Riikka Tuomi
ESIMIESTYÖN JA TYÖYHTEISÖN MERKITYS TYÖPAIKKAKIUSAAMISESSA
Johtamisen ja talouden tiedekunta Pro gradu -tutkielma Toukokuu 2020
Riikka Tuomi: Esimiestyön ja työyhteisön merkitys työpaikkakiusaamisessa Pro gradu -tutkielma
Tampereen yliopisto
Kauppatieteiden maisterin tutkinto Toukokuu 2020
Esimiestyön ja työyhteisön kuvauksia ja työyhteisön jäsenten roolittumista tutkittiin työpaikkakiusaamisesta kertovissa tarinoissa narratiivisin menetelmin analysoimalla temaattisen holistisen analyysin avulla kahdeksaa tarinaa yhteiskuntatieteiden tietoarkiston aineistosta FSD2607:
Tarinat pelosta ja pelottelusta työelämässä 2008-2009. Aineistoa tulkittiin suhteessa työpaikkakiusaamisen määritelmän ulottuvuuksiin, etenemistä kuvaaviin vaihemalleihin, tuhoavan johtamisen teorioihin, työpaikkakiusaamisen organisatoriseen taustaan, institutionaalisen työpaikkakiusaamisen malliin ja Tye-Williamsin ja Kronen (2015) työpaikkakiusaamistapauksissa löytämiin rooleihin ja siitä muodostettiin kolme tarinatyyppiä. Tarina-aineisto tuki kirjallisuudesta saatua havaintoa siitä, että työpaikkakiusaaminen ja tuhoava johtaminen ilmiöinä liittyvät yhteen.
Yhteneväisyyttä löytyi esimiehen väkivaltaisesta ja työyhteisön jäseniä vahingoittavasta toiminnasta, esimiestoiminnan piirteistä, kuten piittaamattomuudesta työyhteisön säännöistä ja valta-aseman korostamisesta, ja esimiesten tavasta jakaa työyhteisön jäseniä sisäpiiriläisiin ja ulkopuolisiin.
Esimiestyö näyttäytyi tarinoissa korostetusti tyrannimaisena autoritaarisuutena. Esimies oli kaikissa analysoiduissa tarinoissa kiusaaja tai vähintäänkin yhtenä kiusaajista, mikä korostaa muodolliseen asemaan perustuvaa vallan epätasapainoa työpaikkakiusaamista mahdollistavana tekijänä. Esimiehen toimesta koettiin myös kollektiivisena pidettyä kiusaamista, joka kohdistui koko työyhteisöön.
Esimiesten rooli kiusaajina korostui kiusaamisen kokemisena päämäärätietoisena työhön vaikuttamisena. Esiin tulleet yksityisyyden rajojen rikkomisen ja äkillisten hyökkäysten kategoriat monipuolistavat käsitystä työpaikkakiusaamisen muodoista.
Työpaikkakiusaamisen taustalla ei aineiston perusteella ole konfliktia. Aineisto tukee Hutchinsonin ym. käsitystä, jonka mukaan kiusaaminen tulisi nähdä systemaattisena ja salailtuna, esimerkiksi työpaikkakiusaamisen vastustamisen hiljentäminen näyttäytyi rajuna. Hutchinson ym.
tutkivat työpaikkakiusaamista sairaalaorganisaatioissa Australiassa, mutta aineiston perusteella voidaan todeta, että epävirallisten verkostojen ja suhteiden merkitys on työpaikkakiusaamisessa keskeistä myös muilla aloilla, kuten kaupan ja hallinnon alalla, josta suurin osa tarinoista kerrottiin.
Epäviralliset verkostot olivat muodostuneet näissä tarinoissa esimiesten ympärille tai esimiesten kesken. Epävirallisten verkostojen voitiin nähdä saavan valtansa niin esimiesten virallisesta valta- asemasta ja auktoriteetista ja virallisen tiedon salaamisesta kuin epävirallisen tiedon välittämisestä tai levittämisestä ja keskeisestä roolistaan työyhteisössä esimiehen alaisten välillä. Tiedon jakamisen rajoittamisen merkitys työpaikkakiusaamisen taustalla korostui. Esimiehen toiminta näytti olevan yksi tekijä, joka muuttaa työyhteisön jäsenten roolittumista työhön keskittyvästä roolittumisesta kohti epävirallisen organisaation ihmissuhteisiin keskittyviä rooleja. Tarinoissa esiintyviä uusia rooleja suhteessa Tye-Williamsin ja Kronen (2015) jaotteluun ovat suosikit, sisäpiiriläiset, liittolaiset, välittäjät, urkkijat, syntipukit ja esimiesten mielistelijät.
Avainsanat: Työpaikkakiusaaminen, tuhoava johtaminen, narratiivinen tutkimus Tämän julkaisun alkuperäisyys on tarkastettu Turnitin OriginalityCheck –ohjelmalla.
1.2 Työpaikkakiusaaminen lainsäädännössä ja oikeuskäytännössä 6
1.3 Työpaikkakiusaamisen tutkimuksen kehittyminen 8
1.4 Tutkimuksen tavoite 9
1.5 Narratiivinen tutkimusaineisto 10
1.6 Tutkimusaineistosta tehdyt aiemmat julkaisut 12
1.7 Tutkimuksen keskeiset käsitteet 13
2 TUTKIMUKSEN TEOREETTINEN VIITEKEHYS 14
2.1 Työpaikkakiusaamisen määritelmä ja ulottuvuudet 14
2.1.1 Työpaikkakiusaamisen muodot 15
2.1.2 Työpaikkakiusaamisen prosessiluonne 16
2.1.3 Työpaikkakiusaamisen tarkoituksellisuus 17
2.1.4 Työpaikkakiusaamisen subjektiivinen kokeminen 18
2.1.5 Vallan epätasapaino kiusaamissuhteessa 18
2.2 Työpaikkakiusaamista selittävät tekijät ja prosessuaalinen eteneminen 19
2.2.1 Esimiestyön merkitys 20
2.2.1.1 Tuhoava johtamiskäyttäytyminen 21
2.2.1.2 Työyhteisön merkitys tuhoavassa johtamisessa 23
2.2.1.3 Autoritaarinen ja laissez-faire johtamiskäyttäytyminen 25
2.2.1.4 Esimiehen rooliviestinnän puutteet 26
2.2.2 Organisaatiokulttuurin yhteys työpaikkakiusaamiseen 27
2.2.2.1 Puuttumattomuus 28
2.2.2.2 Konfliktit ja kilpailuhenkisyys 29
2.2.2.3 Tottelevaisuus ja sosiaalistuminen kiusaamiseen 30
2.2.3 Haitallinen ryhmäilmiö 31
2.2.3.1 Kiusaamisen kollektiivisuus 31
2.2.3.2 Toiseuttaminen ja kiusaamisen oikeuttaminen 33
2.2.4 Työpaikkakiusaaminen prosessina 34
2.2.4.1 Kolme polkua - stressi, konflikti ja työyhteisön piirteet 36
2.2.4.2 Institutionaalisen työpaikkakiusaamisen malli 38
2.3 Tiivistelmä teoreettisesta viitekehyksestä 40
3 METODOLOGIA 43
3.1 Narratiivinen tutkimusote 43
3.2 Tutkimusaineiston esittely 45
3.3 Narratiivien analyysi 47
3.4 Analyysin eteneminen 49
4.1.1 Työhön vaikuttaminen, äkilliset hyökkäykset ja eristäminen työyhteisöstä 54
4.1.2 Maineeseen vaikuttaminen ja verbaalinen häirintä 56
4.1.3 Yksityisyyden rajojen rikkominen 57
4.2 Työpaikkakiusaamiseen liittyvät tunteet 58
4.3 Mielivaltainen esimiestyö 62
4.3.1 Piittaamattomuus säännöistä 63
4.3.2 Valta-aseman korostaminen ja kontrollointi 64
4.3.3 Ennalta-arvaamattomuus ja manipuloivuus 65
4.3.4 Organisaation edun vastainen toiminta 66
4.3.5 Ylemmän johdon toiminta 67
4.4 Organisaation piirteet ja haitalliset toimintatavat 68
4.4.1 Vihamielinen ja syyttelevä työilmapiiri 68
4.4.2 Negatiivinen hierarkkisuus, alaisten vähättely ja pysähtyneisyys 69 4.4.3 Avoimuuden puute, tiedon pimittäminen ja epäterve kilpailuhenkisyys 71
4.4.4 Työpaikkakiusaaminen osana organisaatiokulttuuria 72
4.4.4.1 Systemaattinen vastustuksen hiljentäminen 73
4.4.4.2 Puuttumattomuus ja ongelmat työpaikkakiusaamisen selvittämisessä 74
4.5 Suosikkijärjestelmät ja sisäpiirit 76
4.6 Esimiesten suosikit 77
4.7 Kamppailu jäsenkategorioista 79
4.7.1 Ironiaa ja kritiikkiä johtoa kohtaan 80
4.7.2 Omien arvostusten esiin tuominen 81
4.8 Tarinoiden tyypittely työyhteisön roolien mukaan 82
4.8.1 Sisäpiirejä ja institutionalisoitunutta kiusaamista 82
4.8.2 Suosikkeja, syntipukkeja ja kollektiivista kiusaamista 84
4.8.3 Työyhteisöt tyrannien armoilla 86
5 JOHTOPÄÄTÖKSET 90
5.1 Tutkimuksen keskeiset tulokset ja kontribuutio 90
5.1.1 Työpaikkakiusaamisen ja esimiestyön ilmeneminen 90
5.1.2 Työyhteisön organisaatiokulttuurin yhteys työpaikkakiusaamiseen 95
5.1.4 Työyhteisön jäsenten roolittuminen tarinoissa 96
5.1.3 Esimiestyön merkitys työyhteisön jäsenten roolittumisessa 98
5.2 Käytännön kehittämisehdotukset 99
5.3 Tutkimuksen rajoitteet ja jatkotutkimusehdotukset 101
1 JOHDANTO
1.1 Työpaikkakiusaaminen yhteiskunnallisessa keskustelussa
Työpaikkakiusaamisen tutkiminen on tärkeää, sillä työpaikkakiusaaminen on yleistä ja siitä aiheutuu henkistä kärsimystä ja kustannuksia yksilöille, yhteisöille, yrityksille ja yhteiskunnalle (Salin 2003, 1213–1214).. Viimeisimmän työolobarometrin tietojen mukaan vuonna 2017 noin 35 prosenttia havaitsi joskus kiusaamista työtovereiden taholta ja 20 prosentti havaitsi joskus kiusaamista esimiehen taholta (Työolobarometri 2018, 88–89). Yhdysvaltalaisessa tutkimuksessa arvioitiin, että 37 prosenttia työväestöstä kohtaa kiusaamista työuransa aikana.
Työpaikkakiusaamista on pidetty äärimmäisenä stressitekijänä (Balducci, Baillien, Van den Broeck, Toderi & Fraccaroli 2020, 1358).
Henkinen väkivalta työssä johtaa lähes aina työuupumukseen ja psyykkisiin ongelmiin, joista vakavimpia ovat masennus ja itsetuhoisuus (Vartia & Paananen 1992, 31–33). Uskotaan, että välittävänä tekijänä on työpaikkakiusaamisesta itsetunnolle ja minäkuvalle aiheutunut uhka (Pörhölä & Kinney 2010, 95–96). Työpaikkakiusaamisen haitat eivät rajoitu vain kiusaamisen välittömiin osapuoliin vaan ulottuvat organisaatiossa laajalle kiusaamista sivusta seuraaviin työtovereihin, esimiehiin ja koko organisaatioon (Heames & Harvey 2006, 1216).
Työpaikkakiusaaminen heikentää sitoutumista työorganisaatioon, työtyytyväisyyttä ja kokemusta organisaation toiminnan oikeudenmukaisuudesta. Vastaavasti työpaikkakiusaaminen lisää halua lähteä organisaatiosta ja halua aiheuttaa vahinkoa työorganisaatiolle. (Samnani & Singh 2016, 545.)
Yrityksille ja yhteisöille työpaikkakiusaamisesta aiheutuu kustannuksia sairauslomien lisääntymisestä, pitkistä sairauspoissaoloista, työntekijöiden jäämisestä sairauseläkkeelle, konsulttien ja lakiasiantuntijoiden palkoista ja korvausvelvollisuudesta (Vartia & Paananen 1992, 31–33; Vartia, 2003 ref. Reinboth 2006, 74; Saam 2010, 68). Työnantajille seuraa lisäksi välillisiä kustannuksia uusien työntekijöiden rekrytoimisesta ja perehdyttämisestä sekä yrityksen työnantajakuvan ja maineen heikentymisestä (Heames & Harvey 2006, 1223). Kiusaamisesta aiheutuu kustannuksia kansantaloudelle henkisen pahoinvoinnin lisääntymisen kautta esimerkiksi sairauslomista.
Työpaikkakiusaaminen on aiheena ajankohtainen. Kiusaaminen on ollut viime aikoina useasti esillä mediassa ja yhteiskunnallisessa keskustelussa. Me too -kampanjan myötä keskustelun keskiöön on noussut seksuaalinen häirintä työpaikalla. 2010-luvun alkupuolella käsiteltiin runsaasti tiedotusvälineissä Auto- ja Kuljetusalan Työntekijäliiton AKT ry:n viestintäpäällikön Hilkka Ahteen ja hänen esimiehensä Timo Rädyn välistä kiusaamistapausta, jossa Ahde syytti Rätyä työpaikkakiusaamisesta. Oikeuskäsittely saatiin päätökseen vasta vuonna 2018, kun korkein oikeus tuomitsi Rädyn maksamaan sakkoja työsyrjinnästä (Uusi Suomi 2018; KKO 2018:46). Helmikuussa 2019 YLE kertoi autotarvikkeita myyvän yrityksen toimitusjohtajan saaneen lainvoimaisen tuomion pahoinpitelystä, työsyrjinnästä ja työturvallisuusrikoksesta. YLEn raportoima tapaus muistuttaa pääpiirteittäin aineistossa esiintyviä kertomuksia pelosta ja työpaikkakiusaamisesta (Kykkänen 2019).
Valtiollisista toimijoista Lounais-Suomen poliisilaitoksella ja ulkoministeriössä epäillään esimiesten kiusanneen alaisiaan. Aluehallintovirasto antoi Lounais-Suomen poliisilaitokselle työsuojelutarkastuksen perusteella ohjeen ryhtyä toimenpiteisiin työpaikkakiusaamiseen puuttumiseksi. Ulkoministeriössä tehdyssä selvityksessä pyydettiin muuttamaan johtamista ja häirintätapausten käsittelyä. Molemmissa näissä tapauksissa työntekijät kertoivat ongelmista, jotka liittyivät esteisiin raportoida työpaikkakiusaamisesta ja siihen, että valituksista huolimatta ylemmät esimiehet eivät olleet puuttuneet esimiesten epäasialliseen käytökseen alaisia kohtaan. (Hjelt 2019;
STT 2019.) Edellä mainitut tapaukset ovat vain muutamia julkisuutta saaneita esimerkkejä työpaikkakiusaamisen saamista muodoista eri työympäristöissä.
1.2 Työpaikkakiusaaminen lainsäädännössä ja oikeuskäytännössä
2000-luvun alusta asti voimassa ollut lainsäädäntö velvoittaa ja keskustelu tiedotusvälineissä kannustaa aktiiviseen ja avoimeen puuttumiseen työpaikoilla tapahtuvaan kiusaamiseen. Vuonna 2003 työturvallisuuslakiin on lisätty häirintää ja epäasiallista kohtelua koskeva säännös (Kess &
Kähönen 2009, 1) ja 2018 rikoslakiin on lisätty työturvallisuusrikosta koskeva säännös, joka velvoittaa työnantajaa ja esimiestä tämän edustajana olemaan rikkomatta työturvallisuusmääräyksiä ja valvomaan ja huolehtimaan työturvallisuusmääräysten toteutumisesta. Vaikka työpaikkakiusaamista ei ole lainsäädännössä määritelty, toiminnan sisällöstä riippuen voi kiusaamistapauksesta aiheutua tekijälleen seuraamuksia ainakin työlainsäädännön,
rikoslainsäädännön tai vahingonkorvausta koskevien säännösten perusteella. Rikoslain osalta mahdollisia rikosnimikkeitä ovat ainakin työturvallisuusrikos ja vuonna 2009 kriminalisoitu työsyrjintä (mm. KKO 2014:44 ja KKO 2018:46). Tämän tutkimuksen aineiston ja mediassa käsiteltyjen tapausten perusteella muita mahdollisia rikosnimikkeitä voivat kiusaamisen tavoista riippuen olla yksityiselämää koskevan tiedon levittäminen, kunnian loukkaus, seksuaalinen ahdistelu, lievä pahoinpitely ja pahoinpitely.
Yllä esitettyjen mediassa esillä olleiden oikeustapausten perusteella näyttäisi siltä, että esimiehen ollessa kiusaajana työhön vaikuttaminen, jopa irtisanomalla, kiusaamisen muotona korostuu, jolloin rikosnimikkeenä on ollut työsyrjintä. Työturvallisuusrikos saattaa tulla kysymykseen muun muassa silloin, kun vuonna 2003 työturvallisuuslakiin lisättyä häirintää ja epäasiallista kohtelua koskevaa säännöstä toistuvasti rikotaan, eikä työnantaja tai esimies tämän edustajana pysty huolehtimaan turvallisuuden toteutumisesta. Kynnys sille, että epäasiallinen käytös tai häirintä ja siihen puuttumattomuus johtaisi esimiehen tai työnantajan osalta seuraamuksiin vaikuttaa oikeustapausten valossa melko korkealta (KKO 2014:44). Nimenomaisesti työpaikkakiusaamiseen soveltuva kriminalisointi kuitenkin puuttuu ja kokonaisuuteen puuttuminen rikosoikeudellisin keinoin on haastavaa sekä uhreille että viranomaisille.
Työntekijät ovat erityisen haavoittuvassa asemassa kiusaajan ollessa esimies. Työturvallisuuslain mukaan esimies on työnantajan edustajana vastuullinen valvomaan ja huolehtimaan työturvallisuusmääräysten toteutumisesta ja puuttumaan työpaikkakiusaamiseen. Esimerkiksi mediassa esillä olleissa tapauksissa Lounais-Suomen poliisilaitoksella ja Ulkoministeriössä työskennelleet kertoivat esteistä raportoida työpaikkakiusaamisesta ja puuttumattomuudesta (Hjelt 2019; STT 2019). Yhtenä puuttumattomuutta lisäävänä syynä on nähty valituksia käsittelevien puolueellisuus. Valituksia käsittelevät esimiehet saattavat olla osallisia työpaikkakiusaamisesta, mikä voi johtaa haluun suojella kiusaajia (Hutchinson ym. 2010a, 37). Laajan yhdysvaltalaisväestölle tehdyn kyselytutkimuksen mukaan esimiesasemassa olevat kiusaajat saivat äänensä parhaiten kuuluviin kiusaamistapauksia selvitettäessä ja onnistuivat tehokkaasti hiljentämään kiusaamisen kohteet. Esimiesten koettiin peittelevän tekojaan ja johtavan ylempää johtoa harhaan. (Namie & Lutgen-Sandvik 2010, 361.) Olisikin selkeämpää, jos esimies voitaisiin tuomita esimiesaseman väärinkäyttämisestä tilanteissa, joissa tämä jatkuvasti kohtelee
epäasiallisesti ja häiritsee alaisiaan sanoin, teoin ja määräysvaltaansa hyödyntäen esimerkiksi eristämällä muusta työyhteisöstä tai vaikuttamalla työtehtävien ansiokkaaseen täyttämiseen. On huomionarvoista, että rikoslain sotilasrikoksia koskevasta luvusta löytyy esimerkki, jossa on kriminalisoitu esimiesaseman väärinkäyttäminen, joka kieltää muun muassa käskyvallan väärinkäytön ja nöyryyttävän kohtelun, kun niistä aiheutuu tarpeetonta kärsimystä ja terveydellistä haittaa alaiselle. On otettava vakavasti, että oikeusistuimissa on käsitelty tapauksia, joissa esimiesasemaa on käytetty hyväksi ja harkita vastaavan kriminalisoinnin laajentamista myös siviilejä koskevaan lainsäädäntöön.
1.3 Työpaikkakiusaamisen tutkimuksen kehittyminen
Työpaikkakiusaamisen tutkimuksen voidaan katsoa alkaneen Heinz Leymannin urauurtaneesta teoksesta Mobbing – Psychological Violence at Work, jonka hän kirjoitti vuonna 1986 (Einarsen, Hoel, Zapf & Cooper 2003, 4). Kuitenkin jo kymmenen vuotta aiemmin Carroll Brodsky (1976) kuvasi ilmiötä kirjassaan The Harrassed worker, mutta käsitteen tarkemman määrittelyn puuttuessa hänen työnsä jäi suureksi osaksi huomiotta (Kelloway, Barling & Hurrell 2006, 122). Namie (2003, 1) tituleeraa Leymannia (1986) kansainvälisen kiusaamisen vastaisen liikkeen perustajaksi.
Ruotsalaisen Leymannin innoittamana työpaikkakiusaamista on tutkittu erityisesti Pohjoismaissa (Einarsen, Hoel, Zapf & Cooper 2003, 4). Suomessa sanan työpaikkakiusaaminen käyttö yleistyi 1990-luvun puolivälissä (Vartia, Lahtinen, Joki & Soini 2008, 7).
Aiheen tutkiminen on lisääntynyt 1990-luvulta alkaen. Liefooghe ja Mackenzie Davey konkretisoivat kehitystä toteamalla, että vuonna 1993 työpaikkakiusaamisesta ilmestyi kaksi tieteellistä artikkelia, kun taas vuoden 2009 lokakuuhun mennessä artikkeleja oli julkaistu 39 (Liefooghe & Mackenzie Dawey 2010, 73). Tähän mennessä tutkimuksessa on keskitytty erityisesti kiusaamista aiheuttaviin tekijöihin ja tutkimus on toteutettu useimmiten kiusatun näkökulmasta.
Myös tämä tutkimus tarkastelee työpaikkakiusaamista kiusaamisen kohteiden ja kiusaamista todistaneiden näkökulmasta. Kiusaajien näkökulman tutkimista vaikeuttaa esimerkiksi kiusaamisen tarkoituksellisuuden ymmärtäminen ja toiminnan kieltäminen.
1.4 Tutkimuksen tavoite
Tämä tutkimus käsittelee työpaikkakiusaamista ja esimiestyötä suomalaisissa organisaatioissa.
Tavoitteena on ymmärtää esimiestyön merkitystä työpaikkakiusaamistapauksissa ja tutkia työpaikkakiusaamista työyhteisötasoisena ilmiönä narratiivisessa aineistossa. Narratiivit nähdään representaatioina tapahtumista, kokemuksista ja tunteista (Riessman 2008, 4).
Työpaikkakiusaamisesta kertovat [työelämän] narratiivit ovat tilannekohtaisia ja riippuvaisia henkilön muuttuvista sosiaalisista kokemuksista, hänen sosiaalisista suhteistaan ja hänen suhteestaan organisaatioon, jossa työskentelee (Vickers 2007, 225). Narratiiveista välittyvien kertojien suhteiden, organisaatioon, sen jäseniin ja esimiehiin, tarkastelu on avannut mahdollisuuksia ymmärtää työpaikkakiusaamista sosiaalista ja organisatorista taustaa vasten.
Samnani ja Singh (2016) painottavat ryhmä- ja organisatorisen aspektin tutkimuksen merkitystä työpaikkakiusaamisen kontekstissa, sillä niiden uskotaan voimistavan kiusaamista. Samoin Hutchinson Vickers, Jackson ja Wilkes (2010b, 180) painottavat, ettei työpaikkakiusaamistapauksia tulisi erottaa organisatorisesta kontekstistaan.
Olen muotoillut tutkimuskysymykset seuraavasti: Miten työpaikkakiusaaminen ja esimiestyö ilmenevät työpaikkakiusaamistapauksissa? Miten työyhteisön organisaatiokulttuuri on yhteydessä työpaikkakiusaamiseen? Millaisia rooleja työyhteisössä esiintyy? Miten esimiehen toiminta määrittelee työyhteisön jäsenten roolittumista työpaikkakiusaamistapauksissa? Tutkimus vastaa osaltaan tarpeeseen tutkia kiusaamista tukevien ja kiusaamiseen osallistuvien henkilöiden ja koko työyhteisön merkitystä työpaikkakiusaamisessa. Tähänastisen tutkimuksen heikkoutena yhteisönäkökulman puuttumista ja keskittymistä liiaksi yksilöihin tai kahdenvälisiin suhteisiin (Lutgen-Sandvik 2006, 407). Esimerkiksi Namie ja Lutgen-Sandvik (2004, 348) pitävät eri henkilöiden antamaa tukea työpaikkakiusaamiselle ilmiön lisätutkimusta vaativana osa-alueena.
Sekä Lutgen-Sandvik (2006, 407) että Hutchinson Vickers, Jackson ja Wilkes (2010a, 40) pitävät tärkeänä, että työpaikkakiusaamista tutkittaessa kiinnitetään huomiota vallan ja valtasuhteiden analysointiin. Hutchinson ym. (2010a, 25) ovat voimakkaasti argumentoineet etenkin konfliktiperusteisia näkemyksiä vastaan, sillä ne eivät huomioi vaikeammin havaittavia vallankäytön muotoja, jotka voivat olla osana kiusaamisen prosessia. Vallan käytön näkökulma ja epävirallisen organisaation elementit työpaikkakiusaamisen taustalla on pyritty ottamaan huomioon
kirjallisuuskatsauksessa ja aineiston tarkastelussa perehtymällä Hutchinson ym. (2010a, 2010b) tutkimuksiin, ryhmäprosesseihin ja tuhoavaa johtamista käsittelevään tutkimukseen sekä aineistossa esiintyviin rooleihin ja toimintaa ohjaaviin käsityksiin. Teoreettisen taustan kartuttaminen analyysia varten on keskittynyt ryhmä- ja valtanäkökulmaan, organisaatio- ja esimiestyön näkökulmaan sekä narratiiviseen näkökulmaan.
Tutkimuksen ulkopuolelle rajautuu pääosin kiusaajien, kiusattujen ja esimiesten persoonallisuutta käsittelevä tutkimus. Tarkoitus ei ole käsitellä niinkään yksilöllisiä piirteitä, vaan toimintatapoja ja rooleja työyhteisöissä. Tutkimuskysymysten ulkopuolelle jää myös toimialataso sekä yhteiskunnallinen ja kulttuurinen taso. Tutkimuksessa keskitytään siis tutkimaan organisaatioita ja kiusaamista organisaatio tai työyhteisötasoisena ilmiönä. Aineistossa oli tarinoita sekä pienyrityksistä että keskikokoisista ja suurista yrityksistä. Pienyrityksissä työyhteisö käsittää koko organisaation, mutta keskikokoisissa ja suurissa yrityksissä työyhteisö voi käsittää esimerkiksi yhden osaston, toiminnon, tiimin tai esimerkiksi osan niihin kuuluvista henkilöistä.
1.5 Narratiivinen tutkimusaineisto
Olen saanut Yhteiskuntatieteiden tietoarkistosta käyttööni Tampereen yliopiston johtamistieteiden laitoksella LEAR -hankkeeseen (Leadership, Power and Fear; johtajuus, valta ja pelko) kerätyn aineiston FSD2607: Tarinat pelosta ja pelottelusta työelämässä 2008–2009. Koska työpaikkakiusaamistapauksista on hankalaa saada tietoa, on valmiin aineiston hyödyntäminen ollut käytännössä ainoa vaihtoehto. Työpaikkakiusaamisen tutkimista hankaloittaa pääsy empiiriseen aineistoon, sillä yritykset ovat haluttomia osallistumaan työpaikkakiusaamista käsitteleviin tutkimuksiin, koska pelkäävät maineelleen mahdollisesti koituvaa vahinkoa (Vartia & Leka 2011, 375). Tutkimuseettisesti katsoen on myös hankalaa esittää oletus, että jossakin yritysorganisaatiossa tapahtuisi kiusaamista. Lisäksi käsitykset kunkin organisaation sisällä sen suhteesta työpaikkakiusaamiseen saattavat vaihdella huomattavastikin, sillä työpaikkakiusaamiseen ilmiönä sisältyy tiedon epäsymmetriaa niin, että muut kuin kiusaaja ja kiusattu saavat kiusaamisesta vain rajoitetusti tietoa. Kiusaamisen kokeminen on myös subjektiivista. Käytetyssä aineistossa kerrotaan kokemuksia työpaikkakiusaamisesta kiusaamisen kohteen tai kiusaamisen kohteen ja todistajan näkökulmista. Namie ja Lutgen-Sandvik (2010, 359 - 361) havaitsivat, että sekä kiusaamisen
kohteet, että sitä todistaneet työyhteisön jäsenet kertovat yhtenevästi työpaikkakiusaamisesta, mikä korostaa työpaikkakiusaamisen luonnetta myös jaettuna ja tunnistettavasti toistuvana. Tämä on todiste siitä, että kiusaamisen kohteiden kertomaa tapahtuneesta ei pitäisi leimata rajoittuneena, vinoutuneena tai liian tunnepitoisena kerrontana. Työpaikkakiusaamisen kohteilla on todellisesti eniten tietoa kiusaamisesta ja he ovat kertojina luotettavia. (Namie & Lutgen-Sandvik 2010, 361.)
Tässä tutkimuksessa käyttämäni aineisto on kerätty yli kymmenen vuotta sitten. Ei kuitenkaan ole syytä olettaa, että työpaikkakiusaaminen ilmiönä olisi muuttunut tuona aikana, vaikka työelämän ja talouden realiteetit ovat sinä aikana jokseenkin muuttuneet. Työturvallisuutta ja työsyrjintää koskeva lainsäädäntö on päivittynyt aineiston keräämisen aikana ja sen jälkeen, mikä on saattanut jokseenkin muuttaa työnantajien ja työntekijöiden asenteita koskien myös työpaikkakiusaamista.
Digitalisaatiokehityksen myötä esimerkiksi etätyö on yleistynyt ja myös erilaiset sosiaalisissa medioissa tapahtuvat kiusaamisen muodot, mutta niiden merkitys ei korostu tässä tutkimuksessa.
Lisäksi silloin työssä ollut vanhin sukupolvi on eläköitynyt. Taloudessa aineiston keruun aikana alkanut lamakausi on ohitettu Suomessa, mutta talouden kasvu on vuoden 2009 jälkeen pysynyt maltillisena Suomessa. Koska käytössä oleva aineisto on kerätty anonyymin tutkimussivuston avulla, ei organisaatioiden yksilöiminen ja niiden kontekstin tutkiminen muin kuin narratiivisin menetelmin ole ollut alunperinkään mahdollista. Tässä tutkimuksessa keskitytään siihen, mitä yksittäiset tutkimussivustolle kirjoittaneet henkilöt kertovat työpaikkakiusaamisesta ja työyhteisöstään.
Suurin osa työpaikkakiusaamisen tutkimuksesta on toteutettu kvantitatiivisesti, mutta ilmiön ymmärtämiseksi laadullinen tutkimus on tarpeellista. Esimerkiksi työpaikkakiusaamistutkimuksen saralla Baker (2013, 61) on esittänyt tarpeen tutkia työpaikkakiusaamista vaihtoehtoisilla positivistisesta tutkimusperinteestä erkanevilla tavoilla, kuten narratiivisilla tutkimusmenetelmillä.
Baker edustaa narratiivisen tutkimuksen sisällä auto-ethnographista tutkimussuuntausta ja väittääkin, että järkyttävyydessään epäuskottavat kiusaamiskokemukset voidaan saada tutkimuksen hyödynnettäviksi ainoastaan ymmärtämällä niitä sisältä käsin (Baker 2013, 61). Tässä tutkimuksessa ei kuitenkaan edetä Bakerin (2013, 61) ehdottamalle henkilökohtaisuuden tasolle, mutta voitaneen todeta, että työpaikkakiusaamista käsittelevän narratiivisen aineiston tutkiminen puolustaa paikkaansa tarpeellisena menetelmänä saada työpaikkakiusaamisesta syvällistä tietoa.
Käytössäni ollut narratiivinen tutkimusaineisto on myös huomattavan laaja, sillä se sisältää yli sata tarinaa pelosta työelämässä, joista tulkintani mukaan noin puolessa kerrotaan työpaikkakiusaamisesta. Aineiston lähtökohtana on ollut pelon tunne ja kokemus.
Tutkimussivustolla pyydettiin kirjoittamalla kertomaan: mitä kertoja pelkäsi työpaikallaan ja miksi, mikä oli johtanut tilanteeseen ja millä tavoin pelottelu tapahtui. Branch, Ramsay ja Barker nostavat 2013 julkaistussa kokooma-artikkelissaan esiin tunteiden merkityksen työpaikkakiusaamisessa yhdeksi keskeiseksi tulevaisuuden tutkimussuunnaksi, mikä lisää käytössäni olleen aineiston relevanssia työpaikkakiusaamisen tutkimisen kannalta.
1.6 Tutkimusaineistosta tehdyt aiemmat julkaisut
Aineistoa FSD2607: Tarinat pelosta ja pelottelusta työelämässä 2008–2009 on hyödynnetty runsaasti hankkeesta tehdyn Luomasen (2009) tutkimusraportin jälkeen. Siitä on alkuperäisen hankkeen jälkeen ilmoitettu 12 erillistä julkaisua yhteiskuntatieteiden tietoarkistoon eli keskimäärin 1 julkaisu vuodessa, joista suurin osa on opinnäytetöitä. Kolme tutkimusta käsittelee esimiehen ja alaisen välistä negatiivista vuorovaikutusta, joista olen perehtynyt Hoffrenin (2019) artikkelimuotoiseen väitöskirjatutkimukseen, jossa tämän aineiston terveydenhuollon ja sosiaalipalveluiden alalta kerrottuja tarinoita käytettiin osana yhden tutkimusartikkelin aineistoa.
Samoin kolme tutkimusta käsittelee pelon kokemusta työelämässä. Yksi tutkimus käsittelee luottamusta, yksi kollektiivista toimintaa ja yksi emotionaalista häirintää työpaikalla sukupuolen tutkimuksen näkökulmasta. Kaksi aiempaa tutkimusta käsittelee työpaikkakiusaamista, joista K o i v i s t o n ( 2 0 1 4 ) p r o g r a d u - t u t k i e l m a k ä s i t t e l i e s i m i e s t e n p o s i t i o i t a työpaikkakiusaamistapauksissa ja erotteli erilaisia tuhoavan johtamisen tyyppejä.
Tämän tutkimuksen tavoitteena on ollut perehtyä työpaikkakiusaamista selittäviin tekijöihin, joita aineistosta on löydettävissä sekä erityisesti tutkia, millaisia rooleja työyhteisössä esiintyy. Vastaavaa tutkimusta työpaikkakiusaamiseen liittyen aineistosta tai sen osasta ei ole tehty. Lähimpänä on Hoffrenin (2019) tutkimus, jossa käytettiin osa-aineistona tämän aineiston terveydenhuollon ja sosiaalipalveluiden alalta kerrottuja kertomuksia. Siinä tutkittiin jäsenkategorioita tuhoavan johtamisen kuvauksissa ja muodostettiin tyypillisiä tilannekuvauksia. Tilannekuvaukset ovat osin yhteneväisiä tässä tutkielmassa esitettyjen tyyppitarinoiden kanssa. Tutkielmani valinta keskittyä työyhteisössä esiintyviin rooleihin oli jo tehty (2017) ennen Hoffrenin (2019) väitöskirjan
julkaisemista tuhoavasta johtamisesta. Aineistollista päällekkäisyyttä on yhden tarinan verran, sillä vain yksi tässä tutkimuksessa tarkempaan analyysin valikoituneista tarinoista on kerrottu terveydenhuollon ja sosiaalipalvelujen alalta.
1.7 Tutkimuksen keskeiset käsitteet
Kiusaamisen määritelmässä olennaisena pidetään vihamielisten tekojen toistuvuutta ja jatkuvuutta.
Kiusaamista on kuvattu prosessina asteittain eteneväksi, kärjistyväksi, peitellyksi ja hyvin vahingolliseksi (Esimerkiksi Hutchinson, Vickers, Jackson & Wilkes 2010, 25).
Työpaikkakiusaamista on toistuva ja jatkuva vihamielinen ja epäeettinen käyttäytyminen, viestintä ja toiminta, jotka kiusattu kokee ei-haluttuna. Työpaikkakiusaaminen kohdistuu usein työsuoritukseen ja työn teon mahdollisuuksiin ja resursseihin. Kiusattu on heikommassa asemassa suhteessa kiusaajaan tai kiusaajiin ja hänen kykynsä puolustaa itseään heikkenee kiusaamisen eskaloituessa jatkuessaan. (Einarsen, Hoel, Zapf & Cooper 2011, 22; Rainivaara & Pörhölä 2010, 964–965.)
Esimiehen tuhoava johtamiskäyttäytyminen on systemaattista ja toistuvaa johtamiskäyttäytymistä, joka rikkoo organisaation etua vastaan horjuttamalla tai sabotoimalla organisaation tavoitteita, tehtäviä, resursseja tai tehokkuutta ja/tai työntekijöiden motivaatiota, hyvinvointia tai työtyytyväisyyttä (Einarsen, Aasland & Skogstad 2007). Työpaikkakiusaaminen nähdään Einarsenin, Aaslandin ja Skogstadin (2007) tuhoavan johtamisen mallissa osana tuhoavaa johtamista. Alaisiin kohdistuva tuhoava johtamiskäyttäytyminen voi heidän (2007, 211) mukaansa olla kiusaamista, häirintää tai muunlaista epäasiallista käyttäytymistä ja alaisten huonoa kohtelua.
Myös Harvey, Buckley, Heames, Zinko, Brouer ja Ferris (2007, 118) näkevät kiusaamisen yhtenä tuhoavan johtamisen muotona. Tuhoavan johtamisen ja työpaikkakiusaamisen käsitteet limittyvät.
Tuhoava johtaminen voidaan nähdä kiusaamista selittävänä tekijänä kuten tässä tutkielmassa tai kiusaamista voidaan pitää tuhoavan johtamisen muotona tai siihen liittyvänä toimintana.
2 TUTKIMUKSEN TEOREETTINEN VIITEKEHYS
2.1 Työpaikkakiusaamisen määritelmä ja ulottuvuudet
Työpaikkakiusaaminen on ilmiönä monitahoinen, mutta sen määritelmistä on löydettävissä toistuvia ulottuvuuksia, kuten ilmenemisen muodot, toistuvuus ja jatkuvuus, tarkoituksellisuus, subjektiivinen kokemus, vallan epätasapaino kiusaamissuhteessa ja kärjistyvä luonne. Olen koonnut taulukkoon 1 eri tutkijoiden määritelmien painotuksia suhteessa työpaikkakiusaamisen eri ulottuvuuksiin.
Taulukko 1 Kiusaamisen ulottuvuudet eri tutkijoiden määritelmissä Ulottuvuudet Leymann (1986) Einarsen ym.
(2011)
Pörhölä &
Kinney (2011)
Salin (2003)
Kiusaamisen muodot
Systemaattinen, vihamielinen ja epäeettinen kommunikaatio
Häirintä, loukkaaminen, syrjintä ja toisen työsuoritukseen negatiivinen vaikuttaminen.
Kiusaamista voi olla toiminta, prosessi tai vuorovaikutus.
Epäeettinen, vihamielinen ja loukkaava kommunikaatio ja käytös
Negatiivinen toiminta
Jatkuvuus ja toistuvuus
Säännönmukaisuus (vähintään kerran viikossa), pitkä kesto (vähintään kuusi kuukautta)
Jatkuvuus ja toistuvuus
Jatkuvuus ja toistuvuus
Jatkuvuus ja
’persistent’ sitkeys
Vaikutukset Henkinen ja sosiaalinen kärsimys
Eskaloituminen Työhyvinvoinnin ja motivaation vähentyminen
Vihamielisen työympäristön luominen
Interpersonaali nen suhde
Kiusattu on kohde. Kiusattu on kohde. Interpersonaalinen suhde
Kiusattu on kohde.
Vallan epätasapaino
Kiusatun saattaminen puolustuskyvyttömään tilaan ja siinä
pitäminen
Kiusatun heikompi asema
Vallan epätasapaino kiusaamissuhteessa
Havaittu vallan epätasapaino
Subjektiivisuus Kärsimys - Kokemus loukatuksi tulemisesta
-
Erityisesti toistuvuus, jatkuvuus, kiihtyvyys ja kiusatun alisteinen asema niin, että työpaikkakiusaamisen kohteella on suuria vaikeuksia vaikuttaa kiusaamisen loppumiseen erottavat työpaikkakiusaamisen ilmiönä esimerkiksi työpaikalla tapahtuvista konflikteista ja satunnaisesta epäasiallisesta kohtelusta (Lutgen-Sandvik 2006, 408).
2.1.1 Työpaikkakiusaamisen muodot
Kiusaamisen muodot työelämässä vaihtelevat. Taulokosta 1 voidaan nähdä, että Leymann (1986) ja Pörhölä ja Kinney (2011) korostavat kommunikaation vihamielisyyttä ja epäeettisyyttä. Salin (2003) puhuu negatiivisesta toiminnasta ja korostaa näin ollen sitä, että kiusaaminen on ei-haluttua ja voi ilmetä erilaisessa toiminnassa kommunikaation ohella. Einarsen ym. (2011) kuvaavat kiusaamista häirinnän ja syrjinnän käsitteillä ottaen huomioon, että kiusaaminen voi ilmetä sanoina, tekoina ja prosessina. Kiusaaminen voi olla joko avointa tai peiteltyä, suoraa tai epäsuoraa. Usein kiusaamista ovat kielteinen, vihamielinen ja epäeettinen kommunikaatio ja käyttäytyminen ja teot.
Kiusaamisen erityispiirteet eivät ole välttämättä nähtävissä tekojen ilmiasussa (Rainivaara &
Pörhölä 2010, 964–965), minkä vuoksi on kiusatun kokemus siitä, että hänen kohtelunsa on sellaista, jota hän ei halua, onkin nähty keskeisenä osana kiusaamisen määritelmää (Einarsen ym.
2011, 10). Esimerkiksi työsuorituksen arvostelu tai tervehtimättä jättäminen voivat olla kiusaamista, vaikka ne eivät ole sitä läheskään aina.
Kiusaaminen työpaikalla on luonteeltaan pääasiassa psykologista tai henkistä. Fyysistä väkivaltaa esiintyy vähemmän. (Einarsen ym. 2003, 14.) Kiusaaminen voi ilmetä esimerkiksi verbaalisina loukkauksina, syytöksinä, julkisena nöyryyttämisenä ja henkilökohtaisena kritiikkinä (Pörhölä &
Kinney 2010, 59). Työelämässä epäsuorat kiusaamisen muodot korostuvat (Pörhölä & Kinney 2010, 58). Niitä ovat syrjintä, työntekijän sosiaaliseen asemaan ja maineeseen vaikuttaminen esimerkiksi levittämällä juoruja sekä osallistumis- ja vaikutusmahdollisuuksien epääminen ja eristäminen työyhteisöstä (Pörhölä & Kinney 2010, 59; Rainivaara & Pörhölä 2010, 965). Työpaikoilla kiusaaminen liittyy usein työsuoritukseen, työn tekemisen mahdollisuuksiin ja resursseihin (Pörhölä
& Kinney 2010, 59; Pörhölä & Rainivaara 2010, 965). Työhön liittyvinä kiusaamisen muotoina pidetään esimerkiksi ylenemismahdollisuuksien systemaattista estämistä, tiedon pimittämistä, työllä kuormittamista, vastuiden siirtämistä pois sekä työn tulosten ja työntekijän kykyjen jatkuvaa
kyseenalaistamista. Työhön liittyvä kiusaaminen on erotettu teoriassa henkilöön liittyvästä kiusaamisesta (Einarsen, Hoel, Zapf & Cooper 2011, 13–14).
Vaikka työpaikkakiusaamisen muodot vaihtelevat, niin työpaikkakiusaaminen useimmiten rikkoo käyttäytymissääntöjä, universaaleja käsityksiä hyvästä käyttäytymisestä (Ramsay, Troth & Branch 2011, 806). Luomanen (2009) kiinnitti huomiota LEAR -hankkeen loppuraportissa tässäkin tutkimuksessa käytössä olevassa aineistossa ilmeneviin arvoristiriitoihin ja korosti käsitysten hyvästä työelämästä murtuneen aineiston kertomuksissa. Luomanen (2009) mainitsee hyvän työelämään liitetyistä arvoista: tasavertaisuuden, muiden kunnioittamisen, vapauden, rehellisyyden, terveyden, lain noudattamisen, fyysisen koskemattomuuden ja työn tekemisen hyvin tulleen rikotuiksi erityisesti esimiesten käyttäytyessä tilanteeseen sopimattomalla arvoja loukkaavalla tavalla, joka ei ollut perusteltavissa, mitä Luomanen (2009) kuvasi pelolla johtamisen käsitteellä.
2.1.2 Työpaikkakiusaamisen prosessiluonne
Hyvin keskeistä kiusaamisen määrittelyssä on toiminnan toistuvuus ja jatkuvuus. Toistuvuus ja jatkuvuus ovat tavalla tai toisella osana kaikkia taulukossa 1 esitettyjä työpaikkakiusaamisen määritelmiä. Kiusaamisessa on kyse prosessista, eikä sitä voi arvioida pelkän yksittäisen negatiivisen tapahtuman perusteella. Samoin yksittäinen negatiivinen tapahtuma tai teko ei vielä ole todiste kiusaamisesta. (Einarsen ym. 2011, 13.) Leymann (1986, katso myös Kess & Kähönen 2009, 21) on määritellyt kiusaamisen toistuvaksi, jos se tapahtuu ainakin kerran kuukaudessa ja jatkuvaksi, jos se kestää vähintään kuuden kuukauden ajan. Useimmissa määritelmissä selkeitä aikamääreitä toistuvuudelle ja jatkuvuudelle ei ole asetettu. Leymannin (1986) asettamia tarkkoja aikamääreitä on pidetty keinotekoisina. On todettu, että uhrit kokevat itsensä kiusatuiksi huomattavasti kuutta kuukautta lyhyemmän ajan jälkeen. (Einarsen ym. 2011, 12–13.)
Kiusaamista pidetään kiihtyvänä prosessina. Kiusaamisen toistuvuuden ja keston väliltä on löydetty positiivinen yhteys (Einarsen ym. 2011, 12). Kiusaaminen kehittyy asteittain ja ajan myötä kiusaaminen muuttuu voimakkaammaksi ja useammin toistuvaksi (Einarsen ym. 2011, 21–22).
Leymannin (1986) määritelmässä eskaloituminen näkyy kiusatun terveydentilan huonontumisessa eli seurausten pahenemisena. Kiusaaminen voi eskaloituessaan laajeta organisaation muihin osiin ja
jopa sen ulkopuolelle, jolloin sitä käsitellään erilaisissa johtokunnissa ja jopa oikeudessa (Vartia, Lahtinen, Joki & Soini 2004, 10) ja julkisuudessa.
2.1.3 Työpaikkakiusaamisen tarkoituksellisuus
Pörhölän ja Kinneyn (2010, 58) määritelmässä kiusaamista kuvataan tarkoituksellisena harmin tai haitan aiheuttamisena. Leymannin (1986) määritelmässä kiusaajan tarkoituksellisuudeksi voisi lukea kiusatun avuttoman ja puolustuskyvyttömän tilan aiheuttamisen ja ylläpitämisen.
Tarkoituksellisuudella voidaan viitata joko yksittäisiin tekoihin tai kiusaamiseen prosessina (Einarsen ym. 19). Toistuvuus ja jatkuvuus saattavat kieliä siitä, että kysymyksessä on tarkoituksellinen ja systemaattinen toiminta. Tarkoituksellisuus tuo esiin kiusaajan näkökulman.
Kuitenkaan ei ole aivan selvää, mikä kiusaajan tarkoitus on tai mitä kiusaaja pyrkii kiusaamisella saavuttamaan. Tarkoituksellisuuden todistaminen käytännössä voi olla useassa tapauksessa vaikeaa, koska siitä voidaan saada tietoa vain kysymällä kiusaajalta itseltään (Rainivaara & Pörhölä 2010, 964). Todistamisen vaikeus on omiaan vaikuttamaan siihen, että tarkoituksellisuuden osuus osana kiusaamisen määritelmää on kiistanalainen. Pehrman (2011, 41) tuo esiin mielenkiintoisen näkökulman esittäessään, että kiusaajan motiivit voivat olla tiedostamattomia tai kiusaaminen itsessään voi olla tiedostamatonta ja täten tahatonta.
Hutchinson, Vickers, Jackson ja Wilkes (2006) haastavat perinteisen näkemyksen kiusaamisesta yksilö- tai organisaatiotasoisena ilmiönä, jossa kiusaaminen vain tapahtuu huonojen toiminta- tai käytöstapojen seurauksena. Sen sijaan heidän mielestään kiusaaminen tulisi nähdä systemaattisena, suunniteltuna ja tarkoituksellisesti salailtuna toimintana. Myös Ramsay, Troth ja Branch (2011, 806) pitävät kiusaamista tahallisena toimintana, sillä kiusaaminen tapahtuu usein tarkoituksellisesti hyvän käytöksen sääntöjä rikkoen tai ikään kuin rangaistuksena niitä työyhteisön jäseniä kohtaan, jotka rikkovat jotakin sosiaalista normia esimerkiksi yli- tai alisuoriutumalla työssään. Kiusaamisen tavoitteena sosiaalisia sääntöjä rikkoen voi olla hyödyn saaminen itselle esimerkiksi aiheuttamalla vahinkoa kilpailijana pidetylle henkilölle tai taholle (Ramsay, Troth ja Branch 2011, 806). Myös Heames ja Harvey (2006, 2020) pitävät työpaikkakiusaamista tarkoituksellisena toimintana, jolla heidän nähdäkseen pyritään saavuttamaan sosiaalista kontrollia, vahvistamaan minäkuvaa tai saavuttamaan oikeuden toteutuminen kiusaajan määrittelemänä.
2.1.4 Työpaikkakiusaamisen subjektiivinen kokeminen
Kiusaaminen on kokemuksena hyvin henkilökohtainen ja riippuvainen henkilön tulkinnoista (Rainivaara & Pörhölä 2010, 965). Kiusaaminen on subjektiivinen prosessi, jossa sosiaalinen todellisuus rakentuu, minkä vuoksi sitä on vaikea todistaa tapahtuneeksi. Joissain tapauksissa vain kiusaaja ja kiusattu ymmärtävät tekojen merkityksen. (Einarsen ym. 2011, 18.) Tutkimuksissa kiusatun näkökulmaa on korostettu. Kiusaamisen esiintymistä on tutkittu kysymällä tutkittavilta kokevatko he, että heitä kiusataan. Joskus tässä self-label -menetelmäksi kutsutussa metodissa tutkitaan kiusaamisen kokemusta suhteessa johonkin kiusaamisen määritelmään. (Zapf, Escartin, Einarsen, Hoel & Vartia 2011, 77.) Myös kiusaamista aiheutuneita haittoja, kuten hyvinvoinnin laskua, on tutkittu kiusattujen itsearviointien avulla (Salin 2003, 1216). Subjektiivisen arvioinnin ja määrittelyn puolesta puhuvat kiusaamisen subjektiivinen luonne ja kiusaamisen objektiivisen arvioinnin ja mittaamisen vaikeudet. Kiusaamisprosessia ei ole useimmiten mahdollista observoida ja muut kuin kiusattu ja kiusaaja saavat kiusaamisprosessista vain rajoitetusti tietoa.
2.1.5 Vallan epätasapaino kiusaamissuhteessa
Yhdeksi kiusaamisen tunnusmerkiksi on nostettu interpersonaalinen kiusaamissuhde ja siinä vallitseva vallan epätasapaino (Pörhölä & Kinney 2010, 58). Kiusaamissuhteelle on ominaista, että vähintään toinen suhteen osapuolista kokee tulleensa kiusatuksi (Rainivaara & Pörhölä 2010, 966).
Kiusaamissuhdenäkökulma korostaa vuorovaikutusta kiusaajan ja kiusatun välillä. On huomattu, että niistä, joilla on organisaatiossa valtaa, tulee useammin kiusaajia ja niistä, joilla ei ole, kiusaamisen kohteita (Kwan, Tuckey & Dollard 2016, 144). Vallan epätasapaino kiusaamissuhteessa voi aiheutua muodollisista valtasuhteista, tilanne- tai persoonatekijöistä (Salinin 2003, 1216) tai taustalla voi olla kiusatun sosiaalinen, fyysinen, taloudellinen tai psykososiaalinen riippuvuus kiusaajastaan (Einarsen ym. 2011, 15). Kansallisella kulttuurilla on todennäköisesti merkitystä muodollisista valtasuhteista johtuvan vallan epätasapainon hyväksymiselle organisaatioissa. Kulttuureissa, joissa on korkea valtaetäisyys, työpaikkakiusaaminen voidaan helpommin hyväksyä esimerkiksi tehokkaana tapana saada työt tehtyä. (Kwan, Tuckey & Dollard 2016, 144.) Vallan epätasapaino voi olla myös seurausta kiusaamisesta (Salin 2003, 1216). Kiusattu saattaa tuntea itsensä ensin kykeneväksi puolustautumaan, mutta kiusaamisen jatkuessa joutuu heikompaan asemaan. Kiusaamisen jatkuessa koettu puolustuskyvyttömyys saattaa johtua
kiusaamisen leimaavasta luonteesta, minkä seurauksena kiusattu saattaa menettää sosiaalista tukea työpaikalla, sekä tekojen voimakkuuden ja toistuvuuden kasvusta. (Einarsen ym. 2011, 15.)
2.2 Työpaikkakiusaamista selittävät tekijät ja prosessuaalinen eteneminen
Kiusaaminen on monimutkainen ilmiö, jonka taustalta voidaan löytää monia eri tekijöitä (Einarsen, Hoel, Zapf & Cooper 2011, 28). Kiusaamista selittävien tekijöiden tutkimusta voidaan jaotella esimerkiksi yksilötekijöihin, sosiaalisiin ja organisointiin liittyviin tekijöihin keskittyneisiin tutkimuksiin (esimerkiksi Einarsen ym. 2011). Tulevaisuudessa tutkimuksissa olisi huomioitava myös yhteiskunnallisten tekijöiden vaikutus sekä tutkittava kiusaamista samanaikaisesti monella eri tasolla, jotta saadaan tietoa yksilö-, organisaatio-, ja yhteiskunta- ja kulttuuritasoisista tekijöistä ja niiden vuorovaikutuksesta kiusaamisen syntymisessä. (Salin ja Hoel 2011, 237; Einarsen ym. 2011, 24.) Erilaisissa ammateissa ja organisaatioissa eri kiusaamista aiheuttavat tekijät korostuvat ja nämä tekijät ovat vuorovaikutuksessa eri tavoin (Salin ja Hoel 2011, 238). Kaikkia riskitekijöitä ei välttämättä tarvitse olla työyhteisöstä löydettävissä, jotta kiusaamista voisi tapahtua. Salinin (2003) malli mahdollistavista, motivoivista ja laukaisevista tekijöistä on yksi mahdollinen selitys sille, miten jotkut kiusaamista aiheuttavat tekijät yhteisvaikuttavat organisaatiossa (ko. kuvio 1). Salin (2003, 1226) kuitenkin toteaa, että malli on epätäydellinen ja perustuu kirjallisuuteen useista eri tutkimuksista, jotka on toteutettu eri metodein.
Kuvio 1 Työpaikkakiusaamisen mahdollistavat, motivoivat ja laukaisevat prosessit ja rakenteet mukaillen Salin (2003)
Motivoivat prosessit ja rakenteet:
- Sisäinen kilpailu - Palkitseminen - Irtisanomisen esteet
Laukaisevat prosessit:
- Kriisit ja uudelleen järjestelyt - Muutokset
- Henkilöstövaihdokset johdossa
Mahdollistavat rakenteet ja prosessit:
- Vallan epätasapaino - Tyytymättömyys ja stressi - Vähäiset haitat
Jo Heinz Leymann (1986) kirjoitti uraa uurtaneessa teoksessaan Mobbing: Psychological Violence at Work, että kiusaamisen syyt ovat juurtuneita organisointiin liittyviin tekijöihin ja psykologisen työympäristön ominaisuuksiin. Hän jaotteli organisointiin liittyvät tekijät neljään ryhmään, jotka ovat puutteet työn suunnittelussa, puutteet johtamiskäyttäytymisessä, kiusatun sosiaalisesti altis asema ja työyhteisön alhainen moraali. Väitteitä on myöhemmin tutkittu useissa tutkimuksissa.
(Einarsen ym. 2011, 6.) Esimerkiksi Vartia (1996) löysi suomalaisessa tutkimuksessa työpaikkakiusaamisen taustalta seuraavia työympäristön piirteitä: heikko tiedonkulku, määräilevä tapa sovitella mielipide-eroja, keskustelun puute koskien tavoitteita ja tehtäviä ja puutteelliset vaikutusmahdollisuudet itseä koskeviin asioihin. Salin ja Hoel (2011, 228) ovat puolestaan jaotelleet työpaikkakiusaamisen tutkimuksissa löydettyjä organisointiin liittyviä tekijöitä seuraavasti: 1) työn suunnittelu, 2) organisaatiokulttuuri ja työilmapiiri, 3) esimiestyöskentely, 4) palkitseminen sekä 5) muutos. Mielenkiintoista on esimiestyöskentelyn näkeminen omana osa- alueena, mutta myös sen linkittyminen muihin alueisiin, jotka suurimmaksi osaksi voidaan nähdä osana esimiestyöskentelyä ja esimiehen tehtäväkenttää organisaatiossa. Tässä tutkimuksessa tarkastellaan työpaikkakiusaamista ensisijaisesti työyhteisötasoisena ilmiönä ja keskitytään tarkastelemaan organisointiin, johtamiseen, organisaatiokulttuurin ja ryhmäprosesseihin liittyviä tekijöitä.
2.2.1 Esimiestyön merkitys
”Leadership is the expectation that you can use your voice for good. That you can make the world a better place.” - Sheryl Sandberg
Luomanen (2009) kiinnitti huomiota ristiriitaan johtamiseen liittyvien odotusten ja todellisuuden välillä tutkiessaan pelon kokemuksia organisaatiossa tässäkin tutkimuksessa käytössä olevan LEAR-hankkeen aineistossa. Koivisto (2014) löysi kyseisestä LEAR-hankkeen aineistosta esimiehen toimintaa kuvaavia tarinalinjoja työpaikkakiusaamistapauksissa, jotka kuvastavat esimiestyön dysfunktionaalista organisaatiolle ja työntekijöille haitallista puolta. Kuvaukset ovat ristiriidassa hyvän johtamisen ihanteiden kanssa. Koiviston (2014) löytämät tarinalinjat ovat epävarma, itserakas yksinvaltias, alistaja, kontrollifriikki, epäinhimillinen ja tuuliviiri. Tarinalinjat vertautuvat Kilen (1990) määrittelemiin tuhoavan johtamisen tyyppeihin, jotka ovat hyväntahtoinen
suojelija, peittelemätön tyranni, lakkaamaton manipuloija, virheiden etsijä, valehteleva tuhoaja ja tuuliviiri. Einarsen, Aasland ja Skogstad (2007, 207) ovat määritelleet tuhoavan johtamisen tyypeiksi tyrannimaisen johtamisen, raiteiltaan suistuneen johtamisen ja epälojaalin johtamisen sen mukaan, kohdistuuko tuhoava johtamiskäyttäytyminen organisaation tavoitteisiin, alaisiin vai molempiin. Alaisiin kohdistuva tuhoava johtamiskäyttäytyminen voi heidän (2007, 211) mukaansa olla kiusaamista, häirintää tai muunlaista epäasiallista käyttäytymistä ja alaisten huonoa kohtelua.
Työpaikkakiusaaminen nähdään Einarsenin, Aaslandin ja Skogstadin (2007) tuhoavan johtamisen mallissa osana tuhoavaa johtamista.
Työpaikkakiusaaminen esimiehen taholta koetaan vakavampana kuin kiusaaminen työyhteisössä vertaisten taholta (Meglich & Gumbus 2015, 377). Vallan epätasapaino on yksi kiusaamista mahdollistava tekijä (Pörhölä & Kinney 2011). Se on ilmeinen etenkin kiusaajan ollessa esimies.
Virallisen auktoriteettiaseman varjolla esimiehet voivat käyttää useita taktiikoita kiusaamisessa.
Esimiesasemassa oleva kiusaaja voi vaikuttaa kohteensa työolosuhteisiin, vastuisiin ja palkkioihin.
Esimerkiksi esimies voi kiusata kuormittamalla työtehtävillä, ottamalla kunnian alaisen tekemästä työstä ja syyttämällä alaisia tapahtuneista virheistä. (Meglich ja Gumbus 2015, 380.) Lisäksi esimiehet voivat pyrkiä hiljentämään työpaikkakiusaamisen vastustajat lisäämällä työn valvontaa ja työntekijöiden kontrollointia (Hutchinson ym. 2010a, 36).
2.2.1.1 Tuhoava johtamiskäyttäytyminen
Tuhoavaan johtamiseen liittyvää käyttäytymistä voidaan kuvata jatkumolla epäpätevyydestä pahuuteen (Padilla, Hogan & Kaiser 2007, 178). Johtaminen on kuitenkin harvoin pelkästään tuhoavaa, useimmiten johtamisella on sekä positiivisia että negatiivisia vaikutuksia (Padilla, Hogan
& Kaiser 2007, 179). Kuitenkaan tuhoava johtaminen ei ole vain hyvän johtamisen puutetta (Einarsen, Aasland & Skogstad 2007, 208). Tuhoava johtaminen on systemaattista ja toistuvaa johtamiskäyttäytymistä, joka rikkoo organisaation etua horjuttamalla tai sabotoimalla organisaation tavoitteita, tehtäviä, resursseja ja/tai tehokkuutta ja/tai työntekijöiden motivaatiota, hyvinvointia ja/
tai työtyytyväisyyttä (Einarsen, Aasland & Skogstad 2007, 207).
Tuhoavasti käyttäytyvät johtajat käyttävät valta-asemaansa henkilökohtaisen hyödyn ja maineen hankkimiseen. Myös työpaikkakiusaamisen motiivina voidaan nähdä oman tai poliittisen edun
tavoittelu, jolloin virallista valta-asemaa tai prosesseja käytetään väärin henkilökohtaisen hyödyn saamiseksi (Hutchinson ym. 2010b, 179). Omia tavoitteitaan ajaessaan tuhoavat johtajat hyödyntävät kontrollia ja pakottamista ja jopa sensuroivat tavoitteilleen vastakkaisia näkökulmia (Padilla, Hogan & Kaiser 2007, 180). Esimiehen itsekäs motivaatio keskittyä henkilökohtaisiin tavoitteisiin jättäen huomiotta alaisten ja laajemmin organisaation tarpeet johtaa alaisten kehittämisen, osallistamisen ja voimaannuttamisen estymiseen (Padilla, Hogan & Kaiser 2007, 179).
Tyrannimaiseen johtamiseen, jonka Einarsen, Aasland ja Skogstad (2007) näkevät yhtenä tuhoavan johtamisen tyyppinä, liittyy alaisia vahingoittavaa toimintaa, kuten työpaikkakiusaamista. Valtaa tavoittelevan, määräilevän ja hyökkäävän kiusaajan rooli on liitetty tyrannimaiseen johtamiskäyttäytymiseen (Aquino & Lamertz 2004, 1029). Tyrannimaiseen johtamiseen kuuluu seuraavia osa-alueita: mielivaltaisuus, omien kykyjen liioittelu, alaisten vähättely, huomaavaisuuden puute, pakottava tapa selvittää konflikteja, aloitteellisuuden lannistaminen, epäjohdonmukainen rankaiseminen, auktoriteettien korostaminen ja pelottelu (Tepper 2007, 266;
Aquino & Lamertz 2004, 1026). Tyrannimaisen johtajan valta-asemaa suhteessa alaisiin vahvistaa johtajan kyky oikeuttaa tyrannimainen toiminta. Tyrannimaisen johtamisen metodeina pidetään alaisten jakamista sisäpiiriläisiin ja ulkopuolisiin, epäluottamuksen lietsomista alaisten välillä, propagandan hyödyntämistä ja syntipukkien nimittämistä ja rankaisemista varoitukseksi muille.
(Einarsen, Aasland & Skogstad 2007, 212.) Tyrannimainen toiminta kuten nöyryyttäminen, vähättely ja manipulointi voi suuntautua ainoastaan alaisiin, jolloin esimies käyttäytyy ystävällisesti omia esimiehiään ja asiakkaitaan kohtaan. Tällöin alaiset pitävät esimiestään kiusaajana, mutta hänen omat esimiehensä näkevät tämän positiivisessa valossa. (Einarsen, Aasland & Skogstad 2007, 212.)
Tuhoava johtamiskäyttäytyminen voi kohdistua vain joihinkin työntekijöihin tai tapahtua vain tietyissä tilanteissa (Hoel ym. 2010, 463). Johtamiskäyttäytymisen tilannesidonnaisuus saattaa johtaa kokemukseen epäjohdonmukaisesta ja mielivaltaisesta rankaisemisesta, joka on voimakas kiusaamisen ennustaja (Hoel ym. 2010, 462). Epäjohdonmukainen ja mielivaltainen rankaiseminen ilmenee epäreiluksi koettuna vallankäyttönä, jonka taustalla ovat alaisen mielestä kohtuuttomat vaatimukset, tuntemattomat normit tai esimiehen omavaltaisuus. Lisäksi jos alainen kokee, että
rankaisemisen syynä on esimiehen oma etu tai narsismi eikä organisaation hyöty, rankaiseminen koetaan epäreiluna vallankäyttönä. (Hoel ym. 2010, 456.) Tuhoavasti käyttäytyvä kiusaava johtaja voi myös jakaa resursseja ja palkkioita epäoikeudenmukaisesti oman käsityksensä mukaan, joka ei ole yhteneväinen tulosten kanssa. Epäoikeudenmukaisuuden kokemus aiheuttaa epäluottamusta ja heikentää sitoutumista organisaatioon. (Harvey, Buckley, Heames, Zinko, Brouer & Ferris 2007, 124.) Lisäksi johtamiskäyttäytymisen mielivaltaisuudesta seuraa usein epävarmuuden ja turhautumisen kokemuksia, jotka ovat omiaan aiheuttamaan stressiä työyhteisössä, mikä voi aiheuttaa työpaikkakiusaamista työntekijöiden välillä (Hoel ym. 2010, 457). Tepper (2007, 266, 275) huomasi, että esimiehen käyttäytyessä ristiriitaisesti sekä tukea tarjoten että vihamielisesti alaisiaan kohtaan, on toiminnalla haitallisemmat ja kuluttavammat vaikutukset alaiselle kuin pelkästään vihamielisellä käyttäytymisellä.
2.2.1.2 Työyhteisön merkitys tuhoavassa johtamisessa
Padilla, Hogan ja Kaiser (2007, 183) näkevät, että tuhoavasti käyttäytyvän johtajan lisäksi organisaatiossa on oltava alaisia, jotka hyväksyvät johtajan toiminnan sekä tuhoavaa johtamista tukeva toimintaympäristö, jotta tuhoavaa johtamista esiintyisi. Heidän mukaansa kaksi alaisten ryhmää ovat kykenemättömiä vastustamaan tuhoavan johtajan toimintaa mukautujat ja tuhoavan johtajan itsekeskeiset arvot jakavat liittolaiset. Mukautujat hyväksyvät tuhoavan johtajan pelosta, he yrittävät vähentää itselleen koituvaa henkilökohtaista haittaa. Liittolaiset sen sijaan etsivät henkilökohtaista hyötyä osallistumalla tuhoavan johtajan toimintaan. (Padilla, Hogan & Kaiser 2007, 183.) Myös mukautujista voi tulla tuhoavan johtajan liittolaisia, jos he omaksuvat tämän vision ja sitoutuvat siihen (Padilla, Hogan & Kaiser 2007, 184). Samoin johtajan saama ihailu, toive tämän antamasta hyväksynnästä ja mielikuvat välittämisestä voivat saada mukautujat suhtautumaan kritiikittömästi tuhoavaan johtamiseen (Padilla, Hogan & Kaiser. 2007, 184). Erityisesti karismaattisten johtajien negatiivistakin toimintaa saatetaan pitää oikeutettuna tai hyvää tavoittelevana. Alaisia, jotka ilmaisevat tyytymättömyytensä karismaattisen esimiehen toimintaan, voidaan kohdella negatiivisesti. (Samnani & Singh 2013, 194–195.) Esimiehen ja alaisen vuorovaikutussuhdetta käsittelevä LMX -teoria olettaa, että esimiehet tyypillisesti kehittävät joihinkin alaisiinsa läheisemmän suhteen kuin toisiin. Erityisesti karismaattisen johtajan sisäpiiriin kuuluvat henkilöt saattavat hyväksyä johtajan käyttäytymisen ja puolustaa tämän toimintaa, kun se kohdistuu ulkoryhmään kuuluviin henkilöihin. (Samnani & Singh 2013, 196.)
Esimiehet ovat roolimalleja työyhteisön jäsenille ja toiminnallaan voivat osoittaa, mikä on työyhteisössä hyväksyttyä, palkittua ja sallittua, ja vaikuttaa työyhteisön kulttuurin muotoutumiseen (Meglich & Gumbus 2015, 382; Hutchinson ym. 2010b, 179). Empiirisessä tutkimuksessa huomattiin esimiehen kiusaamiskäyttäytymisen lisäävän todennäköisyyttä, että myös tämän alaiset kiusaavat työtovereitaan (Meglich ja Gumbus 2015, 377). Toisessa tutkimuksessa huomattiin, että esimiehen väkivaltainen käytös lisäsi välittömän alaisen väkivaltaista käyttäytymistä, mutta myös hierarkiassa kaksi askelta alempana olevien väkivaltaista käyttäytymistä (Mawritz, Mayer, Hoobler, Wayne & Marinova 2012, 330). Sosiaalisen identiteetin teorian (Tajfel & Turner 1986) mukaan ryhmän jäsenet pyrkivät kokemaan kuuluvuutta, minkä vuoksi he ovat valmiita noudattamaan ryhmän sääntöjä ja seuraamaan johtajiaan. Erityisesti alaiset, jotka pyrkivät esimiehen suosioon, seuraavat tämän esimerkkiä voimakkaasti (Meglich & Gumbus 2015, 379). Lisäksi esimies voi jopa suoraan rohkaista tai käskeä kiusaamaan, mitä voi olla vaikea vastustaa (Meglich & Gumbus 2015, 379). Tiedetään, että mukautuva toiminta voi johtaa moraalittomuuteen, mistä esimerkkeinä ovat Milgramin 1960-luvulla tekemät kokeet, jotka osoittivat, että ihmiset voivat totella auktoriteetin määrittelemiä ohjeita ja sääntöjä, vaikka ne olisivat ristiriidassa heidän käsitystensä kanssa moraalisesti oikeasta toiminnasta (Padilla ym. 2007, 184). Yksi selitys esimiehen aggressiivisen käyttäytymisestä seuraavalle alaisten aggressiivista käyttäytymiselle ja työpaikkakiusaamiselle on Syn ym. (2005) malli johtajan tunteiden tarttumisesta (Mathisen, Einarsen & Mykletun 2011, 639).
Mallin mukaan johtajan tunteet vaikuttavat alaisten tunteisiin ja tunneperäisiin ajatuksiin ja käyttäytymiseen.
Monet esimiehet saattavat käyttäytyä tuhoavasti stressaantuneena, epäonnistuessaan selviämään paineiden alla (Hoel ym. 2010, 256). Aggressiivisiin toimintatapoihin turvaudutaan usein silloin, kun tunnetaan epäpätevyyttä (Namie ja Lutgen-Sandvik 2010, 364). Johtajille myös sallitaan enemmän joustavuutta sosiaalisten sääntöjen noudattamisessa (Ramsay ym. 2011, 806) ja heitä rangaistaan harvemmin negatiivisesta käytöksestään (Samnani & Singh 2013, 194–195). Esimiesten aggressiivisen käyttäytymisen taustalta on myös tunnistettu erilaisia uskomuksia. Esimerkiksi esimiesten uskomus siitä, että alaisten tulisi totella kyseenalaistamatta auktoriteettejaan, lisää aggressiivisen käyttäytymistä alaisia kohtaan, kun esimies kokee, että on tullut kaltoinkohdelluksi oman esimiehensä taholta (Tepper 2007, 273). Myös uskomus, jonka mukaan väkivaltainen käyttäytyminen huutamalla, pelottelemalla ja uhkailemalla motivoi työntekijöitä työskentelemään
ahkerammin, on tunnistettu aggressiivisen käyttäytymisen taustalla (Aquino ja Lamertz 2004, 1030). Alaisten aggressiivista käyttäytymistä vastauksena esimiehen aggressiiviseen käyttäytymiseen lisää negatiivisen vastavuoroisuuden normin omaksuminen, johon liittyy uskomus, että kosto on sopiva tapa vastata kaltoinkohteluun (Tepper 2007, 276). Kuitenkin ei-vihamielisessä työympäristössä esimiehen aggressiivinen käyttäytyminen vähensi alaisten aggressiivista käyttäytymistä, mikä saattaa johtua siitä, että alaiset, jotka tulevat keskenään hyvin toimeen, eivät halua tuottaa ylimääräistä harmia toisilleen stressaavassa tilanteessa (Mawritz, Mayer, Hoobler, Wayne & Marinova 2012, 346).
2.2.1.3 Autoritaarinen ja laissez-faire johtamiskäyttäytyminen
Autoritäärinen ja laissez-faire johtamiskäyttäytyminen on liitetty työpaikkakiusaamiseen sitä mahdollistavina ja tuottavina johtamiskäyttäytymisen muotoina. Autoritäärinen esimies kuvataan määräileväksi ja kuria korostavaksi (Hoel ym. 2010, 456). Autoritäärisen esimiehen luoma pelon ilmapiiri ja dialogin puute saattavat estää ristiriitojen käsittelyn työyhteisössä, mikä voi johtaa konfliktien kärjistymiseen ja kiusaamiseen (Salin & Hoel 2010, 232). Myös autoritääriseen johtamiskäyttäytymiseen liitetty työntekijöiden liiallinen kontrollointi, niin että työntekijöiden vaikutusmahdollisuudet omaan työhön ovat vähäisiä, saattaa johtaa työntekijöiden turhautumiseen ja aggressiiviseen käyttäytymiseen, mikä taas voi johtaa kiusaamiseen (Hoel ym. 2010, 456).
Lisäksi autoritäärisen esimiehen voimakas vallankäyttö esimerkiksi rankaisemisen muodossa voidaan kokea kiusaamisena (Hoel ym. 2010, 463).
Laissez-faire -johtamiskäyttäytymistä on kuvattu vältteleväksi ja passiiviseksi. Vaikka johtaja on nimetty tehtäväänsä ja fyysisesti paikalla, hän ei hoida hänelle annettuja tehtäviä, eikä täytä alaistensa tai esimiestensä odotuksia. (Skogstad, Einarsen, Torsheim, Aasland & Hetland 2007, 81.) Laissez-faire -johtamiskäyttäytyminen saattaa aiheuttaa turhautumista ja stressaantumista ja siten kiusaamista. Laissez-faire -johtamiskäyttäytyminen voi aiheuttaa konfliktien lisääntymistä työntekijöiden välillä ja konflikteihin puuttumattomuus saatetaan kokea kiusaamisen hyväksymisenä. (Hoel ym. 2010 457; Salin & Hoel 2011, 232–233.) Erityisesti työpaikkakiusaamisen vahvat ennustajat roolikonfliktit ja -epäselvyydet jäävät ratkaisemattomiksi ongelmiksi laissez- faire -johtamiskäyttäytymiseen turvautuvan esimiehen työyhteisössä, sillä esimiehen rooliviestinnän puute luo epäselvyyttä tavoitteista, vastuista ja työtehtävistä. (Skogstad
ym. 2007, 87.) Einarsen, Aasland ja Skogstad (2007, 215) mukaan Laissez-faire johtamiskäyttäytyminen, jota kuvaa johtamisen puuttuminen ja vastuun välttely, voidaan nähdä kuuluvan mihin tahansa heidän esittelemästään kolmesta tuhoavan johtamisen luokasta, sillä se voi aiheuttaa vahinkoa suhteessa sekä organisaatioon että työntekijöihin.
2.2.1.4 Esimiehen rooliviestinnän puutteet
Työpaikkakiusaamista esiintyy organisaatiossa, joissa työntekijät kokevat odotukset, vaatimukset ja arvot ristiriitaisiksi, epäselviksi ja arvaamattomiksi (Salin & Hoel 2011, 228–229). Erityisesti roolikonfliktit, rooliepäselvyydet sekä tavoitteiden epäselvyys lisäävät työpaikkakiusaamisen esiintymistä (Einarsen, Raknes & Matthiesen 1994). Johtamistyöskentely on keskeinen syy näiden työympäristön stressitekijöiden olemassa ololle (Hauge, Einarsen, Knardahl, Lau, Notelaers ja Skogstad 2011, 319). Roolikonflikteilla tarkoitetaan tilanteita, joissa alaiselle asetetaan ristiriitaisia odotuksia. Rooliepäselvyyksillä puolestaan tarkoitetaan tilanteita, joissa roolin antajat, joista tärkeimpiä ovat ne, joilla on eniten valtaa, kuten esimiehet, kertovat puutteellisesti ja epäselvästi, millaista käyttäytymistä alaiselta odotetaan. (Hauge ym. 2011, 307–308.) Työntekijät, jotka kokevat roolikonflikteja ja rooliepäselvyyttä, ovat hämmentyneempiä ja luottavat vähemmän omaan työsuoritukseensa. Työntekijöiden kokemaa epävarmuus saatetaan kiusaajien taholta nähdä haavoittuvuutena, jota voidaan käyttää hyväksi. Lisäksi työntekijöiden kokemaa turhautuneisuutta roolikonflikteista ja -epäselvyyksistä saatetaan pitää provosointina. (Samnani & Singh 2016, 540.) Työpaikkakiusaamisen myös itsessään lisää roolikonflikteja ja -epäselvyyttä. Kiusaamisen tavoista ainakin työllä kuormittaminen, työtehtävien pois ottaminen, työhön liittyvän tiedon salaaminen ja muilla tavoin työhön vaikuttaminen aiheuttavat kiusatuille työntekijöille epäselvyyttä rooleistaan ja roolikonflikteja kiusaamisen jatkuessa (Samnani & Singh 2016, 545).
2.2.1.5. Muutoksen johtaminen
Salin (2003, 1218) esittämässä mallissa kiusaamista mahdollistavista, motivoivista ja laukaisevista tekijöistä laukaisevina tekijöinä ovat muutokset. Merkittävää on, miten muutos on johdettu, jos muutos heikentää työolosuhteita aiheuttaen epävarmuutta ja roolikonflikteja, se on riskitekijä kiusaamiselle (Salin & Hoel 2011, 236). Toiseksi muutos ja epävarmuus voivat lisätä työpaikkakiusaamisen riskiä ryhmätasolla erilaisten kategorisointiprosessien voimistumisen vuoksi.
Sosiaalisen identiteetin teorian (Tajfel & Turner 1986) mukaan muutos ja epävarmuus ovat kategorisointiprosesseja voimistavia tekijöitä. (Ramsay, Troth & Branch 2011, 799.) Kolmanneksi monet muutokset organisaatiossa, kuten uudelleen organisointi ja toimintojen supistaminen, ovat seurausta globalisaatioista ja koventuneesta kilpailusta (Salin & Hoel 2011, 236–237). Kilpailun diskurssi saattaa tukea työpaikkakiusaamista. Voidaan pitää luonnollisena sitä, että osa työntekijöistä ei pärjää työyhteisössä (Salin & Hoel 2011, 236–237). Lisäksi muutos ja sen aiheuttama epävakaus on riskitekijä tuhoavan johtamisen ilmaantumiselle, mikä on edelleen riskitekijä työpaikkakiusaamiselle. Johtajille annetaan helpommin valtaa epävakaissa oloissa, sillä päätöksiä täytyy tehdä nopeasti yksipuoleisella päätöksen teolla. Koettu uhka lisää halukkuutta hyväksyä karismaattinen ei-osallistava johtaja. Uhan ei tarvitse olla todellinen. Tuhoavasti käyttäytyvä johtaja voi luoda uhkakuvia ja viholliskuvia lisätäkseen valtaansa ja motivoidakseen alaisiaan. Lopuksi tuhoavasti käyttäytyvät johtajat voivat lisätä valtaansa epävakaissa oloissa ajamalla radikaaleja muutoksia. (Padilla, Hogan & Kaiser 2007, 185.)
2.2.2 Organisaatiokulttuurin yhteys työpaikkakiusaamiseen
Organisaatiokulttuurin voidaan määritellä koostuvan perustavanlaatuisista olettamuksista, jotka ovat muodostuneet tietyn ryhmän, esimerkiksi organisaation jäsenten, opetellessa selviytymään ulkoisen sopeutumisen ja sisäinen eheyden vaatimusten kanssa. Olettamukset ovat olleet toimivia kyseisessä kontekstissa, joten niitä pidetään perusteltuina ja siksi niitä opetetaan myös organisaation uusille jäsenille oikeana tapana tehdä havaintoja, ajatella ja tuntea. (Schein 1990, 111 ref. Heames &
Harvey 2006, 1222.) Organisaatiokulttuuri, jossa kiusaaminen on sallittua ja hyväksyttyä, on kiusaamista mahdollistava tekijä. Kun työpaikkakiusaaminen hyväksytään, eikä siihen puututa, siitä tulee todennäköisesti osa työpaikan kulttuuria, sillä sosiaaliset käyttäytymissäännöt muuttuvat todellisen käyttäytymisen mukaan ajan myötä (Ramsay ym. 2011, 807). Arvot ovat tärkeitä myös työpaikkakiusaamisen selvittämisessä. Arvot muun muassa määrittävät, mitä yhteisö sietää ja antaa tapahtua ja minkä se kieltää ja miten se kohtelee omiaan (Juholin 1998, 210). Aikainen puuttuminen on tärkeää työpaikkakiusaamisen selvittämisen kannalta, koska työpaikkakiusaaminen on luonteeltaan pahenevaa. Reagoimalla kriiseihin, kuten työpaikkakiusaamiseen, esimies voi vaikuttaa organisaation kulttuuriin ja osoittaa, mitkä arvot ja käsitykset ovat tärkeitä (Yukl 2010, 305).
