ASIAKASPALVELU JA ESIMIESTYÖ
Case: Shell Lahti-Keskusta
LAHDEN AMMATTIKORKEAKOULU Liiketalouden koulutusohjelma
Taloushallinto Opinnäytetyö Syksy 2006 Henrik Laukkanen
Ajattele kaikkea sitä mitä sinulla on, älä sitä mitä sinulta puuttuu.
Maksa samalla mitalla takaisin heille, jotka ovat sinua auttaneet.
Tiedä mihin olet menossa, ota pää pois pensaasta ja lähde liikkeelle.
Luota itseesi, sillä olet ainoa joka sen voi tehdä.
Ole rohkea ja uskalla irrottautua totutusta.
Kaiva kaivo ennen kuin jano yllättää ja paikkaa katto auringonpaisteen aikana.
Kehitä itseäsi kaikin mahdollisin tavoin. Älä turhaan odota että muiden tulisi aloittaa ensin.
Pistä kaikkesi siihen, mitä kulloinkin teet.
Ajattele nuoresti ja jätä vanheneminen viiniä varten.
Ajattele tiesi läpi kaikkien ongelmien, ja mene sitten itse perässä.
(Lähde: Positiivarit Ky. Rohkeasti positiivinen)
LAUKKANEN, HENRIK: ASIAKASPALVELU JA ESIMIESTYÖ
Case: Shell Lahti-Keskusta
Taloushallinnon opinnäytetyö, 70 sivua, 11 liitesivua
Syksy 2006
TIIVISTELMÄ
Tämä opinnäytetyö käsittelee palvelualan yrityksen työkulttuuria ja työntekijöiden suhtautumista työtään kohtaan case-yrityksessä Shell Lahti-Keskustassa. Työn tarkoituksena on havainnollistaa lukijalle palvelualan työympäristöä ja siellä toimivien työntekijöiden ja esimiesten sekä työnantajan rooleja. Tutkimusongelma on: Millainen työkulttuuri yrityksessä vallitsee? Alaongelmina tutkitaan:
Millainen on henkilökunnan motivaatio? Miten henkilökunta suhtautuu työhönsä?
Opinnäytetyön teoriaosassa käydään läpi työntekijöiden, esimiehen ja työnantajan vaatimuksia laadukkaan yhteistyön saavuttamiseksi. Lisäksi tutkitaan Balanced Scorecardin alkuperäisen perusmallin osatekijöitä sekä yhtä sovellusta. Työn empiirisessä osuudessa tutkitaan henkilöstökyselyn avulla case-yrityksen
työntekijöiden motivaatiota, asennetta ja suhtautumista työhönsä. Yhdessä nämä osatekijät muodostavat työpaikan ilmapiirin. Tutkimusmenetelmänä on
kvalitatiivinen case-tutkimus eli laadullinen tapaustutkimus. Tutkimusaineistoa hankittiin henkilöstökyselyllä ja täydellisellä osallistuvalla havainnoinnilla.
Vertailutietojen saamiseksi kysely tehtiin myös toisella Shell-huoltoasemalla.
Tutkimuksen tulos osoittaa, että henkilökunnan työilmapiirissä ja sitä kautta työkulttuurissa on parannettavaa.
Tutkimuksessa pyydettiin työntekijöiden mielipidettä muun muassa esimiehestä, työkavereista, me-hengestä, vaikuttamismahdollisuuksista, palkkauksesta ja työpaikalla käytössä olevasta suorituskykymittaristosta eli Navigaattorista.
Vastausten perusteella negatiivisuutta työilmapiiriin aiheuttavat henkilökunnan sisäiset näkemyserot, puutteet esimiestyössä, vaikuttamismahdollisuuksien vähyys, keskinkertainen palkkaus ja yhteisten palaverien puute.
Avainsanat: työntekijä, esimies, balanced scorecard, johtaminen, työkulttuuri
Lahti University of Applied Sciences Faculty of Business Studies
LAUKKANEN, HENRIK: CUSTOMER SERVICE AND SUPERVISORY
WORK
Case: Shell Lahti-Keskusta
Bachelor’s thesis, Financial Management, 70 pages, 11 appendices
Autumn 2006
ABSTRACT
This thesis deals with work culture in service industry as well as workers’ attitude towards their occupation. Shell Lahti-Keskusta is the case company. The intention of this thesis is to discuss the working environment in service industry and also the roles of employees, foremen and the employer. The main study problem is:
What kind of work culture dominates in the case company? The problem is broken down in the following more specific problems: What is the staff’s motivation like? What is the staff’s attitude towards their work?
The theoretical part of the thesis explains what is required of the employees, the foreman and the employer to achieve first rate co-operation. In addition, the basic factors of a Balanced Scorecard are examined and also one application. The empirical part of the thesis explores the case company’s employees’ motivation, attitude and relationship towards their jobs. Together these components form the atmosphere of the working place. The research method is a qualitative case-study.
The study material was obtained by a questionnaire presented to the staff and by participant observation. In order to collect comparison data the questionnaire was also presented to the staff at another Shell-service station. The results of the study show that there is work to be done in the staff’s working atmosphere and
consequently also in work culture.
The study surveyed the employees’ views on the supervisor, co- workers,
solidarity, possibilities to influence, salaries and the Navigator. The Navigator is a performance indicator which is used in the case company. Based on the responses we can point out factors which cause negativity in the working atmosphere. These include internal differences in the views of the staff, deficiencies in the
supervisor’s work, few possibilities to influence, mediocre salaries and the lack of joint meetings.
Key words: employee, foreman, balanced scorecard, supervision, work culture
SISÄLLYS
1 JOHDANTO 1
1.1 Huoltamoalan kehitys Suomessa 1 1.2 Tutkimuksen tavoite ja tutkimusongelmat 4 1.3 Tutkimusmenetelmät 5 1.4 Aikaisemmat tutkimukset 7 1.5 Opinnäytetyön rakenne 7
2 ASIAKASPALVELUN MONET KASVOT 8
2.1 Asiakaspalvelutyö 8 2.2 Henkilöstö 10 2.2.1 Elinikäinen oppiminen 12 2.2.2 Ryhmät ja me-henki 14
2.3 Esimies 16
2.3.1 Itsensä johtaminen 19 2.3.2 Henkilöstön johtaminen 22 2.4 Työnantaja 27
3 BALANCED SCORECARD 29
3.1 Miten BSC sai alkunsa? 29 3.2 BSC:n peruslähtökohdat: visio ja strategia 32 3.3 Mittariston näkökulmat 35 3.4 Kriittiset menestystekijät ja mittarit 40 3.5 Hälytysjärjestelmästä johtamisjärjestelmäksi 42
3.6 BSC -strateginen johtamisjärjestelmä 43 3.7 Navigator-mittaristomalli 44
4 CASE: SHELL LAHTI-KESKUSTA 46
4.1 Yritysesittely 46 4.2 Kyselytutkimuksen laadinta ja toteutus 47 4.3 Henkilöstökyselyn tulokset 48 4.4 Johtopäätökset 58
5 YHTEENVETO 61
LÄHTEET 66
LIITTEET 71
1 JOHDANTO
1.1 Huoltamoalan kehitys Suomessa
Viime vuosisadan alussa kaduilla liikkuvat polttoainekärryt ja harvalukuiset autot aloittivat yritystoiminnan, joka jatkuu edelleen. Organisoitunut toiminta aloitettiin varhain ja kärryistä siirryttiin kiinteisiin toimipaikkoihin. Vuonna 1911 syntyi ensimmäinen polttoainetta Suomessa, toisin sanoen Venäjän suuriruhtinaskunnassa, myynyt yhtiö Petrolintuonti Osakeyhtiö Masut. (Laitinen 2005, 8; 90 Suomessa vuodesta 1911, 5.)
Tultaessa 1920-luvulle Suomen autoistuminen laajeni vauhdilla, vaikkakin
ajoneuvokalusto koostui etupäässä kuorma-autoista. Bensiini nousi voimanlähteenä ohi petrolin. 1930-luvun vaikeat olot maailmalla heijastuivat myös Suomeen ja hyvin alkanut autoistuminen taantui, mutta vielä vaikeammat ajat olivat jo ovella.
Sotavuosina ajoneuvokalusto ja polttoaineet olivat suurimmaksi osaksi varattuina puolustusvoimien käyttöön. Bensiinin säännöstely lopetettiin vasta vuonna 1949. (90 Suomessa vuodesta 1911, 7, 23, 35.)
Sotien jälkeen 1940-luvulla Suomen autokanta muodostui noin kymmenestä tuhannesta, pääasiassa idästä tuoduista henkilöautoista. Valtionyhtiö Neste perustettiin vuonna 1948 ja 1957 valmistui Nesteen oma öljynjalostamo. Samalla loppui kansainvälisten öljy-yhtiöiden öljytuotteiden tuonti. Neste sai tuonnissa monopoliaseman, joka säilyi aina 1990-luvulle asti. Huoltoasemaverkosto kasvoi vauhdilla. Myyntikioskeista siirryttiin tilavampiin ja parempiin tiloihin. Autojen huoltamista varten rakennettiin sisätiloja, joista löytyi huoltosyvennys sekä nostureita.
Samalla kehitettiin autonhuoltotyökaluja ja menetelmiä. (Automäärän kehitys 1940- 2004; Laitinen 2005, 27; 90 Suomessa vuodesta 1911, 45)
Autokaupan vapautuminen 1960-luvun alkupuolella avasi länsiautoille tien Suomen markkinoille. Autokanta ja huoltoasemaverkosto kasvoivat. Teiden varsille,
kaupunkeihin ja kuntakeskuksiin rakennettiin uusia asemia lähes viikoittain.
Bensiinikauppa kukoisti. Nopeasti kasvaneen autokannan huollon tarve mahdollisti huoltamoalan kehittymisen ja asemaverkoston nopean laajenemiseen ympäri Suomen.
Reilussa kymmenessä vuodessa Suomen huoltoasemaverkosto saavutti laajuuden,
joka riitti tyydyttämään kysynnän ja niinpä 1970-luvulla, ja sen jälkeen aina
vuosituhannen vaihteeseen, uusia asemia avattiin enää harvakseltaan. (Laitinen 2005, 27, 31; 90 Suomessa vuodesta 1911, 57.)
Öljykriisi 1973-74 jarrutti kuitenkin tehokkaasti huoltamoalan 1960-luvulla hyvin alkanutta voimakasta kasvua. Samoihin aikoihin, autojen teknistymisen ja huolto- välien kasvamisen myötä, oheistuotteet ja kahvilatoiminta tulivat mukaan huolto- asematoimintaan. Autojen huolto ja asiakaspalvelu eivät enää pelkästään riittäneet kannattavaan toimintaan. (Laitinen 2005, 27; 90 Suomessa vuodesta 1911, 75.)
Suomessa meni hyvin 1980-luvulla. Suomi lukeutui maailman rikkaimpien valtioiden joukkoon. Vuosikymmenen puolivälissä 60 prosenttia suomalaisista asui
kaupungeissa. Huoltoasemien kahvila- ja oheistuotetoiminta jatkoi kasvuaan.
Kasvusta huolimatta huoltamotoimiala oli tarkkaan säädeltyä ja valtiovallan valvonnan alla. Vuosina 1984-1995 sääntelytaloudesta yritettiin vapautua huoltamoalan yrittäjien toimesta, mutta vasta liittyminen EU:hun mahdollisti lopullisesti sääntelytaloudesta markkinatalouteen siirtymisen. Näistä ja muista muutoksista on tietoja liitteessä 1. Sääntelytalouden aikakaudella oli muun muassa tarkkaan säädetty, mitä huoltoasemalla saa oheistuotteena myydä, koska
tuotevalikoimaa rajoitettiin niin sanotulla kioskiasetuksella. Niin ikään bensiini oli hintasäännöstelyn kohteena aina vuoteen 1984 saakka. Ominaista huoltamoalalle oli myös suurten öljy-yhtiöiden ja huoltoasemayrittäjien välinen kädenvääntö
esimerkiksi myyntipalkkioista ja tavaraostoista. Huoltoasemaketjusta riippumatta öljy-yhtiö oli voimakkaampi ja lähes yksin saneli kulloinkin voimassa olevat yhteiset säännöt. Nykyisin tämä ei enää ole mahdollista lainsäädännön muututtua ja EU:n ollessa mukana päätöksenteossa. Öljyalan merkittävimmät tapahtumat 1950-luvulta alkaen tähän päivään löytyvät liitteestä 2. (Laitinen 2005, 27-32; 90 Suomessa vuodesta 1911, 83.)
Huoltoasemaan olennaisesti liittyvä myyntiartikkeli, auton huollattamisen lisäksi, on alusta lähtien ollut polttoaine. Polttoaineella tarkoitetaan moottoripetrolia, polttoöljyä, bensiiniä ja dieseliä. Moottoripetroli on aikojen kuluessa jäänyt pois valikoimasta ja melkein samoin on käynyt polttoöljylle. Yhä harvemmassa ovat ne asemat, jotka myyvät polttoöljyä litroittain. Samaan aikaan vanhojen polttonesteiden myynnistä poistumisen myötä tilalle kehitellään uusia. Yksi tulevaisuuden mielenkiintoisimmista
polttoaineista on niin kutsuttu biodiesel, jota saadaan jalostamalla biomassa
nestemäiseksi. Uusien polttoaineiden kehittelyn tarkoituksena on jatkuva liikenteen päästöjen pienentäminen. Polttoaineiden muutoksen rinnalla muutoksen kourissa ovat olleet myös autojen huoltopalvelut. Harvassa ovat myös asemat, joilla nykyisin voi huollattaa autoaan tai hankkia autoon varaosia. Tämä palvelu on keskittynyt
autoliikkeille ja merkkikorjaamoille sekä varaosaliikkeille huoltoasemien suunnatessa voimavaroja elintarvikekauppaan ja ravintolapalveluihin. (Biopolttonesteet 2005;
Petroli 2006; Suomessa yli kaksi tuhatta huoltoasemaa 2006.)
Edellä kuvatun huoltoasemien rakennemuutoksen myötä miehittämättömien eli kylmäasemien määrä on kasvanut viimeiset 20 vuotta (liite 3). Varsinkin viime vuosina uusia kylmäasemia on rakennettu huomattava määrä. Samaan aikaan perinteiset miehitetyt palveluasemat ovat tasaisesti vähentyneet, mutta yleensä miehitetyn aseman loppuessa polttoaineen myynti on kuitenkin jäänyt jäljelle ja näin ollen asema jatkaa toimintaansa kylmäasemana. Huomionarvoista on myös viime vuosien trendi rakentaa aina vain suurempia liikennemyymälöitä, joille
polttoainekauppa on vain palvelu muiden joukossa. Hyvänä esimerkkinä tästä on S- ryhmä, joka vuodessa sijoittaa sata miljoonaa euroa ABC!-huoltamoketjun
rakentamiseen. (Rantanen 2005, 13; Öljy- ja kaasualan keskusliitto 2006, 16.)
Huoltoasemia oli Suomessa vuoden 2005 lopussa yhteensä 2001 (liite 4). Edelliseen vuoteen verrattuna asemamäärä kasvoi 60:llä. Tämä lisäys tuli automaattiasemien ryhmään, asemia oli vuoden lopussa yhteensä 898 kappaletta. Kaikista asemista 1103:lla työskenteli henkilökuntaa. Elintarvikemyyntiä huoltoaseman yhteydessä oli vuoden 2005 lopussa 362 asemalla. Kahvila ja ravintolatoimintaa oli 806 asemalla.
Huoltoasemaverkostossa oli vuoden 2005 lopussa töissä 8 318 henkilöä. (Öljy- ja kaasualan keskusliitto 2006, 16-17.)
Huoltamoalan yrityksen, pienen tai suuren, toiminnan tarkoituksena on tuottaa taloudellista hyötyä omistajilleen. Päästäkseen tähän yritys tarvitsee muun muassa osaavan henkilökunnan, laadukkaat tuotteet/palvelut, toimivan johdon ja
asianmukaiset tilat toiminnalleen. Tämä ei kuitenkaan riitä. Pitkällä aikavälillä menestyminen vaatii jatkuvaa asioiden uudelleen arviointia ja filosofista ajattelua.
Tähän toimintaan liittyviä apuvälineitä, johtamisoppeja, on tarjolla lukemattomia:
tulosjohtaminen, henkilöstöjohtaminen, TQM (Total Quality Management -laaja-
alainen laatujohtaminen) ja niin edelleen, vain muutaman mainitakseni. Yritysten ongelmana onkin löytää runsaudenpulasta oikea oppi tai oppien yhdistelmä. Balanced Scorecard (BSC), suomeksi tasapainotettu mittaristo tai tuloskortti, on yksi
vaihtoehto. (Olve, Roy & Wetter 1998, 23)
Balanced Scorecard -käsite esiteltiin ensimmäisen kerran 1990-luvun alussa USA:ssa, kun professorit Kaplan ja Norton kirjoittivat tutkimustuloksistaan artikkelin Harward Business Rewiew -lehteen. Kirjoittajat olivat oivaltaneet, että tulevaisuudessa
pelkkien taloudellisten mittareiden ja tilinpäätösten tulkitseminen ei enää riitä, vaan myös tiedon ja osaamisen, niin kutsutun aineettoman omaisuuden, mittaamiseen tarvittiin työkaluja. Ja kaikkea edellä mainittua tulisi mitata samanaikaisesti. (Malmi, Peltola & Toivanen 2002, 15-16; Olve ym. 1998, 15-16.)
Tasapainotettu mittaristo tarkastelee yritystä neljästä näkökulmasta. Perinteisen taloudellisen näkökulman lisäksi huomioidaan myös prosessi-, asiakas- sekä innovatiivisuuden ja oppimisen näkökulma. Kaikkien näkökulmien taustalla vaikuttavat yrityksen visio eli asetettu tavoitetila tietyn ajan kuluttua ja strategia eli kuinka ja millaisilla toimenpiteillä asetettu visio saavutetaan. Näkökulmien kautta mittaristo ottaa huomioon kolme ajallista ulottuvuutta: menneisyys, nykyisyys ja tulevaisuus. Eilen tehdystä työstä ei välttämättä saada palkintoa tänään vaan vasta tulevaisuudessa. Tämän asian oivaltaminen mahdollistaa tasapainotetun mittariston käyttämisen ja hyödyntämisen. (Olve ym. 1998, 16.)
1.2 Tutkimuksen tavoite ja tutkimusongelmat
Tutkimuksen teoriaosuus käsittelee palvelualan, kuten huoltamoalan, toimintaa työntekijöiden ja esimiehen näkökulmista. Molempien osapuolten työpanosten onnistumista vaaditaan, jotta saavutetaan hyvä lopputulos. Työnantajan osuutta yhteiseen hyvinvointiin ja asioiden sujuvuuteen käsitellään myös, mutta suppeammin kuin edellä mainittujen osapuolten. Lisäksi teoriaosuus käsittelee Balanced
Scorecardia (BSC) eli tasapainotettua mittaristoa. Päälähtökohta mittariston rakentamisessa on yrityksen visiolla ja strategialla, joihin mittariston neljä
näkökulmaa perustuvat. Toimiessaan BSC antaa tietoja menneestä, nykyhetkestä sekä ennakoi tulevaisuutta. Opinnäytetyön case-osuudessa käsitellään kirjoittajan
työpaikalla käytössä olevaa Navigaattoria, jonka tarkoitus on osoittaa työntekijöille toimipaikan kokonaisvaltainen tilanne yhdellä silmäyksellä.
Tutkimuksen tavoitteena on selvittää palvelualalla toimivan case-yrityksen työilmapiirin nykyinen taso. Työilmapiiriä tarkastellaan case-yrityksessä työskentelevän työntekijän näkökulmasta. Kohdeilmiönä tutkitaan henkilöstöä, esimiestä ja työnantajaa.
Tutkimusongelma: Millainen työkulttuuri yrityksessä vallitsee?
Alaongelmina tutkitaan: Millainen on henkilökunnan motivaatio? Miten henkilökunta suhtautuu työhönsä?
Työkulttuurilla tarkoitetaan tapaa toimia työpaikalla, työpaikan moraalia sekä sääntöjä ja ehtoja, jotka säätelevät työntekoa. Lisäksi työkulttuurilla ymmärretään työyhteisön vuorovaikutuksen toimivuutta ja tapaa kohdella asiakkaita ja muita yrityksen toimintaan liittyviä sidosryhmiä. Hyvä työkulttuuri on edellytys hyvälle työilmapiirille. (Työyhteisön ilmapiiri 2006.)
Opinnäytetyön teoreettinen viitekehys koostuu alan kirjallisuudesta, lehtiartikkeleista ja internet-lähteistä. Tutkimuksen teoriaosuutta seuraa empiirinen osuus. Empiirinen tarkoittaa tiedettä, jossa toistettavat tutkimukset havainnoimalla ja mittaamalla toimivat tiedonhankinnan välineenä (Empiirinen tiede 2006). Empiirisessä osuudessa teoria liitetään käytäntöön.
1.3 Tutkimusmenetelmät
Tutkimuksessa tarkastellaan Shell Lahti-Keskustaa. Shell Lahti-Keskusta kuuluu yhtenä asemana oy Shell ab:n runkoverkostoon. Kvalitatiivisella case – tutkimuksella eli laadullisella tapaustutkimuksella (case study; Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 2004, 125) selvitetään Navigaattorista saatuja kokemuksia ja työpaikan yleistä ilmapiiriä sekä työntekijöiden taustoja.
Kvalitatiivisen tutkimuksen lähtökohtana on todellisen elämän kuvaaminen sekä tutkimuskohteen kokonaisvaltainen tutkiminen. Kvalitatiiviselle tutkimukselle on
lisäksi tyypillistä löytää tai paljastaa tosiasioita. Tapaustutkimus on yksi
kvalitatiivisen tutkimuksen muoto yli 40:nen muun kvalitatiivisen tutkimusmuodon joukosta. (Hirsjärvi ym. 2004, 152-155.)
Tyypillisiä piirteitä kvalitatiiviselle tutkimukselle ovat:
1. Tutkimus on kokonaisvaltaista tiedon hankintaa ja aineisto kerätään todellisissa tilanteissa.
2. Tietoja kerätään etupäässä ihmisiltä. Apuvälineinä toimivat lomakkeet ja testit.
3. Tutkimus on luonteeltaan induktiivinen, toisin sanoen johtopäätös ei seuraa perusteesta. Tutkimuksen ”tavoitteena” on paljastaa odottamattomia seikkoja.
4. Aineiston hankinnassa suositaan laadullisia metodeja, kuten teemahaastattelut, osallistuva havainnointi ja ryhmähaastattelut.
5. Kohdejoukko valitaan tarkoituksellisesti tietynlaiseksi. Satunnaisotantaa ei käytetä.
6. Tutkimussuunnitelma muuttuu ja muotoutuu tutkimuksen edistyessä.
7. Tapaukset käsitellään ainutlaatuisina ja aineistoa tulkitaan sen mukaan.
(Hirsjärvi ym. 2004, 152-155.)
Tämän tutkimuksen empiirisessä osassa tarvittava tieto hankitaan survey- tutkimuksella. Survey-tutkimus on tiedon hankintaa standardoidussa muodossa tietyltä ihmisjoukolta. Tavallisin tiedonkeruun muoto on kyselylomake. Kerätyn aineiston perusteella tutkittavia ilmiöitä pyritään kuvailemaan, vertailemaan ja selittämään. (Hirsjärvi ym. 2004, 125.)
Tässä opinnäytetyössä survey-tutkimus suoritetaan henkilöstökyselynä, joka tehdään tutkimuskohteena olevalla asemalla sekä toisella runkoverkostoon kuuluvalla
asemalla vertailutietojen saamiseksi. Lähdekirjallisuuden ja kyselytutkimusten lisäksi tutkimuksen tiedonhankintakeinona käytetään havainnointia.
Havainnointi täydentää kyselyllä saatua tietoa. Kyselyssä henkilöt vastaavat, mitä ajattelevat. Havainnoinnin (observation) avulla voidaan selvittää, toimivatko ihmiset samoin kuin kyselytutkimukseen vastasivat. Havainnoinnin suurimpana etuna
pidetään sen antamaa suoraa, välitöntä, tietoa yksilöiden, ryhmien tai organisaatioiden
toiminnasta ja käyttäytymisestä. Havainnointi sopii muun muassa erittäin hyvin vuorovaikutuksen tutkimiseen. Havainnoinnin ongelmana pidetään havainnoitsijan tuloa havainnointikohteeseen. Tämä voi vääristää tutkimustulosta. Vääristymää voidaan ehkäistä toistuvalla havainnoinnilla. Näin tehtäessä havainnoitavat tutustuvat ja tottuvat havainnoitsijan läsnäoloon. (Hirsjärvi ym. 2004, 201-203.)
Tämän opinnäytetyön havainnointimenetelmänä on täydellinen osallistuva havainnointi. Tutkija toimii täydellisenä ryhmän jäsenenä tehdessään havaintoja.
Tehdyt havainnot on kuitenkin pidettävä erillään tutkijan havainnoista tekemistä omista tulkinnoista. (Hirsjärvi ym. 2004, 205-206.)
1.4 Aikaisemmat tutkimukset
Pia Väänänen (1997) on opinnäytetyössään, Tauon paikka? – Pysähtymispäätös ja taukopaikan valinta asiakasnäkökulmasta tarkasteltuna, tutkinut tekijöitä, jotka aiheuttavat pysähtymispäätöksen. Yhtenä osatekijänä hän mainitsee hyvän palvelun.
Merja Salmio (2005) tutki opinnäytetyössään, Autoilijoiden taukopaikan valintaan vaikuttavat tekijät, niin ikään tekijöitä, jotka saavat autoilijan pysähtymään jollekin tietylle huoltoasemalle. Hyvän asiakaspalvelun merkitys korostuu Salmion työssä.
1.5 Opinnäytetyön rakenne
Tämä opinnäytetyö jakaantuu viiteen lukuun. Johdanto, luvussa yksi, johdattelee opinnäytetyön aihealueeseen, kertoo tutkimuksen tavoitteen ja tutkimusongelmat.
Edellä mainittujen lisäksi johdanto selkiyttää käytettyjä tutkimusmenetelmiä ja viittaa aikaisemmin tehtyihin tutkimuksiin, jotka sivuavat tätä opinnäytetyötä. Luvussa kaksi perehdytään asiakaspalveluun. Lisäksi tarkastellaan henkilöstöä, työntekijöitä,
toimimassa yksitellen ja ryhmässä. Esimiehiä tarkastellaan itsensä johtamisen sekä henkilöstön johtamisen näkökulmista. Luvun kaksi lopussa tarkastellaan työnantajan mahdollisuuksia vaikuttaa työntekijään ja työyhteisöön. Luvussa kolme käydään läpi Balanced Scorecardin synty ja kehitys hälytysjärjestelmästä johtamisjärjestelmäksi sekä tutustutaan näkökulmiin ja kriittisiin menestystekijöihin mittareita
määriteltäessä. Lisäksi luodaan silmäys Skandian kehittämään Navigator-
mittaristomalliin. Luvussa neljä käsitellään tutkimuksen case-yritystä, Shell Lahti- Keskustaa. Yritysesittelyn kautta edetään henkilöstökyselyn purkamiseen ja edelleen johtopäätösten tekoon. Luvussa viisi esitetään opinnäytetyön yhteenveto.
2 ASIAKASPALVELUN MONET KASVOT
2.1 Asiakaspalvelutyö
Päivittäin joudumme tilanteisiin, joissa joudumme tekemisiin toisen, yleensä ventovieraan, ihmisen kanssa. Usein kyseessä on jonkinlainen
asiakaspalvelutapahtuma, jossa toisena osapuolena on yrityksen edustaja, kassaneiti, pankkivirkailija, linja-auton kuljettaja, kioskin myyjä ja niin edelleen. Kaikissa edellä mainituissa tilanteissa asiakas ja asiakaspalvelija kohtaavat. Syntyy ihmisten välistä vuoropuhelua, jonka lopputulokseen molemmat vaikuttavat, mutta
käytännössä kaikki riippuu asiakaspalvelijan ammattitaidosta. Asiakkaat ovat toisinaan huonolla tuulelle ja jotkut suorastaan päällekäyviä ja töykeitä. Mukaan mahtuu myös aivan mahdottomia tapauksia, joiden kanssa pärjääminen edellyttää asiakaspalvelijalta huomattavaa itsehillintää. (Spiik 1999, 99.)
Yritysten toimintaympäristöjen jatkuva muutos ja tietotekniikan kehittyminen muokkaavat alati palvelualaa ja lisäävät sen kilpailua. Menestyäkseen kilpailussa palveluyrityksen on keskityttävä asiakkaan tarpeista lähtevään myyntihenkiseen palveluun. Tämä on mahdollista kilpailukyvyn kivijalan eli henkilöstön sekä johtamiskulttuurin jatkuvalla kehittämisellä. Kilpailijat voivat kopioida yrityksen ulkoisen olemuksen, tuotteet ja aukioloajat, mutta eivät ainutlaatuisia henkilöstöön perustuvaa osaamista, tiimi-toimintaa ja yrityksen kulttuuria. (Halonen 2001, 9-13.)
Viime vuosikymmeninä teollisuusyrityksiä on pidetty yhteiskunnallisesti tärkeämpinä kuin palvelualan yrityksiä. Tästä huolimatta bruttokansantuotteesta sekä työpaikoista palvelualojen osuus on noin 2/3. Tulevaisuudessa elinkeinorakenteen muutos ja sen mukanaan tuoma työpaikkojen kasvu painottuu palveluihin. Palveluala on
teollisuuteen verrattuna hyvin erilainen: Teollisuudessa tuotteen tekee etupäässä kone, palvelualalla ihminen. Teollisuudessa tehty tuote on konkreettinen.
Palvelualalla tuote voi olla vaikkapa neuvo. Teollisuudessa henkilöstön valinnassa
persoona ei ole ratkaiseva tekijä. Palvelualalla ihmisen persoona on ratkaisevassa roolissa hänen tulevassa työssään. Lisää eroavaisuuksia Halosen (2001, 17-18) listassa (liite 5). (Halonen 2001, 15-18.)
Suomalainen on perinteisesti itsepäinen ja sitkeä. Töitä tehdään jaksamisen äärirajoilla ja toisinaan vielä yksin. Avun tai lisäresurssien pyytäminen mielletään heikkoudeksi, johon nykypäivän tehoyhteiskunnassa ei ole varaa, koska tavoitteena on jatkuva parantaminen yhä pienemmällä työntekijämäärällä yhä nopeammassa ajassa. Tämän takia ongelmat otetaan puheeksi tai ne paljastuvat vahingossa vasta viime metreillä seinien jo päälle kaatuessa. Tällöin ratkaisun löytäminen voi olla hyvinkin työlästä tai ratkaisuvaihtoehtoja ei enää ole olemassa. ”Kyllä minä pärjään”
-asenteen muuttamiseksi on viime vuosina jo ala-asteikäisille lisätty työskentelyä muiden kanssa, jotta kommunikointi ja avun pyytäminen onnistuisi vanhempana luonnostaan; ja ennen kaikkea ajoissa.( Heikkilä 2002, 9-10.)
KUVIO 1. Yritys ja sidosryhmät (Ranki 1999, 10).
Asiakaspalvelutyön onnistuminen ei kuitenkaan ole pelkästään kiinni ahkerasta asiakaspalvelijasta. Onnistuakseen työssään hän tarvitsee ympärilleen työtään tukevan verkoston eli sidosryhmiä. (Ranki 1999, 11)
Asiakkaat Toimittajat
Yritys
Kilpailijat
Muut yhteistyö- kumppanit tieto ja raha
tieto ja raha tuote,
palvelu raha, palaute
Pelkistetty käsitys ryhmistä saadaan edellisen sivun kuviosta 1. Asiakkailta saadaan rahan lisäksi palautetta tuotteista ja palvelusta. Tätä tietoa voidaan käyttää hyväksi tavarantoimittajien ja muiden yhteistyökumppaneiden valinnassa. Vastaavasti tietoa kilpailijoiden osaamisesta ja innovaatioista saadaan vaikkapa onnistuneen
rekrytoinnin avulla (Ranki 1999, 10).
Sidosryhmien lisäksi asiakaspalvelija eli yksi yksittäinen työntekijä tarvitsee ympärilleen osaavia työkavereita, hyviä esimiehiä sekä työnantajan, joka ymmärtää taloudellisten lukujen lisäksi aiemmin mainittuja pehmeitä arvoja.
2.2 Henkilöstö
Tulevat vuosikymmenet tulevat muuttamaan suomalaista yhteiskuntaa merkittävästi.
Suomalainen erityispiirre, suuret ikäluokat (syntymävuodet 1945-50) siirtyy eläkkeelle. Vastuu töiden tekemisestä ja vanhemmista huolehtimisesta siirtyy nuoremmille sukupolville. Tällä saralla työtä tuleekin riittämään. Huollettavien lukumäärä työssä käyviä kohden tulee muuttumaan dramaattisesti. Vuosina 1995- 2005 100:aa työssä käyvää kohti on 50 huollettavaa kansalaista. Vuonna 2025 huollettavia 100:aa työssäkäyvää kohden on jo 66. Todellisuudessa huollettavien määrät ovat vieläkin suuremmat, koska harva yli 15-vuotias on pysyvässä työsuhteessa opintojen keskeneräisyyden takia ja nykyinen työelämän ”kovuus”
houkuttelee työntekijöitä jäämään eläkkeelle ennen 65 vuoden ikää. Onkin
oletettavaa, että tulevaisuudessa yritykset tulevat entistä enemmän arvostamaan myös ikääntyviä työntekijöitään. (Ilmarinen, Lähteenmäki & Huuhtanen 2003, 11-19.)
Monissa henkilöstöä käsittelevissä kirjoissa korostetaan henkilökunnan merkitystä yrityksen tulokseen ja painotetaan henkilökunnan osaamista sekä suoritustasoa.
(Halonen 2001, 9-14; Sydänmaanlakka 2000, 14-20). Aivan oikein, ilman hyvää ja toimivaa henkilökuntaa ei vanhoille eikä uusille johtamisopeille, kuten Balanced Scorecard, ole käyttöä. Tässä opinnäytetyössä käsiteltävä palveluala on
malliesimerkki toimialasta, jolla henkilökunnan merkitys on erittäin suuri.
Asiakaspalvelutilanteessa työntekijällä on usein hyvin vähän aikaa osoittaa osaamisensa tai osaamattomuutensa. Huoltamoalalla aikaa yhden asiakkaan palvelemiseen on yleensä vain muutama kymmenen sekuntia. Näissä hankalissa
työskentelyolosuhteissa työntekijöiltä vaaditaan monia erilaisia taitoja ja kykyä lukea asiakkaan ajatukset vaikkapa vain kasvojen ilmeestä (Suomalainen 2006, 26-27). Tätä taitoa ei opita pelkästään kirjoista lukemalla, vaan käytännön työtä tekemällä.
Kukaan ei ole seppä syntyessään, sanotaan. Palvelualoille tulevat ihmiset tarvitsevat opastusta työhönsä ja ulkoiseen olemukseensa siinä missä muutkin
ammattiryhmät. Öljy-yhtiö Shellin henkilökunnan opetusmateriaalissa (Laatupelisäännöt 2001) asiakaspalvelun pelisäännöt on kerrottu tarkasti:
Ensivaikutelma
- työntekijällä hyvä ryhti ja suunta asiakkaaseen päin - katsekontakti asiakkaaseen tämän lähestyessä kassaa - asiakkaalle hymyillään niin, että hampaat näkyvät - asiakasta tervehditään katsekontaktin säilyessä.
Myyntitapahtuma
- vaihtorahat / kortit, kuitti ja ostokset annetaan asiakkaalle käteen - asiakkaan kysymyksiin etsitään vastaukset
- myyjän toiminnasta välittyy todellinen halu palvella - myyjällä innostunut ote, tuote haetaan tarvittaessa hyllystä - myyjä tuntee myytävät tuotteet / palvelut
- kassakoneen ja laitteiden käyttö on sujuvaa.
Palvelutapahtuman lopetus
- jonottavat asiakkaat huomioidaan sanallisesti / sanattomasti - palvelun lopuksi toivotus tilanteen mukaan, esimerkiksi näkemiin!
- katsekontakti hyvästelyn ajan.
Periaatteessa edellä olevia ohjeita noudattamalla asioiden pitäisi hoitua mallikkaasti.
Ihmiset, työntekijät, ovat kuitenkin erilaisia. Toimintaa, ilmeitä ja ulkoista olemusta ohjaavat monet eri tekijät. Ikä, sukupuoli ja koulutustausta antavat peruslähtökohdan.
Mitä vanhempia työntekijät ovat, sitä enemmän heille on kertynyt tietoja ja taitoja.
Osittain iästä johtuen toiset ovat tuottavampia ja suorituskykyisempiä kuin toiset.
Palvelualan työntekijän kohdalla hyvin tärkeä peruslähtökohta on asenne työtä ja elämää kohtaan. Puolipakolla palvelutyöstä palkkansa hankkiva myrkyttää nopeasti koko työyhteisön. Osittain asenteeseen työtä kohtaan liittyy myös sitoutuminen
työhön ja organisaatioon. Sitoutuminen tuo tullessaan työtyytyväisyyttä, jota ilman tehtäviään ei voi menestyksekkäästi hoitaa. Lisäksi työntekijältä vaaditaan myös yhteistyökykyä ja – halua. Ilman niitä työntekijä ei tule koskaan menestymään.
(Kauhanen 2006, 26.)
Edellä lueteltujen ominaisuuksien lisäksi hyvän työntekijän tunnistaa halusta kehittää itseään ja oppia jatkuvasti uutta. Taakse ovat jääneet ajat, jolloin opintojen päätyttyä koulun penkille ei enää palattu. Nykyisin täydennyskoulutus ja uuden oppiminen kuuluvat luonnollisena osana työelämään. (Halonen 2001, 82.)
2.2.1 Elinikäinen oppiminen
Nykyinen maailma on jatkuvassa muutostilassa. Asioita tulee ja menee. Tietoa on tarjolla valtavat määrät. Tieteellinen ja tekninen tieto kaksinkertaistuvat reilun viiden vuoden välein. Vastaavasti olemassa oleva tieto puoliintuu viidessä vuodessa. Tiedon puoliintuminen johtuu pääosin teknologian muutoksista. Epävarmuudella ja nopeilla muutoksilla on luonnollisesti vaikutuksensa yrityksiin ja edelleen yksittäisten työntekijöiden jokapäiväiseen toimintaan. Työnteko on jatkuvaa uuden oppimista ja kouluttautumista. (Sydänmaanlakka 2000, 22-24.)
Sydänmaanlakan (2000, 30-37) mukaan oppiminen on muuttumista, kehittymistä, kasvua ja kypsymistä. Aiemmat kokemukset, opinnot ja elämänkokemus ohjaavat osittain oppimisprosessiamme. Toisinaan aikaisemmat negatiiviset mielikuvat ja kokemukset estävät kokonaan uuden oppimisen. Tällöin olisi hyvä muistaa vanha itämainen filosofia: ”Tapahtumat sinänsä eivät nujerra ihmistä, vaan se, miten hän suhtautuu niihin”. Avoimen suhtautumisen lisäksi uusien asioiden arvioinnille (reflektoinnille) tulisi jäädä riittävästi aikaa. Tämä aika tarvitaan, jotta uudet asiat saadaan sopeutettua vanhojen kanssa yhtenäiseksi kokonaisuudeksi.
Oppiminen voidaan jakaa portaisiin (kuvio 2). Alimmalla tasolla oppija luulee tietävänsä. Jos samainen henkilö omaa vahvan itsetunnon, on ongelmia edessä.
Toisella portaalla tiedetään, ettei tietoa ole. Tämä on usein avain uuden oppimiseen.
Tietämisen taso tarkoittaa uuden tiedon hankintaa. Ymmärtämisen tasolla opiskeltava asia on sisäistetty. Tietäminen on muuttunut merkitysten ymmärtämiseksi.
Soveltamisen tasolla uutta tietoa hyödynnetään käytännössä. Käytännön kokemusten ohjaamina syntyy mahdollisesti uusia oivalluksia, jolloin soveltaminen muuttuu kehittämiseksi eli uudistamiseksi. (Sydänmaanlakka 2000, 30-37.)
KUVIO 2. Oppimisen portaat (Sydänmaanlakka 2000, 32).
Oppiminen ei ole kuitenkaan itsestään selvä toiminto. Kaiken perustana on oppimismotivaatio eli halu oppia. Toisekseen opiskelijan olisi ymmärrettävä
opiskelemansa asiat ja sitten päästävä kokeilemaan niitä käytännössä. Lopuksi opitut asiat olisi hyvä dokumentoida myöhempää käyttöä varten. (Sydänmaanlakka 2000, 36.)
Oppiminen ei ole vain lista uusia asioita. Todellista oppimista tapahtuu, jos opiskelija saa jatkuvaa ja oikea-aikaista palautetta tekemisistään. Se on vaikeaa johtuen
suomalaisesta kommunikointikulttuurista. Kiitosta ei jaeta vaikka olisi aihetta ja haukkuja ei kehdata antaa. Jatkuvan oppimisen ja kehittymisen kannalta katsottuna tällainen menettely pitäisi saada vähenemään ennen kuin on liian myöhäistä.
(Sydänmaanlakka 2000, 58-59.) Luulee tietävänsä
Tietää, ettei tiedä Tietää
Ymmärtää Soveltaa
KEHITTÄÄ
2.2.2 Ryhmät ja me-henki
Yksinäisyys on toisinaan hyvästä. Ihminen saa aikaa itselleen ja ajatuksilleen. Liika yksinäisyys sen sijaan on turmiollista. Pitkään jatkunut yksinäisyys vieroittaa ihmisen todellisuudesta ja suhtautuminen maailman menoon voi vääristyä pahasti. Jotta näin ei kävisi, tarvitsemme ympärillemme erilaisia ihmisiä. Kuulumme mahdollisesti jonkinlaiseen ryhmään. Heidän kanssaan keskustelemalla voimme vertailla
mielipiteitä ja saada uusia näkökulmia, joita muuten emme tulisi ajatelleeksi. Ihminen on globalisaation aikakaudellakin riippuvainen sosiaalisista suhteista niin töissä kuin vapaa-ajalla. (Spiik 1999, 93.)
Ihmiset, jotka toimivat yhdessä, vuorovaikuttavat toisiinsa, ovat riippuvaisia
toisistaan ja yhdessä toimien aikaansaavat jotakin konkreettista, muodostavat ryhmän.
Ryhmän muodostumiseen vaaditaan yleensä vähintään kolme ihmistä.
(Åberg 2006, 32)
Ryhmän kehitysvaiheet voidaan Åbergin (2006, 32) mukaan jakaa seitsemään eri vaiheeseen:
- uusi ryhmä
- toimintamuotojen selkiytyminen
- vakautuminen
- klikkiytyminen
- ”onnellinen perhe”
- kriisi
- hajoaminen
Alkutilanteessa tulevan ryhmän jäsenet ovat vieraita toisilleen. Käyttäytyminen on hyvin hillittyä. Suuria tunteenpurkauksia vältellään ja keskustelut ovat pinnallisia.
Toisessa vaiheessa työn tekemisen seurauksena joudutaan yhdessä miettimään mitä tehdään, miten tehdään ja kuka tekee. Päätökset pyritään tekemään demokraattisesti.
Kolmannessa vakautumisen vaiheessa ryhmän jäsenet tuntevat toisensa ja jokaisen rooli on selkiytynyt työtehtävien edellyttämään muotoon. Henkilökemiat toimivat, jos toimivat. Työilmapiiri on vapautunut, koska ryhmän jäsenet tuntevat toisensa
pintapuolisesti. Neljäs vaihe, klikkiytyminen, enteilee myöhemmin tulevia ongelmia.
(Åberg 2006, 32-34.)
Klikkiytyminen alkaa, kun ryhmäläiset löytävät samalla tavalla asioista ajattelevia ryhmäläisiä ja toisinajattelevia aletaan tietoisesti tai tiedostamattomasti syrjiä.
Klikkiytyminen johtaa helposti valtataisteluun ja kilpailuun. Yhdestä ryhmästä tulee useita ryhmiä. Viidennessä vaiheessa kaikki erimielisyydet kuitenkin näennäisesti unohdetaan. Sopua pidetään yllä hintaan mihin hyvänsä. On muodostunut ”onnellinen perhe”, joka yrittää ymmärtää vaikka ei ymmärtäisikään. Ennen pitkää ajaudutaan kuudenteen vaiheeseen; kriisiin. Onnellisuus loppuu ja sanan säilällä sivalletaan puolin ja toisin. Varsinkin nyky-yhteiskunnassa kilpailu ja jatkuva parantaminen voivat laukaista kriisivaiheen. Kovassa kilpailussa pelkkä ystävällisyys ei riitä.
Kriisivaihetta seuraa seitsemäs ja viimeinen vaihe; hajoaminen. Syystä tai toisesta asioista ei päästä sopuun tai ympäristön olosuhteet pakottavat ryhmän hajoamaan.
Hajoaminen voi olla myös tietoinen valinta esimerkiksi projektin tai yrityksen lakkauttamisen myötä. (Åberg 2006, 32-34.)
Ryhmässä toimiminen edellyttää ennen kaikkea ihmissuhdetaitoja. Ryhmän toimintaa ohjaavat yleisesti hyväksytyt normit sallitusta ja kielletystä. Tällaisia ovat lait,
käyttäytymissäännöt ja hyvät tavat. Yleisten normien lisäksi työpaikoilla vallitsevat viralliset ja epäviralliset normit. Ensin mainitut ovat työnantajan laatimat.
Epäviralliset syntyvät pikkuhiljaa ryhmän toimiessa. Kaikkia edellä mainittuja
normeja tarvitaan, jotta työntekijä tietää paikkansa työyhteisössä. (Åberg 2006,34-35)
Yksittäiset työntekijät vaikuttavat ryhmän osaamiseen. Ainoastaan kasvattamalla tätä osaamista on mahdollista parantaa ryhmän ja koko yrityksen osaamista. Kaiken osaamisen, oppimisen ja yrityskulttuurin pohjana on koko henkilöstön tiettyjen perustehtävien hallinta. Yrityskulttuurilla tarkoitetaan toimintatapoja kyseessä olevassa yrityksessä. (Halonen 2001, 99)
Perustehtävien yhtäläinen hallitseminen on lähtökohtana ryhmähengelle eli me- hengelle. Me-henki on ryhmän jäsenten kokema hieno tunnetila yhdessä
työskentelystä. Ryhmäläiset luovat tai tuhoavat me-hengen itse. Jo yksi ilonpilaaja tuhoaa helposti koko ryhmän tunnetilan. Samoin käy, jos ryhmän ihmiset eivät ole motivoituneita työhönsä. Heiltä puuttuu työnilo, joka on hyvän me-hengen perusta.
Olipa me-henki hyvää tai huonoa, niin ulkopuolinen tunnistaa sen helposti. (Åberg 2006, 37-38.)
Hyvää me-henkeä voidaan edesauttaa toimimalla oikein. Ensimmäiseksi on ymmärrettävä tosiasia, että töissä käynti ei ole vain omien tarpeiden tyydyttämistä varten. Varsinkin asiakaspalvelussa työpäivän kulku määräytyy asiakasvirran
mukaan. Toiseksi hyvässä toimivassa ryhmässä arvostetaan ja hyödynnetään ihmisten ja ammattitaitojen eroavaisuuksia. Erilailla ajatteleva ihminen ei ole automaattisesti idiootti, vaikka näin saattaisi aluksi vaikuttaa. Nuoren ihmisen sopeutumisessa vanhempien työntekijöiden joukkoon saattaa myös esiintyä vaikeuksia ikäerosta johtuen. Nuori leimataan helposti mitään tietämättömäksi. (Spiik 1999, 91-99.)
Erityisesti palvelualoilla jokaisella ryhmän jäsenellä on suuri henkilökohtainen vastuu tiimihengen nostattamisessa ja ylläpitämisessä. Omista arvoistaan ja asenteistaan on tingittävä tilanteen niin vaatiessa. Yhteistyöhalukkuutta löytyy jokaisesta, jos vain haluamme. Yhteisen edun nimissä osaamme puhua, käyttäytyä ja elehtiä, vaikka tunteet sisällä myllertäisivät. Tämä edellyttää ainoastaan käyttäytymisen muuttamista.
Aitoudella ei ole mitään tekemistä edellä kerrotun kanssa, mutta sillä hetkellä
tärkeintä onkin säilyttää asiakaspalvelun korkea taso. On pidettävä huoli, ettei omalla toiminnallaan tuhoa muiden rakentamaa korkeaa laatua ja asiakastyytyväisyyttä.
(Spiik 1999, 91-99.)
2.3 Esimies
Useita työntekijöitä samassa työpaikassa ilman johtajaa on kuin lentokone ilman lentäjää. Lähtö viivästyy, eikä kukaan tiedä mistä syystä. Toimiva työyhteisö tarvitsee hyvän työnjohtajan, esimiehen, jota kohtaan tunnetaan kunnioitusta, ei kuitenkaan pelkoa. Nykypäivän alati muuttuvissa olosuhteissa hyvän esimiehen roolia ei voi liikaa korostaa. Liiketoimintaympäristö, organisaation rakenteet, resurssit, työvälineet ja -menetelmät, henkilöstö, osaaminen ja toimintatavat ovat jatkuvasti alttiina
muutoksille. Ja muutokset ovat nopeita! Tämä aiheuttaa, niin esimiehelle kuin henkilöstölle, kiirettä ja henkistä painetta, joka pahimmillaan vie ihmiseltä toimintakyvyn. Ihminen kun ei edelleenkään ole kone. (Järvinen 2001, 10.)
Johtamisesta ja esimiestoiminnasta on kirjoitettu lukemattomia kirjoja (Piili 2006, 14). Tästä huolimatta esimiehet eivät välttämättä ole perillä työnkuvastaan, vaan johtaminen jää vähemmälle tuhoisin seurauksin. Esimiehen ensimmäinen työ uudessa paikassa on selvittää työkenttänsä ja roolinsa työyhteisössä. On päätettävä, kuinka paljon työajasta panostaa johtamiseen, esimiestyöhön ja kuinka paljon suorittavaan työhön. Hyvän esimiehen ominaisuuksia ovat henkilöstön ideoiden huomioiminen ja osaamisen hyödyntäminen. Tarvittaessa esimiehen tulee pystyä itsenäisiin selkeisiin ratkaisuihin. Esimiehen tehtävä on myös viedä yrityksen arvot konkreettisen työn tasolle, varsinkin silloin, jos henkilökunta ei ole ollut niitä itse laatimassa. Arvot ovat tärkeitä suunnannäyttäjiä henkilöstölle. Lisäksi arvot yhdistävät ryhmien ajattelua ja asettavat sallitulle toiminnalle rajat. Varsinkaan asiakaspalvelutilanteessa ei ole mahdollisuutta välillä poistua takahuoneeseen neuvottelemaan arvoista. (Järvinen 2001, 13; Piili 2006, 20-21)
Esimiehen hyviin ominaisuuksiin kuuluu myös sekaannusten ja väärinymmärrysten selvittely esimiesten, alaisten ja kaikkien muiden mahdollisten osapuolten välillä (Piili 2006, 10). Tähän ja muihin esimiehen tehtäviin ei synnytä. Toki luontainen soveltuvuus alalle on eduksi, mutta käytännössä esimiestaidot täytyy opiskella. Näin ollen työntekijästä esimieheksi nostamiseen liittyy paljon riskejä, koska esimiesasema ei tuo mukanaan automaattisesti kykyä vastata työyhteisön toimivuudesta,
iskukyvystä ja kehittämisestä. Toki esimiehelle on eduksi ja auttaa henkilöstön arvostuksen saamisessa, jos esimies tuntee johdettaviensa työtehtävät. (Järvinen 2001, 13-15.)
Piilin (2006, 15) mukaan seuraavat lahjakkuudet ja asenteet helpottavat esimiehenä toimimista:
- määrätietoisuus - energisyys
- kokonaisuuksien hallinta - organisointikyky - ristiriitojen sietokyky - oikeudenmukaisuus
- luotettavuus - joustavuus
- hyvät sosiaaliset taidot yksilön sekä ryhmän kanssa - myönteinen suhtautuminen haasteisiin ja erilaisuuteen - kyky arvioida omaa toimintaa ja uudistua
Edellisten hyödyllisten vaatimusten lisäksi hyvällä johtajalla eli esimiehellä pitäisi olla karismaa. Karismaa on vaikea selittää teoreettisesti. Joillakin vain on kyky puhutella ihmisiä jopa sanattomasti ja luoda heihin näkymätön yhteys. (Piili 2006, 15.)
Järvisen (2001, 15) mukaan esimies, joka haluaa onnistua tehtävässään, joutuu vastaamaan seuraaviin kysymyksiin:
- Onko ylipäätään kiinnostunut ihmisten johtamisesta?
- Haluaako johtaa ihmisiä yrityksen asettamia tavoitteita kohti?
- Arvostaako johtamistyötä ja ymmärtääkö sen tärkeyden?
- Kokeeko tärkeäksi tukea ihmisten ja koko työyhteisön kehittymistä ja onnistumista työssään?
- Onko valmis aktiivisesti paneutumaan erilaisiin henkilöstön ja työpaikan ongelma- ja konfliktitilanteisiin?
- Tahtooko oppia ja kehittyä johtamistaidoissa?
Kahden edellä esitetyn ”toivelistan” toteuttaminen on yhdelle ihmiselle lähes mahdoton tehtävä. Esimiesasema on haasteellinen. Yritysjohdon, omistajien, asiakkaiden ja alaisten toiveiden välille pitäisi löytyä tasapainoinen olotila Suomen työlainsäädännön asettamia velvoitteita unohtamatta. ( Piili 2006, 18.)
Esimiestyö ei ole helppoa. Pettymyksiin ja epäonnistumisiin on varauduttava
etukäteen. Ne kuuluvat olennaisena osana työnkuvaan. Esimiehen tulisi aina muistaa, että hän on tehtävässään vapaaehtoisesti. Ketään ei aseteta esimiesasemaan
tahtomattaan. Näin ollen hän voi luopua tehtävästään koska vain niin halutessaan irtisanomis- ja työsopimusehdot huomioon ottaen. Vaikeuksien vastapainoksi esimies saanee kokea onnistumisen iloa omasta ja henkilöstön onnistumisesta
työhaasteissaan. Esimiehen tulee kuitenkin ilon hetkellä muistaa jakaa kiitosta onnistumisesta niille, kenelle kiitos kuuluu. (Halonen 2001, 162.)
Esimiesaseman moninaisten vaatimusten edessä esimiehen on muistettava Halosen (2001, 163) mainitsema elintärkeä ohje: sanavarastoon ei saa kuulua lausetta ”ei kuulu minulle”. Näin tehdessään esimies antaisi henkilöstölle välinpitämättömyyden signaalin sekä sallisi vastaavan toiminnan heidän osaltaan.
Varsinkin palvelualan yrityksessä esimiehen toimintatapa heijastuu välittömästi koko henkilöstöön niin hyvässä kuin pahassa. Omalla henkilökohtaisella työmoraalillaan, innostuksellaan, osaamisellaan, johtamistavallaan ja asenteillaan esimies luo
työpaikan ilmapiirin, joka puolestaan mahdollistaa vankan perustan henkilöstön suhtautumiselle asiakkaisiin, palvelun ja myynnin laatuun liittyvään toimintaan sekä tuloksentekohaluun. (Halonen 2001, 165.)
2.3.1 Itsensä johtaminen
Esimiestyö eli johtaminen tapahtuu aina jossain raameissa (kontekstissa), jotka on otettava huomioon. Tällaisia tilannetekijöitä ovat muun muassa esimiehen esimies, alaiset, kollegat, organisaation rakenne, prosessit ja käytettävissä olevat resurssit.
Edellä mainittujen tekijöiden lisäksi nykypäivän pysyvä tilannetekijä on muutos;
dramaattinen muutos. (Åberg 2006, 63)
Pystyäkseen suoriutumaan kunnialla kaikista vaatimuksista ja muutoksesta esimiehen on ennen muiden johtamista opeteltava johtamaan itseään, mikä on hyvän ja
tasapainoisen elämän edellytys. Itsensä johtamisen opettelun paineita lisäävät
työympäristön nopeat muutokset, jotka vaativat nopeaa reagointia, luovuutta ja kykyä uudistua sekä työn tekemisen kasvaneet paineet, jotka aiheuttavat uupumusta ja jopa loppuun palamista. (Sydänmaanlakka 2006, 5, 15-16.)
Itsensä johtaminen ei kuitenkaan ole helppoa. Se on haastava prosessi, koska johtaja, johdettava ja johtaminen liittyvät yhteen ainoaan ihmiseen. Muutoksen läpivienti edellyttää lujaa tahtoa ja itsekuria. Onnistuakseen itsensä johtaminen vaatii
pitkäjänteisyyttä ja jämäkkyyttä. Onnistuneella yhdistelmällä fyysistä, rationaalista, emotionaalista ja henkistä älykkyyttä itsensä johtaja voi saavuttaa viisautta, kykyä nähdä asioita uudessa valossa. (Sydänmaanlakka 2006, 16-17.)
Sydänmaanlakka (2006, 30) kertoo itsensä johtamisesta Oy Minä Ab:n avulla. Tämän mallin avulla voi määrätietoisesti tutkia itseään. Menestyäkseen tarvitsee huolehtia kehon, mielen, tunteiden, arvojen ja työn osastoista. Edellä mainitut osastot johtavat fyysisiä, psyykkisiä, sosiaalisia, henkisiä ja ammatillisia toimintoja. Uudistumista
varten Oy Minä Ab:hen kuuluu lisäksi uudistumiseen keskittynyt kehitysosasto (kuvio 3). (Sydänmaanlakka 2006, 30.)
KUVIO 3. Oy Minä Ab:n organisaatiokaavio (Sydänmaanlakka 2006, 29).
Itsensä johtaminen vaatii uudistumista. Uudistuminen on prosessi, joka käy läpi kaikki osastot. Uudistuminen koostuu kolmesta osa-alueesta: hyvästä itsetuntemuk- sesta, riittävästä itseluottamuksesta ja reflektointitaidoista. (Reflektoinnilla tarkoite- taan oman toiminnan, sen perusteiden ja seuraamusten arviointia ja pohtimista.) Itsetuntemus on itsensä johtamisen perusperiaate. Tuntemattomille alueille menemi- nen virheitä ja epäonnistumisia pelkäämättä vaatii uskallusta, jota ei voida saavuttaa ilman itseluottamusta. Reflektointitaitoja tarvitaan, kun yritetään objektiivisesti tarkastella omaa persoonaa ja persoonallisuutta. (Sydänmaanlakka 2006, 33-34.)
Keho-osastosta puhuttaessa tiedetään, mitä toimenpiteitä vaaditaan, jotta keho pysyisi kunnossa. Tästä huolimatta lukuisat ihmiset eivät panosta liikuntaan, ennen kuin jotain dramaattista, ehkäpä peruuttamatonta, on tapahtunut. Ihmiset eivät myöskään ymmärrä fyysisen kunnon ja työssä jaksamisen välistä selvää yhteyttä. Pienikin liikkuminen piristää ja saa aikaan motivaatiota liikkua hieman enemmän. Vähitellen
KEHO MIELI TUNTEET ARVOT TYÖ
TIETOISUUS
UUDISTUMINEN: itsetuntemus, itseluottamus ja reflektio
(fyysinen) (psyykkinen) (sosiaalinen) (henkinen) (ammatillinen)
- ravinto - liikunta - lepo - uni - rentoutuminen
- ajattelu - muisti - oppiminen - luovuus - havainnointi
- tunteiden hallinta - positiivisuus - ihmissuhteet - harrastukset - yhteisöllisyys
- arvot - päämäärät - merkitys - henkiset virikkeet - tasapaino
- avaintehtävät - tavoitteet - osaaminen - palaute - kehittyminen
VISIO Nosce te ipsum!
(tunne itsesi)
liikunnasta tulee tapa. Huomatessaan, kuinka vaikeaa liikakiloista on päästä eroon, liikkumisen aloittanut ihminen alkaa vaistomaisesti tarkkailla myös syömistään. Lii- kunta on myös oivallinen keino pienentää stressiä. (Sydänmaanlakka 2006, 97-122.)
Psyyke- eli mieli-osastolla tarkasteluun joutuu sisäinen kokemus- ja elämysmaailma, joka koostuu ajatuksista, tunteista ja mielikuvista. Oman mielen perinpohjainen tutkiminen on monelle vierasta, vaikka juuri se on yksi itsensä johtamisen tärkeim- mistä alueista. (Sydänmaanlakka 2006, 30-31,132). Sydänmaanlakan (2006, 132) mukaan ”mieli on elämysten ja kokemusten varasto, valikoija ja tulkitsija”.
Tunteet ovat tärkeässä roolissa vuorovaikutussuhteissa työpaikalla. Esimiehen ja muidenkin työpaikan henkilöiden olisi oltava selvillä omista tunteistaan. Tunteet ovat liikkeelle paneva voima. Tunteet saavat ryhtymään suoritukseen. Tunteiden täysimää- räinen hyödyntäminen edellyttää, että niitä hallitaan. (Sydänmaanlakka 2006, 31.)
Arvot ohjaavat toimintaa läpi elämän. Arvojen kautta saa elämälle kestävän pohjan ja tarkoituksen tässä jatkuvasti muuttuvassa maailmassa (Sydänmaanlakka 2006, 31).
Työllä on olennainen osa ihmisen elämässä. ”Ennen vanhaan” työsopimus merkitsi lähes varmaa elinikäistä työpaikkaa. Työntekijä pysyi lojaalisena työnantajalle ja työnantaja työntekijälle. Työpaikan varmuus antoi turvallisuuden tunteen työntekijäl- le. Toisin on tänään. Työsopimuksen pitkäkestoisuus ei enää perustu lojaalisuudelle vaan työntekijän osaamiseen, jonka säilymisestä on huolehdittava itse. (Ranki 1999, 11; Sydänmaanlakka 2006, 227-229.)
Eri osastojen summasta muodostuu tietoisuus. Sen kehittyminen ei ole mahdollista pelkästään kirjoja lukemalla. Tietoisuuteen vaaditaan asioiden ja tapahtumien toistuvaa kohtaamista ja sisäistämistä. Tämän jälkeen asioita ja tapahtumia voidaan soveltaa käytännössä. Matkalla tietoisuuteen on varauduttava myös taka-askeliin.
Oman tietoisuuden kehittäminen on ihmisen elämänkaaren mittainen tehtävä, joka vaatii onnistuakseen kärsivällisyyttä ja pitkäjänteisyyttä. (Sydänmaanlakka 2006, 262-263, 273.)
Helena Åhman, Hunting Minds Oy:n toimitusjohtaja, on kiteyttänyt itsensä johtamisen perusajatuksen:
”Itsensä johtamista on tajuta, millaisia toimintamalleja kannattaisi muuttaa, että jaksaisi ja olisi hyvä työyhteisön jäsen.”
(Eranto 2006, 10-12).
Kehittääkseen itseään itsensä johtamisen kautta esimiehen on mietittävä oman elämänsä visio. Onko se ajelehtimista tilanteesta toiseen vai määrätietoista hakeutumista tiettyyn päämäärään? Vision lisäksi on mietittävä tavoitteet, joiden kautta visio on saavutettavissa. Vision saavuttaminen ei kuitenkaan ole helppoa, vaan se vaatii paljon määrätietoista työtä ja jatkuvaa oman itsensä kehittämistä.
(Sydänmaanlakka 2006, 90-93.)
Sydänmaanlakan (2006, 274) mukaan ”itsensä johtaminen on vastaamista kolmeen peruskysymykseen: Kuka minä olen? Missä minä olen? Minne minä olen menossa?”
Nämä ovat hyviä kysymyksiä esimiehelle, jonka pitäisi ohjata alaisiaan. Ottamalla ensin oman elämänsä ohjat käsiinsä esimies saa valmiuden tulla toimeen johdettavien kanssa, sillä käytännössä ovat kaikki samanlaisia iloineen ja murheineen.
(Sydänmaanlakka 2006, 274.)
2.3.2 Henkilöstön johtaminen
Saavuttaakseen tavoitteensa organisaation on hyödynnettävä työvoimaansa ja muita resursseja. Tämä edellyttää osaavaa, hyvinvoivaa ja työhönsä sitoutuvaa
henkilökuntaa, joka on motivoitunut tekemään parhaansa. Onnistuneen esimiestyön eli ihmisten johtamisen tärkeimmät ja välttämättömät ulottuvuudet ovat motivaatio, osaaminen ja työssä jaksaminen. (Piili 2006, 19.)
Johtamistavat voidaan Hokkasen ja Strömbergin (2003, 105) mukaan jakaa kolmeen kategoriaan:
1. Autokraattinen johtaminen - esimies on aina oikeassa
- esimies tekee päätökset ja määräilee alaisia
- esimies pitää kuria ja järjestystä yllä sekä käyttää valtaansa
(usein väärinkin)
- esimies aliarvioi alaisiaan ja painostaa työskentelemään
haluamallaan tavalla
- alaiset tekevät, kun on pakko ja turhautuvat
- alaiset potevat motivaatiopulaa ja suhtautuvat esimieheen
pelonsekaisin tuntein.
2. Demokraattinen johtaminen - enemmistö on aina oikeassa
- työntekijät saavat osallistua päätöksentekoon - ilmapiiriä sävyttää yhteistyö ja luottamus - osallistuminen saa aikaan aitoa motivaatiota.
3. Tiimijohtaminen
- paras ratkaisu on yhteistyön tulos - erilaisuus on hyve
- kaikki saavat osallistua ryhmätyöhön päätösten valmistelussa - tavoitteet selkeitä ja yhdessä hyväksyttyjä
- tuloksia arvioidaan jatkuvasti yhdessä.
Tämän päivän työntekijät eivät hyväksy enää ykköstyypin johtajuutta. Nykytrendi johtajuudessa on vuorovaikuttaminen ja alaisten valmentaminen. Tärkeinä ja toimivina pidetään seuraavia esimiestyön taitoja:
- suunnannäyttäjä, myönteisten mielikuvien ja merkitysten luoja - onnistumisen organisointi, toiminnan edellytysten luominen - yksilöiden ja ryhmien toiminnan koordinointi, kokonaisuuksien hahmottaminen, suoritusten johtaminen, valtuuttaminen
- viestintä organisaatiossa ja yhteydet sidosryhmiin, tiedonkulun
edistäminen, vuoropuhelu
- luottamuksen rakentaminen ja oikeudenmukaisen ilmapiirin luominen
- valmentaminen, innostaminen, palautteen antaminen, tukeminen - ihmissuhteiden hoitaminen, ihmisten kohtaaminen yksilöinä, erilaisuuden hyödyntäminen ja ristiriitojen hallinta
- osaamisen ja sen jakamisen varmistaminen, oppimisprosessien tukeminen
- toiminnan kehittäminen, uudistaminen, muutoksen hallinta ja ongelmanratkaisu.
(Piili 2006, 22.)
Aloittelevan esimiehen ensimmäinen tehtävä on saavuttaa alaistensa luottamus. Vasta luottamukselle perustuvalta pohjalta voidaan aloittaa hyvä esimiestyö. Tämä ei koskaan ole helppoa. Ensimmäiseksi, edellinen esimies on voinut olla
”hirmuhallitsija” tai aikaansaamaton. Luonnollisesti uudesta pelätään löytyvän samoja ominaisuuksia. Toiseksi, edellisestä esimiehestä on pidetty paljon, eikä häntä olisi haluttu vaihtaa. Tämä aiheuttaa valtavat ennakkopaineet uudelle esimiehelle.
Selvitäkseen moninaisista karikoista esimiestyön alkumetreillä esimieheltä vaaditaan vahvaa itseluottamusta, objektiivisuutta ja uuden roolin selkeätä haltuunottoa. (Piili 2006, 24-25.)
Henkilöstön eli alaisten johtaminen ei aina ole helppoa, jos koskaan. Johdettavat voivat olla hyvinkin passiivisia, jolloin esimieheltä kysytään kanttia yksin pitää tulta palamassa. Työntekijöiden kannalta epämieluiset ratkaisut, kuten irtisanomiset, saattavat aikaansaada aggressiivisia tunteenpurkauksia. Toisinaan tekemättömät työt saatetaan sysätä esimiehen vastuulle. Yksityiseksi terapeutiksi joutumista yhdelle tai useammalle alaiselle pitää välttää, eikä kaikkia työpaikan ristiriitoja ole tarkoitettu esimiehen ratkaistavaksi. Esimiehelle saatetaan myös vihoitella aikaisempien esimiehistä saatujen kielteisten kokemuksien takia tai vastaavasti esimieheen saattaa kohdistua ihailua, jonka suuruus selviää yleensä ensimmäisissä yhteisissä
pikkujouluissa. Tällaisessa ristipaineessa esimiehen on hyvä muistaa niin sanottu
säiliötehtävä (kuvio 4), jotta ei tule suoraan sanottua mitä ajattelee vaan ajattelee ensin mitä sanoo. (Järvinen 2001, 20-25; Piili 2006, 26-27.)
KUVIO 4. Esimiehen säiliötoiminta (Järvinen 2001, 22).
Henkilöstön johtamisen yhtenä suurista kulmakivistä toimivat säännölliset ja yhteiset palaverit. Palavereissa saadaan tietoa ja palautetta, jotka auttavat ja kannustavat hen- kilöstöä eteenpäin. Palaverit ovat henkilöstön henkireikä, jossa erilaisten asioiden kä- sittely on mahdollista. Palaverit lisäävät ja säilyttävät yhteisöllisyyttä ja me-henkeä.
Esimiehen tehtävä on järjestää palavereja, kuunnella henkilökuntaa ja olla provosoitu- matta vaikka provosoitaisiin. Palavereiden lisäksi johtamiseen kuuluvat oleellisesti kehityskeskustelut. Kehityskeskustelu tulisi käydä kerran vuodessa esimiehen ja työn- tekijän välillä. Keskustelun ensisijainen tarkoitus on antaa palautetta puolin ja toisin.
(Järvinen 2001, 38-46.)
Esimiestyö on jatkuvaa ongelmien ratkomista. Työyhteisöissä ongelmat jakaantuvat yksilöllisiin ja yhteisöllisiin ongelmiin. Tavanomainen yksilöongelma on alkoholismi.
Yhteisöongelmia ovat muun muassa työuupuminen ja muutoksen aiheuttama epätie- toisuus. Yhteistä näille ongelmille on, että esimiehen kautta niihin lähdetään etsimään
Henkilöstön odotukset, toiveet, vaatimukset, huolet, pelot, ongelmat, kritiikki ja syytökset
Esimiehen tunteet:
huoli, ärtymys, kiukku, avuttomuus
Etäisyyden otto
Harkinta ja analysointi
Tietoinen ja hallittu reagointi
Esimiehen toiminta
Asiallista ja perusteltua
Ennakoivaa ja luotettavaa
Rakentavaa ja helpottavaa
ratkaisua, mutta varsinkin yksilöongelmissa lopullinen apu tulee lähes aina työ- yhteisön ulkopuolelta. Toinen yhteinen piirre on ongelmien paheneminen ja lopulta koko työyhteisön halvaantuminen, mikäli korjaavia toimenpiteitä ei käynnistetä riittävän ajoissa. (Järvinen 2001, 69-81.)
Muutokset yrityksen toiminnassa aikaansaavat huhupuheita ja epätietoisuutta. Jos esi- mies tällöin laiminlyö aktiivisen tiedottamisen, voi koko työyhteisö joutua sekasortoi- seen epätietoisuuden tilaan. Henkilöstön on aina tiedettävä, miksi jotain tehdään ja mitä tekemisestä seuraa. Tämä sama periaate pitää paikkansa myös kehittämis- hankkeita käynnisteltäessä. On kerrottava, miksi kehitetään ja mitä. (Järvinen 2001, 97-108, 121-131.)
Johtamistyöhön esimiehellä on käytettävissään lukuisia johtamismalleja. Mallit painottuvat usein johonkin tiettyyn osaamisalueeseen. Tämä on osittain seurausta tietyn hetken muotivirtauksista. Johtamismalleja ovat:
Tulosjohtaminen - tulos on tärkeä
Tavoitejohtaminen - mitattavien alueiden painotus Arvojohtaminen - arvot, organisaatiokulttuuri tärkeitä Prosessijohtaminen - hyvä toiminnallinen ja tekninen laatu Laatujohtaminen - jatkuva parantaminen tärkeää
Palvelujohtaminen - asiakkaat ja palvelun toimivuus tärkeitä Kriisijohtaminen - kriisien kautta kehitykseen
Valmentava johtaminen - suunnan näyttö tärkeä
Muutosjohtaminen - onnistunut muutosprosessi tavoitteena Tiimijohtaminen - ryhmässä on voimaa
Vuorovaikutusjohtaminen - ihmissuhdetaidot tärkeitä.
(Piili 2006, 16-17.)
Kuten on käynyt selväksi, esimiehen työnkuva on hyvin moninainen. Juuri tästä syystä esimiehen työssä jaksaminen on merkittävä asia hänelle itselleen sekä henkilöstölle. Esimiehen väsyminen tai loppuun palaminen heijastuu välittömästi henkilöstön keskuudessa välinpitämättömyytenä, sekasortona ja motivaation puutteena: esikuva puuttuu tai voi huonosti. Esimiesten onkin pidettävä huoli, ettei työ vie liikaa aikaa muulta elämältä. Asioiden niin vaatiessa, työtaakan
keventämiseksi, töiden delegoiminen (eteenpäin välittäminen, työn siirto toiselle) auttaa. (Järvinen 2001, 139-150.)
2.4 Työnantaja
Tulevaisuuden menestys tai menestymättömyys pohjustetaan jo tämän päivän ratkaisuilla. Onnistuneen huomisen osa-alueina ovat visio, strategia, resurssit ja yrityskulttuuri. Visio määrittelee yrityksen tavoitetilan tietyn ajan kuluttua. Strategia konkretisoi keinot ja menetelmät vision saavuttamiseksi. Tunnusomainen piirre visiolle ja strategialle on muutos. Strategian suunnittelussa huomioidaan markkinat, tuotteet, tuotekehitys ja tulevaisuuden osaamistarve. Strategia määrittelee tarvittavien resurssien määrän. Kääntäen resurssit määrittelevät strategian, koska strategia ilman resursseja ei ole mitään. Yrityskulttuurilla tarkoitetaan kaikkia niitä tekijöitä, joiden mukaan yrityksessä toimitaan. Tekijöillä tarkoitetaan tässä tapauksessa arvoja, uskomuksia ja normeja, mitkä usein ilmenevät tiedostamattomina yrityksen toiminnassa. Yrityskulttuurin muuttaminen on vaikeaa, lähes mahdotonta. (Ranki 1999, 16-19.)
Onnistunut henkilöstösuunnittelu on työnantajan näkökulmasta kaiken alku ja juuri.
Työnantajan tehtävä on kertoa, mitä tulevaisuudessa tarvitaan. Tarvitaanko lisää tekijöitä vai tietoa? Lisäksi työnantajan on varmistuttava siitä, että yrityksessä voimassa olevat ohjausjärjestelmät, kuten palkitseminen, henkilöstöviestintä, työn organisointi tai vallanjako, ovat yhdensuuntaisia toistensa suhteen. Ristiriitaiset käytännöt eivät toimi. Henkilökunta, varsinkin palvelualalla, joko pitää yllä ja kehittää toimintoja tai tuhoaa ne. Tärkeitä kysymyksiä työnantajalle
henkilöstövoimavarojen suunnittelussa ovat:
- laatu: mitä osaamista tulevaisuudessa tarvitaan (kokemus, työsuhteen kesto, vaihtuvuus, rekrytointi) ja miten sitoutuminen
yritykseen turvataan
- mitoittaminen: onko henkilöstömäärä sopiva tulevaisuudessa ja millainen sen rakenne on tai pitäisi olla (ikäjakauma,
sukupuolijakauma, koulutus, kokemus)
- sijoittuminen, kohdentaminen: onko oikeassa paikassa oikea määrä oikeanlaatuisia henkilöitä, jotta työn aiheuttama kuormitus pysyy hallinnassa.
(Ranki 1999, 44-45.)
Yksi hyvä keino edellä olevien kolmen kohdan huomioon ottamisessa on työnantajan järjestämä henkilöstökoulutus. Henkilöstökoulutuksella tarkoitetaan koulutuspäiviä, pitkäkestoisia koulutusjaksoja (esimerkiksi ulkomailla) tai koulutuskursseja.
Henkilöstökoulutuksella henkilökuntaa voidaan herätellä huomaamaan osaamisen puutteensa tai koulutuksella saadaan henkilökunnan tiedot päivitettyä eli ajan tasalle.
Koulutus on sitä ”tuottavampaa”, mitä laajemmalla rintamalla organisaation eri tahot siihen osallistuvat. Näin aikaansaadaan vuoropuhelua, joka ottaa huomioon monia eri näkökulmia. Tämän lisäksi havaittuihin epäkohtiin jouduttaneen puuttumaan, kun niitä ei voida sysätä toisen osaston huoleksi, koska tämä toinen osasto on myös edustettuna koulutuksessa. Työnantajan ja koulutettavan on kuitenkin hyvä muistaa, että pysyviä tuloksia ja kehittymistä ei saavuteta kuin itse tekemällä. Koulutus tarjoaa vain lähtökohdan ja suuntaviivat. (Ranki 1999, 100-101.)
Henkilöstökoulutuksen lisäksi yksittäistä työntekijää voidaan tukea monilla eri tavoilla. Tutkintoon tähtäävästä koulutuksesta on kyse, jos työntekijä opiskelee oppilaitoksessa tai oppisopimuskoulutuksessa. Tämän lisäksi työntekijä voi kouluttautua omaehtoisesti vapaa-ajallaan. Koulutuksen eri mahdollisuuksien viidakossa ei kuitenkaan tulisi unohtaa uuden tai miksei vanhan työntekijän kunnollista perehdyttämistä työn vaatimuksiin. Näin tekemällä varmistetaan työntekijän motivaatio, koska hän tietää tehtäväkenttänsä. Tällä on suora seuraus työilmapiiriin ja työviihtyvyyteen, jotka taas vaikuttavat tuottavuuteen ja näin ollen työnantajan tuloksenteko kykyyn. (Ranki 1999, 102-110.)
Nyky-yhteiskunnassa korkeiden työkustannusten maissa, kuten Suomi, ei tulevai- suudessa pärjätä tekemällä helppoja suoritteita mahdollisimman tehokkaasti. Tuot- teisiin on saatava laatua ja lisäarvoa asiakkaille. Perinteinen toiminta, jossa kohdataan ja suoriudutaan ulkoisista vaatimuksista, ei nykyisin enää riitä. Ulkoisilla vaatimuk- silla tarkoitetaan tässä viranomaismääräyksiä, kilpailua ja asiakkaan tarpeita.
(Aaltonen, Partanen & Tiensuu 2004, 22-23.)
Työnantajan on hyvä muistaa, että valvomalla, käskyttämällä tai pelottelemalla ei saavuteta tuottavaa kokonaisuutta. Tuottavuuden edellytys on työntekijä, ihminen, joka voi hyvin ja on onnellinen. Työntekijät tulisi nähdä lisäarvon ja tuottavuuden tekijöinä; ei pelkkinä kuluina. Samalla työntekijöille tulisi työnantajan toimesta jär- jestää olosuhteet toimia luovasti ja tuottavasti. Työntekijä on työnantajalle instru- mentti, jonka toimintaedellytykset ja työkunto on varmistettava. Tavoitteena on us- kaltava työntekijä, joka kokeilee uusia asioita ja toimii ryhmässä luovasti. (Aaltonen ym. 2004, 24.)
Yksittäisen työntekijän onnellisuudesta seuraa useiden ihmisten onnellisuus. Tämä ruokkii ja mahdollistaa ryhmien onnellisuuden, joka taas aiheuttaa yrityksen onnel- lisuuden. Onnellisuuden saavuttaminen ja ylläpito kuuluu yrityksen työntekijöille, esimiehille ja työnantajalle. (Aaltonen ym. 2004, 126-127.)
3 BALANCED SCORECARD
3.1 Miten BSC sai alkunsa?
Perinteinen talouden ohjaus, joka lienee edelleen vuoden 1925 tasolla, ei nykyisellä aikakaudella mahdollista parasta mahdollista lopputulosta. Tämä johtuu yksinker- taisesti maailmassa tapahtuneesta rajusta muutoksesta. Teollisuuden peruskuvio raaka-aineen hankinnasta tuotteen valmistukseen ja myyntiin ei enää ole riittävä.
Nykypäivän organisaation täytyy varautua joka osaston voimin tulevaisuuteen panos- tamalla osaamiseen, asiakkuuksiin ja erilaisiin tietokantoihin. Pelkkä kustannusten tarkkailu ei enää riitä. Tarvitaan jotain muutakin. (Olve, Roy & Wetter 1999, 13-14, 19-20.)
Käsite Balanced Scorecard syntyi professorien Robert S. Kaplanin ja David P. Norto- nin yhteistyön tuloksena. He aloittivat vuonna 1990 vuoden mittaisen tutkimusprojek- tin, jonka tarkoituksena oli selvittää uusia tapoja mitata organisaation tuloksia. Tutki- muksen kohteena olleet 12 yritystä sijaitsivat lähinnä USA:ssa ja Kanadassa. Tutki- muksen perustana oli olettamus, että tietoon perustuvan pääoman, etenkin työnteki- jöiden ja tietotekniikan, merkitys kilpailutekijänä tulisi kasvamaan tulevaisuudessa.
Lähtötilanteessa tutkimuksen kohteena olleet yritykset mittasivat toiminnastaan pää-
asiallisesti vain taloudellisia asioita, tilinpäätöksen toimiessa seurantajärjestelmänä.
Näin toimiessaan yritykset eivät kuitenkaan ottaneet huomioon yritykseen sitou- tunutta aineetonta pääomaa ja sen kehittämistä, puhumattakaan tämän aineettoman pääoman mittaamisesta. Aineetonta pääomaa ovat esimerkiksi työntekijöiden osaami- nen ja motivaatio, prosessien tehokkuus, innovatiiviset uudet tuotteet, informaatiotek- nologian toimivuus, asiakassuhteet, asiakkaiden lojaalius sekä poliittinen, lainsäädän- nöllinen ja yhteisöllinen hyväksyntä. (Malmi, Peltola & Toivanen 2002, 15-16;
Kaplan & Norton 2002, XIII; Kaplan & Norton 2004, 11.)
Yksivuotisen tutkimusprojektinsa tuloksena Kaplan ja Norton kirjoittivat kuuluisan artikkelinsa The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance, joka julkais- tiin Harvard Business Review -lehden numerossa yksi vuonna 1992. Artikkelissa kir- joittajat toivat julki kokemuksiaan tutkimistaan yrityksistä. Yksi huomion arvoinen asia oli, että yritysten johtajien ja työntekijöiden huomio kiinnittyi asioihin, joita ky- ettiin mittaamaan. Asiat, joille ei ollut mittaria, jätettiin huomiotta. Tästä johtuen ta- loudellinen näkökulma sai liikaa huomioarvoa ja yrityksen johtaminen painottui lyhy- en tähtäimen tuloksen seurantaan. Yrityksen taloudellinen menestyminen tulevaisuu- dessa vaatii resurssien kohdentamista myös aineettomaan pääomaan. Tämä pitkän tähtäimen suunnittelu taas ei onnistu ilman kunnollista seurantajärjestelmää. Täl- lainen seurantajärjestelmä on Balanced Scorecard (kuvio 5). (Kaplan ym. 2004, 11.)
KUVIO 5. Balance Scorecard. (Kaplan & Norton 1996, 9).
Taloudellinen näkökulma
Sisäisten prosessien näkökulma
Oppimis- ja kasvunäkökulma Asiakas-
näkökulma
Visio
&
Strategia
