LAPPEENRANNAN TEKNILLINEN YLIOPISTO Tuotantotalouden tiedekunta
Tietojohtaminen
Timo Husso
MYYNTIPROSESSIN TEHOSTAMINEN ASIAKASARVOANALYYSIN AVULLA
Työn tarkastajat: Professori Tuomo Uotila Professori Timo Kärri
TIIVISTELMÄ
Lappeenrannan teknillinen yliopisto Tuotantotalouden tiedekunta
Tietojohtaminen Timo Husso
Myyntiprosessin tehostaminen asiakasarvoanalyysin avulla Diplomityö
2013
82 sivua, 18 kuvaa, 1 taulukko, 2 kaavaa ja 3 liitettä.
Tarkastajat: Professori Tuomo Uotila Professori Timo Kärri
Hakusanat: asiakasarvo, myyntiprosessi, asiakasarvon arviointi, toimitusketjun hallinta, varastonhallinta
Keywords: customer value, sales process, customer value assessment, supply chain management, warehouse management
Tässä diplomityössä kehitettiin Suomen Teollisuusosa Oy:n materiaalinhallinnan palvelulle asiakasarvon analysointityökalu palvelun myyntiä helpottamaan ja toisaalta palvelun eri elementtien arvon mittaamiseen. Keskeisenä kysymyksenä on palvelun hyötyjen tunnistaminen asiakkaan kontekstissa ja näiden hyötyjen rahallisen arvon selvittäminen.
Työkalulle tunnistettiin vaatimuksia myynnin hallinnan teoriasta sekä käytännön näkökulmasta toimeksiantajan avainhenkilöitä haastattelemalla. Palvelun hyötyjen tunnistamiseen käytettiin asiakasarvon ja toimitusketjun hallinnan teoriaa sekä toimeksiantajan asiantuntijoiden ja asiakkaiden haastatteluja.
Kohteena olleen palvelun asiakasarvon analysointityökalun lisäksi työn puitteissa kehitettiin simulointityökalu palvelun sisältämän laitteiston kapasiteetin riittävyyden analysointiin suhteessa asiakkaan prosessin tarpeeseen.
ABSTRACT
Lappeenranta University of Technology Faculty of Industrial Management Knowledge Management
Timo Husso
Sales process enhancement with a customer value analysis Master’s thesis
2013
82 pages, 18 pictures, 1 table, 2 formulas and 3 appendices.
Examiners: Professor Tuomo Uotila Professor Timo Kärri
Keywords: customer value, sales process, customer value assessment, supply chain management, warehouse management
A customer value analysis tool was developed in this Master’s Thesis for a materials management service owned by Suomen Teollisuusosa Oy, for to ease the sale of the service and on the other hand to measure the value of different elements of the service. The key issue is the identification of the service’s benefits in customers’ context, and detection of the monetary value of these benefits.
Requirements for the tool were identified from theory of sales management and from practical point of view by interviewing principal’s employees. Customer value and supply chain management theory, and also interviews of principal’s employees were used for to identify the service’s benefits.
As customer value analysis tool for the service was the main subject, in addition to the work within the framework of a simulation tool was developed for to analyze adequacy of service’s equipment capacity in relation to the requirements of customer’s process.
Alkusanat
Haluan kiittää Suomen Teollisuusosa Oy:tä mahdollisuudesta tämän diplomityön tekemiseen, ja erityisesti esimiestäni Justus Dahlénia erinomaisesta työni ohjauksesta. Hän antoi paljon hyviä neuvoja ja haastoi aina tarvittaessa myös ajatteluani matkan varrella, joiden ansiosta diplomityö eteni johdonmukaisesti maaliin saakka. Suurkiitokset kuuluvat myös professori Tuomo Uotilalle, jonka kullanarvoisten neuvojen ja rakentavan palautteen ansiosta sain työn viimeisteltyä ajallaan. Lisäksi haluan antaa erityiskiitokset Teemu Anttilalle, Pekka Kujalalle ja Veli-Pekka Vuotille antoisista keskusteluista ja vinkeistä diplomityön teon aikana, samoin koko STEO:n väelle.
Jatko-opiskelu LUT:ssa kymmenien Jyväskylän ja Lappeenrannan välisten matkojen, myöhään valvottujen öiden kurssiharjoitusten ja projektitöiden parissa täysipäiväisen työnteon rinnalla oli raskasta, mutta samalla hyvin antoisaa aikaa. Tietojohtamisen maisteriohjelman opiskelijajoukko on loistavaa porukkaa, samoin ohjelman vetäjät Hanne ja Terho. Lämpimät kiitokset kaikille teille mahtavista hetkistä opiskeluiden parissa!
Rakkaimmat kiitokset kuuluvat kuitenkin vaimolleni Jutalle, joka on antanut suurimman tuen opinnoilleni koko matkan ajan. Kiitokset kärsivällisyydestäsi, tuestasi ja jaksamisestasi, hoitaessasi perheen arkea varsinkin diplomityön tekoaikana. Kiitokset lisäksi niin omille kuin vaimonikin vanhemmille opiskeluideni kannustuksesta, ja erityisesti lastenhoitoavusta tiukimpina aikoina. Kiitokset myös lapsilleni Katariinalle ja Valtterille oman aikansa vaatimisesta, jonka ansiosta isällä on pidetty elämän prioriteetit oikeassa järjestyksessä.
Jyväskylässä 25.11.2013 Timo Husso
SISÄLLYSLUETTELO
1 JOHDANTO ... 1
1.1 Työn tausta ... 2
1.1.1 Konecranes Oyj ... 4
1.1.2 Suomen Teollisuusosa Oy ja Agilon® -palvelu ... 6
1.2 Tavoitteet ja tutkimusongelma ... 8
1.3 Rajaukset ... 10
1.4 Tutkimuksen toteutus ja tutkimusmenetelmät ... 10
1.5 Tutkimuksen rakenne ... 15
2 ASIAKASARVO OSANA MYYNNIN HALLINTAA ... 18
2.1 Myyntiprosessin hallinta ... 18
2.2 Myyntimallit ja arvon tuotto ... 18
2.3 Asiakasarvo myynnin tehostajana ... 20
2.3.1 Asiakasarvo käsitteenä ... 21
2.3.2 Asiakasarvon arviointi ja mittaaminen ... 23
2.3.3 Asiakasarvon viestintä arvopohjaisen myynnin avulla ... 24
3 TOIMITUSKETJUN HALLINTA ... 26
3.1 Toimitusketjun hallinta käsitteenä ... 26
3.2 Hankinta ... 27
3.3 Varastonhallinta ... 30
3.3.1 Varastonhallinnan strategia ... 31
3.3.2 Taloudellinen varastonhallinta ... 31
3.3.3 Fyysinen varastonhallinta ... 32
3.3.4 Varastotyypit ... 35
3.3.5 Varastonhallinnan tavoitteet ... 37
3.3.6 Taloudellisia varaston suorituskykymittareita ... 39
3.4 Toimitusketjun hallinnan vaikutukset yrityksen liiketoimintaan ... 40
4 CASE AGILON®: PALVELUN KUVAUS JA KÄYTTÖKOHTEET ... 43
4.1 Palvelun filosofia ... 43
4.2 Palvelun sisältö ... 45
4.3 Käyttökohteet ... 47
4.3.1 MRO -tarvikkeet ... 47
4.3.2 Projektinimikkeet ... 48
4.3.3 Varaosanimikkeet ... 48
4.3.4 Kulutusperusteisesti täydennettävät nimikkeet ... 49
4.3.5 Piensarjakokoonpano ... 50
5 ASIAKASARVOANALYYSI AGILON® -PALVELULLE ... 54
5.1 Myynnin hallinta Konecranesilla ... 54
5.2 Asiakasarvon analysointi Agilonin myyntiprosessissa ... 57
5.3 Asiakasarvoanalyysin sisältö ja ominaisuudet ... 61
5.4 Asiakaspilotoinnit ... 69
6 JOHTOPÄÄTÖKSET ... 74
6.1 Työn keskeiset tulokset ... 74
6.2 Tulosten arviointi ... 75
6.3 Jatkotoimenpiteet ja suositukset ... 77
LÄHTEET ... 79 LIITTEET
Lyhenneluettelo
AGV Automated Guided Vehicle, vihivaunu
b-to-b business to business, yritysten välinen liiketoiminta DOS Days Of Supply, varaston riitto päivinä
ERP Enterprise Resource Planning, toiminnanohjausjärjestelmä JIT Just In Time, juuri oikeaan tarpeeseen, imuohjauksen malli JIS Just In Sequence, jonotettu imuohjaus
KAM Key Account Management, avainasiakkuuksien hallinta MAP Maintenance Assessment Plan, huollon arviointisuunnitelma
MRO Maintenance, Repair and Operating, kunnossapito-, korjaus- ja käyttöhyödykkeet
MRP Material Requirements Planning, materiaalitarvelaskenta
Cross-Selling Ristiinmyynti, myynnin käytäntö, jossa olemassa olevalle asiakkaalle myydään täydentäviä tuotteita tai palveluita
ROCE Return On Capital Employed, sijoitetun pääoman tuotto ROI Return On Investment, sijoitetun pääoman tuotto
SCM Supply Chain Management, toimitusketjun hallinta STEO Suomen Teollisuusosa Oy
VMI Vendor Managed Inventory, toimittajan hallinnoima varasto WIP Work-in-process, keskeneräinen tuotanto
WMS Warehouse Management System, varastonhallintajärjestelmä
1 JOHDANTO
Maailman kehitykseen vaikuttaa muutosvoimia, joiden vaikutus ulottuu yhteiskuntaan, talouteen, liike-elämään, kulttuuriin ja meidän kaikkien elämään tavalla, joka määrittää tulevaisuutemme. Näitä muutosvoimia kutsutaan megatrendeiksi.
hyödyntämään megatrendejä jo kauan, sillä niiden avulla yritykset pystyvät luomaan menestyksekästä liiketoimintaa. Megatrendit voidaan esimerkiksi ryhmitellä ihmisiin ja yhteiskuntaan, demografisiin muutoksiin, energiaan ja ympäristöön
Ihmiset ja yhteiskunta –megatrendistä on tunnistettavissa vaativa Y yrityskulttuureita. Kyseinen sukupolvi koostuu 15
tietoliikenteen hallitsevista nuorista ihmisistä, joilla on selkeät arvo elämäntapa ja käyttäytymismallit. Nämä
markkinointistrategioihin sekä tietoliikenneratkaisuiden käyttäjäystävällisyyteen ja intuitiivisuuteen. Syntyy u
yhteiskunnallisia levottomuuksia, kun yhteiskunta pyrkii selviytymään Lisäksi hallituksia ja yrityksiä
Huonoa toimintaa ja johtamista ei enää siedetä su Demografiset muutokset –megatrendi
asuu enemmän ihmisiä kuin sen ulkopuolella:
Kuva 1: Maailman väestön keskittymä (Konecranes 2013
Itse demografisia muutoksia kuvaa hyvin se, että esimerkiksi Turkki ja Egypti eivät ole punaisen ympyrän sisällä. Näillä alueilla asuva
infrastruktuurille, logistiikalle, jätteenkäsittelylle ja energiantuotannolle
Maailman kehitykseen vaikuttaa muutosvoimia, joiden vaikutus ulottuu yhteiskuntaan, elämään, kulttuuriin ja meidän kaikkien elämään tavalla, joka määrittää tulevaisuutemme. Näitä muutosvoimia kutsutaan megatrendeiksi. Yritykset ovat pyrkin hyödyntämään megatrendejä jo kauan, sillä niiden avulla yritykset pystyvät luomaan menestyksekästä liiketoimintaa. Megatrendit voidaan esimerkiksi ryhmitellä ihmisiin ja yhteiskuntaan, demografisiin muutoksiin, energiaan ja ympäristöön
megatrendistä on tunnistettavissa vaativa Y-sukupolvi, joka muuttaa yrityskulttuureita. Kyseinen sukupolvi koostuu 15-35 vuotiaista, hyvin koulutetuista ja tietoliikenteen hallitsevista nuorista ihmisistä, joilla on selkeät arvot, uskomukset, asenteet, lämäntapa ja käyttäytymismallit. Nämä vaikuttavat tuotteiden ja teknologian kehitykseen, markkinointistrategioihin sekä tietoliikenneratkaisuiden käyttäjäystävällisyyteen ja Syntyy uudenlaista aktivismia, uudentyyppisiä liikkeitä ja jopa yhteiskunnallisia levottomuuksia, kun yhteiskunta pyrkii selviytymään
Lisäksi hallituksia ja yrityksiä kohtaan asetetaan yhä tiukempia toimintaa ja johtamista ei enää siedetä suuren yleisön toimesta.
megatrendiä havainnollistaa kuva 1, jossa punaisen ympyrän sisällä asuu enemmän ihmisiä kuin sen ulkopuolella:
Maailman väestön keskittymä (Konecranes 2013c)
muutoksia kuvaa hyvin se, että esimerkiksi Turkki ja Egypti eivät ole punaisen ympyrän sisällä. Näillä alueilla asuva valtava väestö aiheuttaa
istiikalle, jätteenkäsittelylle ja energiantuotannolle
Maailman kehitykseen vaikuttaa muutosvoimia, joiden vaikutus ulottuu yhteiskuntaan, elämään, kulttuuriin ja meidän kaikkien elämään tavalla, joka määrittää Yritykset ovat pyrkineet hyödyntämään megatrendejä jo kauan, sillä niiden avulla yritykset pystyvät luomaan menestyksekästä liiketoimintaa. Megatrendit voidaan esimerkiksi ryhmitellä ihmisiin ja yhteiskuntaan, demografisiin muutoksiin, energiaan ja ympäristöön, sekä teknologiaan.
sukupolvi, joka muuttaa 35 vuotiaista, hyvin koulutetuista ja t, uskomukset, asenteet, vaikuttavat tuotteiden ja teknologian kehitykseen, markkinointistrategioihin sekä tietoliikenneratkaisuiden käyttäjäystävällisyyteen ja yyppisiä liikkeitä ja jopa yhteiskunnallisia levottomuuksia, kun yhteiskunta pyrkii selviytymään erilaisista haasteista.
taan asetetaan yhä tiukempia avoimuusvaatimuksia.
uren yleisön toimesta. (Konecranes 2013c).
kuva 1, jossa punaisen ympyrän sisällä
muutoksia kuvaa hyvin se, että esimerkiksi Turkki ja Egypti eivät ole valtava väestö aiheuttaa paineita alueiden istiikalle, jätteenkäsittelylle ja energiantuotannolle. Uusia
suurkaupunkeja syntyy kaupungistumisen seurauksena, kun lähiöt yhdistyvät kaupunkien ydinkeskustoihin. Tämä muutos luo myös huomattavan määrän mahdollisuuksia näiden maiden investoidessa paljon edellä mainittujen haasteiden ratkaisemiseksi. Energia ja ympäristö –megatrendissä olennaisin asia on kehittyvien maiden energiankulutuksen kasvu.
Jos energiankulutus ei muutu radikaalisti, näiden maiden öljynkulutus kaksinkertaistuu, maakaasunkulutus kolminkertaistuu ja hiilenkulutus kasvaa 81 % vuoteen 2035 mennessä.
Julkinen sektori tukee luonnonvarojen turvallista, ympäristöystävällistä ja vastuullista käyttöä määrittämällä uusia sääntöjä ja määräyksiä, joilla edistetään siihen soveltuvan teknologian käyttöä. Teknologia –megatrendi sisältää useita yksittäisiä teknologian trendejä, joita ovat muun muassa automaatio, robotiikka, etäohjaus, langattomat yhteydet, pienemmät sensorit, älykäs tuotanto ja älykäs varastointi. (Konecranes 2013c). Teollinen Internet on myös yksi teknologian trendi, johon siirtymistä on kuvattu teollisuuden seuraavaksi suureksi vallankumoukseksi (Helsingin Sanomat, 31.8.2013). Evansin & Annunziatan (26.11.2012) mukaan teollinen Internet on kahden muutoksellisen vallankumouksen yhteenliittymä:
teollisesta vallankumouksesta nousseet lukuisat laitteet, rakennukset ja verkot, sekä Internet – vallankumouksen synnyttämien tehokkaiden laskentakapasiteettien, sekä informaatio- ja kommunikaatiojärjestelmien hyödyt. Teollinen Internet koostuu kolmesta elementistä:
älykkäät laitteet, kehittynyt analytiikka ja ihmiset työssä. Älykkäät laitteet -elementin ytimenä on kytkeä maailman laitteet, rakennukset ja verkot kehittyneillä antureilla, ohjaimilla ja ohjelmistosovelluksilla. Kehittynyt analytiikka yhdistää fysiikkapohjaisen analytiikan, ennustavat algoritmit, automaation ja syvällisen alakohtaisen osaamisen. Ihmiset työssä – elementissä keskeistä on ottaa yhteyttä ihmisiin heidän työskennellessään tai liikkeellä ollessaan, tukeakseen heitä älykkäämmällä designilla, toiminnoilla, kunnossapidolla sekä korkeammalla palvelun laadulla ja turvallisuudella. (Evans & Annunziata, 2012, 3). Tämän tutkimuksen kohteena oleva palvelu on esimerkki suomalaisesta kehitystyöstä teollisen Internetin rintamalla.
1.1 Työn tausta
Diplomityön toimeksiantajan, Suomen Teollisuusosa Oy:n (STEO) liiketoiminta on työn aloitushetkellä vaiheessa, jossa ensimmäinen kehitetty palvelukokonaisuus, Agilon® - materiaalinhallintajärjestelmä on sekä teknisesti tuotteen, että sen mukana tarjottavan
palvelun osalta riittävän kypsällä tasolla markkinoitavaksi ja myytäväksi asiakkaille.
Kehitystyötä on edelleen tehtävänä erityisesti tuotteen osalta, mutta myös sen nopeuttamisen kannalta tarvitaan asiakaskokemuksien kautta saatavaa tuote- ja palvelunkehitystietoa.
Yrityksen liiketoiminnan riittävän nopean kehittymisen kannalta on tärkeää kehittää tarpeeksi tehokkaat ja toimivat myyntitavat, jotka osaltaan luovat edellytykset myynnin kasvuun.
Työn aiheen määrittelyä varten pidettiin ideointipalaveri yhdessä toimeksiantajayrityksen edustajien, Justus Dahlénin ja Veli-Pekka Vuotin kanssa 26.4.2013 Tampereella, jossa aiheita ideoitiin yrityksen tunnistamien, keskeisimpien kehitystarpeiden pohjalta ja valittiin alustavasti työn pääteema. Aihe tarkentui viikolla 18 Justus Dahlénin tekemän yrityksen organisaation sisäisen kartoituksen pohjalta, jossa tunnistetut kehitystarpeet priorisoitiin, ja aihe valittiin lopullisesti.
Emokonserni Konecranesin työstökonehuoltoyksikköön on kehitetty huollon arviointisuunnitelma (MAP), joka on suunniteltu työkaluksi asiakkaan mahdollisten puutteiden analysointiin ja sen pohjalta materiaali- ja kunnossapitotoimintojen parannusmahdollisuuksien tunnistamiseen. MAP tähtää huollon liiketoiminnan suunnittelemiseen, joka selvitettyjen faktojen pohjalta todistaa mahdollisuudesta parantaa kokonaiskustannustehokkuutta ja tuottavuutta, ja jonka seurauksena asiakkaan kiinnostus palveluja kohtaan herää. Työstökonehuollolle tehdyllä MAP -työkalulla on saatu selkeää hyötyä myyntiprosessiin, sillä sen avulla on luotu useita onnistuneita kauppasuhteita.
Kauppasuhteiden luomiseksi MAP –työkalulla on pystytty tunnistamaan useita asiakkaille tärkeitä arvoelementtejä, ja kyetty osoittamaan konkreettisia säästö- ja kehityskohteita.
Lisäksi MAP –työkalun käytettävyys on hyvällä tasolla, sillä myyjät käyttävät työkalua aktiivisesti. (Kujala, 20.5.2013).
Konecranesilla on lisäksi työn alla alkukartoitustyökalu, joka on suunniteltu ensimmäisiin asiakaskäynteihin sekä työstökone- että nosturihuollon käyttöön. Alkukartoitustyökalu eroaa varsinaisesta MAP -työkalusta siinä, että sen tavoitteena on tehdä nopeasti lyhyt analyysi asiakastarpeista, joiden pohjalta pystyä tunnistamaan Konecranesin palvelutarjonta
asiakkaalle, ja saada asiakas kiinnostumaan Konecranesin palvelutarjonnasta toimintansa kehittämiseksi. (Kujala, 20.5.2013).
Agilon® -palvelua varten on tehty harjoitelmia omasta asiakasarvoanalyysityökalusta, jotka ovat pohjautuneet työstökonehuollolle tehtyyn MAP -työkaluun. Agilonin asiakasarvoanalyysityökaluun ei ole kuitenkaan ehditty käyttämään resursseja riittävästi, jonka takia toimeksiantaja näkee sen olevan vielä pahasti alkutekijöissään suhteessa oikeanlaisen työkalun avulla saatavilla oleviin hyötyihin. Toimeksiantaja on määritellyt Agilon® -palvelua varten kehitettävälle asiakasarvoanalyysityökalulle alustavasti haluttua sisältöä, ominaisuuksia ja tavoitteita työkalun avulla saataviksi tuloksiksi.
Asiakasarvoanalyysityökalun avulla pyritään tunnistamaan potentiaaliset asiakkaat asiakkaan saaman arvon pohjalta. Toisin sanoen, työkalulla pyritään tunnistamaan asiakkaan kehitystarpeet ja –potentiaali, peilaamaan niitä Konecranesin tarjoaman tuotteen ja palvelun antamiin hyötyihin ja vetämään näiden perusteella johtopäätökset siitä, saako asiakas riittävästi hyötyä suhteessa tarjottuun palveluun, sen avulla saatavien säästöjen ja muiden hyötyjen kautta.
1.1.1 Konecranes Oyj
Konecranes Oyj on maailman johtava Lifting Businesses™ -konserni, joka palvelee monenlaisia asiakkaita, kuten konepaja- ja prosessiteollisuutta, laivanrakennusteollisuutta ja satamia. Termi ”Lifting Businesses” viittaa Konecranesin missioon ”Emme nosta taakkoja, vaan kokonaisia liiketoimintoja”. Konecranes toimittaa asiakkailleen toimintaa tehostavia nostoratkaisuja ja huoltopalveluita kaikille nosturimerkeille ja työstökoneille. Vuonna 2012 Konecranes-konsernin liikevaihto oli yhteensä 2 170,2 miljoonaa euroa. Konsernilla on 12 100 työntekijää 626 kohteessa 48 maassa. (Konecranes, 2013a)
Konserni on jaettu kahteen liiketoiminta-alueeseen, Laitteet ja Kunnossapito. Laitteet – liiketoiminta-alueen tuotetarjonta koostuu komponenteista, nostureista ja materiaalinkäsittelyratkaisuista, joiden kohderyhmänä ovat useat teollisuudenalat, kuten kaikki prosessiteollisuuden alat, ydinvoimateollisuus, raskaita taakkoja käsittelevät teollisuudenalat, satamat, intermodaaliterminaalit, telakat ja kappaletavaraterminaalit.
Tuotetarjonta markkinoidaan Konecranes -tuotemerkin lisäksi useilla itsenäisillä, vahvoilla tuotemerkeillä, joita ovat STAHL CraneSystems, SWF, Verlinde, R&M sekä Sanma Hoists &
Cranes. Konecranesin markkina-asemaa kuvaavia tekijöitä laitteiden osalta ovat, että se on maailman suurin teollisuusnosturien valmistaja, maailmanlaajuinen ykkönen nosturien räjähdyssuojausteknologiassa, prosessiteollisuuden sähkötoimisten prosessinosturien ja telakkapukkinosturien maailmanlaajuinen markkinajohtaja, sekä konttien ja raskaan kappaletavaran käsittelyyn tarkoitettujen nosturien ja trukkien kansainvälinen valmistaja.
(Konecranes, 2013a)
Kunnossapito –liiketoiminta-alue tarjoaa huolto- ja kunnossapitoratkaisuja kaikenmerkkisille teollisuusnostureille, satamalaitteille ja työstökoneille. Konecranes-konsernilla on 609 kunnossapitoyksikköä 47 maassa. Konecranes tarjoaa viisi erilaista huollon palvelutasoa, joihin kuuluvat tarkastukset, ennakoivan kunnossapidon ohjelmat, korjaukset ja parannukset, päivystyshuoltokäynnit, varaosat, modernisoinnit sekä erityispalvelut, kuten käyttöpalvelut, etäpalvelut ja konsultointi. Konecranesin markkina-asemaa kuvaavia tekijöitä Kunnossapidon osalta ovat, että se on nosturien kunnossapidon markkinajohtaja, jolla on maailman laajin nosturien kunnossapitoverkosto, sekä se on yksi suurimmista kansainvälisistä työstökoneiden huoltopalvelun tarjoajista. Konecranes-konsernin huoltosopimuskanta kattaa noin 410 000 laitetta, joista noin 25 % on Konecranes-konsernin valmistamia. (Konecranes, 2013a).
Konecranesin päätavoitteena on kehittää asiakkaidensa turvallisuutta ja tuottavuutta, johon liittyen konserni kartoittaa myös jatkuvasti uusia potentiaalisia teknologioita ja ratkaisuja.
Konecranesin tuote- ja palvelukehitykseen liittyvät kaksi päästrategiaa ovat ”Kehittyvät markkinat” ja ”Teollinen Internet” (Konecranes, 2013b). Jälkimmäisen strategian toteutuksesta on seuraavassa luvussa kuvattu uusi palvelu, joka täydentää Konecranesin aiempaa palvelutarjontaa asiakkailleen.
1.1.2 Suomen Teollisuusosa Oy ja Agilon® -palvelu
Tämän diplomityön toimeksiantaja, Suomen Teollisuusosa Oy (STEO) on automaattisen materiaalinhallintaratkaisun palveluntarjoaja, jonka kohdeasiakkaina ovat erityisesti teollisuusyritykset. STEO:n toimipiste sijaitsee Tampereen Lahdesjärvellä, jossa työskentelee yhteensä noin 30 työntekijää. Organisaatio koostuu tuotekehityksen, myynnin, hankinnan, tuotannon ja huollon toiminnoista. Agilon® –palvelun myynnistä vastaa Konecranesin työstökonehuolto-organisaatio, sillä Agilon® kuuluu Konecranesin kokonaispalvelutarjontaan, STEO:n toimiessa Konecranes Oyj:n tytäryhtiönä.
Agilon® -materiaalinhallintaratkaisun avulla voidaan automatisoida aiemmin ihmisen suorittamaa materiaalinkäsittelyä ja keräilytyötä, tehostaa varastonhallintaa ja toteuttaa täydennystoimituksia, joiden avulla kehitetään asiakasyrityksen tuottavuutta ja turvallisuutta.
Agilon® lanseerattiin Suomen markkinoille 17.4.2013 lehdistötiedotteella ja itse tuotetta esiteltiin samaan aikaan myös Logistiikka 2013 –messuilla, Tampereella. Ratkaisua pilotoitiin ensin STEO:n emokonsernin, Konecranesin muilla tehtailla Suomessa vuoden 2012 alusta lähtien, sekä muutamalla ulkoisella asiakkaalla. Agilon® on suunniteltu lanseerattavan myös vaiheittain ulkomaiden markkinoille. Agilon® -järjestelmä on havainnollistettu kuvassa 2.
Kuva 2: Agilon® -järjestelmä (Konecranes 2012)
Kuvan 2 vasemmassa laidassa on Agilon –laite, jota voidaan hyödyntää materiaalivirtojen hallinnassa, niin operatiivisen oston, kuin saapuvan, sisäisen ja lähtevän logistiikankin osalta.
Keskellä oleva tietokone kuvaa Agilon® -palveluun kuuluvaa web-portaalia, jossa
hallinnoidaan Agilon –laitte
toimittajien perustiedot, sekä käyttäjähallinnan. Kuvan 2 oikeassa laidassa näkyvä rahdinkuljettaja viittaa Agilonin operatiivisen oston ominaisuuksiin, eli Agilon
varastoitujen nimikkeide
kulutusperusteisesti imuohjauksella. Agilon käyttökohteista on kerrottu tarkemmin luvussa 4.
Agilon® –palvelun tehokas hyödyntäminen on myös Agilon keskiössä. Seuraavassa on kuvattu Agilon
Kuva 3: Agilon –tuotantoprosessi (Konecranes, 2013d Kuten kuvasta 3 voidaan nähdä, Agilon
laite, jonka avulla hankitaan tarvittavat komponentit, valmistetaan
alikokoonpanot, sekä tehdään lopputuotteeseen tarvittavien moduulien kokoonpano Agilon –laitteen moduulit ja muut osat pakataan suoraan konttii
trukin, henkilönostimien ja työkalujen kanssa
laitteen ohjausparametrit, kattaen muun muassa nimikkeiden ja toimittajien perustiedot, sekä käyttäjähallinnan. Kuvan 2 oikeassa laidassa näkyvä rahdinkuljettaja viittaa Agilonin operatiivisen oston ominaisuuksiin, eli Agilon
varastoitujen nimikkeiden varastotäydennykset voidaan välittää toimittajille kulutusperusteisesti imuohjauksella. Agilon® –palvelun filosofiasta, sisällöstä ja käyttökohteista on kerrottu tarkemmin luvussa 4.
palvelun tehokas hyödyntäminen on myös Agilon -laitteiden Seuraavassa on kuvattu Agilon –laitteiden tuotantoprosessi:
tantoprosessi (Konecranes, 2013d)
voidaan nähdä, Agilon –laitteiden tuotantoprosessin kesk laite, jonka avulla hankitaan tarvittavat komponentit, valmistetaan
tehdään lopputuotteeseen tarvittavien moduulien kokoonpano
laitteen moduulit ja muut osat pakataan suoraan konttiin, pystytystyössä tarvittavien trukin, henkilönostimien ja työkalujen kanssa. STEO:n Tampereen tuotanto toimii edellä en ohjausparametrit, kattaen muun muassa nimikkeiden ja toimittajien perustiedot, sekä käyttäjähallinnan. Kuvan 2 oikeassa laidassa näkyvä rahdinkuljettaja viittaa Agilonin operatiivisen oston ominaisuuksiin, eli Agilon –laitteessa n varastotäydennykset voidaan välittää toimittajille palvelun filosofiasta, sisällöstä ja
laitteiden oman valmistuksen
laitteiden tuotantoprosessin keskellä on Agilon – laite, jonka avulla hankitaan tarvittavat komponentit, valmistetaan ja välivarastoidaan
tehdään lopputuotteeseen tarvittavien moduulien kokoonpano ja testaus.
n, pystytystyössä tarvittavien STEO:n Tampereen tuotanto toimii edellä
kuvatun prosessimallin vuoksi myös erinomaisena kohteena potentiaalisille uusille asiakkaille tutustua tarjottavaan palveluun ja sen käyttökohteisiin.
1.2 Tavoitteet ja tutkimusongelma
Tämän tutkimuksen tavoitteena on kehittää asiakasarvoanalyysityökalu, jota hyödynnetään myyntiprosessin eri vaiheiden aikana. Työssä perehdytään erityisesti asiakkaan hyötyjen kvantifiointiin oikeiden palveluelementtien löytämiseksi (oikea tarjoama) ja asiakkaan päätöksenteon helpottamiseksi. Edellä mainitun pohjalta tutkimuksen tavoitteena on kehittää työkalu myyntiprosessin tehostamiseksi.
Näiden tavoitteiden saavuttamiseksi päätutkimuskysymys ja alakysymykset määriteltiin seuraaviksi:
Kuinka asiakkaan Agilon® -palvelukokonaisuudesta saama hyöty voidaan mitata ja kuinka hyödyntää tätä tietoa myyntiprosessin eri vaiheissa?
Kysymys 1: Minkälaista tietoa tarvitaan ja miten paljon tämän tiedon keräämiseen voidaan käyttää aikaa myyntiprosessin eri vaiheissa?
Kysymys 2: Mistä hyödyt tulevat eri käyttökohteissa?
Kysymys 3: Kuinka asiakkaan hyödyt saadaan kvantifioitua tarpeeksi tehokkaasti?
Kysymys 4: Miten edellä opittu koostetaan toimivaksi myyntityökaluksi?
Diplomityön toimeksiantaja on antanut useita vaatimuksia ja toiveita tutkimuksen lopputuloksena saatavalle myyntityökalun ominaisuuksille ja sisällölle. Lisäksi diplomityön tekijä on määrittänyt yhdessä toimeksiantajan kanssa tavoitteita työkalun avulla saataville tuloksille. Työkalun tulee olla kaksiosainen, josta ensimmäinen osio on eräänlainen alkukartoitusvaihe. Alkukartoitustyökalulle asetettiin kaksi tavoitetta myyntiprosessin näkökulmasta: Työkalun avulla on pystyttävä tunnistamaan keskeisimmät asiakkaan
kipupisteet materiaalivirrassa ja sen hallinnassa, sekä pystyttävä tekemään alustava analyysi siitä, voiko Agilon® auttaa asiakasta kehittämään prosessejaan ja vähentämään kustannuksia.
Toisin sanoen myyjän on pystyttävä selvittämään alkukartoitustyökalun avulla, onko haastateltava yritys potentiaalinen asiakas Agilon® -palvelulle. Alkukartoitustyökalun täytyy olla ominaisuuksiltaan ja sisällöltään sellainen, että sitä voi käyttää kuka tahansa toimeksiantajan myyntityötä tekevä työntekijä, ei pelkästään kokopäivätoimisesti myyntityötä tekevät henkilöt. Ensimmäisen osion työkalun tulee olla yleismallinen, eli sen ominaisuuksia ei räätälöidä eri asiakassegmenttien mukaan. Mikäli mahdollista, alkukartoitustyökalussa oleviin säästö- ja hyötypotentiaalilaskelmakaavoihin tulee pystyä kytkemään aiempien asiakastapausten toteumatietoja. Tällä pyritään siihen, että työkalun avulla saatavien, alustavien säästöennusteiden luotettavuutta pyritään jatkuvasti parantamaan hyödyntämällä kokemustietoa. Alkukartoitustyökalulla pyritään tunnistamaan asiakkaan keskeiset ongelmat ja keräämään olennaiset tiedot alustavien säästöjen arvioimiseksi. Työkalun on annettava kerättyjen tietojen pohjalta selkeitä tuloksia, joiden pohjalta myyjä saa hyviä argumentteja Agilonin tarjoamiseen asiakkaalle. (Dahlén & Anttila, 13.5.2013).
Jälkimmäisen osion työkalulle on asetettu myös kaksi tavoitetta: työkalulla on pystyttävä tekemään analyysi asiakkaan kaikkien olennaisten prosessitietojen ja tunnuslukujen pohjalta, jonka yhteenvetona saadaan tulos Agilon® –palvelun käytön kannattavuudesta. Tulos pohjautuu laskettuihin kustannussäästöihin ja muihin hyötyihin. Toisena tavoitteena on, että työkalun avulla saatavan tuloksen tulee pystyä toimimaan riittävinä perusteluina saada asiakas jatkamaan ostoprosessiaan Konecranesin kanssa, odotusarvona, että prosessi päättyy sopimukseen asiakkaan kanssa. Jälkimmäisen osion tulee myös osata hyödyntää säästö- ja hyötypotentiaalilaskelmakaavoissa aiempien asiakastapausten toteumatietoa, sekä lisäksi myöhemmin päivittämään kyseisen asiakastapauksen toteumatiedot, mikäli myyntiprosessi johtaa myöhemmin sopimukseen asiakkaan kanssa. Sisällöllisesti jälkimmäisen vaiheen työkalulla tulee pystyä kartoittamaan asiakkaan hankinta-, logistiikka- ja tuotantoprosessit sekä toiminnan taso eri mittareilla mitattuna. Edellä mainitussa analysoinnissa on asetettu informaation hallinnalle erityinen painoarvo, eli kuinka asiakas prosessoi, jakaa, ja muutoin hyödyntää informaatiota organisaatiossa ja toimitusketjussa. Analyysin pohjalta tulee selvittää mitä hyötyjä asiakas saisi käyttämällä Agilonia ja sen eri ominaisuuksia prosessiensa tukena,
mutta tarvittaessa myös muuttamalla nykyisiä prosesseja tarvittavilta osin. (Dahlén & Anttila, 13.5.2013).
Lisäksi toimeksiantaja on antanut määrityksen, että työkalua tulisi voida käyttää jatkuvana työkaluna palvelun koko elinkaaren ajan. Tähän liittyvinä ominaisuuksina työkalulla pyrittäisiin tunnistamaan asiakkaan muuttuvia tarpeita, seuraamaan Agilonilla käytännössä saatavia hyötyjä sekä keräämään edellä mainituista myös tuotekehitystietoa. Tuotekehityksen avulla asiakkaalle pystyttäisiin tuottamaan tuote- ja palvelupäivitysten avulla aiempaa enemmän arvoa. Edellä kuvattua tarkoitusta varten tehtävä tutkimus on määritetty tehtäväksi joko aikataulun salliessa lisäosiona tämän tutkimuksen puitteissa, tai mahdollisena jatkotutkimuskohteena. (Dahlén, 13.5.2013).
1.3 Rajaukset
Tutkimus rajataan kotimaisiin teollisuusyrityksiin, jotka ovat potentiaalisia liikekumppaneita toimeksiantajalle, eli työ keskittyy b-to-b liiketoimintaan teollisuusympäristössä.
Tutkimuksen avulla kehitettävälle työkalulle on määritelty toimeksiantajan toimesta jo etukäteen haluttuja ominaisuuksia, sisältöä ja tavoitteita, jotka toimivat osaltaan ohjaavina ja sisältöä rajaavina tekijöinä työn tekemisessä. Konecranes-konsernissa käytettyä myyntiprosessimallia ei kyseenalaisteta tietoisesti, vaan se toimii pikemminkin selkärankana suunniteltavalle työkalulle. Tutkimuksen pääpainona on asiakasarvoanalyysin hyödyntäminen myyntiprosessissa, jonka lisäksi asiakasarvoanalyysiä hyödynnetään Agilon® –palvelun eri elementtien asiakaskohtaisen arvon määrityksessä.
1.4 Tutkimuksen toteutus ja tutkimusmenetelmät
Tutkimus aloitettiin toukokuun puolivälissä 2013 ja se valmistui marraskuun alussa 2013.
Tutkimuksessa käytettiin laadullista, eli kvalitatiivista tutkimusotetta. Tutkittavaa ilmiötä
kohtaan pyrittiin saamaan riittävä, kokonaisvaltainen ymmärrys. (Hirsjärvi & Huttunen, 1995, 174). Ymmärryksen saamiseksi käytettiin teoriaa keinona, eli teoria toimi:
i) taustateoriana, jota vasten arvioitiin kerättyä empiiristä tutkimusaineistoa ii) tulkintateoriana, jonka avulla pystyttiin tunnistamaan oikeat asiat empiirisestä
tutkimusaineistosta
(Eskola & Suoranta, 1998, 81-83).
Tutkimukseen valittu teorian viitekehys koostuu kahdesta pääosiosta, asiakasarvosta osana myynnin hallintaa ja toimitusketjun hallinnasta. Asiakasarvon ja myynnin hallinnan teoria pohjautuu itse tehtyyn kirjallisuustutkimukseen. Asiakasarvon ja myynnin hallinnan teoriaosuudessa selvitettiin ydinasiat myyntiprosessista, asiakkaalle arvoa tuottavien hyötyjen tunnistamisesta, asiakasarvon arvioinnista ja mittaamisesta, sekä asiakasarvon viestinnästä arvopohjaisen myynnin avulla. Syynä asiakasarvon pienelle painoarvolle työn teoriassa on teoriakirjallisuuden puute konkreettisen asiakasarvon arvioinnin ja mittaamisen osalta.
Teoriaosuuden pääpaino asetettiin toimitusketjun hallintaan, jossa kartoitettiin toimeksiantajan myymän palvelun näkökulmasta keskeiset toimitusketjun hallinnan osa-alueet, sekä kunkin osalta toiminnan mittarit ja vaikutukset yrityksen koko liiketoimintaan. Syynä valitulle pääpainolle on, että Agilon® –palvelun tarjoamat hyödyt asiakkaille ovat toimitusketjun hallinnassa, eli valittu teoria tukee asiakasarvon analysointiprosessin määritystä ja varsinkin sisällön suunnittelua. Tämän vuoksi asiakasarvoanalyysityökalun perusrunko päätettiin tehdä toimitusketjun hallinnan osa-alueiden mukaiseksi ja teoriasta kartoitettiin myös mittarit valittujen osa-alueiden toiminnan tason ja kustannustason mittaamiseksi, joita käytettiin työkalun sisällön suunnittelussa.
Työn empiriaosassa esiteltiin Konecranes -konsernin myynnin hallinnan keskeiset asiat, sisältäen muun muassa myyntiprosessin hallinnan ja arvopohjaisen myynnin mallin. Lisäksi toimeksiantajalle suunniteltiin Konecranesin myyntiprosessia ja myynnin hallinnan mallia tukeva asiakasarvon analysointiprosessi. Empiriaosassa suunniteltiin prosessia tukeva asiakasarvoanalyysityökalu, jonka perusrunko pohjautuu tutkimuksen teoriaosuudessa kartoitettuihin toimitusketjun hallinnan osa-alueisiin ja niiden mittaamiseen.
Asiakasarvoanalyysin perusrunko määriteltiin analysoimalla toimitusketjun hallinnan teoriaosuuden pohjalta Agilon® –palvelulla asiakkaan saatavilla olevat toimitusketjun
hallinnan hyödyt. Lisäksi kartoitet haastattelemalla sekä Agilon
Työkalun ominaisuuksien määrittelyä varten haastatel asiakkaat Hämeenlinnassa ja Hyvinkäällä
käyttämästä asiakasarvon analysointiprosessista olleet henkilöt. Asiakasarvon analysointiprosessin ja kerättyä taustateoriaa, toimeksiantajan tietämystä
b-to-b –liiketoiminnan kokemusta erityisesti toimitusketjun hallinnan saralta. Työkalun suunnittelu koostui asiakasarvon mittaamisen nykytilan analysoinnista, tarvittavien lähtötietojen kartoituksesta, työk
kartoitetun asiakassegmentoinnin pohjalta. Empiriaosan toisessa vaiheessa pilotoi asiakasarvoanalyysityökalun
kahden yrityksen kanssa. T pohjalta.
Kuvassa 4 on havainnollistettu tutkimuksen toteutuksessa käytetyt tutkimuskysymyksiin vastaamiseksi ja
asiakasarvon analysointiprosessi
Kuva 4: Tutkimuksessa käytetyt tutkimusmenetelmät
hallinnan hyödyt. Lisäksi kartoitettiin mahdolliset eroavaisuudet eri asiakassegmenteissä la sekä Agilon® -palvelua myyviä työntekijöitä että osana työkalun pilotointia.
Työkalun ominaisuuksien määrittelyä varten haastateltiin Konecranes
asiakkaat Hämeenlinnassa ja Hyvinkäällä, sekä työstökone- ja nosturihuoltoyksiköiden akasarvon analysointiprosessista vastaavat ja niiden suunnittelussa mukana
Asiakasarvon analysointiprosessin ja -työkalun suunnittelussa hyödynnet iaa, toimeksiantajan tietämystä ja työn tekijän vahvaa teo
liiketoiminnan kokemusta erityisesti toimitusketjun hallinnan saralta. Työkalun asiakasarvon mittaamisen nykytilan analysoinnista, tarvittavien lähtötietojen kartoituksesta, työkalun perusrungon suunnittelusta ja lisäosien jaottelusta kartoitetun asiakassegmentoinnin pohjalta. Empiriaosan toisessa vaiheessa pilotoi asiakasarvoanalyysityökalun käyttöä toimeksiantajan potentiaalisilla asiakkai
kahden yrityksen kanssa. Työkalua kehitettiin edelleen molempien pilotointien
Kuvassa 4 on havainnollistettu tutkimuksen toteutuksessa käytetyt
tutkimuskysymyksiin vastaamiseksi ja tutkimuksen vaiheet, jonka lopputuloksena synty iakasarvon analysointiprosessi ja –työkalu.
Tutkimuksessa käytetyt tutkimusmenetelmät ja tutkimusprosessi
n mahdolliset eroavaisuudet eri asiakassegmenteissä palvelua myyviä työntekijöitä että osana työkalun pilotointia.
n Konecranes-konsernin sisäiset ja nosturihuoltoyksiköiden vastaavat ja niiden suunnittelussa mukana työkalun suunnittelussa hyödynnettiin ja työn tekijän vahvaa teollisuusympäristön liiketoiminnan kokemusta erityisesti toimitusketjun hallinnan saralta. Työkalun asiakasarvon mittaamisen nykytilan analysoinnista, tarvittavien ja lisäosien jaottelusta kartoitetun asiakassegmentoinnin pohjalta. Empiriaosan toisessa vaiheessa pilotoitiin a asiakkailla, yhteensä molempien pilotointien kokemusten
Kuvassa 4 on havainnollistettu tutkimuksen toteutuksessa käytetyt tutkimusmenetelmät lopputuloksena syntyi
ja tutkimusprosessi
Tutkimus aloitettiin taustatietojen keräämisellä, joka toteutettiin ei-strukturoiduilla, vapaamuotoisilla haastatteluilla. Haastatteluiden päätavoitteena oli kerätä tausta- ja lähtötietoja tutkimuksessa suunniteltuja asiakasarvon analysointiprosessia ja asiakasarvoanalyysityökalua varten. Haastatteluiden kohteina olivat toimeksiantajan ja emokonserni Konecranesin avainhenkilöt eri toiminnoista, ja haastatteluilla kerätyt tiedot koostuivat Konecranesin myynnin hallinnasta, asiakasarvon mittaamiseen ja analysointiin nykyisin käytetyistä keinoista, työn kohteena olevan Agilon® -palvelun filosofiasta, sisällöstä, Agilon® -laitteen rakenteesta sisältäen sekä ohjelmistot että mekaniikan, sekä Agilon® - laitteen valmistuksesta sisältäen tuoterakenteiden ylläpito-, materiaalien hankinta-, tuotanto- ja toimitusprosessit. Edellä mainitut haastattelut toteutettiin toukokuun aikana, jonka jälkeen tekijä vietti kolme viikkoa isyyslomaa lapsen syntymän johdosta. Toukokuussa käytiin lisäksi myyntipäällikön mukana yhdellä asiakaskäynnillä, jossa havainnoitiin myyntitilannetta, eli hänen myyntityöskentelyään ja asiakkaan käyttäytymistä.
Tutkimus jatkui kesäkuun viimeisellä viikolla vapaamuotoisten haastatteluiden merkeissä, jotka tehtiin sisäisille asiakkaille, Konecranesin Hyvinkään ja Hämeenlinnan tehtaiden avainhenkilöille. Haastatellut henkilöt olivat sekä pääasiakaskontakteja heidän käytössään olevan Agilon® –palvelun osalta, että muutamia työntekijöitä. Hyvinkäällä haastateltiin tehdaspäällikköä sekä muutamaa työntekijää, ja kerättiin heidän palautteensa Agilon® – palvelun myyntikokemuksista, käytönopastuksesta, huollosta sekä Agilon -laitteen ja palvelun käyttökokemuksista (Mattila, 25.6.2013). Hämeenlinnassa haastatteluiden kohteena olivat yhden tehtaan tehdaspäällikkö, toisen tehtaan kehitysinsinööri, sekä muutama Agilon® - palvelua käyttävä työntekijä, ja haastatteluissa kerättiin samaiset tiedot kuin Hyvinkään tehdasvierailulla (Tervaoja, 26.6.2013; Ossi, 26.6.2013).
Heinäkuu alkoi Agilon -laitteen pystytyksen merkeissä uuden asiakkaan tiloissa, jolloin tutustuttiin konkreettisesti käyttöönottoprosessiin ja siihen kuinka asiakkaan kanssa toimittiin kyseisessä tilanteessa. Lisäksi heinäkuun alussa tehtiin toinen asiakaskäynti, jossa tekijä oli Agilon® -palvelua sivutoimisesti myyvän henkilön mukana palvelun markkinointitapaamisessa. Markkinointitapaamisessa tehtiin vastaavantyyppinen havainnoinnilla toteutettu myyntitilanteen tiedonkeruu kuin toukokuussa toteutetulla
myyntitapaamisella. Heinäkuu käytettiin muutoin teorian kartoitukseen ja kirjoittamiseen.
Asiakasarvoanalyysityökalun ensimmäistä raakaversiota aloitettiin hahmottelemaan jo teorian kartoituksen ja kirjoittamisen rinnalla heti heinäkuun alusta lähtien.
Elokuussa tehtiin vielä kaksi haastattelua, joissa haastateltiin toimeksiantajan myyntipäällikköä, sekä toimituspäällikköä, joka vastaa tuoterakenteen ylläpidosta, tuotannonsuunnittelusta, hankinnasta, tuotannosta ja toimituksesta. Toimituspäällikön haastattelussa pääpaino oli hänen kuvaamassaan arvoketjussa, jossa on kuvattu Agilonin arvoa tuottavat elementit omassa tuotannossa (Vuoti, 6.8.2013). Haastattelusta saatiin lopputuloksena suoraan asiakasarvoanalyysityökalun sisällön suunnittelun tarvittavaa tietoa, eli tietojen perusteella analysoitiin kuinka kyseisiä arvoelementtejä pystytään tunnistamaan, mittaamaan ja viestimään uusien asiakkaiden kanssa. Myyntipäällikköä haastateltiin asiakassegmentoinnista, eli käytiin läpi senhetkisiä asiakkaita ja heidän käyttökohteitaan Agilon® -palvelulle (Anttila, 14.8.2013). Haastattelusta kerättyjä tietoja peilattiin toimitusketjun hallinnan teoriaan ja näiden pohjalta analysoitiin asiakassegmenttien toiminnassa olevat yhtäläisyydet ja asiakassegmenttikohtaiset erot. Tämän analysoinnin lopputuloksena muokattiin tekeillä olevan asiakasarvoanalyysityökalun runkoa ja sisältöä.
Lisäksi elokuussa tutkimus eteni muutoinkin teorian kirjoittamisen ja asiakasarvoanalyysityökalun suunnittelun parissa. Työkalun ensimmäinen versio katselmoitiin toimeksiantajan kanssa läpi elokuussa, jonka pohjalta saatiin ohjeistusta työkalun sisällön ja rakenteen edelleen kehittämiseksi. Elokuun lopussa haastateltiin Konecranesin huolto- organisaation MAP -työkalusta vastaavaa tuotepäällikköä puhelimitse, jossa kartoitettiin MAP –prosessin ja -työkalun suunnittelun taustat, syyt työkalun nykyiselle rakenteelle ja sisällölle, käytiin sisältö yksityiskohtaisesti läpi, sekä suunnitelmat jatkokehitykselle (Kukkola, 30.8.2013). Lisäksi samaisena iltapäivänä tehtiin alkutapaaminen asiakasarvotyökalun ensimmäisen asiakaspilotoinnin osalta, kun kävimme asiakas B:n luona liittyen Agilonin käyttöön tuotantoprosessissa.
Syyskuun alussa haastateltiin valmistusmenetelmäinsinööriä toimeksiantajan omista Agilonin hyödyntämistavoista ja erityisesti operatiivisesta ostoprosessista, jossa aihe käytiin läpi aiemmin toukokuussa tehtyjä haastatteluita tarkemmalla tasolla (Nokelainen, 2.9.2013).
Haastattelulla kerättiin lisätietoja Agilonin arvoelementeistä ja tietämystä Agilonin ominaisuuksien tehokkaasta hyödyntämisestä. Syyskuussa toteutettiin toinen vierailu asiakkaan B tiloissa, jolloin tehtiin tarkempaa tiedonkeruuta asiakkaan tuotanto- ja logistiikkaprosesseista. Toisen asiakaspilotoinnin toteutus aloitettiin asiakkaan A kanssa alkutapaamisen merkeissä, syyskuun puolivälissä. Lisäksi syyskuussa jatkettiin asiakasarvoanalyysityökalun jatkokehitystä ja aloitettiin toimeksiantajan jo aiemmin tekemän tahtiaikasimulointityökalun käyttömahdollisuuden analysointi asiakas B:hen liittyen.
Asiakas B:n mahdollista Agilonin tuotantoprosessikäyttöä varten tarvittiin lisätodistusaineistoa suunnitellun uuden prosessin toimivuuden varmistamiseksi, jonka vuoksi lokakuun alussa tehtiin täysin uusi keräilysimulointityökalu. Työkalun suunnittelu ja toteutus tapahtui lokakuun alussa, jolloin asiakas B teki myös tarvittavat kokoonpanoaikojen kartoitukset simulointia varten. Lisäksi asiakkaalle B valmisteltiin myös esitys, jota varten tehtiin uuden layoutin ehdotus, sekä kartoitettiin uudella prosessimallilla saatavat hyödyt ja jatkokehityskohteet. Tehty esitys käytiin asiakkaan B kanssa läpi lokakuun lopulla. Asiakas A:lle tehtiin asiakasarvoanalysointi päivän kestäneellä vierailulla lokakuun puolivälissä.
Vierailulla kartoitetut säästömahdollisuudet, hyödyt ja jatkokehityskohteet syötettiin tutkimuksen aikana tehtyyn asiakasarvoanalyysityökaluun, josta koostettiin asiakkaalle A asiakasarvoanalyysiraportti myyntipäällikön lähettämän palvelusopimuksen liitteeksi. Tehtyjä asiakasarvoanalyysityökaluja kehitettiin edelleen molempien asiakaspilotointien kokemusten pohjalta. Diplomityö kirjoitettiin puhtaaksi loka-marraskuun aikana ja se valmistui marraskuussa.
1.5 Tutkimuksen rakenne
Tutkimus koostuu kuudesta luvusta, joihin tulevat syötteet, syötteiden käsittely ja tuotokset ovat nähtävissä kuvan 5 input/output –kaavion muodossa:
Kuva 5: Diplomityön rakenne
Luvussa 1 johdatellaan lukija tutkimuksen taustaan, toimeksiantajan liiketoimintaympäristöön ja tutkimuksen kohteena olevaan toimeksiantajan palvelutarjontaan
Diplomityön rakenne
ssa 1 johdatellaan lukija tutkimuksen taustaan, toimeksiantajan liiketoimintaympäristöön ja tutkimuksen kohteena olevaan toimeksiantajan palvelutarjontaan
ssa 1 johdatellaan lukija tutkimuksen taustaan, toimeksiantajan liiketoimintaympäristöön ja tutkimuksen kohteena olevaan toimeksiantajan palvelutarjontaan, sekä esitellään
tutkimukselle asetetut tavoitteet, vaatimukset, määritelty tutkimusongelma, tutkimukselle määritetyt rajaukset, tutkimuksen toteutuksen vaiheet ja tutkimusmenetelmät, sekä tämän diplomityön rakenne.
Teorian viitekehys jakaantuu lukuihin 2 ja 3. Luvussa 2 käsitellään asiakasarvon ja myynnin hallinnan teoriaa, lähestymällä aihetta ylätasolta alkaen myyntiprosessista, käymällä läpi asiakasarvon määritelmän, arvioinnin ja mittaamisen keskeiset asiat, sekä arvopohjaisen myynnin avulla toteutetun asiakasarvon viestinnän. Tietoja hyödynnetään tutkimuksessa asiakasarvon analysointiprosessin määrittämisessä, sen asemoinnissa osaksi myyntiprosessia ja asiakasarvon analysointityökalun toiminnallisuusmäärittelyssä. Luku 3 koostuu toimitusketjun hallinnan teoriasta, jossa valittuina osa-alueina ovat hankinta, varastonhallinta sekä toimitusketjun hallinnan liiketoiminnalliset vaikutukset. Toimitusketjun hallinnan teoriaa on hyödynnetty tutkimuksessa tunnistamalla teoriasta Agilon® –palvelun avulla saatavat hyödyt, joiden arvoa mitataan tutkimuksessa kehitettävällä asiakasarvon analysointityökalulla.
Luvussa 4 käydään läpi Agilon® -palvelun filosofia, sisältö ja tunnistetut käyttökohteet, jotka on kerätty haastattelemalla sekä toimeksiantajan asiantuntijoita että asiakkaita. Kyseiseen lukuun kerättyjä tietoa hyödynnetään tutkimuksessa asiakasarvon analysointityökalun suunnittelussa, sekä hyötyjen että asiakassegmenttikohtaisten lisämoduulien määrittelyssä.
Luvussa 5 esitellään Konecranesin myynnin hallinnan malli, tutkimuksen aikana määritelty asiakasarvon analysointiprosessi osana Agilon® -palvelun myyntiprosessia, sekä tehdyt työkalut asiakasarvon analysoimiseksi. Lisäksi luvussa 5 käydään läpi toteutetut asiakaspilotoinnit ja niistä saadut palautteet.
Luvussa 6 esitellään työn keskeiset tulokset, arvioidaan tuloksien merkityksellisyys sekä esitellään jatkotoimenpiteet ja suositukset tutkimuksessa kehitetylle asiakasarvon analysointiprosessille ja asiakasarvon mittaamisen työkaluille.
2 ASIAKASARVO OSANA MYYNNIN HALLINTAA
Myynnin tehtävänä on tuottaa yritykselle arvoa asiakasrajapinnassa. Arvo voi syntyä yksittäisestä myynnin transaktiosta tai asiakkaan hankintojen koko elinkaaresta, ja se mitataan yleisimmin liikevaihtona tai liikevoittona. Tämän vuoksi tehokkaasti toimiva myynnin hallinta on yrityksen elinehto asiakkailta saadun arvon maksimoimiseksi. (Donaldson, 2007, 3). Tässä luvussa käydään läpi myynnin hallinnan keskeisimmät osa-alueet, asiakasarvon hyödyntäminen osana myynnin hallintaa käymällä läpi asiakasarvo käsitteenä, sen tunnistaminen, arviointi ja mittaaminen, sekä asiakasarvon viestintä arvopohjaisen myynnin avulla. Tässä luvussa esiteltyä asiakasarvon ja myynnin hallinnan teoriaa hyödynnetään tutkimuksessa suunniteltavassa asiakasarvon analysointiprosessissa ja sen asemoinnissa osaksi Agilon® -palvelun myyntiprosessimallia.
2.1 Myyntiprosessin hallinta
Myynnin hallinnan näkökulmasta myyntiprosessin määrittäminen ja mittaaminen on olennaisen tärkeää. Myyntiprosessi saadaan läpinäkyväksi myynnin johdolle määrittämällä keskeiset prosessin vaiheet ja vaiheiden välille raportointietapit myyjiä varten. Kaupallisessa kirjallisuudessa tällaisesta myyntiprosessista käytetään termiä myyntisuppilo (sales funnel), jossa päävaiheina ovat potentiaalinen asiakas, mahdollinen asiakas, analysointi, neuvottelu ja sopimuksen tekeminen (Donaldson, 2007, 103). Termi suppilo viittaa siihen, että myyntiprosessissa on yhtäaikaisesti useita potentiaalisia asiakkaita ja mahdollisia asiakkaita eri vaiheissa, mutta määrä pienenee eli supistuu prosessin loppua kohden.
2.2 Myyntimallit ja arvon tuotto
Myyntimallit ja niiden kehittyminen historiasta nykypäivään on määritetty myyntikirjallisuudessa useasta eri näkökulmasta, pääosin pohjautuen tekijöiden omiin näkökulmiin. Näistä neljä suosituinta näkökulmaa ovat myyntiaktiviteettien, arvon tuoton ja
suhteen näkökulmat sekä asiakaspohjainen näkökulma. Moncrief (1986) ja Marshall et al.
(1999) tutkivat myyntitapoja selkeimmästä näkökulmasta, eli myyjän konkreettisten toimien kautta, identifioimalla 121 eri myynnin aktiviteettia vuonna 1981, ja tekemällä vastaavan työn uudelleen noin 18 vuotta myöhemmin. Tutkimuksen lopputuloksena löydettiin pääasiassa teknologiakehityksen myötä syntyneet 49 uutta myyntiaktiviteettia, ja vain muutama vuosien varrella pois jäänyt (Moncrief, 1986; Marshall, Mocrief & Lassk, 1999). Suhteen näkökulmasta myyntimallit on jaoteltu tuoden esille avainasiakkuuksien hallinnan (KAM) konsepti ja sen eri tasot (Millman & Wilson, 1995 & 1996). Donaldson (2007, 174) on kuvannut nämä avainasiakkuuden hallinnan tasot asiakassuhteen monimutkaisuuden ja asiakkuussuhteen luonteen suhteen lähteväksi transaktionaalisesta myynnistä ja päättyen ylimmällä tasolla olevaan yhteistyömalliseen myyntiin. Asiakaspohjaisen näkökulman mukaan myynti on jaoteltu erilaisiin myynnin lähestymistapoihin riippuen asiakkaan hankintaprosessista. Nämä lähestymistavat ovat herätteen vastaus tai mielen tila, tarveperusteinen, ongelmaperusteinen ja konsultatiivinen myynti. (Ingram et al. 2006;
Donaldson, 2007).
Arvon tuoton näkökulmasta myyntimallit voidaan jaotella myös transaktiopohjaiseen, konsultatiiviseen ja yritystason myyntiin. Transaktiopohjainen myynti perustuu standardituotteiden ja –ratkaisuiden myyntiin, ja asiakkaalle tuotetaan arvoa kustannusten vähenemisen ja hankinnan helppouden muodossa. Konsultatiivisessa myynnissä asiakkaalla ei ole riittävää tietoutta haluamastaan tuotteesta tai palvelusta, tai asiakas ei ole määrittänyt riittävän tarkasti ongelmiaan ja tarpeitaan, jota vasten tarjotaan asiakkaalle arvoa tuottavaa palvelua neuvoilla, ongelmien tunnistamisella ja analysoinnilla, sekä räätälöidyillä ratkaisuilla.
Yritystason myynnissä asiakas haluaa hyödyntää täysimääräisesti toimittajan ydinkyvykkyyksiä ja on valmis tarvittaessa muuttamaan radikaalisti prosessejaan. Asiakkaalle luodaan arvoa käyttämällä tuotteiden takana olevaa yrityksen osaamista. (Rackham &
DeVincentis, 1999). Kuvasta 6 voidaan nähdä edellä kuvatut, neljästä eri näkökulmasta määritetyt myyntimallit sovitettuna hankinnan sykleihin:
Kuva 6: Eri näkökulmat myyntiprosessissa (Donaldson
Henkilökohtainen myynti on säilynyt tärkeimpänä osana myyntiprosessia, vaikka kehittynyttä teknologiaa hyödynnetään yhä enenevissä määrin muissa liikkeenjohdon toiminnoissa, kuten tuotannossa, markkinoinnissa, jakelussa ja viestinnässä. Tästä huolimatta he
myynti on muuttunut vuosien varrella merkittävästi, sillä nykyaikaisessa myyntityössä hyödynnetään kasvotusten tapahtuvan myyntityön lisäksi teknistä konsultointia, puhelin Internet -myyntiä, sekä personoitua tai automatisoitua asiakaspa
Henkilökohtaisen myynnin tehokkuutta ja toimivuutta puoltaa se, että sitä pidetään ainoana myyntitapana, jolla saadaan kommunikoitua jokaisen asiakkaan tarpeisiin ja uskomuksiin mukautunut markkinointisanoma (Spiro & Weitz, 19
myyntityyliä kuvaava käsite on mukautuva myynti.
mukautuvan myynnin myyjän myyntikäyttäytymisen muuttamisena ollessaan vuorovaikutuksessa asiakkaan kanssa tai usean vuorovaikutustila
käyttäytymisen muuttaminen pohjautuu myyjään havaitsemaan informaatioon myyntitilanteen luonteesta.
2.3 Asiakasarvo myynnin tehostajana
Nykypäivän teollinen b-to
myyville yrityksille. Haasteita aiheuttavat muun muassa jatkuvasti kovenevat kustannusten alennuspaineet, joita asetetaan etenkin yritysten hankintapäälliköiden harteille. Tämän vuoksi he eivät pysty enää pelkästään luottamaan toimittajien väitteisiin kustannussäästöistä. Tämä
at myyntiprosessissa (Donaldson 2007, 175)
Henkilökohtainen myynti on säilynyt tärkeimpänä osana myyntiprosessia, vaikka kehittynyttä teknologiaa hyödynnetään yhä enenevissä määrin muissa liikkeenjohdon toiminnoissa, kuten tuotannossa, markkinoinnissa, jakelussa ja viestinnässä. Tästä huolimatta he
myynti on muuttunut vuosien varrella merkittävästi, sillä nykyaikaisessa myyntityössä hyödynnetään kasvotusten tapahtuvan myyntityön lisäksi teknistä konsultointia, puhelin
myyntiä, sekä personoitua tai automatisoitua asiakaspalvelua. (Donaldson, 2007, 3).
Henkilökohtaisen myynnin tehokkuutta ja toimivuutta puoltaa se, että sitä pidetään ainoana myyntitapana, jolla saadaan kommunikoitua jokaisen asiakkaan tarpeisiin ja uskomuksiin mukautunut markkinointisanoma (Spiro & Weitz, 1990). Henkilökohtaisessa myynnissä tätä myyntityyliä kuvaava käsite on mukautuva myynti. Weitz et al. (1986, 175)
mukautuvan myynnin myyjän myyntikäyttäytymisen muuttamisena ollessaan vuorovaikutuksessa asiakkaan kanssa tai usean vuorovaikutustila
käyttäytymisen muuttaminen pohjautuu myyjään havaitsemaan informaatioon myyntitilanteen
Asiakasarvo myynnin tehostajana
to-b –ympäristö on erittäin kilpailtu ala tuotteita tai palveluita myyville yrityksille. Haasteita aiheuttavat muun muassa jatkuvasti kovenevat kustannusten alennuspaineet, joita asetetaan etenkin yritysten hankintapäälliköiden harteille. Tämän vuoksi pysty enää pelkästään luottamaan toimittajien väitteisiin kustannussäästöistä. Tämä Henkilökohtainen myynti on säilynyt tärkeimpänä osana myyntiprosessia, vaikka kehittynyttä teknologiaa hyödynnetään yhä enenevissä määrin muissa liikkeenjohdon toiminnoissa, kuten tuotannossa, markkinoinnissa, jakelussa ja viestinnässä. Tästä huolimatta henkilökohtainen myynti on muuttunut vuosien varrella merkittävästi, sillä nykyaikaisessa myyntityössä hyödynnetään kasvotusten tapahtuvan myyntityön lisäksi teknistä konsultointia, puhelin- ja lvelua. (Donaldson, 2007, 3).
Henkilökohtaisen myynnin tehokkuutta ja toimivuutta puoltaa se, että sitä pidetään ainoana myyntitapana, jolla saadaan kommunikoitua jokaisen asiakkaan tarpeisiin ja uskomuksiin 90). Henkilökohtaisessa myynnissä tätä Weitz et al. (1986, 175) määrittää mukautuvan myynnin myyjän myyntikäyttäytymisen muuttamisena ollessaan vuorovaikutuksessa asiakkaan kanssa tai usean vuorovaikutustilanteen välillä, jossa käyttäytymisen muuttaminen pohjautuu myyjään havaitsemaan informaatioon myyntitilanteen
ympäristö on erittäin kilpailtu ala tuotteita tai palveluita myyville yrityksille. Haasteita aiheuttavat muun muassa jatkuvasti kovenevat kustannusten alennuspaineet, joita asetetaan etenkin yritysten hankintapäälliköiden harteille. Tämän vuoksi pysty enää pelkästään luottamaan toimittajien väitteisiin kustannussäästöistä. Tämä
asettaa toimittajat valitsemaan toimintatapansa kolmen myynnin lähestymistavan väliltä:
hinnan perusteella tapahtuva myynti, poikkeuksellisen arvoväitteen tarjoaminen korkeiden hintojen saamiseksi tai asiakasarvon hallinta. (Anderson et al. 2008, 49). Tässä tutkimuksessa keskitytään viimeisimpään lähestymistapaan, jonka vuoksi tämä luku käsittelee asiakasarvoa tarkemmin. Luvussa esitellään teoriassa esiintyviä asiakasarvon määritelmiä, asiakasarvon arvioinnissa ja mittaamisessa huomioon otettavia tekijöitä, sekä saavutettavia hyötyjä asiakkaan ja toimittajan näkökulmista. Luvussa esiteltyjä asioita hyödynnetään asiakasarvon analysointiprosessin ja asiakasarvoanalyysityökalun suunnittelussa, sekä asiakasarvoanalyysityökalun hyödyntämismahdollisuuksien arvioinnissa myös toteutuvan asiakasarvon mittaamisessa palvelun mittaamisen näkökulmasta.
2.3.1 Asiakasarvo käsitteenä
Woodruffin (1997, 142) mukaan asiakasarvo on:
”—a customer’s perceived preference for and evaluation of those product attributes, attribute performances, and consequences arising from use that facilitate (or block) achieving the customer’s goals and purposes in use situations.”
Tässä määritelmässä asiakasarvo mielletään hyvin vahvasti asiakkaan havaitsemaksi ja kokemaksi arvoksi tuotteen tai palvelun myynnin kontekstissa, jossa asiakasarvon mittarina on tuotteella tai palvelulla saavutettavat asiat. Lapierre (2000) tutki asiakkaan havaitseman arvon rakennetta testaamalla kahta eri rakennetta kolmessa teollisuuspalveluiden asiakassegmentissä, jotka ovat suuria informaatioteknologian käyttäjiä. Kuvasta 7 on nähtävissä Lapierren (2000) määrittämät asiakasarvon ulottuvuudet:
Kuva 7: Kokonaisarvolupaus (Lapierre 2000, 125)
Kuten kuvasta 7 voidaan nähdä, asiakasarvo on määritetty muodostuvaksi asiakkaan kokemista hyödyistä ja uhrauksista. Graf & Maas (2008, 2
määritelmän kahteen näkökulmaan:
asiakkaasta saatavaksi arvoksi, ja keskeistä on pyrkiä arvioimaan kuinka kiinnostavia yksittäiset asiakkaat tai asiakasryhmät ovat toimittajayrityksen näkökulmasta. Asiakkaan näkökulmasta asiakasarvo
arvoksi asiakkaan havainnoinnin pohjalta, tai
asiakkaan tavoitteiden ja tarpeiden täyttymisenä. Grafin & Maasin (2008, 8) mukaan tieteellisen tutkimuksen mielip
toisistaan vai ei. Tutkijat ovat jakautunee
kahteen kannattajajoukkoon hyötyjen ja uhrausten laskentamallin kautta. Osan mielestä asiakkaan havaitseman arvon määritelmänä on kompensoiva ma
hyötyjen ja uhrausten erotuksena. Toisen joukon mukaan moninkertaistava malli on oikea määritelmä, jossa asiakkaan havaitsema arvo on hyötyjen ja uhrausten osamäärä. (Graf &
Maas, 2008, 9). Vargon & Luschin (2008) mukaan siirryttäessä tuotteista palveluun asiakasarvon luominen määräytyy sen mukaan onko ajattelutapa tuote
Tuotevaltaisessa ajattelutavassa arvo syntyy asiakkaalle tuotteen valmistusprosessissa, kun taas palveluvaltaisen ajattelutavan näkökulmasta arvo luodaan asiakkaan kanssa yhteistyössä (Vargo & Lusch, 2008, 255
seuraavasti:
” Value in business markets is the worth in
and social benefits a customer firm receives in exchange for the price it pays for a market offering.”
Kokonaisarvolupaus (Lapierre 2000, 125)
voidaan nähdä, asiakasarvo on määritetty muodostuvaksi asiakkaan kokemista hyödyistä ja uhrauksista. Graf & Maas (2008, 2-3) ovat erottanee
määritelmän kahteen näkökulmaan: toimittajan näkökulmasta asiakasarvo ymmärretään asiakkaasta saatavaksi arvoksi, ja keskeistä on pyrkiä arvioimaan kuinka kiinnostavia yksittäiset asiakkaat tai asiakasryhmät ovat toimittajayrityksen näkökulmasta. Asiakkaan näkökulmasta asiakasarvo on määritetty toimittajayrityksen tuotteen tai palvelun luomaksi arvoksi asiakkaan havainnoinnin pohjalta, tai toimittajayrityksen tuotteen tai palvelun avulla asiakkaan tavoitteiden ja tarpeiden täyttymisenä. Grafin & Maasin (2008, 8) mukaan tieteellisen tutkimuksen mielipiteet ovat jakautuneet ovatko hyödyt ja uhraukset riippuvaisia ovat jakautuneet asiakkaan havaitseman arvon määritelmästä myös kahteen kannattajajoukkoon hyötyjen ja uhrausten laskentamallin kautta. Osan mielestä
tseman arvon määritelmänä on kompensoiva malli, eli arvo
hyötyjen ja uhrausten erotuksena. Toisen joukon mukaan moninkertaistava malli on oikea määritelmä, jossa asiakkaan havaitsema arvo on hyötyjen ja uhrausten osamäärä. (Graf &
9). Vargon & Luschin (2008) mukaan siirryttäessä tuotteista palveluun asiakasarvon luominen määräytyy sen mukaan onko ajattelutapa tuote-
Tuotevaltaisessa ajattelutavassa arvo syntyy asiakkaalle tuotteen valmistusprosessissa, kun s palveluvaltaisen ajattelutavan näkökulmasta arvo luodaan asiakkaan kanssa yhteistyössä (Vargo & Lusch, 2008, 255-256). Anderson et al. (2008, 50) ovat määrit
Value in business markets is the worth in monetary terms of the technical,
and social benefits a customer firm receives in exchange for the price it pays for a market voidaan nähdä, asiakasarvo on määritetty muodostuvaksi asiakkaan ovat erottaneet asiakasarvon näkökulmasta asiakasarvo ymmärretään asiakkaasta saatavaksi arvoksi, ja keskeistä on pyrkiä arvioimaan kuinka kiinnostavia yksittäiset asiakkaat tai asiakasryhmät ovat toimittajayrityksen näkökulmasta. Asiakkaan yrityksen tuotteen tai palvelun luomaksi yrityksen tuotteen tai palvelun avulla asiakkaan tavoitteiden ja tarpeiden täyttymisenä. Grafin & Maasin (2008, 8) mukaan ovatko hyödyt ja uhraukset riippuvaisia t asiakkaan havaitseman arvon määritelmästä myös kahteen kannattajajoukkoon hyötyjen ja uhrausten laskentamallin kautta. Osan mielestä lli, eli arvo tulisi laskea hyötyjen ja uhrausten erotuksena. Toisen joukon mukaan moninkertaistava malli on oikea määritelmä, jossa asiakkaan havaitsema arvo on hyötyjen ja uhrausten osamäärä. (Graf &
9). Vargon & Luschin (2008) mukaan siirryttäessä tuotteista palveluun - vai palveluvaltainen.
Tuotevaltaisessa ajattelutavassa arvo syntyy asiakkaalle tuotteen valmistusprosessissa, kun s palveluvaltaisen ajattelutavan näkökulmasta arvo luodaan asiakkaan kanssa yhteistyössä ovat määrittäneet asiakasarvon
e technical, economic, service, and social benefits a customer firm receives in exchange for the price it pays for a market
Tämä määritelmä konkretisoi asiakasarvon hyvin vahvasti rahalliseen arvoon, jonka asiakasyritys saa vastineeksi ostamastaan markkinatarjoamasta. Lisäksi rahallinen arvo jaetaan määritelmässä teknisiin, taloudellisiin, palveluun liittyviin ja sosiaalisiin hyötyihin.
Asiakasarvo on käsitetty tässä tutkimuksessa edellä mainitun, viimeisimmän määritelmän mukaisesti, koska Anderson et al. (2008, 50) on määrittänyt asiakasarvon pyrkimällä mahdollisimman kokonaisvaltaiseen ja liiketoimintalähtöiseen määritelmään erityisesti asiakasarvon arvioinnin ja mittaamisen näkökulmasta.
2.3.2 Asiakasarvon arviointi ja mittaaminen
Arvopohjaisen myynnin tärkein onnistumisen edellytys on pystyä vakuuttamaan asiakas hänelle tehdystä arvolupauksesta. Tämän vuoksi yritys tarvitsee hyvän toimintamallin asiakasarvon arvioinniksi ja mittaamiseksi. Yrityksen tarjoaman tuotteen tai palvelun avulla asiakkaalle luodun arvon demonstrointi on tarpeen, mutta sen lisäksi parhaimmat yritykset myös dokumentoivat toteuman asiakkaidensa saamista kustannussäästöistä ja lisähyödyistä.
Dokumentoinnilla saadaan merkittäviä hyötyjä toimittajayritykselle, sillä sen uskottavuus asiakasarvon demonstroinnissa vahvistuu toteumatietojen avulla ja asiakasyrityksen johtaja saa kunnian dokumentoitujen saavutettujen säästöjen ja lisähyötyjen avulla. Dokumentointia voidaan käyttää markkinointimateriaalina referenssitarinoiden muodossa, jolla voidaan houkutella mahdollisia asiakkaita yhteydenottoon. Tämän lisäksi toimittajayritys pystyy kehittämään asiakasarvon arvioinnin ja mittaamisen toimintamalliaan ja työkalujaan analysoimalla demonstraatiossa väitetyn arvon eroavaisuuksia toteumatietoon. Tämä mahdollistaa toimittajayrityksen oman ymmärryksen kasvun siitä, kuinka heidän tarjoamansa luo suurimman arvon asiakkaille. B-to-b -ympäristössä toimivien, parhaimpien asiakasarvon hallinnan käyttöönottaneiden yritysten toimintamalli perustuu tutkimusparametrien ja yksityiskohtien kehittämiseen työskentelemällä asiakkaiden kanssa. Heillä asiakasarvon tutkimus on jaettu kolmeen vaiheeseen: asiakastuen varmistaminen, datan keruu, sekä datan analysoinnin pohjalta asiakasarvomallin luominen. Tässä huomioitavaa on, että yritykset eivät luota lähtötiedoissa pelkästään asiakkaiden asenteisiin tai havaintoihin, vaan analyysi tehdään myös dataan pohjautuen. (Anderson et al. 2008, 50-53).
2.3.3 Asiakasarvon viestintä arvopohjais
Myynnissä asiakkaalle tuotettava
voidaan määrittää myös hyötyjen ja kustannusten erotuksena eri asiakasarvotyypit. Nämä asiakasarvotyypit
kuvattuihin, arvon tuoton näkökulman
on kustannuksien puolella, heillä on ymmärrys pitävät myös helposti korvattavissa.
aikaa myyjän kanssa. Ulkoisen arvon asiakkaille keskeistä on saatavat hyödyt. He ovat kiinnostuneita kuinka tuotetta
sovelluksista. Ulkoisen arvon asiakkaat arvostavat neuvoja ja apua, sekä ovat valmiita käyttämään aikaa ja rahaa myyntihenkilöstön kanssa ratkaisuiden luomiseksi.
arvon asiakkaille tärkeintä on hyötyjen ja kustannusten erotuksen
tasoa kuvaa se, että yksilöiden roolit ovat sumentuneet asiakkaan ja toimittajan välillä.
(Rackham & DeVincentis, 1999) asiakkaalle luotavan arvon potentiaaliin:
Kuva 8: Myyntimallit arvon luomiseksi (Rackham & DeVincentis 1999) Asiakasarvon viestintä arvopohjaisen myynnin avulla
asiakkaalle tuotettava arvo on jotain, mistä asiakas on valmis maksamaan. Arvo hyötyjen ja kustannusten erotuksena, joista jokaise
Nämä asiakasarvotyypit ovat suoraan kytköksissä luvu
arvon tuoton näkökulman myyntimalleihin. Olennaisen arvon asiakkaiden fokus on kustannuksien puolella, heillä on ymmärrys haluamastaan tuotteesta tai palvelusta, j
helposti korvattavissa. Tämän lisäksi he eivät ole valmiita käyttämään paljon aikaa myyjän kanssa. Ulkoisen arvon asiakkaille keskeistä on saatavat hyödyt. He ovat a tuotetta voidaan käyttää, tai ovat kiinnostuneita ratkaisuista ja sovelluksista. Ulkoisen arvon asiakkaat arvostavat neuvoja ja apua, sekä ovat valmiita käyttämään aikaa ja rahaa myyntihenkilöstön kanssa ratkaisuiden luomiseksi.
ntä on hyötyjen ja kustannusten erotuksena jäävä arvo, ja yhteistyön tasoa kuvaa se, että yksilöiden roolit ovat sumentuneet asiakkaan ja toimittajan välillä.
(Rackham & DeVincentis, 1999). Kuvassa 8 on havainnollistettu myyntimallien kytkös otavan arvon potentiaaliin:
Myyntimallit arvon luomiseksi (Rackham & DeVincentis 1999)
on jotain, mistä asiakas on valmis maksamaan. Arvo okaisesta voidaan johtaa ovat suoraan kytköksissä luvussa 2.2 Olennaisen arvon asiakkaiden fokus haluamastaan tuotteesta tai palvelusta, jota he e eivät ole valmiita käyttämään paljon aikaa myyjän kanssa. Ulkoisen arvon asiakkaille keskeistä on saatavat hyödyt. He ovat ovat kiinnostuneita ratkaisuista ja sovelluksista. Ulkoisen arvon asiakkaat arvostavat neuvoja ja apua, sekä ovat valmiita käyttämään aikaa ja rahaa myyntihenkilöstön kanssa ratkaisuiden luomiseksi. Strategisen jäävä arvo, ja yhteistyön tasoa kuvaa se, että yksilöiden roolit ovat sumentuneet asiakkaan ja toimittajan välillä.
on havainnollistettu myyntimallien kytkös
Myyntimallit arvon luomiseksi (Rackham & DeVincentis 1999)
