LAPPEENRANNAN TEKNILLINEN YLIOPISTO LUT School of Business and Management
Suorituskyvyn johtaminen Diplomityö
Markku Savolainen
SUORITUSKYVYN JOHTAMISEN JA MITTAAMISEN KEHITTÄMINEN SUUREN YRITYKSEN TUTKIMUS- JA TUOTEKEHITYSTOIMINNASSA
Tarkastajat: Professori, TkT, Hannu Rantanen Erikoistutkija, TkT, Minna Saunila
TIIVISTELMÄ
Tekijä: Markku Savolainen
Työn nimi: SUORITUSKYVYN JOHTAMISEN JA MITTAAMISEN KEHITTÄMINEN SUUREN YRITYKSEN TUTKIMUS- JA TUOTEKEHITYSTOIMINNASSA
Vuosi: 2016 Paikka: Lahti
Diplomityö, Lappeenrannan Teknillinen Yliopisto, LUT School of Business and Management, Suorituskyvyn johtaminen.
79 sivua, 18 kuvaa, 5 taulukkoa ja 4 liitettä
Tarkastajat: professori, TkT Hannu Rantanen, erikoistutkija, TkT Minna Saunila Hakusanat: suorituskyvyn johtaminen, suorituskyvyn mittaaminen, suorituskyky, asiantuntijaorganisaatio, tutkimus- ja tuotekehitys, projekti, johtaminen
Tässä tutkimuksessa selvitettiin, miten suorituskyvyn johtamista ja mittaamista käytännössä toteutettiin suuressa tutkimus- ja tuotekehitystoimintaa Suomessa harjoittavassa elintarvikealan yrityksessä. Tutkimuksessa kartoitettiin tärkeimpiä suorituskykyyn vaikuttavia tekijöitä suorituskyvyn johtamisen ja mittaamisen näkökulmasta. Tutkimuksen tavoitteena oli saada kooste suosituksista tutkimus- ja tuotekehitystoiminnan suorituskyvyn johtamisen ja mittaamisen kehittämiseksi.
Tutkimuksen laajuus rajattiin neljään case-yritykseen.
Tutkimuksessa tehtiin empiirinen puolistrukturoitu kyselytutkimus, strukturoidut haastattelut sekä tulosten arviointi. Tutkimusote oli lähinnä toiminta-analyyttinen, koska tutkimuksessa käsiteltiin organisaation toimintaa, johtamista, ongelmanratkaisua, päätöksentekoprosesseja sekä kehitys- ja muutosprosesseja.
Tutkimustulosten perusteella suorituskyvyn johtamista ja mittaamista case-yrityksissä toteutettiin BSC:n yleisten näkökulmien mukaisesti. Tutkimus- ja tuotekehitystoiminnan mittauksen tavoitteet poikkesivat toisistaan niiden toiminnan luonteesta johtuen.
Tutkimustoiminnassa suorituskyvyn mittauksen tavoitteet painottuivat lähinnä innovatiivisuuteen, oppimiseen ja motivointiin. Tuotekehitystoiminnassa mittauksen tavoitteet olivat enemmän diagnostisia. Tuotekehitystoiminnassa tavoitteena olivat projektien seurantaan, toiminnan tulostenarviointiin, talouteen sekä koordinaatioon ja kommunikointiin liittyvät tekijät. Tutkimustulosten perusteella puutteita havaittiin suorituskyvyn viestinnän riittävyydessä ja vaikuttavuudessa, mittaustiedon hyödynnettävyydessä, aineettoman pääoman mittauksessa, projektien arviointikriteerien viestinnässä, prosessien selkeydessä ja toimivuudessa, projektiosaamisessa, suorituskyvyn mittauksessa, vaikutusmahdollisuuksissa, johtamisessa ja esimiestyössä.
ABSTRACT
Author: Markku Savolainen
Subject: DEVELOPING PERFORMANCE MANAGEMENT AND MEASUREMENT IN A LARGE COMPANY PRACTICING RESEARCH AND PRODUCT DEVELOPMENT OPERATIONS
Year: 2016 Location: Lahti
Master’s thesis. Lappeenranta University of Technology, LUT School of Business and Management, Performance management.
79 pages, 18 figures, 5 tables and 4 appendices
Examiners: Professor, D.Sc. Hannu Rantanen and D.Sc. Minna Saunila
Keywords: performance management, performance measurement, performance, expert-organization, research- and development, project, management and leadership.
This research reviews how the management and measurement of performance was implemented in practice in large food business company practicing research and product development operations in Finland. The research discovered the most important performance factors from the perspective of performance management and measurement. As a result of this research a compilation of recommendations for developing performance management and measurement of research and product development operations was achieved. The scope of the research was limited to four case companies.
This study included an empiric, half-structured survey, structured interviews and an evaluation of the results. The applied research method was operational analytics because the research dealt with the organization’s operations, management, problem solving, decision-making processes as well as development and change processes.
Based on the research results, the performance management and measurement were implemented in the case companies in accordance with the general principles of BSC.
The goals of measuring research and product development operations differed from each other due to the nature of their operations. The objectives of research operation´s performance measurement were mainly focused on innovativeness, learning and motivating. With regard to product development operations, the objectives of measurement were more diagnostics-related, in which the goals are factors related to project management, evaluation of the operational results, finances, coordination and communication. Based on the research results, defects were observed in the sufficiency and impact of performance communication, utilization of measurement data, measurements of intangible assets, communication of project’s evaluation criteria, clarity and functionality of the processes, project competence, performance measurements, influencing opportunities, management and leadership.
ALKUSANAT
Kirjoittaessani tätä opinnot yliopistossa ovat käytännössä aivan loppusuoralla ja valmistuminen diplomi-insinööriksi konkretisoituu tutkintotodistukseen. Yliopisto- opinnot ovat olleet mielenkiintoiset, antoisat ja opettavaiset. Itselleni asettamat tavoitteet täyttyivät ja maali saavutettiin. Sain siis kaiken sen, mitä lähdin hakemaan.
Tunne on erittäin hyvä! Erityiskiitokset professori, TkT Hannu Rantaselle erinomaisista luennoista, tämän tutkimuksen tarkastamisesta sekä siihen saamistani arvokkaista kommenteista. Kiitos erikoistutkija, TkT Minna Saunilalle, joka toimi tutkimuksen toisena tarkastajana. Isot kiitokset Päiville sekä Markukselle ja Mariannalle puolisoineen, ystäville sekä opiskelijakollegoille kannustuksesta, joita sain tämän matkan aikana. Tämän matkan teimme kaikki yhdessä ja se kannatti!
Lahdessa 9.5.2016 Markku Savolainen
SISÄLLYSLUETTELO Tiivistelmä
Abstract Alkusanat
1 JOHDANTO………... 7
1.1 Tutkimuksen tausta ja tarkoitus………. 7
1.2 Tutkimuksen tavoitteet, rajaukset ja keskeinen sisältö……….. 7
1.3 Tutkimusstrategia, tutkimusmetodi ja tutkimusote……… 8
1.4 Tutkimuksen rakenne………10
2 SUORITUSKYVYN JOHTAMINEN……… 12
2.1 Organisaation suorituskyky………. 12
2.2 Organisaation suorituskyvyn aikaansaaminen………. 14
2.3 Suorituskyvyn johtaminen ja johtamisjärjestelmät……….. 16
2.4 Suorituskyvyn johtamisjärjestelmänä tasapainotettu tuloskortti – Balanced Scorecard (BSC)……….. 18
2.5 Strategiakartta……….. 23
2.6 Suorituskyvyn mittaaminen………. 24
3 ASIANTUNTIJAORGANISAATION JOHTAMISEN JA PROJEKTINHALLINNAN ULOTTUVUUKSIA... 26
3.1 Asiantuntijaorganisaation erityispiirteet………... 26
3.2 Asiantuntijaorganisaation menestystekijät………... 26
3.3 Asiantuntijaorganisaation johtaminen……….. 29
3.4 Projektiosaaminen………. 30
3.5 Projektikokonaisuuden hallinta………. 31
3.6 Projektin kolme ulottuvuutta (tavoitetta)……….. 32
4 TUTKIMUS- JA TUOTEKEHITYSTOIMINNAN SUORITUSKYVYN JOHTAMINEN………. 34
4.1 Tutkimus- ja tuotekehitystoiminnan tarkoitus……….. 34
4.2 Tutkimus- ja tuotekehitystoiminnan lajityypit……….. 35
4.3 Tutkimus- ja tuotekehitystoiminnan suorituskykyyn vaikuttavat tekijät…….. 35
4.4 Tutkimus- ja tuotekehitystoiminnan suorituskyvyn mittaustasot ja tavoitteet……… 39
4.5 Mittausjärjestelmän rakenne………. 40
4.6 Tutkimus- ja tuotekehitysprojektien vaiheita……… 41
4.7 Tutkimus- ja tuotekehitystoiminnan suorituskyvyn mittaamisen haasteet…... 43
4.8 Tutkimus- ja tuotekehitystoiminnan suorituskyvyn mittaaminen käytännössä………... 44
5 TUTKIMUKSEN TOTEUTUS……….. 46
5.1 Tutkimusaineiston keruumenetelmät……… 46
5.2 Kyselytutkimus………. 47
5.3 Tutkimuksen tulokset……… 50
5.3.1 Organisaatioiden taustatiedot……….. 50
5.3.2 Tavoitteiden ja kriittisten menestystekijöiden viestintä……….. 50
5.3.3 Organisaation suorituskyvyn viestinnän riittävyys ja vaikuttavuus……… 52
5.3.4 Prosessit ja osaaminen……… 54
5.3.5 Suorituskyvyn mittaaminen (mittarit)………. 56
5.3.6 Vaikutusmahdollisuudet………. 61
5.3.7 Kannustin- ja palkkiojärjestelmä……… 62
5.3.8 Kehityskeskustelut……….. 63
5.4 Tuotekehityspäälliköiden ja tuotekehittäjän haastattelut……….. 63
6 JOHTOPÄÄTÖKSET……….. 69
6.1 Tutkimustulosten arviointi……… 69
6.2 Tutkimuksen rajoitukset ja suositukset………. 74
7 YHTEENVETO……… 76
LÄHTEET LIITTEET
1 JOHDANTO
1.1 Tutkimuksen tausta ja tarkoitus
Organisaatiot toimivat nykyisin globaalisti jatkuvasti muuttuvassa kilpailu- ja toimintaympäristössä. Toiminnassa menestyminen edellyttää organisaatioilta ja niiden henkilöstöltä sopeutumista, uusien toimintatapojen omaksumista sekä osaamisen jatkuvaa kehittämistä. Tuotekehitystoimintaa harjoittavien yhtiöiden on pystyttävä tarjoamaan asiakkaille heidän haluamiaan tuotteita ja palveluita tarkoituksenmukaisesti, laadukkaasti, oikea-aikaisesti ja kilpailukykyisesti. Tehokas ja hyvin toimiva tuotekehitystoiminta on avainasemassa kilpailukyvyn sekä siitä saatavan edun saavuttamisessa.
Kilpailukyvyn tekijät voidaan jakaa Ambashan ja Momaya (2004) mukaan voimavaroihin, suorituskykyyn ja prosesseihin. Voimavaroihin kuuluvat mm. brandi, maine, kulttuuri ja järjestelmät, henkilöresurssit ja teknologia. Strategiseen ja operationaaliseen suorituskykyyn kuuluvat mm. arvotuotanto, asiakastyytyväisyys, markkinaosuus, tuottavuus, tuotekehitys, monipuolisuus ja valikoima, hinta ja kulut sekä kannattavuus. Prosesseihin kuuluvat mm. strategia, suhteiden johtaminen, innovaatiot, laatu, joustavuus ja mukautuvuus, informaatiotekniikan sovellukset, suunnittelu ja käyttöönoton osaaminen, markkinointi ja valmistus.
Tämän tutkimuksen tarkoituksena on kartoittaan ja selvittää case-yritysten tutkimus- ja tuotekehitystoiminnan suorituskyvyn johtamisen ja mittaamisen käytännön toteutusta. Tuotekehitystoiminnan arvioiminen ja kehittäminen ilman oikein suoritettua suorituskyvyn johtamista ja mittaamista on vaikeaa, ellei jopa mahdotonta.
1.2 Tutkimuksen tavoitteet, rajaukset ja keskeinen sisältö
Tutkimuksen tavoitteena on saada kooste tutkimus- ja tuotekehitystoiminnan suorituskyvyn johtamisen ja mittaamisen tekijöistä sekä suosituksia tutkimus- ja tuotekehitystoiminnan suorituskyvyn johtamisen ja mittaamisen kehittämiseksi.
Tutkimus rajataan tutkimuskohteena oleviin neljään kokoluokaltaan suureen
elintarvikealalla Suomessa toimivaan case-yritykseen. Tutkimukseen osallistuneiden case-yritysten tarkemmat tiedot löytyvät tutkimustuloksia käsittelevästä luvusta 5.3.
Tutkimus sisältää empiirisen puolistrukturoidun kyselytutkimuksen, strukturoidut haastattelut sekä tulosten arvioinnin.
Tutkimuksella pyritään ensisijaisesti saamaan vastaus seuraavaan päätutkimuskysymykseen:
Miten suorituskyvyn johtamista ja mittaamista toteutetaan suuressa elintarvikealan tutkimus- ja tuotekehitystoimintaa Suomessa harjoittavassa asiantuntijayrityksessä?
Alatutkimuskysymykset ovat:
Mitä erityispiirteitä asiantuntijaorganisaation tuotekehitystoiminnan suorituskyvyn johtamisessa ja mittaamisessa tulee huomioida?
Mitkä ovat tuotekehitystoiminnan suorituskyvyn mittaamisen haasteet?
Mitkä tekijät vaikuttavat suuren yrityksen tuotekehitystoiminnan suorituskykyyn ja mittaamiseen?
1.3 Tutkimusstrategia, tutkimusmetodi ja tutkimusote
Tutkimusstrategia tarkoittaa tutkimuksen menetelmällisten ratkaisujen kokonaisuutta, joka ohjaa ja määrittelee tutkimusmetodin valintaa.
Tutkimusstrategiat voidaan jakaa kahteen luokkaan: soveltavaan tutkimukseen ja perustutkimukseen. (Hirsjärvi et al. 1997, s. 132-133) Robson (1995) jakaa tutkimusstrategiat kolmeen kategoriaan: kokeelliseen tutkimukseen, survey- tutkimukseen ja tapaustutkimukseen. (Hirsjärvi et al. 1997, s. 134)
Tutkimusmetodit jaetaan kahteen luokkaan; kvantitatiiviseen (määrälliseen) ja kvalitatiiviseen (laadulliseen) tutkimukseen. Kyseisten tutkimusmetodien eroista on keskusteltu pitkään. Hirsjärvi et al. (1997, s. 136-137) toteavat, että kumpikaan menetelmä ei sulje toista pois, vaan niitä voidaan käyttää rinnakkain ja pitää toisiaan
täydentävinä suuntauksina. Kvantitatiivinen vaihe voi esimerkiksi edeltää kvalitatiivista vaihetta siten, että laaja kvantitatiivinen survey-tutkimus voi luoda perusteet kvalitatiivisia haastatteluja varten. Kvantitatiivisessa analyysissa on tyypillistä esittää strukturoituja kysymyksiä satunnaisesti valitulle joukolle.
Kasanen et al. (1991, s. 317) ovat esittäneet kuvassa 1 liiketaloustieteen tutkimusotteiden suhteelliset positiot. Tutkimusotteet on ryhmitelty teoreettisiin ja empiirisiin, sekä deskriptiivisiin ja normatiivisiin tutkimusotteisiin.
Kuva 1. Liiketaloustieteiden tutkimusotteiden suhteelliset positiot (mukaillen Kasanen et al. 1991, s. 317)
Kuvasta 1 nähdään, että tämä tutkimus on empiirinen ja sijoittuu toiminta- analyyttiseen tutkimuskenttään. Toiminta-analyyttinen tutkimusote on tämän tutkimuksen kannalta luonteva, koska tutkimuksessa pyritään ymmärtämään erityisesti tutkimus- ja tuotekehitystoimintaan liittyviä ominaispiirteitä. Toiminta- analyyttinen tutkimusote sisältää empiiristä tutkimusta deskriptiivisen ja normatiivisen tutkimusotteen rajapinnoilla. Vallitsevan teorian mukaan toiminta- analyyttiset tutkimukset käsittelevät organisaation toimintaa, johtamista, ongelmanratkaisua, päätöksentekoprosesseja sekä kehitys- ja muutosprosesseja (Olkkonen 1993, s. 72).
Tässä tutkimuksessa käytetään sekä kvalitatiivisia että kvantitatiivisia tutkimusmetodeja. Tutkimuksen tutkimusstrateginen painopiste on kyselytutkimuksessa, jossa tietoa kerätään puolistrukturoidussa muodossa joukolta ihmisiä. Tutkimustietoa täydennetään haastattelumetodilla, jonka tavoitteena on lisätä ymmärrystä tuotekehitystoiminnan avaintehtäviin liittyvistä tärkeimmistä
kompetensseista. Tavoitteena on hyödyntää sellaista tutkimusstrategiaa ja -metodia, joilla asetetut tutkimukselliset tavoitteet saadaan ratkaistua. Tämän tutkimuksen empiirisen tutkimustiedon keräämisessä kyseiset tutkimusmetodit yhdessä täydentävät toisiaan ja helpottavat tutkimuksellisen tiedon arviointia ja tutkimuskysymyksiin vastaamista.
1.4 Tutkimuksen rakenne
Tutkimusraportti koostuu seitsemästä luvusta. Luvussa 1 käydään läpi johdantoa.
Luvussa esitetään tutkimuksen tavoitteet, rajaukset, strategia, metodologia ja rakenne. Johdannossa kuvataan mm. tutkimuksen aiheen tärkeys tutkimuksen kannalta, mitä tutkimuksella tavoitellaan ja halutaan ratkaista, kuinka tutkimus on rajattu, minkälaisia tutkimusstrategioita ja –metodeja tutkimuksessa käytetään tutkimuksen tavoitteiden saavuttamiseksi. Luvussa 2 käydään läpi suorituskyvyn johtamista yleisellä tasolla. Mitä suorituskyky tarkoittaa, mistä organisaation suorituskyky koostuu ja mitkä tekijät siihen vaikuttavat. Luvussa kuvataan mm.
johtamisjärjestelmän periaatetta ja BSC -järjestelmää. Lisäksi luvussa käydään läpi suorituskyvyn mittauksen merkitystä ja mittaukseen liittyvää teoriaa. Luvussa 3 esitetään asiantuntijaorganisaation johtamisen ja projektinhallinnan ulottuvuuksia. Luvussa käydään läpi asiantuntijaorganisaation erityispiirteitä ja menestystekijöitä sekä johtamiseen ja projektinhallintaan liittyviä tekijöitä.
Luvussa 4 käsitellään tutkimus- ja tuotekehitystoiminnan suorituskyvyn johtamista. Luvussa esitetään tutkimus- ja tuotekehitystoiminnan lajityypit ja niiden suorituskykyyn vaikuttavat tekijät, mittaustasot, tavoitteet ja mittausjärjestelmän rakennetta. Luvussa käydään läpi tutkimus- ja tuotekehitysprojektien vaiheita, mittaamiseen liittyviä haasteita sekä mittaamista käytännössä. Luvussa 5 kuvataan tutkimuksen toteutus. Luvussa esitetään tutkimuksessa käytetyt aineistonkeruumenetelmät, kyselytutkimuksen ja haastattelujen tulokset sekä niiden arviointi. Luvussa 6 tehdään tutkimuksen johtopäätökset. Luvussa arvioidaan saatuja tutkimustuloksia sekä niiden rajoituksia ja annetaan tarvittavat suositukset. Luvussa 7 tehdään yhteenveto tutkimuksesta. Luvussa esitetään kooste tutkimuksen tavoitteista, toteutuksesta ja tuloksista.
Kuvaan 2 on havainnollistettu tutkimusraportin rakennetta ja etenemistä syöte- tulos kaaviona.
Kuva 2. Tutkimusraportin rakenne ja eteneminen syöte-tulos kaaviona
2 SUORITUSKYVYN JOHTAMINEN 2.1 Organisaation suorituskyky
Lönnqvist et al. (2006, s. 19) toteavat, että organisaation suorituskyvyllä tai liiketoiminnan suorituskyvyllä (business performance) tarkoitetaan jonkin organisaatioyksikön (konserni, yritys, liiketoimintayksikkö, osasto, työryhmä tai yksilö) menestymistä ja tuloksentekokykyä valituista näkökulmista tarkasteltuna.
Tärkeää on tiedostaa organisaation hierarkkisuus ja se, kuinka eri tasoilla tapahtuvat muutokset vaikuttavat muilla tasoilla. Yksittäisen työntekijän tulisi ymmärtää, kuinka hänen työnsä ja tekemisensä vaikuttavat koko organisaation suorituskykyyn.
Suorituskyky tarkoittaa kykyä tehdä asioita tai kykyä selviytyä asetetuista tavoitteista. Organisaation suorituskykyä voidaan tarkastella useasta eri näkökulmasta tai ulottuvuudesta, jotka eivät rajoitu pelkästään taloudelliseen menestymiseen (Rantanen 2005, s. 2). Suorituskyky jaetaan usein eri osa-alueisiin, jolloin sitä on helpompi mitata. Organisaation suorituskyky jaetaan yleisesti kahteen pääosaan, sisäiseen ja ulkoiseen suorituskykyyn (Kuva 3). Tarkasteltaessa organisaatiota sisältäpäin, keskitytään organisaation sisäisen suorituskyvyn eri osien tulkintaan ja analysointiin, josta organisaatio vastaa usein itse. Organisaation ulkoista suorituskykyä tarkastellaan organisaation ulkopuolelta julkisesti saatavan tiedon perusteella (Rantanen & Holtari, 1999, s. 13). Ulkoiseen suorituskykyyn kuuluvat myös kasvun ja kilpailutilanteen (kilpailukyky) sekä taloudellinen suorituskyky.
Hannula & Lönnqvist (2002, s. 45-46) mukaan, suorituskyky voidaan määritellä myös mitattavan kohteen kyvyksi saavuttaa asetettuja tavoitteita. Tärkeää on ymmärtää suorituskyky myös laajempana terminä, jolloin siihen kuuluvat varsinaisten suoritusten lisäksi myös suorituksen aikaansaamiseen liittyviä menestystekijöitä, kuten osaaminen ja innovatiivisuus.
Kuva 3. Yrityksen sisäinen ja ulkoinen suorituskyky (Rantanen 2005, s. 3).
Tarkastelunäkökulmat vaihtelevat eri toimialoilla. Näkökulmat ovat erilaiset esimerkiksi konkreettisia tuotteita valmistavan ja palveluja tuottavien organisaatioiden välillä. Suorituskyvyn arviointi palvelutuotannossa on haasteellista, koska tuotokset ovat aineettomia ja asiakas on siinä keskeisessä roolissa. Chiesa et al. (2008, s. 5) toteavat, että esimerkiksi tuotekehitystoimintaan sisältyvien näkökulmien ja mittareiden valinta on haastavaa, koska tuotekehitystoimintaan liittyy aineettomia tekijöitä ja toiminnan monimutkaisuutta sekä vähän standardeja.
Lönnqvist & Mettänen (2003, s. 21) toteavat, että yrityksillä on useita eri sidosryhmiä, kuten omistajat, johto, alihankkijat, työntekijät, asiakkaat ja viranomaiset (Kuva 4). Tärkeää on, että kaikki sidosryhmät ja niiden tarpeet otetaan huomioon suorituskyvystä puhuttaessa. Eri sidosryhmien tavoitteet voivat olla hyvinkin erilaisia ja myös suorituskyky voidaan ymmärtää eri tavoin eri sidosryhmissä.
Omistajille on tärkeää yrityksen kasvu ja sijoitusten tuotto. Johdon kiinnostuksen kohteina ovat tavoitteiden saavuttaminen ja liiketoiminnan eteneminen.
Työntekijöille työpaikan pysyvyys, oman panostuksen palkitseminen, uralla eteneminen ja oma asema ovat tärkeitä. Asiakkaat puolestaan haluavat rahoillensa
vastinetta, jolloin tuotteen tai palvelun arvo, toimivuus, käyttöikä, luotettavuus ja teknologinen edistyneisyys ovat tärkeitä. Viranomaiset ovat kiinnostuneita olemassa olevien lakien ja normien mukaisesta toiminnasta sekä työllistämis- ja ympäristövaikutuksista.
Kuva 4. Suorituskyvyn osa-alueiden kenttä (mukaillen Rantanen 2005, s. 4).
2.2 Organisaation suorituskyvyn aikaansaaminen
Organisaation suorituskyvyn aikaansaamiseen vaikuttavat useat eri asiat.
Tutkimuksessa (Bourne et al. 2013) todetaan, että organisaatioissa olevat henkilöstöjohtamis- ja suorituskyvyn mittaamiskäytännöt ovat erottamattomat.
Henkilöstöjohtamisen tai suorituskyvyn mittauksen käytännöt erillisinä tekijöinä eivät riitä tuottamaan suorituskykyä, vaan organisaation suorituskyky tuotetaan niiden yhteisvaikutuksella (Kuva 5).
Kuva 5. Organisaation suorituskykyyn vaikuttavat pääkäytännöt
Kuvaan 5 on periaatteellisella tasolla havainnollistettu organisaatio, johon kuuluvat suorituskyvyn johtamisen ja siihen liittyvän mittausjärjestelmän, sekä organisaation henkilöstöpolitiikan käytännöt. Bourne et al. (2013) mukaan seuraavat henkilöstöjohtamisen ja suorituskyvyn johtamisen pääkäytännöt ovat vuorovaikutuksessa toistensa kanssa:
Tavoite
Viestintä
Johtajuus
Kannustinjärjestelmä
Mittausjärjestelmä
Koulutus
Tämän lisäksi, kaikkiin edellä oleviin ovat vuorovaikutuksessa:
Sitouttaminen
Rekrytointi
Organisaation sosiaalinen ilmapiiri vaikuttaa työntekijöiden pyrkimyksiin, jotka voidaan kanavoida strategian suuntaisesti asettamalla tavoitteita, käyttämällä sekä viestinnän eri keinoja, että suorituskyvyn mittauksen ja valvonnan käytäntöjä.
Käytännöt henkilöstöjohtamisessa ja suorituskyvyn mittauksessa ovat yhteydessä toisiinsa ja erottamattomat.
Tutkimuksessa (Bourne et al. 2013) todetaan seuraavaa:
Suorituskyvyn mittauksella ja organisaation suorituskyvyllä on myönteinen vaikutus organisaation sosiaaliseen ilmapiiriin.
Organisaatioissa, joissa on hyvä sosiaalinen ilmapiiri, suorituskyvyn mittaus aiheuttaa positiivisen vaikutuksen suorituskykyyn.
Organisaatioissa, joissa on neutraali sosiaalinen ilmapiiri, suorituskyvyn mittauksella ei ole vaikutusta suorituskykyyn.
Organisaatioissa, joissa on huono sosiaalinen ilmapiiri, suorituskyvyn mittauksella on negatiivinen vaikutus.
Peltonen (2007, s. 140) toteaa, että johtaminen ei ole pelkästään strategian luomista ja henkilöstövoimavarojen johtamista vaan siihen liittyy myös olennaisesti työyhteisön toimintakulttuuri ja sen johtaminen. Johtajan tehtävinä voidaan nähdä organisaation kulttuurin ylläpito, muokkaus ja vahvistaminen, jotka yhdessä muodostavat uuden johtajuusajattelun ytimen.
2.3 Suorituskyvyn johtaminen ja johtamisjärjestelmät
Suorituskyvyn johtamista toteutetaan käytännössä lähes kaikissa organisaatioissa joko formaalisti tai epäformaalisti. Yleisesti voidaankin todeta, että suorituskyvyn johtaminen on yksi tärkeimmistä johtamisjärjestelemistä ja menetelmistä, joiden avulla yritykset seuraavat strategian toteutumista ja kehittävät operatiivista toimintaa.
Suorituskyvyn johtaminen ja muut johtamisjärjestelmät liittyvät kiinteästi toisiinsa (Kuva 6). Määritelmänä suorituskyvyn johtaminen kuvataan lähteestä riippuen erilaisin sanankääntein, mutta pääsääntöisesti sillä tarkoitetaan suorituskyvyn mittaamisen tuottamaan informaatioon perustuvaa johtamista. Suorituskyvyn johtamiseen kuuluu hyvin keskeisesti mittaaminen ja mittaustulosten analysointi.
Suorituskyvyn mittaamista käsitellään teoriaosassa myöhemmin, mutta tässä yhteydessä voidaan todeta, että mittaamisella osoitetaan mittaushetkellä toteutunut suorituskyky. Suorituskyvyn johtamisen pääfunktio on mittaamisen tuottamaan informaatioon perustuva jatkuva ohjaus, jolla organisaatiota ja sen toimintaa suunnataan valitun strategian mukaisesti oikeaan suuntaan.
Suorituskyvyn johtaminen on siis käytännössä toimintaa, joka perustuu suorituskyvyn mittaamiseen ja raportointiin, ja joka johtaa käyttäytymisen, motivaation ja prosessien kehittämiseen sekä edesauttaa innovointia. Suorituskyvyn johtamiseen liittyvät organisaation säännöt, käytännöt ja ominaisuudet, jotka vaikuttavat henkilöstön suorituskykyyn. Siirtyminen mittaamisesta johtamiseen vaatii informaation keräämistä ja käsittelyä, jolla mahdollistetaan organisaation sisäinen kommunikaatio, motivointi, seuranta ja kehittäminen. Suorituskyvyn johtamisen käytännön toteutukseen ja niissä kohdattaviin mahdollisiin haasteisiin vaikuttavat mm. erilaiset toimintaympäristöt, toimialat ja organisaatiot.
Kuva 6. Organisaation johtamisjärjestelmän periaatekuva (mukaillen Aho, 2011, s.
107)
Kuvassa 6 pyramidin ylimmillä tasoilla ovat missio, visio ja arvot, joiden mukaan määrittyvät yrityksen strategiset tavoitteet. Strategialla viestitään tarvittaville sidosryhmille, kuinka tavoitteet voidaan saavuttaa. Kriittiset menestystekijät kuvaavat yrityksen menestyksen mahdollistajia, jotka auttavat asetetun strategian saavuttamista. Keskeiset suorituskykymittarit ja muut suorituskykyä mittaavat mittarit kytkeytyvät kriittisten menestystekijöiden kautta yrityksen operatiiviseen toimintaan. Aho (2011, s. 116) toteaa, että liiketoimintaa mittaavat mittarit johdetaan organisaation strategiasta (Kuva 6). Keskeisten suorituskykymittareiden kautta määritetään, miten tavoitteita mitataan sekä miten visio ja strategia saavutetaan.
Kaikki edellä oleva edellyttää johtamista (management, leadership) organisaation eri tasoilla. Kuten Bourne et al. (2013) totesi aikaisemmin, henkilöstöjohtamisen tai suorituskyvyn mittauksen käytännöt erillisinä tekijöinä eivät riitä tuottamaan suorituskykyä, vaan organisaation suorituskyky tuotetaan niiden yhteisvaikutuksella.
Eri yhteyksissä kuulee usein todettavan, että henkilöstö on avain yhtiön menestykseen ja kilpailukykyyn. Henkilöstön pääoman johtaminen ja sitouttaminen voidaankin nähdä keskeisenä toimintona, jotta olemassa olevat resurssit saadaan mahdollisemman tehokkaaseen käyttöön.
Aho (2011, s. 103) toteaa väitöskirjassaan, että suorituskyvyn johtaminen on organisaation strategian suunnittelua, toteuttamista, seurantaa, analysoimista ja jalostamista tukevaa toimintaa, jonka pyrkimyksenä on ohjata organisaatiota saavuttamaan tavoitteensa kaikilla eri organisaatiotasoilla sekä horisontaalisesti, että vertikaalisesti. Se ei ole pelkkää suorituskykydatan esittämistä ja analysointia, vaan ennemminkin aktiivista suorituskyvyn johtamista dataan sekä informaatioon perustuen. Suorituskyvyn johtaminen tarjoaa kokonaisvaltaisen näkyvyyden organisaation suorituskykyyn ja pyrkii ohjaamaan organisaatioita kokonaisvaltaisesti kohti strategisten tavoitteiden asettamaa suuntaa.
Erilaisia suorituskyvyn analysointijärjestelmiä on useita. BSC -järjestelmän lisäksi tunnetuimpia ovat suorituskykypyramidi ja suorituskyky-/tuottavuusmatriisi. Tässä tutkimuksessa käsitellään lähinnä BSC -järjestelmää, joka on strategisen suunnittelun ja tavoitejohtamisen järjestelmä, jota käytetään yleisesti yritysten ja julkisten organisaatioiden strategisena suunnittelu-, johtamis- sekä arviointi- ja mittaamisvälineenä. Järjestelmän avulla on mahdollista luoda laaja ja tasapainoinen kokonaiskuvan yrityksen suorituskyvystä, erityisesti myös aineettoman pääoman aikaansaannoksista.
2.4 Suorituskyvyn johtamisjärjestelmänä tasapainotettu tuloskortti – Balanced Scorecard (BSC)
Monet yhtiöt panostavat suorituskyvyn johtamisjärjestelmiin, jotta työn ja materiaalin tuottavuus saadaan paremmalle tasolle. Suorituskyvyn mittaristomallit ja niiden pohjalta kehitetyt mittarit voidaan jakaa kolmeen ryhmään; tasapainotettuihin, strategisiin ja kokonaisvaltaisiin. Tasapainotetussa mittaamisessa mittareiden tulisi kuvata tasapainoisesti, eri näkökulmista, organisaation kilpailuasemaa ja menestymiseen vaikuttavia tekijöitä. Taloudellisten tulosten rinnalle nostetaan tällöin
esimerkiksi asiakkaalle tuotettuun hyötyyn ja tyytyväisyyteen, organisaation sisäiseen tehokkuuteen ja johtamistapoihin sekä työntekijöiden sitoutumiseen liittyviä menestystekijöitä. Tasapainotetussa mittaamisessa käytetään yhtäältä taloudellisia ja ei-taloudellisia mittareita ja toisaalta pehmeitä ja kovia mittareita.
Lisäksi mittarit valitaan niin, että ne kuvaavat eri aikaperspektiivejä. Erilaisia mittareita yhdistämällä pyritään muodostamaan monipuolinen kuva organisaation tilasta ja tulevaisuuden kehittämistarpeista. (Lönnqvist et al. 2006, s. 34) Strategisessa mittaamisessa mittarit määritellään strategisten tavoitteiden perusteella, kun taas kokonaisvaltainen mittaaminen perustuu koko organisaation toiminnan mittaamiseen.
Robert Kaplanin ja David Nortonin kehittämän BSC –viitekehyksen tarkoituksena oli alun perin luoda ei-taloudellisia mittareita taloudellisten mittareiden rinnalle, jolloin yrityksen johdolla olisi kokonaisvaltaisempi mittaristo organisaation suorituskyvyn arvioimiseen. BSC:n avulla yrityksen visio ja siitä johdettu strategia muutetaan tavoitteiksi, mittareiksi ja toimintasuunnitelmiksi. Järjestelmä sisältää yrityksen visiosta ja strategisista painotuksista johdettuja mittareita, jotka pyrkivät antamaan ylimmälle johdolle nopean ja kattavan yleiskuvan yrityksen tilanteesta kuvaten toiminnan tuloksia.
BSC:ssa suorituskykyä mitataan yleensä neljän ulottuvuuden kautta, joita ovat;
talous, asiakas, sisäiset prosessit, sekä oppiminen ja kasvu. Tapauksesta riippuen näkökulmat ja niiden määrä voivat kuitenkin vaihdella (Lönnqvist et al. 2006, s. 35).
Tärkeää on havaita mistä aikaperspektiivistä eri näkökulmien mittarit kertovat.
Taloudellisen näkökulman mittarit kertovat menneestä, asiakas- ja prosessinäkökulmien mittarit nykyisyydestä sekä oppimisen ja kehittymisen näkökulman mittarit tulevasta (Kuva 7). Näkökulmiin liittyvät asiat voidaan kuvata seuraavasti:
Taloudellisen näkökulman mittareilla on kaksi erillistä tehtävää: Ne määrittelevät strategian taloudellisen suoritustason ja niiden perusteella määräytyvät muiden näkökulmien mittarit ja tavoitteet. Taloudelliset mittarit ovat osa syy-seurausketjua, jonka tavoitteena on taloudellisen suorituskyvyn parantaminen.
Asiakasnäkökulman mittauskohteista tärkeimmät ovat markkinaosuudet, asiakasuskollisuus, asiakkaiden määrä, asiakastyytyväisyys ja asiakkaiden kannattavuus. Organisaation on otettava huomioon sekä jo olemassa olevat että potentiaaliset asiakkaat.
Sisäisten prosessien mittauksessa tulee keskittyä prosesseihin, joilla on suuri vaikutus asiakastyytyväisyyteen ja edelleen taloudellisiin tavoitteisiin.
Prosesseihin kuuluvat esimerkiksi tilaus-toimitusprosessi ja myynnin jälkeinen palveluprosessi. On erityisen tärkeää tunnistaa kriittisimmät sekä eliminoida arvoa tuottamattomat sisäiset prosessit.
Oppimisen ja kehittymisen näkökulma sisältävät mittareita, jotka mittaavat organisaation kehittymistä ja oppimista. Tavoitteet johdetaan kolmen muun näkökulman tavoitteista. Oppimisen ja kehittymisen näkökulman yleisimmät käytettävät mittarit ovat henkilöstön tyytyväisyys, sairauspoissaolot, vaihtuvuus sekä koulutukseen käytetyt resurssit.
Kuva 7. Balanced Scorecard – neljä ulottuvuutta (mukaillen Kaplan ja Norton 1996, s. 76)
Yleisesti voidaan todeta, että BSC -järjestelmää tulee käyttää kommunikoimiseen, informointiin ja oppimiseen. Sen avulla tulee kommunikoida henkilöstölle organisaation strategia ja tavoitteet.
BSC- järjestelmä on ollut laaja-alaisesti käytössä yksityisyrityksissä. Gartner Group:in arvion mukaan vähintään 50 % kaikista Fortune 1000 yrityksistä käyttää sitä. BSC:n käyttö on tullut tutuksi myös julkisyhteisöille, koska BSC:n periaatteet esimerkiksi taakse- ja eteenpäin tarkastelevien mittareiden ja kriteereiden merkityksestä ja tasapainoisen kokonaiskuvan luomisesta ovat erityisen relevantteja julkisen sektorin organisaatioille (Grigoroudis et al. 2011, s. 105).
Vaikka BSC on laajalti käytetty tavoitejohtamisen malli, on sen käytössä myös mahdollisia heikkouksia. Lönnqvist et al. (2006) toteavat, että BSC:n käyttöön on esitetty liittyvän kolme (3) heikkoutta:
1. Järjestelmä koetaan jäykäksi, koska mittaristo sisältää neljä näkökulmaa, jotka saattavat rajoittaa esimerkiksi menestystekijöiden valintaa.
2. Henkilöstöön kiinnitetään liian vähän huomiota.
3. BSC on suunniteltu sisäiseksi dokumentiksi, joten ulkoinen vertailu on mahdotonta.
Esitetyt kolme (3) heikkoutta voidaan nähdä tulkinnallisina ja tapauskohtaisina.
Lönnqvist et al. (2006) toteavat, että BSC:n neljä näkökulmaa eivät ole ehdottomia.
Niitä on mahdollista muokata sopiviksi eri ympäristöihin vallitsevan tilanteen ja toiminnan mukaan. Esimerkiksi mittaristoa suunniteltaessa henkilöstön painoarvo mittaamisessa riippuu paljon siitä, kuinka tärkeä henkilöstö kyseisessä organisaatiossa on. Mikäli organisaation strategisena tavoitteena on kehittää henkilöstöä, tulee henkilöstön saada painoarvoa myös mittariston suunnittelussa ja käytössä. Henkilöstön huomioiminen on enemmän organisaatiosidonnaista, kuin mittaristomalliin liittyvää. (Lönnqvist et al. 2006, s. 34)
Grigoroudis et al. (2011) tekemässä tutkimuksessa todetaan, että BSC-järjestelmän käyttöönoton tärkeimmiksi tekijöiksi muodostuvat henkilöstö ja BSC:n valitut ulottuvuudet. Henkilöstön tulee sitoutua ja jakaa valittu strategia yhtiön johdon kanssa. BSC-järjestelmän kehittämisessä ja käyttöönotossa on hyvä luoda ryhmiä eri henkilöstöryhmistä ja osastoista, jotta saadaan kattava lähestyminen järjestelmään.
BSC-järjestelmän jatkuvalla ylläpidolla ja parantamisella on ratkaiseva merkitys sen menestyksekkäässä käytössä strategisena johtamismenetelmänä.
Tutkijat korostavat yleisesti, että BSC -järjestelmä ei ole koskaan täysin valmis, koska toimintaympäristö on jatkuvassa muutoksessa ja tähän muutokseen joudutaan reagoimaan muuttamalla valittuja ulottuvuuksia tai niiden painotuksia. BSC:n hyödyntämisessä korostetaan tavoiteasetannan, mittaamisen, tuloskorttien sekä kehittämishankkeiden lisäksi myös strategisen johtamisen prosesseja laajemmin (Kaplan ja Norton 1996, s. 77).
Strategisen johtamisen neljä pääprosessia ovat (Kuva 8):
1. Vision viestintä; vision viestinnän avulla yrityksen henkilöstö saadaan ymmärtämään ja sitoutumaan yhteiseen tavoitteeseen.
2. Viestintä ja yhdistäminen; strategian liittäminen toimintaan, eli jatkuva strategian kommunikointi ja koulutus, avaintavoitteiden johtaminen strategian mukaan sekä palkitseminen tavoitteiden saavuttamisesta tai ylittämisestä.
3. Liiketoiminnan suunnittelu; toiminnan suunnittelu strategisten hankkeiden, resurssien määrittelyn ja tavoitteiden kautta siten, että strategian toteutumista voidaan tukea.
4. Palaute ja oppiminen.
Kuva 8. Strategiajohtamisen neljä pääprosessia (mukaillen Kaplan ja Norton 1996, s. 77).
2.5 Strategiakartta
Strategiakartta on graafisesti havainnollistettu esitys organisaation strategisista tavoitteista ja niihin liittyvistä tekijöistä, syys-seurausketjusta (Kuva 9).
Strategiakartan avulla voidaan kuvata yleisellä tasolla organisaation menestystekijöiden välisiä syy-seuraussuhteita. Ukko et al. (2007a, s. 24) toteavat, että strategia voidaan ajatella joukoksi olettamuksia syistä ja seurauksista. Jokaisen mittaristoon valitun mittarin tulisi olla yksi osa syy-seuraussuhdeketjua, joka selittää strategian merkitystä organisaatiolle. Ukko et al. (2007a, s. 16) toteavat edelleen, että toinen tapa, joilla mittaristoja on yrityksissä lähdetty rakentamaan, ovat kriittiset menestystekijät. Tällöin määritellään toiminnan kannalta oleelliset painopistealueet, jonka jälkeen kullekin painopistealueelle määritetään kriittiset menestystekijät.
Strategiakartat ja kriittiset menestystekijät sisältävät hyvin paljon samantyyppisiä asioita ja samantyyppistä pohdintaa. Kartta kuvaa prosessia, jolla muodostetaan aineettomasta pääomasta aineellinen tuotos.
Kuva 9. Strategiakartta esimerkki (mukaillen Lönnqvist et al. 2006, s. 43).
2.6 Suorituskyvyn mittaaminen
Suorituskyvyn johtamisen keskeiset osa-alueet ovat mittaaminen ja mittaustulosten analysointi. Lönnqvist et al. (2006, s. 150) toteavat, että suorituskyvyn mittaamista tarvitaan tai voidaan käyttää osana monen muun johtamisjärjestelmän soveltamisessa tai sillä voidaan tukea niitä. Suorituskyvyn mittaamista ja tarkastelua on mahdollista tehdä usealla eri tavalla. Tarkastelun painopisteenä voi olla suorituksen korostuminen. Tällöin tarkastellaan lähinnä tehdyn suorituksen onnistumista ja saavutuksia. Nykyisin toteutuneen suorituksen mittaamiseen on tarjolla suuri määrä erilaisia mittareita ja järjestelmiä. Toisena tapana voi olla analysoida organisaation kykyä tehdä asioita tai kykyä selviytyä asetetuista tavoitteista. Tällöin tarkastelun kohteena ovat usein resurssit, niiden kyvykkyys ja käyttömahdollisuudet tai laatu.
Olennaista on potentiaalin ja kapasiteetin arviointi. Kyvyn arviointiin käytetään erilaisia ennakointi-, arviointi- tai skenaariotyökaluja. Yksittäisiä mittareita tärkeämmäksi nousevat usein asiantuntijatyöskentely ja laadulliset kuvaukset. (Ukko et al. 2007a, s. 3)
Suorituskyvyn mittaaminen tarkoittaa toteutuneen suorituskyvyn mittaamista.
Lönnqvist et al. (2006) toteavat, että suorituskyvyn mittaamisella tarkoitetaan prosessia, jonka tarkoituksena on selvittää tai määritellä tunnuslukuja käyttäen jonkin liiketoiminnallisen tekijän tila. Prosessissa tunnistetaan tavoitteiden kannalta keskeisiä menestystekijöitä, mitataan niitä ja käytetään mittareista saatavaa informaatiota organisaation kehittämisen apuna.
Rantanen ja Holtari (1999, s. 17) toteavat, että suorituskyvyn mittaaminen on luonnollinen osa analysointi-, ohjaus-, arviointi- ja johtamisprosessia. Mittaamisen tarkoitus on tukea päätöksentekoa tuottamalla hyödynnettävää informaatiota halutuista arviointi- ja mittauskohteista. Onnistunut päätöksenteko vaatii hyvää ja luotettavaa informaatiota.
Suorituskyvyn kokonaisvaltainen mittaaminen ja mittaustulosten analysointi perustuu kaikkien suorituskyvyn ulottuvuuksien ja sidosryhmien huomioimiseen.
Tämän vuoksi suorituskyvyn ulottuvuuksien, mittausten ja analysoinnin tulee olla riittävän kattavaa, jotta päätöksenteko saadaan tehokkaaksi. (Rantanen & Holtari
1999, s. 43) Organisaatioiden tuleekin jatkuvasti analysoida ja kehittää omia mittausprosesseja. Strategian menestymisessä keskeistä on huolellinen suorituskyvyn johtamisen analysointi, jonka avulla todetaan, toimiiko organisaatio parhaan potentiaalinsa mukaisesti (de Waal & Gerritsen-Medema 2006, s. 23).
Suorituskyvyn mittaukselle on erilaisia käyttötarkoituksia. Lönnqvistin (2002, s. 87) tutkimuksessa organisaatioiden yleisjohdolle tehdyn kyselyn mukaan suorituskyvyn mittaamisen tärkeimpinä nähdyt käyttötarkoitukset ovat:
Henkilöstön toiminnan ohjaaminen
Tärkeiden tavoitteiden kommunikointi
Toiminnan nykytason arvioiminen
Yrityksen strategian konkretisoiminen toteutettavissa oleviksi tavoitteiksi
Ongelmien havaitseminen
Henkilöstön motivointi
Strategian toteutumisen seuraaminen
Päätöksentekoa tukevan informaation tuottaminen
Tulevien tilanteiden ennustaminen
Tulospalkkion mahdollistaminen.
Onnistunut ja hyvin toteutettu suorituskyvyn mittaus vaikuttaa myönteisesti työyhteisöön. Suorituskyvyn mittaus: motivoi, korostaa mitattavan asian arvoa, ohjaa tekemään oikeita asioita, selventää tavoitteita, aiheuttaa kilpailua sekä luo edellytykset palkitsemiselle. Huonosti toteutettuna mittaus voi vaikuttaa juuri päinvastaisella tavalla (Neilimo & Uusi-Rauva 1999, s. 287).
3 ASIANTUNTIJAORGANISAATION JOHTAMISEN JA PROJEKTINHALLINNAN ULOTTUVUUKSIA
3.1 Asiantuntijaorganisaation erityispiirteet
Asiantuntijaorganisaatiolla tarkoitetaan sellaista organisaatiota, jossa pääosa tehdystä työstä on uuden tiedon soveltamista ja kehittämistä, kuten tutkimusta ja tuotekehitystä, konsultointia sekä suunnittelua. Yleisesti voidaan todeta, että asiantuntijaorganisaation henkilöstö on pääsääntöisesti korkeasti koulutettua.
Asiantuntijaorganisaation menestymisessä henkilöstön tiedoilla ja osaamisella on suuri merkitys. Asiantuntijaorganisaation suorituskyvystä puhuttaessa henkilöstön osaaminen ja muut aineettomat menestystekijät korostuvat. Asiantuntijoiden osaaminen perustuu lahjakkuuteen sekä määrätietoiseen opiskeluun ja työskentelyyn.
Usein asiantuntijat tekevät työtä, jota he todella haluavat tehdä. Tähän tutkimukseen osallistuvat case-yritykset ovat asiantuntijaorganisaatioita. Case-yritysten henkilökunta on erittäin korkeasti koulutettua ja työtehtävät ovat poikkeuksetta asiantuntijatasoa, jossa tiedoilla ja taidoilla on suuri merkitys.
Lönnqvist et al. (2006, s. 11) toteavat, että asiantuntijaorganisaation rakenteissa ja toiminnassa on monia eroja verrattuna perinteisiin tuotanto- ja palveluorganisaatioihin. Asiantuntijaorganisaatiossa tiedon analysointi, soveltaminen ja jakaminen ovat tärkeitä. Muita eroja ovat muun muassa työn tulosten vaikea mitattavuus, sekä matalat organisaatiorakenteet ja itsenäinen henkilöstö.
3.2 Asiantuntijaorganisaation menestystekijät
Asiantuntijaorganisaation menestystekijöillä tarkoitetaan liiketoiminnallisen menestymisen ja strategian toteutumisen kannalta keskeisiä asioita. Vastaavasti kriittisillä menestystekijöillä tarkoitetaan kaikkia niitä liiketoiminnan avainalueita, joilla erityisesti on saavutettava korkea suoritustaso, jotta organisaatio menestyy.
Lönnqvist et al. (2006, s. 53-54) toteavat, että asiantuntijaorganisaatioiden yleisimpiä ja ominaisimpia menestystekijöistä on tuotoksen laatu, ajanhallinta ja ajankäytön tehokkuus, tieto ja osaaminen, työntekijöiden ja organisaation tarpeiden yhteensopivuus, hyvä työilmapiiri, kiinteä yhteistyö asiakkaiden kanssa.
Lönnqvist et al. (2006, s. 53-54) kuvaavat taulukossa 1 kahdeksan päätekijää, jotka voidaan nähdä asiantuntijaorganisaatioiden yleisimmistä ja ominaisimmista menestystekijöistä.
Taulukko 1. Asiantuntijaorganisaation menestystekijät. (Lönnqvist et al. 2006, s. 53- 54)
1. Tuotoksen laatu. Asiantuntijatyössä työn tulosten laatu on usein tärkeämpää kuin määrä. Asiantuntija pyrkii esimerkiksi tekemään mahdollisimman tasokkaita suunnitelmia, ei mahdollisimman montaa suunnitelmaa.
2. Ajanhallinta ja ajankäytön tehokkuus Asiantuntijatyön tuottavuuden kannalta ajankäytöllä on suuri vaikutus. Asiantuntija tulisi voida kohdistaa rajalliset aikaresurssinsa varsinaisen työtehtävänsä tekemiseen ja välttää turhia töitä. Toisaalta luovaan ongelmanratkaisuun kuluu aikaa, mutta työn tulos ei välttämättä riipu käytetyn ajan kestosta.
3. Tieto ja osaaminen Asiantuntija tärkein resurssi on henkilökohtainen osaaminen, minkä vuoksi sitä on jatkuvasti kehitettävä.
4. Työntekijän ja organisaation tarpeiden yhteensopivuus.
Organisaatio saa asiantuntijalta parhaan työpanoksen, kun hän on motivoitunut työhönsä. Tähän on hyvät mahdollisuudet, jos työtehtävä on tekijän mielestä kiinnostava.
5. Hyvä työilmapiiri. Kun asiantuntija viihtyy työssään, hän luultavasti panostaa sen tekemiseen. Hyvässä työilmapiirissä myös yhteistyön toteutuminen on todennäköistä.
6. Kiinteä yhteistyö asiakkaiden kanssa Asiantuntijaorganisaatiolla on usein hyvin läheiset yhteydet asiakkaiden kanssa. Töitä voidaan tehdä jopa yhteistyössä asiakkaan kanssa. Vuorovaikutusta tarvitaan, jotta asiantuntija tunnistaa sellaisetkin asiakkaan tarpeet, joita asiakas ei osaa ilmaista tai ei itse edes tunnista.
7. Tiedon muutosprosessien hyödyntäminen
Koska asiantuntijan työstä suuri osa on innovointia, tulee tiedon muunnosprosessien – eli sellaisten prosessien, joissa tieto lisääntyy, jalostuu ja muuntuu osaamiseksi – tukea ja tehostaa työn tekemistä.
8. Tiedon virtaus suhdeverkostossa Henkilökohtaisten, epävirallisten verkostojen avulla saatavilla olevan tiedon määrä moninkertaistuu ja oikea tieto on mahdollista löytää nopeammin.
Taulukon 1 tekijät kuvaavat hyvin niitä osaamisalueita, joita tämän tutkimuksen case-yritysten tutkimus- ja tuotekehitystoiminnan henkilöstöltä odotetaan. Alla olevassa taulukossa 2 on esimerkkejä ei-taloudellisista aineettomista ja fyysisistä menestystekijöistä.
Taulukko 2. Aineettomia ja fyysisiä menestystekijöitä. (Lönnqvist et al. 2006, s. 29)
Ei-taloudelliset menestystekijät
Aineettomat Fyysiset
Asiakastyytyväisyys Henkilöstön osaaminen
Innovatiivisuus Työilmapiiri
Asiakkaiden lukumäärä Reklamaatioiden lukumäärä
Toimitusaika Tuottavuus
Lönnqvist et al. (2006, s. 46) toteavat, että hyvin toteutetussa suorituskyvyn johtamisessa mitataan taloudellisia ja ei-taloudellisia menestystekijöitä, vaikka erityisesti aineeton pääoma asettaa haasteita suorituskyvyn johtamiselle ja mittaamiselle. Taulukkoon 3 on koottu kolme aineettoman pääoman osa-aluetta ja joitakin niihin sisältyviä tekijöitä, jotka ovat organisaatioissa tunnistettavissa.
Aineetonta pääomaa tarkasteltaessa kaikkien kolmen osa-alueen tekijöiden tulee yhdistyä niin, että ne täydentävät toisiaan.
Taulukko 3. Aineettoman pääoman osa-alueita (Lönnqvist et al. 2006, s. 25)
Inhimillinen pääoma Suhdepääoma Rakennepääoma
Osaaminen Henkilöominaisuudet
Asenne Tieto Koulutus
Suhde asiakkaisiin Suhteet muihin sidosryhmiin
Maine Brandit Yhteistyösopimukset
Arvot ja kulttuuri Työilmapiiri Prosessit ja järjestelmät
Dokumentoitu tieto Immateriaalioikeudet
3.3 Asiantuntijaorganisaation johtaminen
Mitä johtaminen on? Yhden määritelmän mukaan johtaminen on sähläyksen minimoimista. Johtajuus voidaan määritellä esimerkiksi ihmisten väliseksi kohtaamiseksi, johon liittyy paljon ristiriitaisuuksia, epätietoisuutta ja epävarmuutta.
Johtaminen on tavoitesuuntautunutta vuorovaikutteista sosiaalista toimintaa, jossa tarkoituksena on saada aikaan tuloksia ihmisten avulla ja ihmisten kanssa. Hyvää johtamista kuvaa neuvotteleva ilmapiiri, yhdessä tekeminen ja tilan antaminen.
Työssään johtaja laittaa itsensä likoon, arvostaa moniäänistä tietoa sekä vallan ja vastuun jakamista. (Vesterinen 2006, s. 155)
Älykkääseen johtajuuteen kuuluu johtajan ja asiantuntijoiden välinen vuorovaikutus, jonka tavoitteena on saavuttaa yhteinen visio ja niihin liittyvät tavoitteet tehokkaasti.
Älykäs johtajuus on Sydänmaanlakan (2004, s. 125) mukaan tavoitteiden asettamista, palautteen antamista, ohjausta ja valmentamista, kehittämistä, tehokasta kommunikointia, roolimallina olemista, motivointia ja innostamista, innovatiivisuutta ja luovuutta sekä yksilön huomioimista. Kuvassa 10 havainnollistetaan älykkään organisaation tekijöitä. Älykäs organisaatio on tehokas, oppiva ja henkilöstön hyvinvointia edistävä. (Sydänmaanlakka 2004, s. 101)
Kuva 10. Älykäs organisaatio (mukaillen Sydänmaanlakka 2004, s. 101).
Johtaminen älykkäässä organisaatiossa koostuu neljästä johtamisen osa-alueesta visiojohtamisesta, strategisesta johtamisesta, suorituksen johtamisesta ja itsensä johtamisesta. Kyseisiä osa-alueita voidaan luonnehtia seuraavasti:
Visio- ja strategiajohtaminen kuuluvat organisaation ylätason johtamiseen, missä määritellään organisaation haluttu suunta ja tarvittavat keinot sinne pääsemiseksi.
Suorituksen ja itsensä johtaminen on tiedon ja osaamisen johtamista, jotka kuuluvat toiminnan perustasoon. Suoritusta johdetaan yksilö-, tiimi- ja organisaatiotasoilla. Osaamisen johtaminen käsittää tavoitteet, seurannan, palautteen ja kehittämisen. Tiedon johtamiseen kuuluvat suunnittelu- ja kehityskeskustelut sekä päivittäisjohtaminen. Suorituksen johtamisen ytimessä ovat ydinosaamisen ja muun tarvittavan osaamisen kehittäminen, tiedon luonti ja hankinta, varastointi, jakaminen ja soveltaminen sekä asiakastyytyväisyys, operatiivinen tehokkuus ja hyvinvointi.
(Sydänmaanlakka 2007, s. 227-234) 3.4 Projektiosaaminen
Tämän tutkimuksen case-yrityksissä tutkimus- ja tuotekehitystoimintaa toteutetaan käytännössä projekteina. Yleensä käynnissä olevia projekteja on samanaikaisesti useita, joihin sama tuotekehityshenkilöstö on allokoitu. Aktiivinen ja jatkuva päällekkäinen projektitoiminta asettaa omat vaatimukset henkilöstön projektiosaamiselle. Hyvin toimivilta projektiorganisaatiolta vaaditaan systemaattista tiedon ja osaamisen hallintaa, jossa aikaisemmat projektikokemukset ja niistä saadut opit pyritään arvioimaan ja siirtämään tuleviin projekteihin.
Projektin määritelmä voitaneen kiteyttää seuraavasti: projekti on ennalta määritettyyn päämäärään tähtäävä monimutkaisten ja toisiinsa liittyvien tehtävien muodostama ajallisesti, kustannuksiltaan ja laajuudeltaan rajattu yleensä ainutkertainen kokonaisuus. Poikkeuksena tähän voitaneen kuitenkin todeta, että esimerkiksi moni implementointiprojekti on käytännössä "roll out", jossa täsmälleen samanlaista projektia toistetaan. Muuttujia voivat olla esimerkiksi fyysinen sijainti maapallolla, mutta käytännön toteutus on täysin toistettavaa. Martinsuo et al. (2003, s. 19) määritelmän mukaan: ”Projekti on ajallisesti rajattu tehtävä, jolla on tietty laajuus, tavoitteet, resurssit ja budjetti ja joka edellyttää useiden toimijoiden yhteistyötä”. Hanke on vastaavasti suurempi kokonaisuus ja koostuu useista projekteista.
Tärkein projektin muusta toiminnasta erottava ominaisuus on yleensä projektin muodostavan tehtäväkokonaisuuden ainutkertaisuus. Täysin vastaavanlaista projektia ei ole toteutettu aikaisemmin. Ainutkertaisuus voi johtua useista eri tekijöistä, joita voivat olla esimerkiksi:
Vastaavanlaista projektia ei ole toteutettu samanlaisissa olosuhteissa.
Projektin avulla toteutettava tuote on asiakkaan erityisvaatimusten mukainen.
Projekti tulee suunnitella asiakkaan kanssa.
Projektiorganisaatio on muodostettu vain yksittäistä projektin toteuttamista varten.
3.5 Projektikokonaisuuden hallinta
Jokaisella projektilla on ennalta määritelty päämäärä tai tavoite, josta on johdettavissa sen laajuus, aika ja kustannukset. Projektin päämääränä on yleensä huomattavan muutoksen aikaansaaminen olemassa olevaan tilanteeseen. Projektin tehtävät koostuvat usein uusista, monimutkaisista ja kertaluonteisista tehtäväkokonaisuuksista. Monimutkaiset tehtävät vaativat usein erityisosaamista ja niiden tehokas toteuttaminen edellyttää luovuutta, jatkuvaa arviointia, valintaa ja päätöksentekoa.
Vartiainen et al. (2003, s. 14) toteavat, että projektin tavoitteet määräytyvät sen mukaan, mitä projektin tuloksena toteutettavaan tuotteeseen tai palveluun on tarkoitus saada aikaan. Projektin tavoitteen selkeys, laatu ja vaatimukset vaihtelevat rutiiniomaisesta avoimen ongelman määrittelyyn ja ratkaisuun kulloisestakin toimintaympäristöstä riippuen. Uuden ja yllättävän asiakastarpeen synnyttämä spin- off-projekti edellyttää projektilta toisenlaista koostumusta, erilaista osaamista ja johtamista kuin vakiintuneen tuotteen valmistus ja toimitus uskolliselle asiakkaalle, jonka tarpeet tunnetaan ja jotka muuttuvat vain vähän kerrallaan.
Päämäärän mukaisesta muutoksesta saatavien hyötyjen tulee olla käytettävissä tietystä ennalta määritetystä ajanhetkestä eteenpäin, ja hyötyjen tulee olla suuremmat kuin projektiin käytetyt tai investoidut kustannukset. Nämä vaatimukset asettavat
rajoituksia projektin aikataulun pituudelle ja budjetin suuruudelle. Projektien ohjauksessa on tärkeää aikataulussa pysyminen, resurssien käytön valvominen ja budjetin noudattaminen. Kuvasta 11 nähdään, että projektikokonaisuuksien ja projektien ohjaus on luonteeltaan muutosprosessien ohjausta. (Vartiainen et al. 2003, s. 151)
Kuva 11. Projektikokonaisuuden hallittavuuden ulottuvuuksia (mukaillen Vartiainen et al. 2003, s. 151)
3.6 Projektin kolme ulottuvuutta (tavoitetta)
Projektin kolme ulottuvuutta (tavoitetta) ovat vuorovaikutussuhteessa toisiinsa nähden. Esimerkiksi projektin aika- ja kustannustavoitteet rajoittavat projektin laajuustavoitteen mukaisia tuotteeseen sisällytettäviä ominaisuuksia.
Laajuustavoite tarkoittaa niitä teknisiä, toiminnallisia ja laadullisia vaatimuksia, jotka projektin edellytetään täyttävän. Laajuustavoitetta määriteltäessä tulee varmistaa, että tavoitteeksi asetettu laajuus tyydyttää projektin päämäärästä johdetut vaatimukset.
Aikatavoite liittyy projektin kertaluonteisuuteen ja määritelmän mukaiseen ajalliseen rajaukseen. Projektilla on ennalta määritelty aikataulu, joka määrittelee, milloin projektin tuloksena toteutettavan tuotteen tulee olla valmis. Aikatavoite huomioi projektin asettamisen, toteuttamisen ja päättämisen ennalta sovitussa määräajassa. Yleisesti projektin elinkaareen
sisältyy viisi vaihetta, jotka ovat projektin aloitus, projektisuunnittelu, projektin läpivienti, projektin valvonta sekä päättäminen.
Kustannustavoite liittyy siihen projektin määritelmän mukaiseen piirteeseen, että projekti tulee toteuttaa ennalta määritellyssä budjetissa. Budjettia voidaan tarkastella pelkästään taloudellisena tavoitteena, mutta siitä voidaan suoraan johtaa myös projektin resurssien käyttöön liittyviä vaatimuksia.
Projektin onnistumista arvioitaessa joudutaan mittaamaan ja analysoimaan projektin kaikkia ulottuvuuksia asetettuihin tavoitteisiin nähden. Tässä tutkimuksessa selvitettiin mm. case-yritysten projektitoimintaan liittyvää osaamista ja osaamisen ajantasaisuutta, projekti- ja tehtäväkohtaisia tavoitteita sekä niihin liittyviä mittareita.
Tutkimuksessa saadut tutkimustulokset löytyvät luvuista 5.3 ja 5.4.
4 TUTKIMUS- JA TUOTEKEHITYSTOIMINNAN SUORITUSKYVYN JOHTAMINEN
4.1 Tutkimus- ja tuotekehitystoiminnan tarkoitus
Tutkimus- ja tuotekehitystoiminnalla pyritään parantamaan markkinoilla jo olemassa olevia tuotteita tai palveluja ja kehitetään täysin uusia. Tutkimuksen ja tuotekehityksen tavoitteena on tuottaa markkinoille taloudellisesti, laadukkaasti ja nopeasti kilpailukykyisiä, uusia sekä parempia tuotteita ja palveluja huomioimalla asiakkaan tarpeet ja vallitseva markkinatilanne. Suurilla yrityksillä on usein oma tutkimus- ja tuotekehitysyksikkö, jossa tehdään soveltavaa tutkimusta ulkoisten yhteistyökumppaneiden kanssa tavoitteena kehittää ja luoda uusia ydinteknologioita, tuotteita ja palveluja. Tuotekehitystoiminnan projektiryhmät koostuvat yleensä organisaation eri ammattiryhmien edustajista, esimerkiksi ostosta, markkinoinnista, tuotannosta, tuotekehityksestä ym. (Kuva 12).
Kuva 12. Tuotekehitysorganisaation periaatteellinen rakennekuva
4.2 Tutkimus- ja tuotekehitystoiminnan lajityypit
Tutkimus- ja tuotekehitystoiminta on jaettu eri lajityyppeihin niiden toiminnan mukaan. Tutkimus- ja tuotekehitystoiminnan eri päälajityyppejä ovat perustutkimus, soveltava tutkimus ja uuden tuotteen kehittäminen. Tässä tutkimuksessa perehdytään case-yritysten tutkimus- ja tuotekehitystoimintaan, mutta työn painopiste sijoittuu enemmän tuotekehitystoimintaan, missä tehdään tuotetta parantavaa ja soveltavaa tutkimusta sekä uuden tuotteen tuotekehitystä.
Kerssens- van Drongelen (1997, s. 350-351) mukaan, perustutkimustoimintaa voidaan pitää havainnointiin perustuvana kokeilevana tutkimuksena, jonka ajallinen kesto voi olla useita vuosia. Perustutkimuksessa projektitoimintaan liittyvät aikataulut ovat usein väljät ja epämääräiset, koska tutkimuksen lopputulosta on hankala määrittää etukäteen. Myös toiminnan tuloksellisuus on jossain määrin epävarmaa. Markkinamahdollisuuksien ja taloudellisen hyödyn näkökulma mittaamisessa on haasteellista. Edellä mainituista syistä johtuen, perustutkimustoiminnassa on käytössä pääasiassa laadullisia mittareita (Kuva 16).
Soveltavassa tutkimuksessa jatketaan perustutkimuksen tuotosten kehittämistä kaupallisten tuotteiden ydinteknologioiksi. Soveltavassa tutkimustoiminnassa projektien aikataulut ovat lyhyempiä kuin perustutkimuksessa.
Kerssens- van Drongelen (1997, s. 350-351) mukaan, uuden tuotteen tuotekehitysprojektit keskittyvät tuotteistamiseen ja niiden menestys mitataan pääsääntöisesti markkinamenestyksenä. Ajallisesti uuden tuotteen tuotekehitysprojektit pyritään viemään läpi mahdollisimman nopeasti. Tämän tutkimuksen case-yrityksissä keskimääräiset tuotekehitysajat ovat 4-8 kuukautta.
Tuotekehitysprojekteissa taloudelliset ja markkinalähtöiset tulokset ovat käyttökelpoisia ja niitä voidaan mitata määrällisesti (Kuva 16).
4.3 Tutkimus- ja tuotekehitystoiminnan suorituskykyyn vaikuttavat tekijät Chiesa et al. (2009a, s. 491) mukaan, tutkimus- ja tuotekehitystoiminnan suorituskykyyn vaikuttavat yrityksen taustatekijät, mittaamisen tavoite ja käytössä
oleva mittausjärjestelmä. Taustatekijöitä ovat toimiala, yrityksen koko, tuotekehitysstrategia, tuotekehityksen tyyppi ja resurssit (Kuva 13).
Kuva 13. Tutkimus- ja tuotekehitystoiminnan suorituskykyyn ja mittaukseen vaikuttavia tekijöitä (mukaillen Chiesa et al. 2009a, s. 491; Kerssens- van Drongelen 1999, s. 39; Kerssens- van Drongelen 1997, s. 349–352;
Davila 2000, s. 392)
Kerssens- van Drongelen (1999, s. 39) mukaan, toimialan ominaisuudet vaikuttavat yrityksen tuotekehitystoimintaan ja strategiaan (Kuva 13). Toimialan ominaisuuksiin kuuluvat esimerkiksi markkinoiden ennustettavuus, kilpailutilanne ja markkina- alueiden lukumäärä. Yrityksen strategia kehitetään toimialan ominaisuuksien pohjalta ja yrityksen valitsema strategia vaikuttaa koko yrityksen toimintaan.
Tuotekehitysstrategia johdetaan yrityksen strategiasta ja sen tulee ilmaista, mitä teknologioita tuotekehityksen pitää hallita, mille tuotteille ja segmenteille toiminnat kohdistetaan, miten toimenpiteet vaikuttavat kilpailuetuun ja miten suojaudutaan ympäristön uhilta.
Kerssens- van Drongelen (1997, s. 349–352) toteaa, että suorituskykyä mittaavat järjestelmät rakennetaan yrityskohtaisesti valitun strategian, toimialan, organisaatiorakenteen ja olemassa olevien resurssien perusteella (Kuva 13).
Mittausjärjestelmässä valittuihin näkökulmiin, mitattaviin tasoihin, mittareihin ja mittausprosessiin vaikuttavat tavoite ja taustatekijät. Taustatekijöitä ovat toimiala,
organisaation koko ja rakenne, resurssit ja tuotekehitystoiminnan lajityypin.
Taustatekijöillä on suora vaikutus suorituskyvyn mittaamisen tavoitteeseen.
Taustatekijöistä organisaation strategia on yrityskohtainen ja sen mukaan määräytyvät mittausjärjestelmään valitut näkökulmat, mittarit, mittaamisen tavoite ja tarve (Kuva 13). Kerssens- van Drongelen (1997, s. 349-352) mukaan, tavoitteen määrittäminen on suorituskyvyn mittaamisen kriittisin tekijä ja se vaikuttaa suoraan mittausjärjestelmän rakenteeseen. Resurssit määrittävät osaltaan mitattavien tekijöiden määrää ja laatua. Resursseja ovat mm. yrityksen tietotekniikka, mittaamisen kustannukset, työntekijöiden kuormitus ja osaaminen.
Davilan (2000, s. 392) mukaan, organisaation koko ja rakenne vaikuttavat suorituskykyyn ja sen mittaamiseen. Organisaatiorakenteeseen kuuluu yleensä useita eri toimintoja mm. suunnittelun, tutkimuksen, oston, markkinoinnin, tuotannon, logistiikan ym. alueilta, joiden edustajat työskentelevät yhdessä halutun lopputuloksen saavuttamiseksi. Organisaation hierarkialla ja rakenteella on vaikutusta suorituskyvyn mittausjärjestelmään.
Kuvassa 14 havainnollistetaan suorituskyvyn mittauksen ja ulottuvuuksien eroja tutkimus- ja tuotekehitystoimintojen välillä. Chiesa (2007, s. 297) mukaan yrityksissä, joissa tuotekehitystoiminta koostuu eri teknologia-alojen edustajista, mittaamisella tavoitellaan diagnostisten tavoitteiden lisäksi koordinaation ja viestinnän vahvistamista. Mittaukset kohdistuvat tuotekehitysryhmään ja projekteihin, joista mitataan tehokkuutta ja aikaa. Tutkimustoiminnassa mittaamisen tavoitteina ovat mm. työntekijöiden motivointi ja riskien vähentäminen. Mittaukset kohdistuvat osastoon, projektiin ja tutkijaan, joista mitataan tehokkuutta ja lisäarvon tuottoa.
Kuva 14. Suorituskyvyn mittaamisen tarkoituksen ja ulottuvuuksien eroja tutkimus- ja tuotekehitystoimintojen välillä (Chiesa 2007, s. 297)
Suorituskyvyn johtamista toteutetaan käytännössä lähes kaikissa organisaatioissa joko formaalisti tai epäformaalisti. Kaikki yritykset pyrkivät mittaamaan lähtötietoja, prosessia ja tuotoksia. Kuvassa 15 havainnollistetaan suorituskyvyn johtamisen ja mittaamisen näkökulmia ja niiden eroja tutkimus- ja tuotekehitystoiminnassa. Chiesa et al. (2009a, s. 499) toteavat, että uusia tuotteita kehittävissä suurissa yrityksissä mittauksen tavoitteet ovat diagnostisia ja mittauksen näkökulmat ovat taloudessa, asiakkaissa ja liiketoimintaprosesseissa. Tutkimustoimintaa harjoittavissa yrityksissä mittauksen tavoitteet ovat motivoinnissa ja näkökulmat painottuvat innovaatioihin, oppimiseen ja liiketalousprosessien näkökulmiin. Interaktiiviset tavoitteet liittyvät lähinnä yrityksiin, jotka toimivat epävarmoilla tai epävakailla toimialoilla. Niissä interaktiivisten tavoitteiden merkitys ja vaikutus korostuu.
Kuva 15. Suorituskyvyn johtamisen ja mittaamisen näkökulmat tutkimus- ja tuotekehitystoiminnassa (mukaillen Chiesa et al. 2009a, s. 499) 4.4 Tutkimus- ja tuotekehitystoiminnan suorituskyvyn mittaustasot ja tavoitteet
Mittaustasot määräytyvät mitattavan tutkimus- ja tuotekehitystoiminnan lajityypin mukaan. Tuotekehitystoiminnan suorituskykyä voidaan mitata monella eri tasolla.
Kerssens- van Drongelen (1999, s. 40) on määritellyt päämittaustasoiksi yritystason, tuotekehitysyksikkötason, tuotekehitysryhmätason ja yksittäisen työntekijän.
Projektitaso on myös mittaustaso, jossa mitataan projektiryhmien toimintaa ja projekteja. (Chiesa 2007, s. 295) Eri mittaustasoilla mittarit ja mittaamisen tavoitteet vaihtelevat ja niitä voidaan kuvata seuraavasti:
Yritys- ja yksikkötasolla mittaamisella tavoitellaan tietoa resurssien allokointiin, päätösten tekoon ja kehitystoimenpiteiden tueksi.
Ryhmätasolla mittaamisella tavoitellaan edistymisen ohjausta, tietoa päätöksen teon ja jatkuvan parantamisen tueksi.
Työntekijätasolla tavoitellaan tietoa päätöksenteon, palkitsemisen ja kehitystoimien tueksi.
