekä tarvittaessa vastaa tutkittavien kysymyksiin.
Tässä tutkimuksessa aineisto kerättiin kyselylomakkeen ja teemahaastattelun avulla.
Tuomi ja Sarajärvi (2012) ovat todenneet, että käytetyimmät laadullisen tutkimuksen menetelmät aineiston keräämiseen ovat haastattelu, kysely, havainnointi ja erilaisiin dokumentteihin perustuva tieto. Menetelmiä voi käyttää sekä yksittäin että rinnakkain.
Kyselylomakkeella selvitettiin vastaajien taustatiedot sekä saatiin vastauksia tutkimuskysymyksiin 1, 3 ja 4. Kyselylomakkeen vastauksiin pohjautuneet teemahaastattelut toteutettiin 24.8.2015 ja 2.9.2015. Teemahaastattelujen avulla syvennettiin kyselylomakkeilla saatuja tietoja ja saatiin vastauksia tutkimuskysymyksiin 2, 3 ja 4. Kunkin teemahaastatteluryhmän aluksi tutkija kertoi osallistujille tutkimuksen tarkoituksen ja tavoitteet, ergonomian ja osaamisen johtamisen määritelmät sekä sen, kuinka työelämän muutokset, johtaminen ja ergonomia liittyvät toisiinsa (liite 4).
Haastattelut toteutettiin neljässä 3-4 henkilön pienryhmässä ennalta suunnitellun haastattelurungon (liite 5) pohjalta. Pienryhmän kullakin haastateltavalla oli käytössään ns. pseudonimet. Haastattelut nauhoitettiin, niiden kesto vaihteli 35-55 minuutin välillä.
Haastattelujen litterointi tehtiin lokakuun 2015 ja tammikuun 2016 välisenä aikana.
Nauhoitetun aineiston kokonaispituus oli kolme tuntia ja 15 minuuttia. Litteroitua aineistoa kertyi noin 35 sivua.
Teemahaastattelu eli puolistrukturoitu haastattelu sopii tilanteisiin, joissa halutaan tietoa asioista joista on vielä vähän tietoa ja joissa ihmisen tulkinnat asioista ja tulkintojen antamat merkitykset ovat keskeisiä tutkittavan ilmiön selvittämisessä. Sitä käytetään silloin, kun haastattelussa käydään keskustelunomaisesti läpi ennalta suunniteltuja teemoja, ilman tarkkoja, yksityiskohtaisia ja valmiiksi muotoiltuja kysymyksiä.
Teemahaastattelussa voidaan käyttää teemoihin liittyviä tarkentavia kysymyksiä (Tuomi ja Sarajärvi 2002, Hirsjärvi ym. 2009). Tutkimuksen aikataulu on esitetty taulukossa 1.
TAULUKKO 1. Tutkimuksen aikataulu
Työvaihe Ajankohta
Tiedotustilaisuus ja kyselylomakkeiden täyttö
Kyselylomakkeiden analysointi Teemahaastattelut
Teemahaastattelujen litterointi Tutkimuksen raportointi Tutkimustulosten esitys
huhtikuu 2015
toukokuu- kesäkuu 2015 elokuu- syyskuu 2015
syyskuu 2015- tammikuu 2016 tammikuu- maaliskuu 2016 huhtikuu 2016
4.2 Aineiston analysointi
Kyselylomakkeiden analysointi tehtiin touko- kesäkuussa 2015. Tutkija kävi kaikki vastaajien taustatietoja kartoittaneet kahdeksan kohtaa läpi yksitellen muodostaen niistä kokonaiskuvan vastaajista. Kyselylomakkeen avointen kysymysten vastaukset tutkija kirjoitti word- tiedostoiksi, kooten yhteen tiedostoon yhtä avointa kysymystä koskevat vastaukset jokaisesta palautuneesta kyselylomakkeesta.
Haastatteluaineiston analyysi tehtiin helmi-maaliskuussa 2016. Tutkija tutustui litteroituun aineistoon lukemalla sen läpi useita kertoja. Analyysiyksiköiden valintaa ohjasi ennalta määritellyt tutkimuskysymykset, joten lähestymistapa aineiston analysointiin oli deduktiivinen. Tutkija teki aineistolle tutkimuskysymysten mukaisia kysymyksiä ja pelkisti aineistoa teemoittain. Esimerkki aineiston pelkistämisestä on esitetty taulukossa 2, jossa aineistoa pelkistettiin tutkimuskysymyksen 1 mukaisesti eli mitä muutoksia yrityksessä on tapahtunut viimeisen kymmenen vuoden aikana.
Pelkistämisen jälkeen aineisto ryhmiteltiin. Ryhmittelyvaiheessa tutkija kävi pelkistetyn alkuperäisaineiston tarkasti läpi ja etsi niistä samankaltaisuuksia kuvaavia käsitteitä.
Samankaltaisuuksia kuvaavat käsitteet ryhmiteltiin ja yhdistettiin alaluokaksi, joka nimettiin sen sisältöä kuvaavalla nimikkeellä. Syntyneet alaluokat abstrahoitiin tutkimuksen kannalta oleellisen tiedon sisältäviin yläluokkiin ja lopulta yhdistäviin pääluokkiin. Esimerkki aineiston ryhmittelystä ja abstrahoinnista tutkimuskysymys 1 osalta on esitetty taulukossa 3.
Tuomen ja Sarajärven (2012) mukaan sisällönanalyysi on yksi laadullisen tutkimuksen keskeisimmistä menetelmistä. Sisällönanalyysi voidaan tehdä aineistolähtöisesti eli induktiivisesti tai teorialähtöisesti eli deduktiivisesti. Induktiivisessa sisällönanalyysissa analyysiyksiköt eivät ole ennalta harkittuja ja aiempi tieto ja teoria eivät saa ohjata analyysiä. Deduktiivisessa sisällönanalyysissa tunnistetaan ja kuvataan aineistoa ennalta asetettujen tutkimuskysymysten mukaisesti. Sisällönanalyysi etenee vaiheittain analyysiyksikön valinnasta ja aineistoon tutustumisesta aineiston pelkistämiseen, ryhmittelyyn ja abstrahointiin sekä saatujen tulosten tulkintaan ja luotettavuuden arviointiin (Tuomi ja Sarajärvi 2012).
TAULUKKO 2. Esimerkki aineiston pelkistämisestä
Alkuperäisilmaus Pelkistetty ilmaus
”…tiukentunut toimintaympäristö ja
heikompi taloudellinen tulos” alan kiristyvä kilpailu
”Taloudellisesti niukat ajat näkyvät
päivittäin työskentelyssä” kustannustehokkuus
”Toiminta-aste on pudonnut jopa 1/3
parhaista noin 10 vuoden takaisista ajoista” toiminnan supistaminen
”…organisaatio on madaltanu” organisaation keventäminen
”Investointeja ei ole tehty kuten aiemmin” investointien vähentäminen
”On kehitetty uusia 1-säikeisiä tuotteita” muutokset tuotevalikoimaan
”porukka vähentyny, ei yhteenkään
tehtävään oo palkattu lisää eläköityvien tai muuten talosta poistuvien tilalle”
henkilöstön määrä vähentynyt
”Työtehtävät ja toimipisteet ovat muuttuneet, tehtäviä on jaettu uudestaan”
työtehtävien uudelleenorganisointi
”…alkaa olla laajoja ja pirstaleisia toimenkuvia”
työnkuvat laajentuneet ja pirstaloituneet
”Henkilöstön moniosaamista on ollut pakko laajentaa”
moniosaajuuden vaade
”…kokonaisuuksien hallinta esimiestyössä on vaikeeta, ei pysty rauhassa keskittymään, on huolehittava hyvin monesta asiasta”
esimiestyö haastavammaksi
”On investoitu uuteen TWIN- linjaan” uusi teknologia
”Työkoneissa ohjelmoitavat logiikat helpottavat muistamista”
automatisaatio
”Tuotannon ja varastoarvojen tarkempi seuranta”
välineet ja ohjelmistot
”…kuljetusten tilausjärjestelmän
muuttaminen sähköiseksi” toiminnanohjausjärjestelmät
…käyttöliittymät monimutkaisempia ja niitä useita”
täytyy hallita ohjelmistojen käyttö
”…järjestelmiä ja sitä, että mitä sinne
halutaan laittaa on lisääntyny” kirjaaminen lisääntynyt
TAULUKKO 3. Esimerkki aineiston ryhmittelystä ja abstrahoinnista
Pelkistetty ilmaus Alaluokka Yläluokka Pääluokka Alan kiristyvä kilpailu Toimintaympäristö
ja talous
Toimintaympäristöön ja talouteen liittyvät muutokset
Työssä tapahtuneet muutokset Kustannustehokkuus
Toiminnan supistaminen
Sisäinen organisaatio Organisaation keventäminen
Investointien vähentäminen Muutokset tuotevalikoimaan
Henkilöstön määrä vähentynyt
Henkilöstö Työtehtävien
uudelleenorganisointi Työnkuvat laajentuneet ja pirstaloituneet
Moniosaajuuden vaade Esimiestyö haastavammaksi
Uusi teknologia
Laitteet/ koneet/
järjestelmät
Teknologiaan liittyvät muutokset
Automatisaatio Välineet ja ohjelmistot Toiminnanohjausjärjestelmät
Kirjaaminen muuttunut
osaaminen, käyttöliittymien hallinta
Kirjaaminen lisääntynyt Täytyy hallita ohjelmistojen käyttö
Tietotekniikka täytyy hallita
4.3 Tutkimuksen eettisyys ja luotettavuus
Tässä tutkimuksessa hyvään tieteelliseen käytäntöön kuuluvat periaatteet ja eettisyys huomioitiin tutkimuksen jokaisessa vaiheessa. Tutkimuksessa mukana olevan yrityksen johdolta saatiin sähköpostilla lupa tutkimuksen toteuttamiseen ennen aineiston keruun aloittamista. Tutkimukseen osallistuminen oli vapaaehtoista. Osallistujilta pyydettiin kirjallinen suostumus tutkimukseen osallistumiseen. Tässä yhteydessä, ennen suostumuksen allekirjoitusta, heille kerrottiin Tutkimuseettisen neuvottelukunnan (2009) ohjeiden mukaisesti kaikki oleellinen tieto tutkimuksen kulusta, tavoitteista, sisällöstä, luottamuksellisuudesta, anonymiteetistä ja aineiston käsittelystä. Tutkittavat olivat tietoisia siitä, että he voivat keskeyttää tutkimukseen osallistumisen missä vaiheessa tahansa.
Tutkija kohteli tutkimuksessa mukana olevia arvostaen ja kunnioittaen ja noudatti ihmistieteisiin luettavan tutkimuksen eettisiä periaatteita kunnioittamalla tutkittavien itsemääräämisoikeutta, yksityisyyttä ja tietosuojaa sekä vahingoittamisen välttämistä.
Tutkimuksessa sovellettiin tieteellisen tutkimuksen kriteerit täyttäviä ja eettisesti kestäviä tiedonhankinta-, tutkimus- ja arviointimenetelmiä. Tutkimusaineistoa kerätessä tutkittavien anonymiteetistä pidettiin huolta siten, että tutkittavat täyttivät kyselylomakkeet nimettöminä ja tutkimukseen kuuluvassa teemahaastattelussa käytettiin niin sanottuja pseudonimiä. Näin kyselyjen analysoinnissa, haastattelujen litteroinnissa ja raportoinnissa tutkittavien henkilöllisyys ja heidän edustamansa yritys säilyttävät anonymiteettinsa (Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2009). Tulosten raportoinnissa käytetty V, litteroidusta aineistosta poimittujen lainausten yhteydessä, viittaa vastaajaan. Tällä merkinnällä on osoitettu se, että tulosten raportoinnissa on käytetty koko litteroitua aineistoa ja kaikkien vastaajien mielipiteitä.
Tutkimuksen kirjallisessa raportoinnissa otettiin lisäksi huomioon se, että toisten tekstejä ei plagioida eikä tuloksia vääristellä. Menetelmät pyrittiin selostamaan huolellisesti. Tutkija oli rehellinen, huolellinen ja tarkka tutkimuksen kaikissa vaiheissa (Hirsjärvi ym. 2009, Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2012).
5 TUTKIMUKSEN TULOKSET
5.1 Taustatiedot
Tutkimukseen osallistui kolmetoista henkilöä, joista kymmenen oli esimiesasemassa toimivaa ja kolme myynti- ja markkinointityötä tekevää (jatkossa vastaajaa).
Tutkimukseen kuuluvaan kyselylomakkeeseen vastasi yhteensä 11 henkilöä, joista yhdeksän oli esimiesasemassa toimivaa ja kaksi myyntityötä tekevää henkilöä.
Pienryhmissä tapahtuneisiin teemahaastatteluihin osallistui kaikki kolmetoista henkilöä.
Tutkimukseen osallistuneiden taustatiedot on esitetty taulukossa 4.
TAULUKKO 4. Tutkimukseen osallistuneiden taustatiedot (n=13)
Taustamuuttuja n ka (vuotta)
Sukupuoli Mies Nainen
13 0
Ikä 50,0
Peruskoulutus
Kansakoulu tai kansalaiskoulu Peruskoulu tai keskikoulu Lukio
Ei vastausta
2 3 6 2 Ammatillinen koulutus
Ei ammatillista koulutusta Lyhyt ammatillinen koulutus Koulutasoinen ammattikoulutus Opisto- tai AMK- koulutus Yliopistotasoinen koulutus Ei vastausta
1
7 2 3 Ammattinimike
Yksikönjohtaja Tuotantopäällikkö Aluevastaava Tehdaspäällikkö Kunnossapitopäällikkö Kunnossapitoinsinööri Myyntipäällikkö Aluemyyntipäällikkö Ei vastausta
2 2 2 1 1 1 1 1 2 Työssäolo yrityksessä
0-10 vuotta 11-20 vuotta 21-30 vuotta 31-40 vuotta
41 vuotta tai enemmän Ei vastausta
3 4 1 1 1 3
18,9
Alaisten lukumäärä Ei alaisia 0-10 alaista 11-20 alaista 21-30 alaista 31-40 alaista
41 alaista tai enemmän Ei vastausta
2 1 2 1 4 1 2
27,7
Esimieskokemus
Ei esimieskokemusta 0-10 vuotta
11-20 vuotta 21-30 vuotta 31-40 vuotta Ei vastausta
2 3 3 2 1 2
17,5
5.2 Mitä muutoksia yrityksessä on tapahtunut viimeisen 10 vuoden aikana?
Yrityksessä tapahtuneet muutokset voidaan jakaa kahteen luokkaan: 1) toimintaympäristön ja talouden muutokset ja niistä johtuvat yrityksen sisäiset organisaatiomuutokset ja henkilöstöön kohdistuvat muutokset sekä 2) teknologian lisääntymiseen liittyvät muutokset. Puunjalostusalan kiristyvä kilpailu ja pyrkimys kustannustehokkaaseen toimintaan ovat johtaneet yrityksessä talouden muutoksiin.
Toimintaympäristön muutos on aiheuttanut sen, että toimintaa on jouduttu supistamaan, organisaatiota keventämään ja investointeja vähentämään, sillä kannattavuus on heikentynyt.
Tiukentunut toimintaympäristö ja heikompi taloudellinen tulos on vaikuttanut suuresti yrityksen sisäiseen toimintaan. Organisaatiota on madallettu, henkilöstön määrää on supistettu ja työtehtäviä on jouduttu organisoimaan uudelleen, joka on johtanut entistä laajempiin ja pirstaleisempiin toimenkuviin. Henkilöstön määrän vähenemisen myötä työntekijöiden moniosaajuuden vaade on kasvanut ja itseohjautuvuus korostunut, sillä ohjaus ja valvonta esimiesten taholta on entistä vähäisempää. Esimiestyöstä on tullut haastavampaa. Esimiehet työskentelevät kovan paineen alla pyrkien hallitsemaan arjen työtä ja reagoimaan nopealla syklillä tuleviin muutoksiin.
”…muutosten sykli niin ku kokoajan lyhenöö… Enne se ol vuosia, nyt sen voe sanova, että on päeviä” (V8)
Teknologian lisääntymiseen liittyvät muutokset ovat viimeisen kymmenen vuoden aikana näkyneet vahvasti yrityksessä. Monen vastaajan mielestä suurin muutos on tapahtunut nimenomaan teknologian tulon ja automatisaation myötä. Tietotekniikan käyttö ja hyödyntäminen on monipuolistunut välineiden ja ohjelmistojen kehittymisen myötä ja esimerkiksi erilaiset sähköiset toiminnanohjausjärjestelmät ovat arkipäivää yrityksen jokaisella osastolla. Teknologian tuleminen ja sen kasvanut käyttö on lisännyt vaatimuksia käyttöliittymien hallintaan ja oikeanlaiseen kirjaamiseen.
”Nää sahajärjestelmät on sillä tavalla muuttunut, että 80- luvun puolen välin jälkeen rupes tulemaan näitä järjestelmiä. Ennenhän pidettiin rekisteri manuaalisesti, siellä oli sahoilla henkilöitä jotka piti sitä pakettirekisteriä
tavallaan, varastorekisteriä. Sen jälkeen ruvettiin sitten ajamaan paperille niitä systeemejä ja printti otettiin sitten, semmonen 5 senttiä paksu printti siitä sitten että mitä siellä on (on) mitä on myyty ja mitä on varastossa. Ja sitten siitä kehitty näitä järjestelmiä ja kokoajan tulee (tulee) niin kun parempia ja parempia…”(V2)
Kuviossa 4 on koottu keskeiset yrityksessä viimeisen kymmenen vuoden aikana tapahtuneet toimintaympäristöön ja talouteen sekä teknologiaan liittyvät muutokset.
Kuvio 4. Yrityksessä viimeisen 10 vuoden aikana tapahtuneet muutokset
5.3 Miten esimiehet kokevat muutosten vaikuttaneen työntekijöiden osaamisen johtamiseen ja työprosessien suunnitteluun?
Vastaajien mielestä toimialalla ja yrityksessä tapahtuneet muutokset ovat tuoneet uusia haasteita työntekijöiden osaamisen johtamiseen ja työprosessien suunnitteluun.
Osaamisen johtamiseen haasteet liittyvät työntekijöiden osaamisen varmistamiseen, esimiehen ja työntekijöiden väliseen vuorovaikutukseen heidän työskennellessä eri vuoroissa sekä esimiehen omiin toimintatapoihin. Työprosessien suunnittelun haasteet puolestaan liittyvät jatkuvasti muuttuvaan toimintaympäristöön, ajanpuutteeseen työprosessien suunnittelussa ja yrityksen epäselvään visioon ja strategiaan.
TOIMINTAYMPÄRISTÖN JA TALOUDEN MUUTOKSET Toimintaympäristö ja talous kilpailun kiristyminen
kustannustehokkuuden lisääntyminen
Sisäinen organisaatio toiminnan supistuminen organisaation keventyminen investointien vähentyminen tuotevalikoimien muuttuminen
Henkilöstö
määrän vähentyminen
työtehtävien uudelleenorganisoiminen työnkuvien laajentuminen ja pirstaloituminen osaamisvaatimusten lisääntyminen
esimiestyön haasteellistuminen
TEKNOLOGIAAN
LIITTYVÄT MUUTOKSET
Uuden teknologian kehittyminen
Automatisaation lisääntyminen
Välineiden kehittyminen
Ohjelmistojen ja
toiminnanohjausjärjestelmien kehittyminen
Vaatimusten lisääntyminen ohjelmistojen, käyttöliittymien ja järjestelmien hallintaan
Kirjaamisen muuttuminen ja lisääntyminen
Henkilöstömäärän vähentäminen sekä jäljelle jääneiden työntekijöiden toimenkuvien laajentuminen ja pirstaloituminen ovat johtaneet jatkuvaan uuden oppimisen tarpeeseen.
Kaikilta työntekijöiltä vaaditaan moniosaamista. Työtehtävien vaatimustasot ovat kokonaisuudessaan kasvaneet. Moni vastaaja koki, että esimiehillä ei ole riittävästi aikaa työntekijöiden oppimisen tukemiseen. Esimiehen aika ei riitä uuteen perehdyttämiseen ja kouluttamiseen ja siksi työntekijän kouluttaminen uuteen työtehtävään jää usein toisten työntekijöiden vastuulle. Esimiehen kiire arjessa voi jopa estää alaisten ammatillisen kehittymisen.
”…on vaan luotettava siihen, että jos joku haluaa uutta asiaa oppia, että se pistetään sinne työhön oppimaan niitten muitten sekaan” (V4)
”…kun miä saan pyöritettyä nyt tän arjen. Elikkä siinä törmätään siihen kysymykseen että mielellään näkee jonkun henkilön, että tossa ois hyvä, tuoho hommaan kykenevä henkilö ja antas mahollisuuksia, mut se valitettavasti vähän niin kun jää siihen arjen jalkoihin se. Sitä harvoin tulee sitten toteutettua.” (V9)
Työntekijöiltä vaaditaan itseohjautuvuutta ja päätöksentekokykyä enemmän kuin aikaisemmin. Kaikissa työvuoroissa ei vähentyneen henkilöstömäärän vuoksi ole enää paikalla kokeneempia työntekijöitä, eikä myöskään esimiehiä. Tämä aiheuttaa epävarmuutta päätösten tekemisessä ja yhteydenottoja vapaalla olevaan esimieheen.
”…kun porukka on vähentyny. Niin sillon kun oli vielä enemmän porukkaa niin ne työntekijät tavallaan pysty keskenään jakamaan sitä epävarmuutta ja sitä tietämättömyyttä tai osaamattomuutta. Nyttenkö ei oo enää niinkö tavallaan työkaveria keneltä kysyy, niin sitte tota tukeudutaan helpommin esimieheen sillä perusteella, että ei uskalleta tehä sitä päätöstä niinku kuiteskaa itsenäisesti vaikka kyky olisiki siihen.” (V5)
Uuden oppimisen tarpeen myötä työntekijöiden osaaminen on lisääntynyt ja työntekijöiden vahvuuksia on pystytty hyödyntämään paremmin. Haasteeksi yritykselle on osoittautunut moniosaajista kiinni pitäminen, sillä osa heistä on lähtenyt pois yrityksestä ja vienyt työhön liittyvän tieto-taidon ja osaamisen mennessään.
