Controller-toiminnon ja siinä toimivan controllerin asema, työtehtävät ja rooli 2000-luvulla, case -yritys X

CONTROLLER-TOIMINNON JA SIINÄ TOIMIVAN CONTROLLERIN ASEMA, TYÖTEHTÄVÄT JA ROOLI 2000-LUVULLA, CASE – YRITYS X

Pro gradu- tutkielma Huhtikuu 2008 Kirsi Kähkönen

Tampereen yliopisto Taloustieteiden laitos

KÄHKÖNEN KIRSI: Controller-toiminnon ja siinä toimivan controllerin asema, työtehtävät ja rooli 2000-luvulla, case –yritys X

Pro Gradu- tutkielma, 117 sivua, 5 liitettä eli 8 liitesivua Finanssihallinto ja julkisyhteisöjen laskentatoimi

Huhtikuu 2008

_________________________________________________________________________

Tutkimuksen tavoitteena on selvittää ja tuoda esille erityisesti controller-toiminnon ja siinä toimivan controllerin asema, työtehtävät ja rooli 2000-luvulla suomalaisissa yksityisissä yrityksissä. Tutkimuksessa tuodaan esille myös controllerilta vaadittava tausta ja henkilökohtaiset ominaisuudet. Edellä mainittuja asioita pyritään tuomaan esille myös erilaisten controller-tyyppien avulla eli muodostetaan controller-tyypit controller- nimikkeiden perusteella. Lisäksi tutkimuksen tarkoituksena on tuoda lisäarvoa case- yritykselle kuvaamalla case-yrityksen nykyinen controller-toiminto ja siihen vaikuttaneet muutostekijät, sekä tuoda esiin mahdolliset controller-toiminnon ongelmat, jotta controller- toimintoa voidaan kehittää paremmaksi sekä controllereiden näkökulmasta että yrityksen sisäisten sidosryhmien näkökulmasta.

Tutkimusotteena käytetään toiminta-analyyttistä lähestymistapaa. Tutkimusmetodeina käytetään case-tutkimusta ja puolistrukturoituja teemahaastatteluja.

Tutkimuksen teoreettisen osan lähdeaineistona käytetään koti- ja ulkomaista kirjallisuutta.

Pyrkimyksenä on käyttää mahdollisimman uutta kirjallisuutta, joka käsittelee controller- toimintoa. Empiirisen osan lähdeaineistona käytetään Aamulehdessä ja Helsingin Sanomissa vuosina 2001, 2004 ja 2007 julkaistuja työpaikkailmoituksia, joissa haettiin työntekijöitä controller-sanan sisältävällä nimikkeellä. Toisen empiirisen osan lähdeaineiston muodostavat case-yrityksessä tehdyt 12 teemahaastattelua, joissa haastateltiin yrityksessä toimivia controllereita ja heidän sidosryhmiensä edustajia.

Tutkimuksen perusteella controller-toiminnon ja siinä toimivan yksittäisen controllerin asema, työtehtävät ja rooli sekä vaadittu tausta ja henkilökohtaiset omainaisuudet vaihtelevat yrityksen koon ja organisaatiomallin mukaan. Controllerin asema vaihtelee kokonaisuuksien johtamisesta pienten vastuualueiden asiantuntijuuteen. Controllerin työtehtävät voidaan ryhmitellä seuraaviin osa-alueisiin: rekisteröinti ja raportointi, taloudellinen suunnittelu, liiketoimintapäätöksissä mukana oleminen, konsultointi ja koulutus, kontrollointi, kehitysprojekteissa mukana oleminen sekä esimiehenä toimiminen.

Roolina controllerilla voidaan nähdä entistä enemmän 2000-luvulla liiketoiminnan päätöksenteon tukijan rooli. Controllerin tulee toimia integroituna osana yrityksen toimintoja ja mennä vahtikoirana liiketoiminnan kylkeen kiinni tukemaan, vahtimaan, kyseenalaistamaan ja tuomaan uusia näkökulmia ja siten tuottaa oikeanlaista ja oikea- aikaista tietoa johdon päätöksenteon tueksi.

1 JOHDANTO... 1

1.1 Tutkimuksen taustaa ... 1

1.2 Tutkimusongelmat ja tavoitteet ... 3

1.3 Tutkimusote, käytettävät tutkimusaineistot ja tutkimusmenetelmät ... 4

1.4 Tutkimuksen rajaukset... 7

1.5 Tutkimuksen rakenne ... 7

2 TAUSTAA CONTROLLER-TOIMINNOLLE... 9

2.1 Talousohjaus osana yrityksen johtamista ... 9

2.1.1 Strateginen ohjaus ... 11

2.1.2 Taktinen ohjaus ... 12

2.1.3 Operatiivinen ohjaus... 14

2.2 Taloushallinnon perustehtävät... 15

2.2.1 Yleinen laskentatoimi ... 16

2.2.2 Johdon laskentatoimi ... 18

2.2.3 Strateginen johdon laskentatoimi ... 20

3 CONTROLLERIN ASEMA, TEHTÄVÄT JA ROOLI KIRJALLISUUDEN PERUSTEELLA... 24

3.1 Controller-toiminnon historiaa ... 24

3.2 Controllerin asema yrityksessä... 27

3.3 Controllerilta vaadittavat ominaisuudet... 31

3.4 Controllerin vastuualueet ja tehtävät ... 35

3.4.1 Rekisteröinti- ja raportointi ... 36

3.4.2 Taloudellinen suunnittelu ... 37

3.4.3 Liiketoimintapäätöksissä mukana oleminen... 39

3.4.4 Konsultointi ja koulutus sekä yhteydenpito sidosryhmiin... 40

3.4.5 Seuranta ja valvonta (kontrollointi)... 40

3.4.6 Kehitysprojekteissa mukana oleminen ... 42

3.4.7 Esimiehenä toiminen ... 43

3.5 Controllerin rooli ... 43

4 CONTROLLERIN ASEMA, TEHTÄVÄT JA ROOLI TYÖPAIKKAILMOITUSTEN PERUSTEELLA... 50

4.1 Controllerin asema yrityksessä... 53

4.2 Controllerilta vaadittava koulutus ja työkokemus ... 56

4.3 Controllerilta vaadittavat ominaisuudet... 61

4.4 Controllerin vastuualueet ja tehtävät sekä rooli ... 63

4.5 Yhteenveto... 68

5 CONTROLLER-TOIMINNON JA CONTROLLERIN ASEMA, TEHTÄVÄT JA ROOLI CASE-YRITYKSESSÄ... 71

5.1 Aineiston keruu ja haastateltavien valinta ... 71

5.2 Kohdeyrityksen esittely ... 73

5.3 Controller-toiminto controllereiden näkökulmasta ... 74

5.3.1 Group Controllerit ... 74

5.3.1.1 Group Controller (taloushallinnon IT) ... 74

5.3.1.2 Group Controller (johdon laskentatoimi) ... 77

5.3.1.3 Group Financial Controller (ulkoinen laskentatoimi) ... 79

5.3.2 Business Controller ... 83

5.3.3 Controllerit ... 87

5.4 Controller-toiminto talousjohtajan ja laskentapäällikön näkökulmasta ... 93

5.4.1 Controller-toiminto talousjohtajan näkökulmasta ... 93

5.4.2 Controller-toiminto laskentapäällikön näkökulmasta... 97

5.5 Controller-toiminto controllereiden sidosryhmien näkökulmasta... 98

5.5.1 Controller-toiminto myynnin näkökulmasta ... 98

5.5.2 Controller-toiminto varaston näkökulmasta ... 101

5.5.3 Controller-toiminto tuotemarkkinoinnin näkökulmasta ... 103

5.5.3.1 Tuotemarkkinointijohtajan näkökulmasta ... 103

5.5.3.2 Business Unit Managerin näkökulmasta (BUM ) ... 105

5.6 Yhteenveto... 108

6 PÄÄTELMÄT... 113 LÄHTEET

LIITTEET

Liite 1: case-yrityksen organisaatiokaavio Liite 2: controllereiden haastattelulomake Liite 3: talousjohtajan haastattelulomake

Liite 4: controllereiden sidosryhmien haastattelulomake Liite 5: yhteenveto controller-tyypeistä

1 JOHDANTO

1.1 Tutkimuksen taustaa

Yritysten toimintaympäristö on kokenut voimakkaita ja syvällisiä muutoksia 2000-luvulla.

Muun muassa globalisaatio on kiihtynyt, yritysten kansainvälinen kilpailu on kiristynyt huomattavasti monilla toimialoilla, sääntely on purettu lähes kaikilta tuote- ja palvelumarkkinoilta. Näiden muutosten lisäksi pääomamarkkinat ovat vapautuneet ja kansainvälistyneet ja teknologia on kehittynyt varsin nopeasti. Tuloksena on, että yritysten toimintaympäristö on entistä vaihtelevampaa ja sen kehitystä on vaikeampaa ennustaa.

(Neilimo & Uusi-rauva 2005, 12.)

Kilpailuympäristön muuttuminen on vaikuttanut vahvasti yritysten liiketoimintalogiikkaan.

Selkeinä esimerkkeinä voisi mainita strategia-ajattelussa tapahtuneet muutokset, erikoistuminen, verkostoituminen ja erilaiset liittoumat, tuotteiden elinkaarien lyheneminen sekä kustannustietoisuuden kasvu. (Järvenpää 1998, 104.)

Tietojärjestelmien voimakas kehittyminen on mahdollistanut yhä monipuolisemman informaation keräämisen, välittämisen ja analysoimisen. Sidosryhmäajattelussa on tapahtunut myös muutoksia. Yritysten keskeinen arvojulistusten teema on asiakaslähtöisyys ja monissa yrityksissä asiakasorientoituneisuutta onkin pyritty vahvistamaan. (Macintosh 2002, xi-xii.)

Tieto ja siihen perustuvat kyvykkyydet ovatkin nykyisin tärkeimpiä tuotannon tekijöitä.

Tiedosta on muodostunut kiistaton kilpailuetu. Markkinaepävarmuus kasvaa ja teknologinen epävarmuus lisääntyy. Yhteisenä nimittäjänä näille tekijöille on riskien lisääntyminen, eli olosuhteiden jatkuva heilahtelu ja ennakoinnin vaikeus. (Macintosh 2002, xi-xii.) Kilpailu näissä olosuhteissa edellyttää yritykseltä uudistumiskykyä ja dynaamista kyvykkyyttä jatkuvasti kasvavan epävarmuuden hallitsemiseksi. Vain

kilpailuedun säilyttävä yritys voi olla pysyvästi kannattavampi kuin muut yritykset samalla toimialalla. Liiketoiminnan nykyisissä olosuhteissa yrityksen uudistumiskyky on ratkaiseva kilpailuetu. (Ståhle, Kyläheiko, Sandström & Virkkunen 2002, 9-10.)

Organisaatiot ovat madaltuneet parin viimeisen vuosikymmenen aikana ja päätöksentekovalta on siirtynyt lähemmäksi varsinaista reaaliprosessia. Samalla yritysten perinteinen jako markkinointiin, tuotantoon ja hallintoon on hämärtynyt. Tämä kehityspiirre on koskenut erityisesti taloushallinnon henkilöstöä, joka on siirtynyt tulosyksiköihin pitkään jatkuneen hajautuskehityksen myötä. Myös toimenkuvat ovat muuttuneet ja organisaatioihin on ilmestynyt yhä enemmän controller-nimikkeellä toimivia asiantuntijoita. Laatujohtamisen ja muiden prosessijohtamisen oppien myötä yrityksiin on juurtunut vahvasti poikkiorganisatorinen toiminta. Verkostotaloudessa toimiminen on laajentanut ohjauksen piiriä kattamaan myös useita eri yrityksiä, joten controllereiden vastuualue ulottuu monesti jo nyt ja tulevaisuudessa yhä enemmän myös organisaation juridisten rajojen yli. (Puolamäki 2007, 20.)

Viime vuosien aikana suuret ulkomaiset pörssiin kuuluvat konsernit ovat ostaneet suomalaisia yrityksiä, jolloin vaatimukset taloushallinnon raportoinnin nopeudelle ja laadulle ovat kasvaneet. Tämä on omalta osaltaan lisännyt tarvetta kasvattaa myös controllerin asemaa, roolia ja tehtäviä, jolloin controllereiden lukumäärä on kasvanut yritysten kansainvälistymisen myötä. Ekonomiliiton jäsenrekisteristä löytyy jo yli 1500 controller-nimikkeellä toimivaa alan ammattilaista, joiden määrä on kasvanut reilun kolmanneksen viidessä vuodessa. (http://www.talouselama.fi/docview.do?f_id=1189832.)

Toimiessani useita vuosia controllerin työtehtävissä yritys X:ssä, kiinnostukseni heräsi tutkimaan controllerin asemaa, tehtäviä ja roolia. Yritys X:ssä on tapahtunut 2000-luvulla merkittäviä muutoksia controller-toiminnossa yrityksen koon kasvaessa ja yrityksen tultua osaksi suurta kansainvälistä pörssiyhtiötä. Edellä mainittujen seikkojen johdosta koenkin erittäin tärkeäksi tutkia controller-toimintoa suomalaisessa yritysmaailmassa ja yritys X:ssä.

Controller-toiminto on tärkeä osa yrityksen liiketoiminnan talouden hallintaa. Controllerin rooli yrityksissä on erittäin merkittävä ja siitäkin syystä on tärkeää, että controller-toimintoa tutkitaan nykyhetken valossa. Lisäksi controller-toimintoa on tutkittu suhteellisen vähän Suomessa taloudellisesta näkökulmasta, mikä lisää tämän tutkimuksen arvoa.

1.2 Tutkimusongelmat ja tavoitteet

Tutkimuksen tavoitteena on selvittää ja tuoda esille controller-toiminnon ja siinä toimivan controllerin asema, työtehtävät ja rooli yksityisissä yrityksissä kirjallisuuden, työpaikkailmoitusten ja case-yrityksen avulla. Myöskin tavoitteena on ryhmitellä controllerit nimikkeiden perusteella ja löytää jokaiselle ryhmälle yhteiset piirteet eli kuvata jokaisen controller-tyypin asema, tehtävät ja rooli seuraavien kirjallisuudessa, työpaikkailmoituksissa ja case-yrityksen osalta tarkasteltujen asioiden perusteella:

ƒ controllerin asema: onko esimies, kuuluuko johtoryhmään ja kenen alaisuudessa toimii?

ƒ controllerilta vaadittava tausta: koulutus, aikaisempi työkokemus ja kielitaito?

ƒ controllerilta vaadittavat henkilökohtaiset ominaisuudet, kuten luonne ja työskentelytapa?

ƒ controllerin vastuualueet ja työtehtävät sekä rooli?

Lisäksi tavoitteena on tuoda lisäarvoa case-yritykselle kuvaamalla nykyinen controller- toiminto¹ ja siihen vaikuttaneet muutostekijät, sekä tuoda esiin mahdolliset controller- toiminnon ongelmat, jotta controller-toimintoa voidaan kehittää paremmaksi.

1 Controller-toiminto ajatellaan tässä tutkimuksessa siten, että se sisältää siihen kuuluvien controllereiden aseman, vastuualueet, työtehtävät ja roolin. Case-yrityksen kannalta on tärkeämpää käydä läpi koko controller-toiminnon asema, tehtävät ja rooli yrityksessä kuin käydä ne läpi yksittäisten controllereiden osalta.

1.3 Tutkimusote, käytettävät tutkimusaineistot ja tutkimusmenetelmät

Tutkimusotteena on toiminta-analyyttinen lähestymistapa. Tutkimuskohteen toiminnan analysointi on toiminta-analyyttisessä tutkimuksessa keskeisessä asemassa. Siinä tutkitaan toiminnallisia ilmiöitä ja ne pilkotaan osiin, jotta ymmärretään niistä johtuvat ja niihin kytköksissä olevat tapahtumat. Toiminta-analyyttisen tutkimuksen taustalla on ajatus siitä, että yksilön tulevaisuussuuntautuneisuus voidaan havaita suunnitelmallisena tai kontrolloituna. Inhimilliset käytännöt tulkitaan tällöin määrätietoiseksi toiminnaksi.

Tapahtumat, jotka havaitaan empiirisessä maailmassa, ovat olennaisena osana toimintaa.

Toiminta-analyyttisen tutkimuksen objektiivinen perusta on näin ollen toiminnassa.

Tapahtumat ymmärretään tarkoituksellisena toimintana, joten selittäminen ei perustu kausaaliseen syy-seuraus –malliin. (Kaikkonen 1996, 91-92.)

Toiminta-analyyttisen tutkimuksen pyrkimyksenä on tehdä teoreettisia yleistyksiä sekä analysoida ja eritellä tutkittavaa kohdetta. Tutkimuksen tarkoituksena on löytää jotain uutta, mutta samalla on tiedostettava muutoksen välttämättömyys, jonka vuoksi tutkimus on lähinnä laadullista. Tutkimustuloksiin tulee suhtautua kriittisesti, koska lähtökohtaisesti toiminnasta saatava tieto on luonteeltaan epävarmaa. Kun lähestymistapa on tilanne- ja tapauskohtainen, voidaan tutkimusotetta pitää induktiivisena. (Kaikkonen 1996, 92-94.) Tehdyistä havainnoista johdetaan induktiivisessa päättelyssä esiin niissä ilmenevät yhteiset piirteet. Niistä voidaan tehdä yleistyksiä tietyllä todennäköisyydellä, kun havaintoja on useita. (Kaikkonen 1996, 40.)

Tutkimusmenetelminä käytetään käsitetutkimusta, case-tutkimusta ja puolistrukturoituja teemahaastatteluja. Haastattelujen analysoinnissa käytetään suppeasti apuna SWOT- analyysiä, jolla tuodaan esille controller-toiminnon vahvuudet, heikkoudet, mahdollisuudet ja uhat ja pyritään sitä kautta tuomaan esille kehitysideoita controller-toiminnon kehittämiseksi case-yrityksessä.

Case-tutkimus voidaan ymmärtää empiiriseksi tutkimukseksi, jossa tutkitaan jotakin ilmiötä sen luonnollisessa ympäristössä ja käytetään hyväksi erilaista empiiristä aineistoa. Case- tutkimus ei välttämättä sisällä pelkästään kvalitatiivisia elementtejä, vaan se voi käyttää myös kvantitatiivista informaatiota hyväkseen. Case-tutkimusta on mahdollista käyttää ongelmiin, jotka ovat luonteeltaan etsinnällisiä, kuvailevia tai selittäviä. (Uusitalo 1991, 76.)

Olennaista on, että case-tutkimuksessa käsiteltävä aineisto muodostaa kokonaisuuden, eli tapauksen. Luonteenomaista case-tutkimukselle on, että yksittäisestä tapauksesta tuotetaan tietoa yksityiskohtaisesti. Siinä tavoitellaan ilmiöiden kuvailua. Case-tutkimuksessa käytetään tyypillisesti erilaisia tiedonkeräämisen ja –analyysin tapoja, tämän vuoksi sitä ei voida pitää pelkästään aineistonkeruun tekniikkana. Case-tutkimus on kuitenkin käsitteenä monisyinen, sitä voi tehdä monella eri tavalla ja siitä ei ole yksiselitteistä määritelmää.

Eräänä vahvuutena on sen kokonaisvaltaisuus. Case:n kokonaisvaltainen ymmärtäminen onkin tärkeämpää kuin yleistäminen. (Aaltola & Valli 2007, 185, 189.)

Tutkimuksen empiirisessä osuudessa, case-yrityksen osalta aineisto kerätään puolistrukturoitujen teemahaastattelujen avulla, koska silloin todellisuus voidaan ymmärtää monipuolisemmin kuin esimerkiksi pelkästään kyselytutkimusta käyttäen, jolla saadaan vastauksia vain kysyttyihin asioihin. Haastattelussa haastattelija voi esittää kysymyksiä ja tehdä niihin tarvittavia täydennyksiä ja selvennyksiä, jos haastateltava ei täysin ymmärrä kysymystä. Lisäksi haastattelun etuna on tutkittavan ilmiön syvällisempi ymmärtäminen, koska haastattelija voi esittää haastateltavalle lisäkysymyksiä. (Hirsjärvi & Hurme 1993, 15.)

Erilaisia haastattelutyyppejä ja myös nimityksiä näille on useita, kuten esimerkiksi srtukturoitu ja puolistrukturoitu haastattelu, sekä teemahaastattelu, avoin haastattelu, syvähaastattelu, ryhmähaastattelu ja puhelinhaastattelu (Aaltola & Valli 2007, 27-28).

Puolistrukturoidussa haastattelussa kysymykset ovat kaikille haastateltaville samat, mutta valmiita vastausvaihtoehtoja ei käytetä, vaan haastateltava saa vastata kysymyksiin omin

sanoin. Teemahaastattelussa teema-alueet, eli haastattelun aihepiirit ovat ennalta määrätyt.

Kysymysten tarkka muoto ja järjestys puuttuvat teemahaastattelussa. Haastateltavan kanssa käydään läpi kaikki ennalta päätetyt teema-alueet, mutta niiden järjestys ja laajuus vaihtelevat haastattelujen välillä. Haastattelijalla ei ole valmiita kysymyksiä, vaan jonkinlainen tukilista käsiteltävistä asioista. (Aaltola & Valli 2007, 27-28.) Teemahaastattelu on Suomessa suosituin haastattelutapa kerätä laadullista aineistoa.

Kysymyksessä voidaan sanoa olevan eräänlainen keskustelutilanne, joka tapahtuu usein tutkijan aloitteesta ja tutkijan ehdoilla. Tutkijan pyrkimyksenä on vuorovaikutuksella saada selville asiat, jotka kuuluvat tutkimuksen aihepiiriin. (Aaltola & Valli 2007, 25.)

Kuitenkin käytännön haastattelutilanteessa voi ensinnäkin olla vaarana, että haastattelija esittää kysymyksen niin, että se sisältää jo vastauksen siihen. Haastateltava voi tällaisessa tilanteessa antaa kysymykseen sellaisen vastauksen, jonka hän olettaa, että haastattelija haluaa kuulla. Toisena vaarana on, että haastattelija huomioi ainoastaan asiat, jotka tukevat hänen tutkimuksensa teoriaa. Tällöin haastattelija voi jättää huomioimatta tietoisesti tai tiedostamattaan joitain olennaisia asioita haastattelussa. (Granlund 1994, 28.)

Tutkimuksen teoreettisen osan lähdeaineistona käytetään koti- ja ulkomaista kirjallisuutta.

Erityisesti controlleria käsittelevä kirjallisuus on suurimmaksi osaksi ulkomaista, muun muassa amerikkalaista ja ruotsalaista. Pelkästään controller-toimintoa käsittelevää kirjallisuutta ei ole Suomessa kovinkaan paljon saatavilla. Tutkimuksessa haluttiin keskittyä suomalaiseen controller-toimintoon, mutta edellä mainitun rajoitteen vuoksi jouduttiin tutkimuksen lähdeaineistoon ottamaan mukaan ulkomaista kirjallisuutta.

Huomionarvoista on, että muun muassa amerikkalainen coontroller-toiminto eroaa jossakin määrin pohjoismaisesta controller-toiminnosta.

Empiirisen osan lähdeaineisto muodostuu työpaikkailmoituksista ja puolistrukturoiduista teemahaastatteluista.

1.4 Tutkimuksen rajaukset

Tarkoituksena on kuvata tutkimuksessa controller-toimintoa 2000-luvulla, mutta kirjallisuuden osalta jouduttiin käyttämään myös vanhempaa (1980- ja 1990-luvun) kirjallisuutta, joka nähtiin oleelliseksi tutkimuksen tavoitteiden kannalta.

Tutkimus rajattiin koskemaan empirian osalta Suomessa toimivia yksityisiä yrityksiä. Tosin suurin osa yrityksistä, jotka hakivat controllereita lehti-ilmoituksilla, kuuluvat osaksi ulkomaista konsernia. Työpaikkailmoituksista pyrittiin valitsemaan tutkimukseen vain ne, joissa controllerin tuleva työpaikka sijaitsi Suomessa. Muina kriteereinä työpaikkailmoitusten valitsemiseen olivat, että ilmoitukset julkaistiin Helsingin Sanomissa ja Aamulehdessä sekä lisäksi, että työntekijää haettiin nimikkeellä, joka sisälsi controller- sanan. Helsingin Sanomat ja Aamulehti valittiin tutkimukseen sen vuoksi, että ne edustavat kattavaa levikkiä, eli neljää suurinta kaupunkia Suomessa. Otosvuosiksi valittiin vuodet 2001, 2004 ja 2007 kuvaamaan controller-toimintaa 2000-luvulla.

Tutkimuksen case-osuudessa on yritys X:n osalta haastateltu kaikki muut controllerit paitsi Product Marketing Controller sekä Treasurer, sillä tutkimuksen tekijä toimii Product Marketing Controllerina ja siten jääväsi itsensä tutkimuksesta. Treasureria ei otettu mukaan tutkimukseen, sillä hän ei varsinaisesti toimi controllerina case-yrityksessä.

.

1.5 Tutkimuksen rakenne

Tutkimuksen ensimmäisessä luvussa tuodaan esille seikat miksi tutkitaan, mitä tutkitaan ja miten tutkitaan eli tutkimuksen tausta, tavoitteet ja tutkimusote, -menetelmät, tutkimusaineistot sekä tutkimuksen rajaukset.

Tutkimus etenee siten, että seuraavaksi taustoitetaan controller-toimintoa yrityksissä.

Tarkastelun kohteina ovat talousohjauksen osa-alueet, taloushallinnon perustehtävät ja jaotellaan laskentatoimea yleiseen, johdon ja strategisen johdon laskentatoimeen. Kolmas

luku käsittelee controller-toiminnon asemaa, tehtäviä ja roolia lähdekirjallisuuden avulla eli vastataan tutkimusongelmiin kirjallisuuden perusteella. Toinen ja kolmas luku muodostavat tutkielman teoreettisen osan. Neljäs ja viides luku puolestaan muodostavat tutkimuksen empiirisen osan. Neljännessä luvussa kuvataan controller-toiminnon asema, tehtävät ja rooli tutkimukseen valittujen työpaikkailmoitusten perusteella eli vastataan tutkimusongelmiin työpaikkailmoitusten avulla. Viidennessä luvussa controller-toiminnon toimenkuvasta, tehtävistä ja roolista luodaan yhteenveto yritys X:ssä käyttäen aineistona puolistrukturoituja teemahaastatteluja. Lopuksi tehdään päätelmät perustuen tutkimuksen teoria- ja empiiriaosaan.

2 TAUSTAA CONTROLLER-TOIMINNOLLE

2.1 Talousohjaus osana yrityksen johtamista

Talouden ohjauksella tarkoitetaan, että yritykselle tai sen yksikölle asetetaan taloudelliset tavoitteet ja että sille annetaan toimivaltaa käyttää eri keinoja tavoitteiden saavuttamiseksi.

Talouden ohjausjärjestelmään kuuluu oleellisena osana seurantajärjestelmä, jonka avulla tarkkaillaan sekä taloudellista tulosta että yritykselle tärkeitä laatu- ja palveluominaisuuksia. (Bergstrand 1993, 16-17.)

Keskeisessä asemassa talouden ohjauksen näkökulmasta on budjettien toteutumisen seuranta, eli budjettivalvonta, jonka tarkoituksena ei ole pelkästään selvittää, missä määrin budjetti on todella toteutunut, vaan myös valvontatiedon hyväksikäyttö mahdollisia korjaavia toimenpiteitä harkittaessa (Artto & Koskela & Lehtovuori & Leppiniemi &

Pitkänen 1984, 106-107).

Talousjohdon rooli on perinteisesti keskittynyt yrityksen talouden ohjaukseen. Sen ydintehtävänä on ollut seurata yrityksen taloudellista tilannetta ja huolehtia, että yrityksen rahamääräiset tavoitteet tullaan saavuttamaan. Tämä tehtävä ei ole suinkaan menettänyt merkitystään, mutta talousjohdon rooli on kokenut valtavan muutoksen. Talousjohdolta odotetaan nykyisin toimintaa, joka muiden toimintojen ohella luo yrityksen tulevaisuutta.

Talousjohto ei toimi enää pelkästään ulkopuolisen tarkkailijan roolissa, vaan sen vastuualueen rajat ovat laajenemassa yrityksen sisällä ja sen ulkopuolella. (Puolamäki 2007, 17.) Tämän toiminnan organisoimiseksi tarvitaan välttämättä siihen sopiva organisaatiomalli, selkeä vastuiden jako, sekä vastuuhenkilöille mahdollisuutta saada riittävästi taloudellista informaatiota. Näitä kolmea seikkaa voidaan pitää taloudellisen ohjaamisen keinoina. (Tenhunen 1996, 20.) Yrityksen talouden ohjaukseen ei riitä vain tavoitteiden asettaminen ja niiden toteutumisen tarkkailu, vaan yritysjohdolla tulee olla analyyttiset työvälineet yrityksen toiminnan taloudellisten vaikutusten selvittämiseen (Puolamäki 2007, 63).

Yrityksen talouden ohjaus tapahtuu käytännössä asettamalla tavoitteet talouden hallinnan elementeille, eli yrityksen kannattavuudelle, tuottavuudelle, maksukyvylle ja rahoitusrakenteelle (Puolamäki 2007, 62).

Tarkasteltaessa johtamista ohjausjärjestelmänä, voidaan johtamismenetelmissä erottaa kaksi erilaista tapaa lähestyä tavoiteasetantaa ja suoritusmittausta. Yrityksen toimintaa on mahdollista ohjata vertikaalisesti (eli organisaatiohierarkiassa ylhäältä alaspäin) tai horisontaalisesti (eli prosessin loppupäästä sen alkua kohden). Pienissä yrityksissä edellinen organisaatiomalli on luonnollinen valinta, koska ohjaus tapahtuu lähellä liiketoimintaa ja johto on monissa tapauksissa osa varsinaista toimintaprosessia. Suuryritys on sen sijaan jaettu eri tehtäviin erikoistuneisiin vastuualueisiin, joissa pienempi yksikkö kuuluu hierarkkisesti ylempänä olevaan suurempaan kokonaisuuteen. Ylempi organisaatiotaso asettaa alemman organisaatiotason tavoitteet ja alemman organisaatiotason tavoitteet ovat ylemmän tason keinoja saavuttaa omat tavoitteensa. Konserneissa esikuntaorganisaatiot ovat tyypillisesti isoja tällaisessa organisaatiomallissa. Ne ovat vastuussa myös yrityksen strategisesta ohjauksesta. Yrityksen päätoiminnot, eli markkinointi, tuotanto ja hallinto ovat erillään toisistaan maantieteellisesti ja kulttuurisesti.

(Puolamäki 2007, 210.)

Talouden johtamisen erääksi luokitteluksi on vakiintunut jako strategisen, taktisen ja operatiivisen tason talousohjaukseen. Strategisella tasolla talousohjaus keskittyy tukemaan strategista päätöksentekoa koskien yrityksen liiketoiminnan rakennetta, pitkän aikavälin kilpailuasemaa ja resurssien kohdentamista. Taktinen talousohjaus tarkoittaa sen sijaan yrityksen johtamista budjetoinnin avulla eli lähitulevaisuuden tavoitteiden asettamista ja seurantaa. Operatiivinen talousohjaus sisältää lyhyen aikavälin laskelmien laatimista, kuten kassan hallintaa ja päivittäiseen vuorovaikutukseen liittyvää konsultointia ja johdon avustamista. (Puolamäki 2007, 23.)

2.1.1 Strateginen ohjaus

Strategia on pitkän aikavälin kehitysajatus, jonka avulla yritys pyrkii toteuttamaan toiminta-ajatustaan ja saavuttamaan asettamansa päämäärät (Macintosh 1994, 89).

Strategian muodostaminen on vaihtoehtoisten toimintatapojen etsimistä, arvioimista ja valitsemista, jotta saavutetaan tavoiteltu päämäärä (Järvenpää 1998, 51).

Strategia integroi yrityksen tärkeimmät tavoitteet, toimintatavat ja toiminnan organisaatiota koossapitäväksi ajatukseksi. Strategia voidaan määritellä organisaation johtavaksi ajatukseksi saavuttaa asetetut päämäärät pitkäjänteisellä tavalla. Strategiassa korostuvat tällöin päämäärien asettelu, yleiset linjavalinnat ja keinot sekä konkreettiset toimintaohjelmat päämäärien ja tavoitteiden saavuttamiseksi. (Chapman 2005, 11.)

Yrityksen strategisella johtamisella voidaan ymmärtää ylimmän johdon harjoittamaa koko yritystä koskevaa johtamista, jonka tavoitteena on löytää koko yrityksen menestymisen kannalta tarpeelliset strategiset menestystekijät sekä rakentaa niiden varaan pitkän aikavälin kilpailu-, organisaatio- ja omistajastrategiat, joiden avulla yritys voi saavuttaa strategiset päämääränsä ja tavoitteensa. Keskeisessä asemassa strategisessa johtamisessa on yrityksen kilpailuedun määrittäminen ja vahvistaminen. (Berry & Broadbent & Otley,120-121.)

Strateginen johtaminen voidaan määritellä myös jatkuvaluonteiseksi prosessiksi, johon kuuluu strateginen analyysi, strategioiden kehittäminen ja niiden soveltaminen sekä strateginen seuranta (Macintosh 1994, 89-90). Strategisen johtamisen alueeseen kuuluu asioiden johtaminen (management) ja ihmisten johtaminen (leadership) (Neilimo & Uusi- Rauva 2005, 331). Strategisessa johtamisessa on kysymys toimintamallista ja päätöksenteosta, jossa keskeistä on ensinnäkin analysoida, mikä muuttuu ja toiseksi, mitä mahdollisuuksia muutos sisältää ja kolmanneksi luoda toimintakokonaisuus ja liiketoimintamalli, joiden avulla muutosten tarjoamat mahdollisuudet voidaan hyödyntää.

Strategeilta vaaditaan kykyä ennakoida tulevaisuutta ja muiden toimintatavoista poikkeavien toimintaratkaisujen luomista. (Järvenpää & Partanen & Tuomela 2001, 15.)

Yrityksen strategista johtamista ohjaa toiminta-ajatus, yrityksen arvot ja visio eli tulevaisuuden haluttu tavoitetila. Strategiat muotoutuvat lopulta konkreettisiksi toimintaohjelmiksi. Yrityksen toimintaympäristön arvioitu kehitys ja siinä oletetut muutokset vaikuttavat strategioiden uudistamiseen ja strategisiin painotuksiin. (Chapman 2005, 106-107.)

Strategialähtöisessä taloushallinnon uudistamisessa olennaista on laskentatoimen kehittäminen strategiaprosessin eri vaiheisiin linkitettynä. Taloushallinnon tulee avustaa parhaan kykynsä mukaan strategian muodostamisessa, strategian operationalisoinnissa, antaa palautetta strategian toteuttamisessa ja tukea strategian täsmentämistä. (Järvenpää &

Partanen & Tuomela 2001, 50-51.)

Strategia-ajattelussa painopiste on siirtynyt erilaisten strategisten asemien luomiseen ja etsimiseen. Menestymisen edellytyksenä on samalla korostettu toimialalla vakiintuneista säännöistä ja toimintatavoista poikkeamista innovatiivisella tavalla. Strategian jatkuva kehittäminen ja täsmentäminen sekä strategiatyöskentelyn ulottaminen koko henkilöstöä koskevaksi ovat myös uudenlaisia korostuksia. (Järvenpää & Partanen & Tuomela 2001, 30.)

2.1.2 Taktinen ohjaus

Taktinen johtaminen tarkoittaa budjettiin perustuvaa vuositason johtamista, jonka avulla pyritään saavuttamaan askel askeleelta strategisen johtamisen pitkän ja keskipitkän aikavälin päämäärät ja tavoitteet. Taktinen johtaminen sopeutuu yleensä strategisen johtamisen määrittämiin rajoihin. (Neilimo & Uusi-Rauva 2005, 11.)

Budjetti on lyhyesti määriteltynä yrityksen tai sen osaston tai yksikön toimintaa varten laadittu mahdollisimman edullisen taloudellisen tuloksen sisältävä, määrättynä ajanjaksona toteutettavaksi tarkoitettu rahamääräinen, mutta joskus myös määrällisesti ilmaistu

toimintasuunnitelma. Budjetti on operatiivisen johdon työväline, jonka tehtävänä on avustaa johtoa toiminnan suunnittelussa, tarkkailussa ja koordinoinnissa. Budjetti mahdollistaa suoritustavoitteiden asettamisen järjestelmällisesti, motivoi toimintaa ja arvottaa saavutuksia samalla kun se auttaa tavoitteiden saavuttamisessa. (Riistama 1996, 350-352.) Yleensä budjetti sisältää tavoiteosan, resurssi- ja toimintasuunnitelmaosan sekä taloudellisen tulososan (Neilimo & Uusi-Rauva 2005, 231).

Budjetoinnilla tarkoitetaan budjetin käyttöä yritysohjauksen apuvälineenä. Se on - budjettien suunnittelua ja laatimista

- budjetin käyttöä yrityksen ohjauksessa

- budjettien toteumatarkkailua, erityisesti budjettien ja toteuman erojen analysointia sekä korjaavien toimenpiteiden suunnittelua ja toteuttamista. (Neilimo & Uusi- Rauva 2005, 231.)

- klassinen kontrolloinnin muoto yrityksissä (Berry & Broadbent & Otley 1995, 19).

Budjetointi liittyy eri tavalla johtamisen eri tasoihin. Strategisen alueen budjetointi on väljää kehysbudjetointia, taktinen johtamistaso koskee yrityksen vuositason ohjausta ja operatiivinen johtaminen on budjetin käyttöä jokapäiväisen johtamisen apuna eli budjetin toteuttamista. (Neilimo & Uusi-Rauva 2005, 232-233.)

Budjettitarkkailu ei ole pelkästään tavoitteiden ja saavutusten vertaamista eikä poikkeamien rekisteröintiä, vaan ennen kaikkea tarkkailusta saatavien tietojen hyväksikäyttöä toiminnan suunnittelussa (Riistama 1996, 363).

Budjettitarkkailun tärkeimpänä vaiheena onkin poikkeamien toteaminen ja analysointi.

Toimintaedellytyksiin kaikkein eniten vaikuttavat poikkeamat yritetään analysoida ensimmäiseksi, jotta korjaaviin toimenpiteisiin voidaan ryhtyä välittömästi.

Kiireellisimmissä tapauksissa ylin operatiivinen johto osoittaa keskijohdolle poikkeamat, joiden analyysi halutaan viipymättä raportoitavaksi. (Riistama 1996, 364.)

Toiminnan tarkkailussa budjettijärjestelmän merkitys tulee parhaiten esille juuri niissä päätöksissä ja toimenpiteissä, joihin budjettipoikkeamat antavat aihetta. Poikkeamien selkeä ja nopea raportointi on tehokas tapa hyödyntää budjettitarkkailua toiminnan suunnittelussa. Yrityksen budjetti ei ole tarkoitettu lukkoon lyödyksi

”määrärahabudjetiksi”, vaan toimintasuunnitelmaksi, jota voidaan muuttaa tarpeen vaatiessa. (Riistama 1996, 364.)

2.1.3 Operatiivinen ohjaus

Operatiivinen johtaminen tarkoittaa yrityksen jokapäiväisten tehtävien hoitamista ja sen avulla yritetään saavuttaa vuositason taktiset tavoitteet (Neilimo & Uusi-Rauva 2005, 11).

Strategian toteuttamiseen osallistuu jokainen henkilö yrityksessä. Strategia menettää merkityksensä, ellei näin ole. Tämän voimakkaan riippuvuuden takia on erityisen tärkeää, että operatiivinen johtaminen ja toiminta pohjautuvat strategisiin lähtökohtiin.

Operatiivinen johtaminen ja toiminta soveltavat yrityksen strategiaa käytäntöön, joka toteutuu hyvällä vuosisuunnittelulla. (Vilkkumaa 2005, 41.)

Operatiivinen johtaminen siis varmistaa strategian toteutumisen, jossa laskentatoimella on keskeinen tehtävä. Sen tuottamien apuvälineiden ja menettelytapojen avulla ohjataan ja kehitetään toimintaa sekä tehdään päätökset. (Vilkkumaa 2005, 42.)

Operatiiviseen johtoon kuuluvat usein yrityksen ylin johto ja heidän vastuullaan on

- toiminnan suunnittelu: toimintavaihtoehtojen etsiminen ja niiden vertailu, sekä edullisimpien toimintavaihtoehtojen valinta ja toimeenpanon suunnittelu

- toimeenpanon organisointi: tuotannontekijöiden hankinta, valmistuksen ja markkinoinnin toteuttaminen sekä huolehtiminen rahoituksesta

- toiminnan valvonta: toimeenpanon tarkkailu ja toimintasuunnitelmien tarkistaminen, kun poikkeamia esiintyy. (Riistama 1996, 42.)

2.2 Taloushallinnon perustehtävät

Taloushallinnon perustehtävänä on avustaa yritysjohtoa omalla toiminta- ja tehtäväalueellaan. Taloushallinto voidaan määritellä johtamisen tukitoiminnoksi, jonka keskeisenä tehtävänä on tuottaa yrityksen johtamista avustavia ja taloutta kuvaavia raportteja, osallistua yrityksen talouden johtamiseen ja valvontaan sekä konsultoida johtoa taloushallinnon näkökulmasta. Yrityksen taloutta kuvaavien raporttien laatiminen johdon ja muiden sidosryhmien päätöksenteon tueksi on perinteisesti ymmärretty yrityksen taloushallinnon päätehtäväksi. Taloushallinnon tehtävien on nähty kohdistuvan tällöin lähinnä laskentatoimen alueelle. (Neilimo & Uusi-Rauva 2005, 12-13.)

Taloushallinto ja markkinointihenkilöstö voivat yhteistyössä koordinoida kilpailijoihin liittyvän tiedon keräämistä ja analysointia. Taloushallinnon erityisosaaminen voi lisäksi osoittautua erittäin hyödylliseksi kolmella keskeisellä kilpailija-analyysin osa-alueella.

Laskentahenkilöstön on ensinnäkin mahdollista osallistua nykyisten ja potentiaalisten kilpailijoiden liiketoimintastrategioiden kartoittamiseen ja arviointiin. Toiseksi, taloushallinto voi tuottaa yksityiskohtaisia analyyseja kilpailijoiden ja niiden hyödyntämien arvoketjujen kustannusrakenteista. Kolmanneksi, suorituksen mittaamisen yhteydessä voidaan hyödyntää yleistä bechmarking-informaatiota ja suorittaa myös vertailuja kriittisimpiin kilpailijoihin. (Järvenpää & Partanen & Tuomela 2001, 267.)

Eräs merkittävimmistä strategisen taloushallinnon kehitysmahdollisuuksista on huomion siirtäminen yrityksen sisältä asiakkaisiin ja kilpailijoihin. Laskentatoimen asiantuntijat voivat tukea markkinalähtöisen toimintatavan ohjausta erityisesti seuraavasti:

- edistämällä asiakaslähtöisiä arvoja ja toimintatapoja, - kontrolloimalla asiakaslähtöisyyttä, sekä

- analysoimalla kilpailijoita. (Järvenpää & Partanen & Tuomela 2001, 283.)

Taloushallinto voi tukea erityisesti seuraavia kolmea kilpailija-analyysin osa-aluetta:

- strategia-analyysit

- kustannusrakenne- ja arvoketjuanalyysit

- suorituksen mittaaminen ja arviointi (Järvenpää & Partanen & Tuomela 2001, 284).

Tällaisen roolin omaksumista tukevat taloushallinnon asiantuntijoiden analyyttinen toimintatapa ja kokemus kokonaisvaltaisten informaatiojärjestelmien hallinnassa ja ylläpidossa (Järvenpää & Partanen & Tuomela 2001, 284).

Kuvio 1. Liiketoimintaympäristön muutosvaikutukset taloushallintoon (Neilimo & Uusi-Rauva 2005, 17 )

2.2.1 Yleinen laskentatoimi

Yrityksen laskentatoimi on suunnitelmallista toimintaa, jonka tehtävänä on systemaattisesti kerätä ja rekisteröidä yrityksen toimintoja kuvaavia arvo- ja määrälukuja sekä tuottaa niihin perustuvia raportteja ja laskelmia yritysjohdon, rahoittajien ja muiden sidosryhmien päätöksenteon tueksi (Neilimo & Uusi-Rauva 2005, 13).

Tavallisesti laskentatoimen tiedon käyttäjät jaetaan kahteen pääryhmään, yrityksen sisäisiin ja ulkoisiin tahoihin. Johdon laskentatoimi on tiedon tuottamista yrityksen sisäisille tahoille

parempien päätösten tekemiseksi ja toiminnan tehokkuuden ja tuloksellisuuden parantamiseksi. Yleisen laskentatoimen tehtävänä on sen sijaan tiedon tuottaminen yrityksen ulkopuolisille tahoille. Tällä jaottelulla on käytännön merkitystä, koska talousyksiköiden johtamisessa tarvitaan paljon tietoa, jota ei ole edullista antaa yleiseen tietoon. (Pellinen 2003, 15-16.)

Yleistä laskentatoimea voidaan kutsua myös ulkoiseksi laskentatoimeksi, silloin kun halutaan korostaa sen tuottaman tiedon merkitystä yrityksen toiminnan ulkopuolella oleville sidosryhmille. Tällöin yleisen laskentatoimen laskelmien tehtävänä on tuottaa omistajille esitettävän voitonjakolaskelman ohella informaatiolaskelmia myös useille yrityksen sidosryhmille. Yleisen laskentatoimen tietojärjestelmän raporteille esimerkiksi kirjanpitolainsäädäntö asettaa runsaasti vaatimuksia. (Neilimo & Uusi-Rauva 2005, 13.)

Johdon laskentatoimi ja yleinen laskentatoimi ovat luonteeltaan varsin erilaisia ja ne vaativat tiedon tuottajalta erilaista osaamista. Yleinen laskentatoimi on määrämuotoista eli tieto tuotetaan kirjanpitoa ja tuloksen laskentaa säätelevien yleisten normien mukaisesti ja se kohdistuu liiketoiminnan kokonaisuuteen. Lisäksi se koskee mennyttä aikaa ja sitä tuotetaan säännöllisin määräajoin. (Pellinen 2003, 16.)

Yleinen laskentatoimi perustuu yrityksen kirjanpidon tietojärjestelmään ja tilinpäätös on sen päädokumentti. Siihen kuuluva tuloslaskelma pitää sisällään yritysjohdon esityksen tilikauden jakokelpoisesta voitosta tai syntyneestä tappiosta, joka kuuluu yrityksen omistajille. Tase ymmärretään perinteisesti pitkävaikutteisten menojen, aktiivojen, rahavarojen ja saatavien sekä pääomarahoituserien laskelmiksi.(Neilimo & Uusi-Rauva 2005, 13.)

Yrityksen taloushallinnon keskeinen tietopankki on yleisen laskentatoimen tietojärjestelmä, jonka sisältämää tietoa käytetään hyväksi laajamittaisesti yrityksen talouden ohjauksessa.

Yleisen laskentatoimen tietojärjestelmän ydin on yrityksen kirjanpidon tietojärjestelmä, mutta se ymmärretään vieläkin varsin yleisesti yrityksen rahaprosessin kuvaukseksi ja

mittariksi. Kuitenkin todellisuudessa kirjanpito on nykyisin entistä enemmän yrityksen talousprosessin rahamittainen kuvaus. (Neilimo & Uusi-Rauva 2005, 13.)

2.2.2 Johdon laskentatoimi

Yrityksen laskentatoimen toinen suuri alue on johdon laskentatoimi, joka on nimensä mukaisesti yritysjohdon päätöksentekoa avustavaa laskentaa ja sitä voidaan kutsua myös operatiiviseksi tai sisäiseksi laskentatoimeksi. Johdon laskentatoimi kuvastaa kuitenkin nimenä kattavimmin ja osuvimmin tätä laskentatoimen aluetta, vaikka kaksi edellä mainittuakin nimeä kuvaavat suhteellisen hyvin tämän alueen päätehtävää. Usein talousjohdon tehtäväksi katsotaan kuuluvan myös yrityksen rahoitushallinto. Esimerkkeinä sen tehtävistä ovat yrityksen omarahoitusasteen suunnittelu ja juoksevien toimintojen sitoman käyttöpääoman hallinta. (Kinnunen & Laitinen & Laitinen & Leppiniemi &

Puttonen 2004, 69-70.)

Johdon laskentatoimen tuottamaa tietoa voidaan käyttää yleisemminkin koko henkilöstölle suunnatussa tiedottamisessa. Johdon laskentatoimi käyttää hyödyksi muun muassa yrityksen kirjanpidon tuottamaa informaatiota. Se täyttää ulkoiselle laskentatoimelle asetetut vaatimukset, mutta ryhmittelyllään palvelee yrityksen sisällä talouden ohjausta, joka tapahtuu tarkkailu- ja analysointilaskelmien avulla. Ulkoiseen laskentatoimeen verrattuna merkittävänä erona on henkilökohtaisiin arvioihin perustuvan tiedon käyttö suunnittelulaskelmissa ja tavoiteasetannassa. Ulkoiseen laskentatoimeen perustuva ohjaus on luonteeltaan reaktiivista. Tällöin yrityksen reaaliprosessia seuraa rahaprosessi, jota laskentatoimi kuvaa viiveellä. Päätöksentekijä toimii ohjatakseen liiketoimintaa jo tapahtuneiden faktojen perusteella. (Puolamäki 2007, 58.)

Johdon laskentatoimen laskelmat saattavat olla luonteeltaan päätöksentekoa avustavia suunnittelulaskelmia. Investointilaskelmat ovat esimerkki suunnittelua avustavista vaihtoehtolaskelmista, joiden avulla voidaan vertailla investointivaihtoehtojen keskinäistä edullisuutta. Suunnittelulaskelmia ovat myös tavoitteet tekstinä ja numeerisesti esitettyinä.

Esimerkiksi myyntibudjetti ilmaisee myyntitavoitteet, ostobudjetti ostotavoitteet ja tulosbudjetti yrityksen tulostavoitteen. Johdon laskentatoimen tehtäviin kuuluu suunnittelulaskelmien ohella tarkkailulaskelmien tuottaminen johdolle. Johto tarkkailee ja analysoi yrityksen tavoitteiden toteumia ja niissä ilmenevien mahdollisten erojen syitä tarkkailulaskelmien avulla. Johto saattaa tarkkailla muun muassa kannattavuuden, taloudellisuuden ja rahoituksen toteumia ja vertailla niitä asetettuihin budjettitavoitteisiin.

(Neilimo & Uusi-Rauva 2005, 14.)

Johdon laskentatoimi on runko, johon nojaa koko yrityksen ohjaus. Johdon laskentatoimi mittaa ja raportoi taloudellista tietoa ja muutakin informaatiota, joka auttaa johtoa saavuttamaan yrityksen päämäärät, eikä sitä sido ulkoista laskentatoimea ohjaavat lait, asetukset ja säännöt. Johdon laskentatoimi pitää sisällään kaikenlaisen informaation, kuten muodollisen ja epämuodollisen, kvantitatiivisen ja kvalitatiivisen, numeraalisen, graafisen, sekä verbaalisen ja suullisen raportoinnin. Laskentatoimen edustajilla on päävastuu ohjausvälineiden kehittämisessä ja ylläpidossa, vaikka tiedon tuottamiseen osallistuu laajasti koko yritys. (Puolamäki 1998, 37.)

Yrityksessä tapahtuvan vuorovaikutuksen perustana toimii johdon laskentatoimen tuottama informaatio. Tätä tarkoitusta palvellessaan, johdon laskentatoimen tuottama informaatio on esitettävä sellaisessa muodossa ja kielellä, jota kohdeyleisön on mahdollisimman helppo ymmärtää. (Puolamäki 2007, 59.)

Johdon laskentatoimessa voidaan havaita myös seuraavia erityispiirteitä:

- johtamisen tekniikat, ihmisen käyttäytymiseen liittyvät asiat, tilastotieteet ja taloustieteet vaikuttavat vahvasti taloudellisen informaation valmisteluun johdon päätöksenteossa. Siten johdon laskentatoimen tiedon tuottajalla pitää olla hyvät tiedot näistä tieteen aloista. (Berry 2005, 7.)

- yleensä tulevaisuusorientoitunutta, vaikka se saattaa joskus vaikuttaa menneisyyden kuvaamiselta (Morse 2003, 6).

- se keskittyy usein rahamääräisiin asioihin, mutta myös ei-rahamääräisiä mittareita voidaan käyttää. Esimerkiksi asiakaspalautteiden lukumäärä on ei-rahamääräinen mittari. (Berry 2005, 7.)

- raportointiväli on silloin kun sitä tarvitaan, mutta joissakin tapauksissa se voi tapahtua erityisissä jaksoissa, esimerkiksi päivittäin, viikoittain tai kuukausittain (Berry 2005, 7).

Johdon laskentatoimessa tiedon tuottamisen järkevyyttä arvioidaan tarkoituksenmukaisuuden ja tiedon tuottamisen kustannusten perusteella. Tällöin laki tai muutkaan yritysten toimintaa sitovat yhteiset normit eivät säätele tiedon tuottamista, vaan todellinen tarve syntyy kunkin yrityksen liikkeenjohtamisen tavoitteista. (Pellinen 2003, 16.)

Liiketaloustieteen yleiset teoriat tarjoavat valmiuksia johtamista avustavien laskelmien laatimiseen, mutta laskenta edellyttää myös hyvää yrityksen ja sen liiketoiminnan ymmärtämistä. Laskelmat, jotka palvelevat johtamista, voivat ulottua liiketoiminnan yksityiskohtaisimpiinkin tietoihin ja huomio niissä suuntautuu yleensä tulevaisuuteen.

Kuitenkin tulevaisuutta koskevan suunnittelun ja päätöksenteon perustana on käytettävissä vain menneisyyttä koskevaa faktatietoa. Lisäksi johtaja tarvitsee tietoa silloin, kun jokin ajankohtainen asia on esillä, tai vain niin kauan kuin jokin liiketoiminnan ongelma on ratkaisematta. (Pellinen 2003, 16.)

2.2.3 Strateginen johdon laskentatoimi

Strategisessa ja operatiivisessa johtamisessa on tapahtunut muutoksia viimeisten vuosikymmenten aikana. Laskentatoimen uudistuminen ja kehitys ovat seuranneet näitä muutoksia. Johtamisen perustuessa pitkän aikavälin strategisiin suunnitelmiin, laskentatoimen asema on pysynyt vahvana. Laskentatoimen tekniikat ja järjestelmät kehittyivät nopeasti vastaamaan niille asetettuja uusia odotuksia, kun johtamisessa

painotettiin operatiivista tehokkuutta. Laskenta-ammattilaisten rooli on muuttunut ja tullut lähemmäksi varsinaista liiketoimintaa prosessijohtamisen myötä. Johdon laskentatoimi ei ole kehittynyt eristyksissä, vaan se on muuttunut toimintaympäristönsä mukana.

Laskentatoimen kehitys seuraa aikaansa ja painottuu tällä hetkellä strategista asemointia palveleviin menetelmiin, kuten kiihtyvä keskustelu strategisen johdon laskentatoimen menetelmistä osoittaa. (Kinnunen & Laitinen & Laitinen & Leppiniemi & Puttonen 2004, 69-70.)

Johdon laskentatoimen alueella on viime vuosina alettu entistä enemmän puhua tarpeista tuottaa tietoa yrityksen strategisen johdon päätöksenteon tueksi. On korostettu tarvetta yhdistää erityisesti laskentatoimen yritystä koskevia tietoja ja yrityksen tietojärjestelmien ulkopuolisia tietoja strategisen johtamisen tueksi. Nämä tiedot voivat koskea esimerkiksi yrityksen kilpailijoita ja markkinoita, viittaavat usein tulevaisuuteen ja ovat aina jossain suhteessa epävarmoja. Tällaista laskentatoimen aluetta nimitetään nykyisin strategiseksi laskentatoimeksi. (Neilimo & Uusi-Rauva 2005, 40.)

Laskentatoimen raportointia on kohdistettu yhä enemmän ylimmän yritysjohdon tietotarpeisiin, kun strategisen johtamisen merkitys yrityksissä on korostunut.

Laskentatoimen tarkasteluperiodi on samalla pidentynyt ja ulkopuolisten tietolähteiden merkitys on kasvanut laskentatoimen raporttien tietolähteenä. Laskentatoimelta edellytetään entistä enemmän vastauksia, kun etsitään esimerkiksi yrityksen strategisia menestystekijöitä, määritellään yrityksen kilpailuetuja sekä tuotetaan tietoa yrityksen kyvystä täyttää omistajien yritykselle kohdistamat vaatimukset. Laskentatoimen tuottamien raporttien tavoitteena on avustaa yritysjohtoa yrityksen strategisessa kehittämisessä.

Strategisella laskentatoimella voidaan tarkoittaa raporttien tuottamista yritysjohdolle edellä esitetyistä lähtökohdista. (Neilimo & Uusi-Rauva 2005, 270.)

Strategisen johdon laskentatoimen erikoisominaisuutena on sen painottuminen suhteellisen informaation tuottamiseen verrattaessa sitä perinteiseen laskentatoimeen. Kiinnostus kilpailijoiden tehokkaampaan strategisen tason analysointiin laskentatoimen avulla onkin viime vuosina selvästi kasvanut. (Järvenpää & Partanen & Tuomela 2001, 266.)

Strateginen johdon laskentatoimi katsotaan usein kuuluvaksi sisäiseen laskentatoimeen, mutta se voidaan perustellusti asettaa ulkoisen ja sisäisen laskentatoimen rinnalle omaksi pääalueekseen, koska se poikkeaa näistä perusperiaatteiltaan (Järvenpää 1998, 109).

Saavuttaakseen kilpailuetua, yrityksissä on jatkuvasti suunniteltava strategista panostusta ja tulevaisuuden liiketoimintaa, vaikka ydinprosessien hallinta on edelleen tärkeässä asemassa. Yritys voi näin tehdessään nopeasti hyödyntää sille avautuvia tilaisuuksia eikä sen tarvitse vain alistua reagoimaan kilpailijoiden operatiivisiin toimenpiteisiin.

Käytännössä tällä tarkoitetaan sitä, että strategiaprosessi on muuttumassa jatkuvaksi. Se on myös entistä enemmän sidottu yrityksen infrastruktuuriin tietojärjestelmien ja vuorovaikutteisten johtamisjärjestelmien osalta. Muodollisen prosessin peräkkäiset vaiheet:

liiketoiminnan analysointi, strategioiden formulointi, tavoitteiden asettaminen ja toteutus, ovat muuttumassa samanaikaisiksi toimiksi ja näiden kaikkien käsittely on pysyvästi johtoryhmien asialistalla. Strateginen ohjaus on nykyisin muuttumassa intensiiviseksi.

Tässä kehityksessä strategisen johdon laskentatoimen tuki edellyttää laskentatoimen asianmukaista organisointia, monipuolisia teknisiä työkaluja ja yleistä strategista tietämystä organisaatiossa. (Puolamäki 2007, 261.)

Strateginen laskentatoimi keskittyy erityisesti tuottamaan tietoa yrityksen strategisista kilpailueduista ja menestystekijöistä. Lisäksi se voi tuottaa tietoa kilpailijoiden strategioista, tehdä kilpailijoista benchmarking-analyysejä ja olla mukana analysoimassa yrityksen liiketoiminta-alueiden menestystä ja niihin sisältyviä riskejä. (Ashton & Hopper

& Scapens 1995, 162.) Lisäksi laajojen ja merkittävien investointien analyysit, yrityksen omistajilleen tuottamien hyötyjen laskenta sekä tärkeimpien asiakkaiden kannattavuusanalyysit saattavat kuulua strategisen laskennan laajaan ja yrityskohtaisista tarpeista lähtevään tiedontuottamisen alueeseen (Ward 1992, 11).

Yrityksen strategiseen laskentatoimeen voi kuulua myös laskentatoimen raportoinnin kohdentuminen yrityksen toimintaprosessien toimintoihin ja niiden aiheuttamiin kustannuksiin sekä tuottojen mittaamiseen ja raportointiin (Ward 1992, 11). Yritysten keskinäisen verkostoitumisen kasvaessa, prosessit ja erityisesti yritysten juridisten ja

toiminnallisten organisaatio- ja johtamisyksikkörajojen yli menevät toimintoketjut sekä näiden ketjujen kustannusten ja tuottojen raportointi koko ketjun osalta, mutta myös toiminnoittain, on yhä useammin modernin taloushallinnon raportoinnin haaste. Yrityksen taloushallinto on raportoinnissaan tukeutunut perinteisesti koko yrityksen, sen liiketoiminta-alueitten, tulosyksikköjen ja kustannuspaikkojen sekä yksittäisten toimintojen raportointiin. Pitkiä yhteisiä toimintoketjuja ei ole useinkaan vielä otettu raportoinnin kohteeksi, vaikka näiden ketjujen merkitys yritysten strategisessa johtamisessa on olennaisen tärkeä painotettaessa strategisina menestystekijöinä esimerkiksi kustannustehokkuutta ja asiakaslähtöisyyttä. (Neilimo & Uusi-Rauva 2005, 40.)

Lyhyesti kuvailtuna strateginen johdon laskentatoimi on kokonaisvaltainen järjestelmä, joka tukee yrityksen strategista johtamista ja sen tarvitsemaa päätöksentekoa tuottamalla tietoa laajasti yrityksen kaikilta toiminnan alueilta. Sen tuottamaa tietoa käytetään hyväksi suunnittelussa, päätöksenteossa, seurannassa ja toiminnan ohjauksessa niin, että yrityksen suorituskyky parantuu ja kilpailuetu sekä asiakkaiden saama hyöty kasvavat. Tuotettu tieto on etupäässä ei-taloudellista, mutta myös taloudellista ja sitä tuotetaan sekä määrällisessä että laadullisessa muodossa. Tuotetun tiedon on oltava tulevaisuuteen suuntautuvaa ja sen tulee tarjota tulevaisuuden suorituskykyä parantavaa tietoa. (Vilkkumaa 2005, 52.)

Seuraavaksi tutkimuksessa siirrytään tutkimuksen tavoitteiden kannalta keskeisiin lukuihin.

Aluksi tutkitaan lyhyesti controller-toiminnon historiaa ja sen jälkeen yksityiskohtaisemmin controllerin asemaa, tehtäviä ja roolia kirjallisuuden perusteella.

3 CONTROLLERIN ASEMA, TEHTÄVÄT JA ROOLI KIRJALLISUUDEN PERUSTEELLA

3.1 Controller-toiminnon historiaa

Controller-toiminto on syntynyt ja kehittynyt alun perin Yhdysvalloissa, josta se on laajentunut osaksi muita yrityksiä ympäri maailmaa. Yhdysvalloissa 1930-luvun alku oli suurten organisaatiomuutosten aikaa. Laskentatoimi alkoi kehittyä perinteisestä rekisteröintitehtävästä tiedon tulkintaan ja sen muokkaamiseen johtoportaalle. Silloin suurimmissa amerikkalaisyrityksissä alettiin toteuttaa voimakasta desentralisaatiota. Se ilmeni monissa yrityksissä divisioonajakona. Jako tehtiin usein tuotantoaloitteisesti tai maantieteellisin perustein. Näissä yrityksissä keskusjohto alkoi vaatia korkeampaa kannattavuustasoa. Keskusjohto uskoi, että parempi kannattavuus voitaisiin saavuttaa desentralisoinnin avulla, jolloin yritysten hallinto ja johtaminen tehostuisi. (Frenckner 1986, 57.)

Samoihin aikoihin keskusjohto alkoi pitää tärkeänä hyvän hälytysjärjestelmän luomista yrityksiin. Sen tärkeänä tehtävänä oli hälyttää, jos jollakin yrityksen divisioonalla tai sitä alemmalla tasolla oltiin vaarassa ajautua taloudellisesti negatiiviseen suuntaan. Controller katsottiin pätevimmäksi hälytysjärjestelmän vahtikoiran rooliin, koska hänen keskeisinä vahvuuksinaan pidettiin liiketaloudellisten riskien hyvää tuntemusta ja ennustamisen kykyä. (Frenckner 1986, 57.)

Vuosina 1929 – 1933 Yhdysvalloissa oli meneillään elinkeinoelämän kriisikausi. Tämä oli toinen keskeinen syy, minkä takia controller-toiminto sai aikaisempaa enemmän painoarvoa. Talousjohtajat keskittyivät valvomaan yrityksen likviditeettiasemaa, kun taas controllerin ideologisena tehtävänä oli seurata enemmän yrityksen kannattavuutta.

Talousjohtajan ja controllerin roolien katsottiin olevan ristiriidassa keskenään, joka oli yksi syy taloudellis-hallinnollisten tehtävien jakautumiseen. Yhdysvaltojen kriisikausi osoitti myös tarkan ja ajankohtaisen raportoinnin merkityksen. Raportit tappioista antoivat vastaukset kysymyksiin: mitä, missä, milloin ja miksi, jolloin niiden pohjalta oli

mahdollista tehdä nopeampia päätöksiä mahdollisista korjaavista toimenpiteistä. (Frenckner 1986, 58.)

Controller hoiti aluksi pääasiallisesti kirjanpitoon liittyviä tehtäviä. Hänen roolinsa oli tallentaa täsmällisesti kaikki tiedot, jotka kulkivat talousosaston kautta. Controllerilta vaadittiin myös säännöllisesti taloudellisia lausuntoja, jotka piti tuottaa pelkästään talousosastolle. (Roehl-Anderson & Bragg 2004, 1.) Controllerin sanottiin usein olevan yrityksen ”pavunlaskija”, tai ”numeronmurskaaja”, mikä kuvastaa tämän roolin mekaanista luonnetta erittäin hyvin. Tällaisen laskentahenkilön työ sisältää kirjanpitoa ja muita tehtäviä, joihin liittyy historian tallentamista. (William 1988, 549.)

Controller-toiminto muuttui radikaalisti Yhdysvalloissa tietokoneiden yleistymisen myötä 1970- ja 1980- luvuilla. Controllerilta vaadittiin sen seurauksena sekä yleistä tietoa tietokoneista, että tietoa, kuinka hyödyntää niitä tehokkaasti työssä. Tämä johti siihen, että yrityksissä alettiin rekrytoida korkeamman koulutuksen saaneita henkilöitä controllereiksi.

1970- ja 1980-luvuilla toimitusjohtajat alkoivat entistä enemmän ottaa huomioon tehokkuusajattelun kaikissa yrityksen osastoissa, mukaan lukien taloushallinnon toiminnot.

Controllerille alkoi tulla enemmän paineita löytää uusia tapoja johtaa osastoaan löytääkseen kaikki tekijät, jotka eivät olleet tarpeeksi tehokkaita. Tämä johti huippukoulutettujen controllereiden tulemiseen, joilla monilla on ylemmät korkeakoulututkinnot, konsulttikokemusta ja heillä on tavoitteita edetä urallaan yhä korkeampiin tehtäviin.

(William 1988, 552-553.)

Euroopassa controllerit ja controller-toiminto ovat saaneet suuremman merkityksen 1970- luvun lopusta alkaen, jolloin se on alkanut yleistyä yrityksissä (Frenckner 1986, 50).

Yritysten siirtyminen 1980-luvulta alkaen entistä enemmän desentralisoituun johtamisjärjestelmään on merkinnyt talousjohtamisen organisoinnissa huomattavia muutoksia. Talousjohdon tehtäviä ja toimintoja on monissa yrityksissä sijoitettu ylimmän talousjohdon lisäksi suoraan tulosyksiköihin. Näin ollen koko yrityksen talousjohtajan alaisina voi olla myös tulosyksiköiden talouspäälliköitä/controllereita hoitamassa

tulosyksiköiden talousohjausta esimiehen ohjeiden mukaisesti. (Neilimo & Uusi-Rauva 2005, 27.)

Taloushallinnon desentralisoinnin tavoitteena on ollut vahvistaa tulosyksiköiden taloushallintoa ja taloushallinnon osaamista tulosyksiköissä. Samalla on myös haluttu nopeuttaa raportointia purkamalla taloushallinnon keskittyneisyyttä. Desentralisoidun taloushallinnon järjestelmässä voidaan huomioida paremmin myös tulosyksikköjen liiketoimintojen erilaisuus sekä sen vaikutus taloushallintoon. (Neilimo & Uusi-Rauva 2005, 28.) Controllerista kehkeytyi lähinnä statustoimi 1980-luvulla, jonka johdosta siihen koottiin talouden ohjausjärjestelmän kiinnostavimpina pidetyt osuudet (Bergstrand 1993, 203-204).

Johdon laskentatoimen tutkimukset 1990-luvun loppupuolella osoittivat controllerin tehtävien muutoksista kohti uudentyyppistä business controlleria, jonka tehtäviä ohjataan talousosaston ulkopuolelta yrityksen muista yksiköistä tai jopa suoraan asiakkaiden tarpeista käsin. Tässä roolissa, joka avartaa organisaation toiminnallisia rajoja, moderni controller tarjoaa taloudellisen näkökulman, esimerkiksi kustannustarkkailun ja yleisen tehokkuusajattelun, liiketoiminnan johtajien päätöksenteon hyväksi. Monissa tapauksissa controller toimii nykyään muutosagenttina ja myös aktiivisena jäsenenä johtoryhmässä.

Kaikki nämä talousosaston ulkoapäin johdetut tekijät tarkoittavat, että controllerilta vaaditaan tiettyjä taitoja, jotka ovat uusia yrityksen laskentatoimessa, kuten kommunikointitaidot, korkea koulutus ja hyvät ihmissuhdetaidot. (Pihlanto 2000, 5.)

Controllerit johtavat talousosastoa 2000-luvun yrityksissä amerikkalaisen kirjallisuuden mukaan seuraten tarkkaan tehokkuutta niin perusteellisesti kuin mahdollista käyttäen samalla vankkoja prosessi- ja taloudellisia analysointitaitojaan avustaessaan jokaista yrityksen osastoa monin eri tavoin. (Roehl-Anderson & Bragg 2004, 2). Modernin controllerin tehtäviin sisältyy riskijohtamista, konsultointia, strategista suunnittelua, yrityksen resurssien suunnittelua ja tietokonejärjestelmien asiantuntijuutta (Gotthilf 2001, 659). Euroopassa controllerin roolina nähdään enemmänkin itsenäinen asiantuntija, mutta

osa controllereista toimii talouspäällikön/johtajan roolissa riippuen yrityksen koosta ja organisaatiorakenteesta.

Teknologian kehitys ja kilpailun kiristyminen on muuttanut valtavasti taitotasoa, jota vaaditaan controllerilta. Business maailma on tullut entistä kansainvälisemmäksi. Tämä on johtanut siihen, että laskentatoimi yrityksissä on monimutkaisempaa kuin ennen. Kaikki nämä asiat edellyttävät taitotasoa, jota ei vaadittu silloin, kun kyse oli pelkästään yksinkertaisista liiketoiminnan prosessoinneista. Intensiivisemmän kilpailun aikana, monet yritykset joutuvat harkitsemaan monia erilaisia toiminnallisia vaihtoehtoja. Tämä lisää huomattavasti controllerin työn monimutkaisuutta, hänen täytyy nykyisin koordinoida monia ylimääräisiä tehtäviä ja hän huomaa olevansa liitettynä useampiin keskeisiin päätöksiin, mikä tekee hänestä integroidun osan yritystä. (Bragg 2005, 3-4.) Controllerilta vaaditaan siten integroitumista ja verkostoitumista yrityksen sisäisten ja ulkoisten sidosryhmien kanssa.

3.2 Controllerin asema yrityksessä

Talousosastojen hierarkiassa controller työskentelee kirjanpitäjien ja talousjohtajan välissä.

Kirjanpitäjät ruokkivat tietojärjestelmää, josta controller tuottaa tilinpäätöksiä, analyysejä ja ennusteita, jotka hän välittää ylimmälle johdolle ja liiketoimintayksiköille.Controller-titteli ei ole saanut suomenkielistä vastinetta, koska funktiolle ei ole kyetty löytämään nasevaa ilmaisua. Controller on yrityksen sisäinen talouskonsultti kertoessaan, mitä johdon tarvitsee tietää, eikä sitä, mitä se haluaa kuulla.

(http://www.talouselama.fi/docview.do?f_id=1189832.)

Controller-toimintojen ja controllereiden asema vaihtelevat eri yritysten välillä. Toisissa yrityksissä on pelkästään yksi controller, joka avustaa ylintä johtoa taloushallinnon projekteissa. Näitä controllereita voidaan kutsua strategisiksi tai business controllereiksi.

Heidän tehtävänsä voivat liittyä yritysjohdolle tehtäviin yrityksen liiketoiminta-alueiden kannattavuusanalyyseihin ja lausuntojen antamiseen suurista investointiprojekteista sekä

niiden taloudellisista ja strategisista vaikutuksista. Strategiset controllerit ovat organisaatioissa yleensä sijoitettu ylimmän johdon yhteyteen esikuntaelimineen. (Neilimo

& Uusi-Rauva 2005, 28.)

Joissain yrityksissä controllerit on sijoitettu tulosyksiköihin niiden talousjohdon tehtäviin talouspäälliköiden tilalle. Heitä voidaan tällöin kutsua taktisiksi controllereiksi tai vain controllereiksi. Joissakin harvoissa tapauksissa myös yrityksen sisäisen tarkastuksen tehtäviä hoitavia henkilöitä saatetaan kutsua controllereiksi. Heidän tehtävänsä liittyvät muun muassa tietojärjestelmien oikeellisuuden tarkastamiseen, maksatusrutiinien ja kirjausrutiinien virheettömyyden seurantaan, jolloin heidän tehtäviään kuvaa hyvin nimitys operatiivinen tai sisäinen controller. (Neilimo & Uusi-Rauva 2005, 29.) Yleisimmin controllerit kuitenkin nähdään itsenäisinä asiantuntijoina ilman vastuuta taloushallinnosta ja sisäisestä tarkastuksesta.

Yrityksessä voi olla myös useita controller-toiminnon tasoja. Esimerkiksi Corporate controller eli yritys controller on sijoitettu yrityksen päämajaan ja jokaisella divisioonalla voi olla oma controllerinsa. Vastaavasti jokaisella yrityksen yksiköllä voi olla oma controller. Useimmissa yrityksissä controller raportoi suoraan ylimmälle toimipaikkansa esimiehelle. (Roehl-Anderson & Bragg 2004, 9.) Joissakin yrityksissä controllerit raportoivat suoraan corporate controllerille, tämä tarkoittaa, että corporate controller on heidän esimiehensä (Anthony 1995, 66). Kaikilla kolmella controller-toiminnon tasolla, jotka mainittiin edellä, on samat vastuut verrattuna corporate controlleriin koko yrityksen tasolla. Monet controllerit kannattavat raportoinnissa keskittämistä, koska tällöin he voivat tiukemmin johtaa controller-toimintoaan. (Roehl-Anderson & Bragg 2004, 9.)

yksikön controller toimitusjohtaja

divisioona johtaja

yksikön johtaja

yritys controller

divisoona controller

Kuvio 2. Controller-toiminnon tasot yrityksessä (Willson & Roehl-Anderson & Bragg 1995, 42)

Hyvin kiistelty ongelma on yrityksen controllerin ja erillisten yksiköiden controllerien välinen suhde. Jotkut kannattavat ajatusta, että yksikköjen controllerien pitäisi raportoida suoraan yrityksen controllerille, ja että heillä saisi olla pelkästään ”katkoviivayhteys” oman yksikkönsä johtajiin. (Anthony 1991, 81.) Sen sijaan joissakin yrityksissä controller raportoi oman yksikkönsä johtajalle ja hänellä on ”katkoviivayhteys” yrityksen controlleriin. Siten yksikön johtaja on controllerin esimies. Näissä suhteissa voi kuitenkin esiintyä erilaisia ongelmia. Jos controller työskentelee ensisijaisesti oman yksikkönsä johtajan hyväksi, on mahdollista, ettei hän paljasta kaikkia yksityiskohtia aiotusta budjetista tai saa täysin objektiivisia raportteja suorituksista. Toisaalta, jos controller työskentelee ensisijaisesti yrityksen controllerin hyväksi, yksikön johtaja ei välttämättä pidä häntä luotettavana avustajanaan. (Anthony 1995, 66.) Toisin sanoen yksikön controllerin, joka raportoi yrityksen controllerille, saattaa olla välillä vaikea toimia, koska häntä voidaan pitää vakoojana omassa yksikössään (Anthony 1991, 81). Tätä samaa problematiikkaa kuvataan myös Controlling & Controller –kirjassa (Deyhle & Gill & Blazek 1992, 191-194) ja sitä voidaan havainnollistaa seuraavilla kuvilla.

A)Yksikön johtaja Yritys controller

Yksikön Controller

B)Yksikön johtaja Yritys controller

Yksikön Controller

C) Yks.Contr. Yritys controller

Kuvio 3. Yksikön controllerin asema yrityksessä

Kuviossa 3 kuvassa A controller toimii yrityksen controllerin alaisuudessa, vaikka työskenteleekin yksikössä. Kuvassa B controller työskentelee yksikön johtajan alaisuudessa. Kuvassa C puolestaan controller työskentelee integoituna osana yksikköä, mutta esimiehenä toimii yrityksen controller.

Controlleria voi avustaa yrityksissä usein yksi tai useampi assistant controller, joka hallitsee useita erilaisia työtehtäviä. Näiden alapuolella on vielä lukuisia muita

erityistehtäviä, joita hoitaa toimistotyöntekijät ja jotka ovat vastuussa vain tietyistä heille kuuluvista tehtävistä. Pienemmissä yrityksissä controllerin vastuulla voi olla käytännössä kaikki taloushallinnon ja toimistopäällikön tehtävät. Tarkka taloushallinnon osaston kokoonpano riippuu suuressa määrin yrityksen koosta ja muiden johtajien olemassaolosta.

(Roehl-Anderson & Bragg 2004, 8-9.)

Liiketoiminnassa on todellinen tarve oikean tiedon löytämiselle, analysoimiselle ja niiden pohjalta tehtäville parannusehdotuksille. Tämän tehtävän voi suorittaa muutkin, mutta controller on paremmin varusteltu keräämään tarvittavaa tietoa, koska hänellä on laaja perspektiivi ja tietämys liiketoiminnasta. Jotta tämän tehtävän pystyy suorittamaan tehokkaasti, controllerilla pitäisi olla hyvä suhde kaikkien osastojen esimiehiin koko yrityksen tasolla. (Willson & Roehl-Anderson & Bragg 1995, 29.)

On monia tekijöitä, jotka ovat laajentaneet controller-toiminnon laajuutta ja tunnettavuutta, kuten suuremmat lakisääteiset vaatimukset taloudellisille laskentaraporteille, enemmän tietoa edellyttävät johdon päätökset, laajempi julkinen omistajuus yrityksissä ja monimutkaisempi liiketoimintaympäristö sisältäen monikansalliset toiminnot vastaavine ongelmineen. Tehokas yritys voidaan käsittää ryhmäksi yksilöitä, jotka tekevät yhteistyötä menestyksekkäästi kohti yhteistä tavoitetta. Rakennettaessa laskentatoimen tiimiä, joka on vastuussa johdon tarpeista annetun aikataulun mukaisesti, controllerin täytyy ottaa huomioon ainakin kolme tekijää:

1. organisaation kokonaisuus – täydellinen toimintojen ryhmittely tehokkaimpaan mahdolliseen muotoon, jotta kyetään suorittamaan aiotut työtehtävät, jotta pystytään luomaan täydellinen yhteisymmärrys ryhmän keskuudessa ja varmistutaan, että täydelliset kontrolloinnin elementit ovat olemassa.

2. täydellinen vastuun delegointi ja jokaisen yksikön vastuu yrityksessä.

3. sopivan yksilön valinta jokaiseen työtehtävään. (Willson & Roehl-Anderson &

Bragg 1995, 38.)

Näiden tekijöiden vakava huomioon ottaminen määrittää suuressa määrin, miten hyvin controller-toiminto menestyy saavuttamaan yrityksen kustannustehokkuuden ja vastuullisen laskentatoimen tehtävänsä (Willson & Roehl-Anderson & Bragg 1995, 38).

Yritykset kilpailevat yhä enemmän asioista, kuten nopeista kierrätysajoista ja halvoista kustannuksista ja controller on luonnollinen osa tätä työtä. Kun johto tajuaa, että controllerilla on valtava vaikutus näihin kaikkein kriittisimpiin kilpailun alueisiin, johto sijoittaa controllerin heidän alaisuuteensa. Tämä tarkoittaa, että tulevaisuuden controller tulee olemaan enemmän kuten chief process officer (CPO), joka vastaa kaikista prosesseista. Tulevaisuuden controller tuleekin saavuttamaan vaikutusvaltaisemman aseman yrityksessä, johtuen hänen suuresta vaikutuksestaan koko yritystason prosesseihin.

(Bragg 2005, 20.)

3.3 Controllerilta vaadittavat ominaisuudet

Controller-toiminnon tehtävät eivät ole yksinkertaisia. On tiettyjä ominaisuuksia ja vaatimuksia, joista controllerin täytyy olla tietoinen kaiken aikaa. (Willson & Roehl- Anderson & Bragg 1995, 31.)

Controllerin täytyy osoittaa suurta aloitteellisuutta, tiedostaa asemansa ja päättää muiden esimiesten tietojen tarpeellisuudesta, toisin sanoen, hänen täytyy tiedostaa, mitä tietoja ja faktoja päätöksentekoprosessissa tarvitaan. On tärkeää, että controllerilla on voimavaroja ja joustavuutta kohdatessaan muuttuvia olosuhteita ja vaatimuksia. (Willson & Roehl- Anderson & Bragg 1995, 31.)

Kansainvälinen toimintaympäristö asettaa vaatimuksia ymmärtää erilaisia kulttuureita.

Taloushallinnon osallistuessa entistä enemmän asiakassuhteiden kehittämiseen, eri kulttuurien toimintatapojen ymmärtäminen on noussut vähintään yhtä tärkeäksi kuin kommunikointi sujuvasti käyttäen vierasta kieltä. Lisääntynyt yhteistyö ulkoisten

sidosryhmien kanssa näkyy nykyisin selvästi taloushallinnossa. Epävarmuus on ominaista tälle kaikelle tiedolle. Controllerilta edellytetään tietoja uusimmista menetelmistä, joilla tällaista tietoa voidaan parhaiten hyödyntää. Kyky erottaa olennainen epäolennaisesta sekä toimeen tuleminen epävarman tiedon kanssa on noussut suurempaan arvoon. (Järvenpää &

Partanen & Tuomela 2001, 320.)

Controllerin täytyy kyetä ymmärtämään esimiestensä ongelmia ollakseen tehokas ja avustaakseen ratkaisuissa. Controllerin pitää tuottaa analyysejä ja tehdä suosituksia kokonaisvaltaisella ymmärryksellä metodeista ja toiminnoista lukuisten toiminnallisten esimiesten näkökulmista. On vakava virhe controllerilta, ellei hän osallistu toiminnallisten yksiköiden päivänpolttaviin aiheisiin ja ongelmiin. Jokaisessa liiketoiminnassa on monia ongelmia, jotka täytyy ratkaista tietyn ajan kuluessa ja suurin osa esimiehistä on luottavaisia ratkaisuihin, jos tarvittavat faktat on esitetty ja analysoitu. Controller on ainutlaatuisessa asemassa osallistuessaan näihin tarpeisiin ja ansaitessaan muiden esimiesten luottamusta. Controllerin täytyykin olla erittäin tarkka löydöissään ja raportoinnissaan. (Willson & Roehl-Anderson & Bragg 1995, 31-32.)

Seuraavaksi tarkastellaan yksityiskohtaisemmin controllerilta vaadittavia ominaisuuksia.

Informaation analysointi. Controllerin täytyy olla täysin sinut taloudellisen informaation kanssa ja olla valmis ymmärtämään trendien ja vaihtelujen merkityksiä ja ennenkaikkea, mitä ne merkitsevät yrityksen toiminnalle (Roehl-Anderson & Bragg 2004, 7). Controller ei ole pelkästään vastuussa laajojen aihealueiden tietojen käsittelystä helposti ymmärrettävään muotoon, vaan hänen täytyy myös varmistaa, että kaikki sidosryhmät todella ymmärtävät, mitä heille pyritään kertomaan (Bragg 2005, 13). Kaikissa tapauksissa ohjeena on yksinkertaisuus. Dataa tai raportteja ei pidä tuottaa, ellei niiden sanomaa ole täysin ymmärretty kaikkien osapuolten keskuudessa. Controllerin pitää ymmärtää eri sidosryhmien todellinen tarve, löytää tarvittavat faktat, sekä analysoida ja tuottaa tarvittavat päätelmät minimoidakseen muiden esimiesten työmäärää. (Willson & Roehl-Anderson &

Bragg 1995, 31-32.)