Tuija Matikainen
KEHITYSKESKUSTELUKÄYTÄNTEIDEN KEHITTÄMISTARPEET PÄIJÄT-HÄMEEN HYVINVOINTIKUNTAYHTYMÄSSÄ
ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO Filosofinen tiedekunta
Aikuiskasvatustieteen pro gradu -tutkielma toukokuu 2021
TIIVISTELMÄ
Tiedekunta
Filosofinen tiedekunta Osasto
Kasvatustieteiden ja psykologian osasto Tekijä Tuija Matikainen
Työn nimi Kehityskeskustelukäytänteiden kehittämistarpeet Päijät-Hämeen hyvinvointi- kuntayhtymässä
Pääaine
Aikuiskasvatustiede
Työn laji
Pro gradu tutkielma
Päivämäärä 27.5.2021
Sivumäärä 91 + 19 Tiivistelmä
Tämän tutkielman tarkoituksena on tutkia Päijät-Hämeen hyvinvointikuntayhtymän henki- löstön kokemuksia nykyisistä kehityskeskustelukäytänteistä. Toisena tavoitteena on arvi- oida, miten työntekijät hyödyntävät kehityskeskustelua oman ammatillisen kehittymisen vä- lineenä sekä sitä, miten esihenkilöt hyödyntävät kehityskeskusteluista saamaansa tietoa oman yksikön osaamisen johtamisessa. Tarkoituksena on tutkia henkilöstön näkemyksiä siitä, mitkä asiat edistäisivät kehityskeskustelun onnistumista ammatillisen kehittymisen vä- lineenä. Tutkimuksen tuloksia tullaan hyödyntämään käynnissä olevassa kehittämistyössä, jonka tarkoituksena on uudistaa yhtymän kehityskeskustelukäytänteet.
Tutkielmani teoreettiseksi malliksi valitsin AMO -mallin, koska se kuvaa onnistuneen kehi- tyskeskustelun elementit. AMO -mallin mukaan työntekijän suorituskykyä voidaan kuvata neljällä osatekijällä, joita ovat 1. kyvyt 2. motivaatio 3. vaikutusmahdollisuudet 4. tuki. Ke- hityskeskustelun tavoite painottuu esihenkilön ja työntekijän yhteiseen näkemykseen työn- tekijän osaamistavoitteista ja -tarpeista. Kehityskeskustelu tukee työntekijän ammatillista kehittymistä, työn sisällön kehittämistä ja luottamuksellisen suhteen vahvistamista esihenki- löön. Nämä tekijät osaltaan vahvistavat työntekijän suorituskykyä.
Tutkielman tulosten perusteella luottamuksellinen tunnelma toteutuu jo nykyisissä kehitys- keskusteluissa ja työntekijän on mahdollista tuoda omat mielipiteet esille. Luottamusta osoit- taa myös se, että keskustelun aikana työntekijän on mahdollista kertoa avoimesti omasta jaksamisesta. Tulokset osoittavat yhtymän työntekijöiden kokevan, etteivät he saa riittävästi tietoa työn tavoitteista. Tavoitteiden määrittely tulisi aloittaa tiimin tavoitteista suhteessa yh- tymän strategisiin tavoitteisiin ja edetä työntekijän osaamistavoitteiden konkretisoinnista suhteessa tiimin tavoitteisiin ja lopulta työntekijän osaaminen arvioitaisiin suhteessa työn- kuvaan. Selkeät tavoitteet edistävät toiminnan viemistä oikeaan suuntaan.
Kehityskeskustelu pitäisi käydä työtekijän osaamisen kehittämisen kannalta merkitykselli- sistä asioista. Kehityskeskustelun aikana pitäisi syntyä yhteinen näkemys työntekijän kehit- tymistarpeista ja työntekijälle laadittaisiin henkilökohtainen osaamisen kehittymissuunni- telma, jota seurattaisiin. Tulosten mukaan työntekijät toivovat rakentavaa palautetta nykyistä enemmän kehityskeskustelun aikana. Onnistunut palaute, motivointi ja kannustaminen vai- kuttavat muun muassa työtyytyväisyyteen, sitoutumiseen ja työhyvinvointiin.
Avainsanat: kehityskeskustelu, osaaminen, osaamisen kehittäminen
ABSTRACT
Faculty
Faculty of Philosophy
School
School of Education Sciences and Psychology Author Tuija Matikainen
Title Development needs for development discussion practices in the Päijät-Häme Welfare Association
Main subject Adult education
Level
Master´s Thesis
Date
27.5.2021
Number of pages 91 + 19
Abstract
The purpose of this Thesis is to study the current development discussion practice experi- ences of the personnel of the Päijät-Häme Welfare Association. The second objective is to evaluate how employees utilise the development discussion as a tool for their own profes- sional development, and how superiors utilise the information they receive from develop- ment discussions in managing the competence of their own unit. The objective is to explore personnel´s views on what would contribute to the success of a development discussion as a tool for professional development. The results of the Study will be utilised in the ongoing development work aimed at reforming the Association's development discussion practices.
I chose the AMO -model as the theoretical model for my Thesis because it describes the elements of a successful development discussion. According to the AMO -model, employee performance can be described by four components, which are: 1. Abilities 2. Motivation 3.
Influence opportunities 4. Support. The objective of the development discussion focuses on the common view of the superior and the employee about the employee's competence goals and needs. Development discussion supports the employee's professional development, the development of the content of the work, and the strengthening of a confidential relationship with the superior. These factors contribute to strengthening employee performance.
Based on the results of the Thesis, the confidential atmosphere is already realised in the current development discussions and it is possible for the employee to express his or her own opinions. Confidence is also demonstrated by the fact that during the discussion, it is possible for the employee to tell openly about his or her own coping. The results show that the Asso- ciation's employees feel that they receive inadequate information about the objectives of work. The definition of objective should start with the team's objectives in relation to the Association's strategic objectives and proceed with the concretisation of the employee's com- petence goals in relation to the team's objectives and finally the employee's competence would be evaluated in relation to the job description. Clear objectives would enable to shift activities in the right direction.
Any development discussion should take place on topics relevant to the development of the employee's skills. During a development discussion, a common vision of the employee's de- velopment needs should be formed and a personal competence development plan should be prepared for the employee and followed afterwards. According to the results, employees want more constructive feedback during the development discussion. Among other things, any successful feedback, motivation and encouragement affect job satisfaction, commitment and well-being at work.
Keywords: development discussion, competence, competence development
SISÄLTÖ:
1 JOHDANTO ... 1
2 TUTKIMUSAIHEEN JA KOHTEEN KUVAUS ... 3
2.1 Kehityskeskustelut organisaatiossa ... 3
2.2 Tutkimuskohteena Päijät-Hämeen hyvinvointikuntayhtymä ... 4
2.3 Kehityskeskustelut Päijät-Hämeen hyvinvointikuntayhtymässä ... 5
2.4 Keskustelukäytänteiden kehittäminen ja uusi järjestelmäkokonaisuus ... 7
3 TEORIATAUSTA JA KESKEISET KÄSITTEET ... 10
3.1 Käsitteiden määrittely ... 10
3.2 Kehityskeskustelu osaamisen johtamisen ja osaamisen kehittämisen välineenä ... 13
3.2.1 Visio ja strategia osaamisen johtamisen taustalla ... 13
3.2.2 Osaamisen johtaminen ja osaamisen kehittäminen ... 14
3.2.3 Osaamisen arviointi, tavoitteet ja palaute ... 17
3.2.4 Kehityskeskustelu dialogina ja valmentavana esimiestyönä ... 18
3.3 AMO -malli ... 19
3.4 Aikaisemmat tutkimukset aiheesta ... 22
3.4.1 Strategian välittyminen, osaamisen arviointi ja palautteen antaminen ... 22
3.4.2 Kehityskeskustelu dialogina ja valmentavana esihenkilötyönä ... 26
3.4.3 AMO -mallia koskevat aikaisemmat tutkimukset... 28
4 TUTKIMUSTEHTÄVÄ JA TUTKIMUSKYSYMYKSET ... 30
5 TUTKIMUSASETELMA JA MENETELMÄT ... 32
5.1 Valittu metodologinen lähestymistapa ja aineistonkeruumenetelmä ... 32
5.2 Kohderyhmänä Päijät-Hämeen hyvinvointikuntayhtymän henkilöstö ... 33
5.3 Tutkimuskysymykset suhteessa teoriataustaan ja lomakkeen kysymyksiin ... 34
5.4 Aineiston analyysi ... 35
5.4.1 Määrällinen analyysi ... 35
5.4.2 Laadullinen analyysi ... 36
5.5 Tutkimuksen luotettavuus ... 37
5.5.1 Määrällisen analyysin luotettavuus ja uskottavuus ... 38
5.5.2 Laadullisen analyysin luotettavuus ja uskottavuus ... 40
6 TULOKSET ... 43
6.1 Vastaajien taustatiedot... 43
6.2 Kehityskeskustelukäytänteiden arviointi ... 45
6.2.1 Kehityskeskustelun käyminen viimeisen kahden vuoden aikana ... 45
6.2.2 Viimeksi käydyn kehityskeskustelun arviointi ... 46
6.2.3 Tekijät, jotka edistäisivät kehityskeskustelun onnistumista ammatillisen kehittymisen välineenä... 55
6.2.4 Asiat, joista onnistuneessa kehityskeskustelussa pitäisi keskustella ... 63
6.2.5 Kehityskeskusteluista saatu tieto, jota työntekijät hyödyntävät oman osaamisen kehittämisessä ... 65
6.2.6 Miten esihenkilöt hyödyntävät käydyistä kehityskeskusteluista saatua tietoa oman yksikön osaamisen johtamisessa? ... 66
6.3 Esihenkilöiden ja työntekijöiden käsitykset kehityskeskusteluista... 66
6.3.1 Vastaukset tutkimuskysymyksiin... 66
6.3.2 Tulokset suhteessa teoriaan ja AMO -malliin ... 72
6.3.3 Tulokset suhteessa aiempiin tutkimuksiin ... 76
7 POHDINTA ... 83
7.1 Tulosten pohdinta ... 83
7.2 Tulosten mukaiset kehityskeskustelukäytänteiden kehittämisehdotukset... 84
LÄHTEET ... 87
Liitteet ... 91
Liitteet (5 kpl)
LIITE 1 Saate
LIITE 2 Kyselylomake
LIITE 3 Nimikilpailun osallistumislomake
LIITE 4. Kyselylomakkeen kysymysten 10 ja 11 vastaukset taulukkomuodossa LIITE 5. Nykyinen kehityskeskustelulomake
1 JOHDANTO
Tämän tutkielman tarkoituksena on tutkia Päijät-Hämeen hyvinvointikuntayhtymän (jat- kossa yhtymä) henkilöstön kokemuksia nykyisistä kehityskeskustelukäytänteistä. Tavoit- teena on arvioida, miten työntekijät hyödyntävät kehityskeskustelua oman ammatillisen ke- hittymisen välineenä sekä sitä, miten esihenkilöt hyödyntävät kehityskeskusteluista saa- maansa tietoa oman yksikön osaamisen johtamisessa. Tarkoituksena on myös tutkia, mitkä asiat edistäisivät kehityskeskustelun onnistumista ammatillisen kehittymisen välineenä.
Daoanis (2012, 55 - 56) määrittelee kehityskeskustelun työntekijöiden johtamisen työka- luksi. Se on viestinnän väline, joka mahdollistaa esihenkilön asettaa tavoitteita ja päämääriä yhteistyössä työntekijöiden kanssa ja arvioida heidän suorituskykyään. Kehityskeskuste- luissa on mahdollista selkeästi esittää, mitä työntekijältä odotetaan. Työntekijän työn perus- teella voidaan palkita tai tarvittaessa toteuttaa korjaava toimintasuunnitelma. Vuosittaiset kehityskeskustelut toimivat johdon mittarina ja seurannan välineenä, jonka avulla saadaan tietoa siitä, ovatko vakiintuneet standardit, odotukset, tavoitteet ja delegoidut vastuut ja teh- tävät saavutettu. Lisäksi on mahdollista osoittaa yksilölliset tarpeet koulutukselle. Schraeder, Becton & Portis (2007, 20) puolestaan määrittelevät kehityskeskustelun muodolliseksi arvi- oinniksi, jossa määritellään taso, jossa työntekijä työskentelee tehokkaasti. Sitä kuvataan prosessiksi, jossa muodollisesti arvioidaan työntekijän toimintaa käyttämällä siihen kehitys- keskustelua, joka kiinnittyy organisaation johtamiseen. Artikkeleissa ja tutkimuksissa käy- tetäänkin kehityskeskustelun lisäksi käsitettä suorituskyvyn arviointi ja suorituskyvyn arvi- ointihaastattelu.
Toivosen (2009, 101) mukaan kehityskeskustelulle on kirjallisuudessa esitetty erilaisia ta- voitteita ja tarkoituksia. Tavoitteena on organisaation strategian toteuttaminen, palautteen antaminen ja saaminen sekä varmistaminen, että työntekijä tietää työnsä tavoitteet. Aarni- koivun (2016, 107 - 108, 129, 135) mukaan kehityskeskustelun sisältö muodostuu kolmesta osa-alueesta: tavoitteista, tuloksesta ja henkilökohtaisesta kehittymisestä. Henkilökohtaisten
tavoitteiden lisäksi on tärkeää seurata työyhteisökohtaisia tavoitteita. Lisäksi kehityskeskus- teluissa sovittujen asioiden toteutumista seurataan arjessa. Sovittujen asioiden kirjaaminen on tärkeää. Se mahdollistaa asioiden mieleen palauttamisen toimintakauden aikana ja seu- raavassa kehityskeskustelussa. Dokumentointi sitouttaa, koska se tukee keskustelukumppa- nien välistä yhteisymmärrystä sovituista asioista.
Edellisen lisäksi Aarnikoivu (2016, 13) esittää, että onnistunut kehityskeskustelu edistää hy- vän työsuorituksen syntymistä, työntekijän sitoutumista työhön ja työhyvinvoinnin kasvua.
Lisäksi se luo toiminnan kehittämisideoita ja innovaatioiden syntymistä. Kehityskeskustelu luo perustan esihenkilön ja alaisen väliselle yhteistyölle ja arjen vuoropuhelulle. Pahimmil- laan epäonnistunut kehityskeskustelu vaikuttaa käänteisesti työntekijän työpanokseen, sitou- tumiseen ja työhyvinvointiin ja on vähintään ajanhukkaa.
Tutkimukseni tukee jo käynnistynyttä kehittämishanketta, jonka tavoitteena on ensimmäi- sessä vaiheessa uudistaa yhtymän keskustelukäytänteet. Uudistukseen sisältyy uuden järjes- telmän, johon kehityskeskusteluissa sovitut asiat tallennetaan, käyttöönotto. Toisessa vai- heessa otetaan käyttöön osaamisen hallintajärjestelmä, joka koostuu yksittäisten ammatillis- ten taitojen arvioinnin mahdollistavasta järjestelmäosiosta. Ammatillisten taitojen arvioinnit tulevat jatkossa kytkeytymään kehityskeskusteluun, jossa niitä tarkastellaan ja sovitaan millä oppimistavalla saavutetaan seuraava osaamistaso.
Toteutin tutkimuksen kokonaisotantana lähettämällä strukturoituja ja avoimia kysymyksiä sisältävän Webropol -kyselylomakkeen linkin sähköpostitse koko yhtymän henkilöstölle helmikuussa 2021. Analysoin kyselytutkimuksen aineiston tilastollisesti ja avointen vastaus- ten osalta laadullisesti.
2 TUTKIMUSAIHEEN JA KOHTEEN KUVAUS
2.1 Kehityskeskustelut organisaatiossa
Kehityskeskustelu voidaan määritellä esihenkilön ja työntekijän väliseksi ennalta sovituksi ja suunnitelluksi ammatilliseksi keskusteluksi, jolla on päämäärä ja joka on toteutettu järjes- telmällisesti ja säännöllisesti. Sen avulla kehitetään työntekijän osaamista ja ammattitaitoa organisaatioon soveltuvaksi. Järjestelmällisyydellä tarkoitetaan organisaation käyttämää keskustelurunkoa, joka voi esimerkiksi olla sähköinen kysymyslomake. (Autio, Juuti &
Wink 2011, 29.)
Viitalan 2010 (212 - 213) mukaan kehityskeskustelut liittyvät organisaation johtamisjärjes- telmään kahdesta tulokulmasta. Ensinnäkin ne ovat osa toiminnan suunnittelu- ja seuranta- järjestelmää, mikä ilmenee käytännössä muun muassa kehityskeskustelujen sijoittamisena johtamisen vuosikelloon strategian ja tavoitteiden toteuttamisen jatkumolle. Toiseksi ne ovat osa henkilöstöjohtamisen ja erityisesti osaamisen johtamisen järjestelmää, jossa ne sisältyvät tyypillisesti henkilöstön kehittämisen, urasuunnittelun ja palkitsemisen kokonaisuuksiin.
Kehityskeskustelukäytäntöä hallinnoidaan usein IT- työkalun avulla, joka on osa laajempaa johtamisen tai henkilöstöjohtamisen IT-järjestelmää. Viime vuosikymmenen aikana kehitys- keskusteluihin on Suomessakin kytketty yhä useammin systemaattinen suoriutumisen seu- ranta.
Kehityskeskustelut varmistavat sen, että jokainen työntekijä tulee kohdatuksi edes joskus yksilöllisellä tasolla. Koko organisaation kannalta kehityskeskustelujärjestelmän ylläpitämi- nen on myös taloudellinen investointi, josta odotetaan hyötyjä sen toiminnan kehittymiselle, tuloksellisuudelle ja laadulle. Työntekijän näkökulmasta kehityskeskustelu tarjoaa mahdol- lisuuden keskustella työhön liittyvistä tavoitteista ja siitä näkökulmasta keskittyä tarkastele- maan omaa osaamista ja sen kehittämistarpeita. (Viitala 2010, 226 - 227.)
Tutkimukseni kohdistuu Päijät-Hämeen hyvinvointikuntayhtymässä järjestettävien yksilö- kehityskeskustelujen toteuttamiskäytänteisiin. Ryhmäkehityskeskusteluiden pitäisi toimia
tiimin tavoitteiden määrittelyn ja kehittämisen työvälineenä, mutta niitä käytetään organi- saatiossani osittain korvaamaan yksilökehityskeskustelut. Poikelan (2005, 42) mukaan ryh- mäkehityskeskustelua tarvitaan strategioiden ja visioiden yhteensovittamista varten. Tästä tutkimuksesta saatua tietoa hyödynnetään kehittämistyöryhmän toiminnassa, jonka tavoit- teena on uudistaa keskustelukäytänteitä vaikuttaen yhtymän osaamisen johtamisen ja osaa- misen kehittämisen käytänteisiin.
2.2 Tutkimuskohteena Päijät-Hämeen hyvinvointikuntayhtymä
Tutkimuskohteeni on Päijät-Hämeen hyvinvointikuntayhtymä, joka tuottaa laadukkaita so- siaali- ja terveydenhuollon sekä ympäristöterveyden palveluja yli 212 000 asukkaan Päijät- Hämeessä. Yhtymä on maakunnan suurin alan toimija ja työnantaja, jonka palveluksessa on noin 7 000 asiantuntijaa. Yhtymän strategiassa korostuu Päijät-Hämeen elinvoima ja asuk- kaiden etu. Tutkimukseni kohderyhmänä on koko yhtymän henkilöstö.
Päijät-Hämeen hyvinvointikuntayhtymän henkilöstösuunnitelman vuosille 2020 – 2021 mu- kaan osaamispääoman kehittämisen painopisteisiin ja tavoitteisiin sisältyy se, että kehitys- keskustelut on käyty 100-prosenttisesti koko yhtymässä sekä kehityskeskustelukäytäntöjen uudistaminen. Lisäksi mahdollistetaan henkilöstön osaamistarpeiden parempi tunnistaminen sekä osaamisen vahvuuksien kuvaaminen. Erinomainen työntekijäkokemus on osa yhtymän muutosohjelman tavoitteita, johon keskustelukäytänteiden uudistaminen vastaa. (Päijät-Hä- meen hyvinvointikuntayhtymä 2020 – 2021, 5.)
Yhtymässä henkilöstön osaamista lisätään henkilöstöpalvelujen keskitetysti järjestämällä täydennyskoulutuksella, jota toteutetaan lähikoulutuksena ja enenevässä määrin etä- ja verk- kokoulutuksena. Etenkin tällä hetkellä ajankohtainen COVID-19 pandemia on lisännyt etä- ja verkkokoulutusten hyödyntämistä oppimismuotona. Lisäksi henkilöstöpalvelut järjestävät vuosittain koko henkilöstölle suunnatun mentorointiohjelman, joka tukee ja edistää henki- löstön osaamista. Toimialat järjestävät täydennyskoulutusta, jonka tarkoituksena lisätä ja täydentää sosiaali- ja terveysalan ammatillista osaamista. Yhtymässä esihenkilö ja työntekijä käyvät keskustelun osaamistarpeista kehityskeskustelun aikana.
Yhtymän strategiassa määritellään osaamisen kehittämisen painopisteet. Sen perusteella yh- tymän toimialat määrittelevät strategiaan pohjautuvan osaamisen kehittämisen suunnitel- man. Näistä suunnitelmista Henkilöstöpalvelut kokoavat toimialakohtaiset suunnitelmat ja laativat niistä henkilöstösuunnitelmaan sisältyvän yhteenvedon. Yhtymässä on vuosien ajan ollut tavoitteena kehittää tiedolla johtamista ja lisätä tiedonsaantia henkilöstön osaamisesta.
Tällä hetkellä yhtymästä puuttuu järjestelmä, joka täydentäisi kehityskeskustelua ja tukisi henkilöstösuunnitelmaa mahdollistamalla henkilöstön osaamisen nyky- ja tavoitetilan arvi- oimisen ja seuraamisen. Järjestelmästä saatavia osaamistietoja hyödynnettäisiin paikallisesti esimiestyössä ja laajasti yhtymän strategisten tavoitteiden toteuttamisessa mm. koulutus- suunnittelussa, osaamisen ennakointityössä kuten osaamisvajeiden ja -tarpeiden tunnistami- sessa sekä tulosalue- ja toimialakohtaisten koulutussuunnitelmien toteuttamisessa.
2.3 Kehityskeskustelut Päijät-Hämeen hyvinvointikuntayhtymässä
Vuonna 2019 yhtymässä käytiin 1 824 yksilökehityskeskustelua. Tällä hetkellä kehityskes- kustelut käydään kerran vuodessa alaisen ja esihenkilön välisinä kehitys- tai ryhmäkehitys- keskusteluina. Kehityskeskusteluissa työntekijällä on mahdollisuus tuoda esille omia näke- myksiään työtehtävistään, työtehtävistä suoriutumisestaan, mielenkiinnon kohteistaan työ- elämässä samoin kuin tulevaisuuden suunnitelmistaan. Kehityskeskustelussa selvennetään ja arvioidaan työssä suoriutumista ja toimintaedellytyksiä sekä suunnitellaan kehittämistoi- menpiteet.
Huolimatta kehityskeskustelujen käymisen suosiosta, sen todellisesta tehokkuudesta käy- dään jatkuvaa keskustelua tutkijoiden ja ammatinharjoittajien kesken. Yksimielisiä ollaan siitä, että kehityskeskusteluilla on merkittäviä positiivisia vaikutuksia organisaatiolle. Sen avulla on mahdollista parantaa organisaation tehokkuutta. Erityisesti silloin, kun se kytkey- tyy suoraan organisaation tavoitteisiin. Yksilön tasolla palautteen antamisella työntekijöille on lukuisia etuja, jotka liittyvät muun muassa työsuoritukseen. Esimerkiksi kehityskeskus- telun käyminen voi parantaa työntekijän tuottavuutta. (Schraeder, Becton & Portis 2007, 20 - 21.)
Suorituksen johtamisen tavoitteena on viedä suunnitelmat päivittäiseen toimintaan. Tämä tehdään kehityskeskustelujen avulla, jotka tähtäävät työmotivaation ja suorituksen parane- miseen. (Sydänmaalakka 2012, 254.) Organisaationi nykyiset kehityskeskustelukäytänteet ovat vaihtelevia. Esimerkiksi joissakin yksiköissä kehityskeskusteluja ei käydä lainkaan tai keskustelussa sovittujen asioiden toteutumista ei seurata. Lisäksi joissakin yksiköissä kehi- tyskeskustelu toteutetaan ryhmäkehityskeskusteluna, jolloin työntekijä ei tule kuulluksi hen- kilökohtaisella tasolla. Kehityskeskustelut eivät toimi osaamisen johtamisen työkaluna niin tehokkaasti, kuin ne voisivat toimia. Toteuttamani kyselyn avulla on tarkoitus tutkia nykyis- ten käytänteiden haasteita ja tuoda esiin asioita, jotka edistäisivät onnistunutta kehityskes- kustelua tulevaisuudessa. Tarkoituksena on, että kyselystä saatua tutkimusaineistoa arvioi- malla saadaan tutkimustulokset, joita hyödynnetään kehittämistyöryhmän työskentelyssä ja uuden käyttöön otettavan järjestelmän määrittelytyössä.
KUVIO 1 Kehityskeskustelu prosessina Päijät-Hämeen hyvinvointikuntayhtymässä. Nyky- tilanne marraskuu 2020. Prosessikuvaus Päijät-Hämeen hyvinvointikuntayhtymän IMS -jär- jestelmästä.
Kehityskeskusteluprosessia (kuvio 1) ohjaa sähköinen kehityskeskustelulomake, jonka työn- tekijä täyttää Kunta HR -järjestelmässä ennen varsinaista kehityskeskustelua. Kehityskes- kustelu käydään kasvokkain esihenkilön kanssa sovittuna ajankohtana. Kehityskeskuste-
lussa sovitut asiat tallennetaan järjestelmään. Dokumentoinnilla on monia hyötyjä. Se sitout- taa, koska se tukee keskustelukumppanien välistä yhteisymmärrystä sovituista asioista. So- vittujen asioiden kirjaaminen on tärkeää, koska se mahdollistaa asioiden mieleen palautta- misen toimintakauden aikana ja seuraavassa keskustelussa.
2.4 Keskustelukäytänteiden kehittäminen ja uusi järjestelmäkokonaisuus
Nykyisen kehityskeskustelujen tallentamiseen käytettävän järjestelmän ylläpito päättyy vuo- den 2021 lopussa. Yhtymässä käynnistettiin uuden järjestelmän hankinta syyskuussa 2020.
Ensimmäisessä vaiheessa uudistetaan keskustelukäytänteet ja samalla uudistaminen tarjoaa mahdollisuuden keventää keskusteluprosesseja. Nykyinen kehityskeskustelukäytäntö ja säh- köiset lomakkeet Kunta HR -järjestelmässä koetaan saadun palautteen perusteella liian ras- kaiksi ja työläiksi täyttää.
Työskentelen yhtymässä henkilöstöasiantuntijana. Vastuualueelleni sisältyy järjestelmä- uudistuksen organisoiminen yhdessä henkilöstön kehittämispäällikön, tulevan ohjelmatoi- mittajan ja perustettavien kehittämistyöryhmien kanssa. Työni sisältää järjestelmän määrit- telyn, hankintaprosessiin osallistumisen, vastuun testauksesta ja käyttöönotosta, tiedottami- sen, ohjeistuksen sekä käyttökoulutusten suunnittelun ja teknisen kouluttamisen. Lisäksi suunnittelen työryhmän kanssa esihenkilöille suunnatun koulutuskokonaisuuden, jonka tar- koituksena on lisätä esihenkilöiden osaamista toteuttaa osaamista edistävä, motivoiva, val- mentavan johtamisen ajatuksiin perustuva kehityskeskustelu. Kokonaisuutena hankittava järjestelmä on osaamisen hallintajärjestelmä, joka tulee sisältämään sähköiset kehityskes- kustelulomakkeet. Järjestelmän keskusteluosio otetaan ensimmäisessä vaiheessa käyttöön nykyisen järjestelmän poistuessa käytöstä vuoden 2021 lopussa.
Kehittämistyön tavoitteena on kehittää, selkeyttää ja joustavoittaa keskustelukäytänteitä tar- joamalla ajanmukaiset välineet toteuttaa kehityskeskustelu osana esihenkilötyötä ja yhtymän osaamisen johtamista. Työryhmän yhtenä tehtävänä on määritellä järjestelmään tulevat kes- kusteluteemat, jotka sisältävät kehityskeskustelua tukevia kysymyksiä. Teemoja ovat muun muassa: oma kehittyminen, palaute omasta työskentelystä, yhteistyö esihenkilön kanssa, työhyvinvointi, menneen kauden arviointi ja tulevan kauden suunnittelu. Lisäksi esihenki-
löille suunnitellaan koulutuskokonaisuus, jonka tavoitteena on edistää esihenkilöiden osaa- mista toteuttaa tiimin- ja yksilön kehittämisen näkökulmasta vaikuttava kehityskeskustelu.
Kehityskeskustelussa keskustellaan yksilön tavoitteista suhteessa tiimin ja koko organisaa- tion tavoitteisiin. Kehityskeskustelu on oikein käytettynä tehokas osaamisen johtamisen työ- kalu. Seuraavassa kappaleessa tarkemmin osaamisen johtamisesta.
Osaamisen johtamisprosessi alkaa organisaation vision, strategian ja tavoitteiden kirkasta- misesta. Konkreettinen osaamisen kartoitus tapahtuu organisaation pienemmissä yksiköissä, joissa varsinainen työ tehdään. Strategian, vision ja tavoitteiden tulee olla selvillä, että voi- daan määritellä keskeiset työssä tarvittavat taidot. (Sydänmaalakka 2012, 132 - 133, 136.) Berion & Harzallahin (2005, 21, 24) mukaan osaamisen johtaminen sisältää seuraavat vai- heet: 1. osaamisen tunnistaminen 2. osaamisen arviointi 3. osaamisen hankinta 4. osaamisen käyttäminen. Osaamisen johtamisen avulla organisaatiot hallitsevat ryhmien ja yksilöiden osaamista. Osaamisen hallinnan tietojärjestelmä on hyödyllinen, kun halutaan nostaa orga- nisaation suorituskykyä. Osaamisen ja organisaation tavoitteiden välillä on selkeä yhteys;
tavoitteet tulisi kuvat selkeästi, koska ne oikeuttavat vaadittavien taitojen perustelemiseen.
Hankitut ja vaaditut ammatilliset taidot tulee olla selvästi kuvattuina ja niitä pitäisi olla mah- dollista arvioida.
Edellä esitetty tukee osaamisen hallinnan arviointijärjestelmän käyttöönottoa. Kehittämis- työn toisessa vaiheessa otetaan käyttöön henkilöstön osaamisen arvioinnin mahdollistava osaamisenhallintaosio. Järjestelmään tullaan nimeämään yksittäisiä ammatillisia taitoja, joi- den nykytason (numeerinen arviointiasteikko) henkilöstö arvioi omalta osaltaan. Kehitys- keskustelussa tarkastellaan työntekijän tekemiä itsearviointeja ja määritellään yhdessä tule- vat osaamisen tavoitetasot. Lisäksi sovitaan, miten uudelle tasolle päästään, esimerkiksi kou- luttautumalla. Järjestelmä mahdollistaa työyksikkökohtaisen raportoinnin, jonka avulla esi- henkilö voi seurata oman tiimin osaamista kokonaisuutena ja saada näkemystä osaamisen ennakoimiseen vastuualueellaan. Kokonaisuudessaan tuleva uudistus tulee toimimaan esi- henkilöiden ja henkilöstöhallinnon työkaluna ja se tukee osaamisen johtamisen käytännön toteutuksen vaiheita, jotka esittelen seuraavassa kappaleessa.
Tavoitteena on yhtymän kehityskeskustelukäytänteiden sujuvoittaminen, jota uusi järjes- telmä ja uudet käytänteet tukevat mahdollistamalla kehityskeskustelujen käymisen osio ker- rallaan työntekijän tarpeiden mukaan. Toinen vaihtoehto on käydä kehityskeskustelu niin, että kaikki kehityskeskusteluosiot käydään yhdellä kertaa. Vaihtoehdot toteutustavassa mah- dollistaisi kehityskeskustelujen käymisen nykyistä ajankohtaisemmin ja joustavammin myös esihenkilön näkökulmasta. Tavoitteena on, että tutkimuksen tulokset tukevat kehitys- keskustelukäytänteitä kehittävän työryhmän toimintaa.
3 TEORIATAUSTA JA KESKEISET KÄSITTEET
Muodostan teoreettisen taustan perustuen osaamisen johtamisen ja osaamisen kehittämisen teorioihin sekä AMO -malliin. Kehityskeskustelu toimii osaamisen johtamisen ja osaamisen kehittämisen esihenkilötyön välineenä ja sen avulla on mahdollista edistää työntekijän am- matillista kehittymistä ja työnsisällön kehittämistä. Onnistuessaan nämä tekijät vahvistavat työntekijän suorituskykyä. Lisäksi onnistunut kehityskeskustelu vahvistaa luottamuksellista suhdetta esihenkilön ja työntekijän välillä.
3.1 Käsitteiden määrittely
Tässä määrittelen tutkielmaani liittyviä keskeisiä käsitteitä. Aloitan määrittelyn osaamisen käsitteestä, mitä osaamisella ja osaamisen kehittämisellä tarkoitetaan organisaation ja yksi- lön näkökulmasta sekä miten ne liittyvät kehityskeskustelun toteuttamiseen. Sen jälkeen jat- kan osaamisen johtamisen käsitteellä, koska osaamisen johtamisessa luodaan perustat koko organisaatio-, tiimi- ja yksilötason osaamisen kehittämiselle. Lisäksi määrittelen motivaa- tion ja osaamisen arvioinnin käsitteet. Onnistunut kehityskeskustelu koostuu näihin käsittei- siin sisältyvistä elementeistä. Henkilöstölle lähettämäni kyselylomake, jolla tutkin henkilös- tön arvioita edellisen kehityskeskustelun toteutuksesta ja onnistunutta kehityskeskustelua edistäviä tekijöitä, sisälsi näihin käsitteisiin ja AMO -malliin perustuvia kysymyksiä.
Osaaminen voidaan määritellä eri käsitteiden avulla, niitä ovat pätevyys ja kyvykkyys.
Käyttäytymiseen perustuvassa määrittelyssä osaamisen on kuvattu toimintana, käyttäytymi- senä tai tuloksina. Osaaminen määritellään kyvyksi, jota henkilö osaa tai pitäisi osata tehdä.
Se keskittyy enemmän siihen, mitä ihmiset osaavat tehdä, kuin siihen, mitä he tietävät. Osaa- minen voidaan määritellä laajaksi kykyjoukoksi, joka liittyy asiantuntijoiden suoritusky- kyyn. Osaaminen käytännössä kehittyy jatkuvasti ja se on myös suhteellista, sillä siihen yh- distyy suorituskykyyn tarvittavia ominaisuuksia kuten tieto, asenne, arvot ja taidot. (McMul- lan, Endacott, Gray, Jasper, Miller, Scholes & Webb 2002, 285, 287.)
Viitala ja Uotila (2014, 98) määrittelevät osaamisen organisaation resurssina, joka mahdol- listaa organisaation menestymisen. Vankka osaaminen lisää turvallisuutta, valtaa ja valinnan mahdollisuuksia niin organisaatioille kuin yksilöillekin jatkuvasti muuttuvassa maailmassa.
Osaamisesta huolehtimisen määritellään keskeiseksi henkilöstöjohtamisen tehtäväalueeksi organisaatioissa. Sen tavoitteena on varmistaa, että organisaatiolla on riittävästi osaamista tehtävänsä ja tavoitteidensa toteuttamiseen.
Osaaminen voidaan määritellä viestinnän, tiedon, teknisten taitojen, kliinisen päättelyn, tunteiden ja arvojen päivittäisiksi käytänteiksi, joilla toimitaan yksilön ja yhteisön eduksi.
Osaaminen on useiden osaamisalueiden ja kokemusten integrointia käytännöntyössä. Osaa- miseen sisältyy kyky yhdistää tiedon tuottamiseen soveltuva tieto, asenteet ja motoriset tai- dot sekä kykyä tehdä jotain onnistuneesti. Osaaminen on käytettävissä olevan tiedon, taito- jen, asenteiden ja arvojen tehokasta soveltamista monimutkaisissa tilanteissa. Pätevä tervey- denhuollon ammattilainen on henkilö, joka pystyy osoittamaan ammatissa määritellyt tiedot ja taidot. Osaaminen on kykyä hallita epäselviä ongelmia, sietää epävarmuutta ja tehdä pää- töksiä. Se on käytäntöjen jatkuvaa parantamista ja sopeutumista nopeasti muuttuvaan ympä- ristöön. (Fernandez, Dory, Ste-Marie, Chaput, Charlin & Boucher 2012, 359.)
Berio ym. (2005, 21 -22) lisäävät, että osaaminen on tapa toteuttaa käytännössä tietoa, tai- totietoa ja asenteita tietyssä kontekstissa. Yksilöiden hankkima osaaminen tunnistetaan ja määritetään. Organisaatio voi päättää milloin ja miten osaamista hankitaan suunnitellulla tavalla. Viitala ym. (2014, 101) mukaan yksilön näkökulmasta Osaaminen on saavutettu, kun tietoa sovelletaan taitavasti käytännössä siten, että tavoitellut tulokset on mahdollista toteuttaa. Koulutuksessa ja käytännönkokemuksen kautta hankittu tieto ei siis ole vielä konk- reettista osaamista, vaan se muotoutuu osaamiseksi vasta, kun henkilö kykenee soveltamaan sitä onnistuneesti käytännön tilanteessa ja suhteessa muihin toimijoihin.
Epstein ja Hundert (2002, 226 - 227) ovat artikkelissa määritelleet hoitotyöhön liittyvän pä- tevyyden ammatilliseksi tavaksi käyttää viestintää, tietoja, teknisiä taitoja, kliinistä päätte- lyä, tunteita, arvoja ja reflektiota päivittäisissä toiminnoissa yksilöiden ja yhteisön hyödyksi.
Pätevyys perustuu kliinisille taidoille, tieteelliselle tiedolle ja moraaliselle kehitykselle. Li- säksi se sisältää kognitiivisen toiminnan, jota on tiedon hankkiminen ja käyttäminen ratkai-
semaan todellisen elämän ongelmia. Esimerkkinä pätevyys on biolääketieteellisen ja psyko- sosiaalisen tiedon käyttämistä kliinisessä päättelyssä. Suhdetoiminnassa pätevyyttä on teho- kas viestintä potilaille ja kollegoille. Tunnepitoisena ja moraalisena toimintona pätevyys on halukkuutta, kärsivällisyyttä ja emotionaalista tietoisuutta käyttää näitä taitoja harkitusti ja inhimillisesti. Pätevyys on riippuvainen mielentiloista, mukaan lukien tarkkaavaisuus, kriit- tinen uteliaisuus, itsetietoisuus ja läsnäolo. Ammatillinen pätevyys on kehittyvää, pysyvää ja kontekstiriippuvaista. Fereday (2006, 11 - 12) määrittelee Kyvykkyyden osaamiseksi, jossa työntekijä tekee jotakin hyvin ja tehokkaasti. Se on määritelty hoitajan työssä yhdis- telmäksi taitoja, johon sisältyy asiantuntemus, asenteet, arvot ja kyvyt, jotka tukevat vaikut- tavaa suoritusta ammatillisella alueella. Jatkuvalla osaamisen kehittämisellä hoitajan työssä tarkoitetaan sitä, että osaamista ylläpidetään ja lisätään jatkuvasti.
Osaamisen johtamisessa on pohjimmiltaan kyse vaaditun osaamisen määrittelystä. Organi- satorisessa ympäristössä osaamisen johtaminen pyrkii sovittamaan yhteen strategiset tavoit- teet ja työntekijöiden osaamisen. Suuremmissa organisaatioissa strateginen kokonaiskuva menetetään, koska esihenkilöt voivat johtaa suorien alaistensa osaamista tuntematta muun organisaation osa-alueiden henkilöstön osaamista. (Kohtanen 2010, 162 - 164.) Osaamisen johtaminen ja osaamisen kehittäminen organisaatiossa kytkeytyvät toisiinsa. Viitalan ja Uo- tilan (2014, 98) mukaan organisaation osaamisen johtamisella tarkoitetaan kaikkea tarkoi- tuksellista toimintaa, jonka avulla toiminnan edellyttämää osaamista vaalitaan, kehitetään, uudistetaan ja hankitaan. Sen ytimenä on organisaatiossa toimivien ihmisten osaamisen ta- son nostaminen ja osaamisen tehokas hyödyntäminen. Yksilöiden osaaminen, joka on orga- nisaation osaamisen perusta, näkyy taitona soveltaa tietoa käytännön työssä menestykselli- sesti. Toivasen, Leppäsen & Kovalaisen (2012, 4) mukaan työorganisaatioissa osaamisen kehittäminen ja sen ylläpito kuuluvat yleensä henkilöstöpalveluiden tehtäväkenttään. Hen- kilöstöpalvelut määrittävät organisaation virallisen osaamisen kehittämisen suuntaviivat ja tavoitteet.
Määrittelen tässä myös motivaation, koska se liittyy oleellisesti oppimiseen ja työsuorituk- seen. Williams (2015, 267) määrittelee motivaation joukoksi voimia, jotka käynnistävät toi- minnan, ohjaavat ja saavat ihmiset jatkamaan yritystään kohti päämäärää. Motivaatio on vain yksi työsuorituksen taustatekijöistä. Muita ovat muun muassa taidot ja tilannetta koskevat rajoitukset, kuten työkalut, säännöt ja resurssit. Ryan & Deci (2000, 54 - 57, 60) mukaan
ihminen voi motivoitua sisäisesti tai ulkoisesti. Ulkoisessa motivaatiossa tekemistä ohjaa lopputuloksen saavuttaminen, suoritus, joka tehdään siihen liittyvien palkkioiden, kuten raha, ja rangaistuksien vuoksi. Sisäisessä motivaatiossa tekeminen itsessään on oma palkki- onsa. Ihminen on innoissaan ja valmis tekemään asioita, koska ne ovat luonnostaan mielen- kiintoisia. Sisäinen motivaatio johtaa korkealaatuiseen oppimiseen ja luovuuteen, joten on erityisen tärkeää yksityiskohtaisesti tunnistaa tekijöitä, jotka edistävät tai heikentävät sisäistä motivaatiota.
Osaamista ei voi havaita suoraan, mutta sitä voidaan päätellä suorituskyvystä. Osaamisen arvioinnin tarkoituksena on edistää ammatillisten normien ylläpitämistä ja saada tietoa työntekijöiden ominaisuuksista, kyvyistä ja tiedoista ennalta määriteltyjen kriteerien perus- teella. Arvioinnin hyötynä on myös osaamistarpeiden tunnistaminen. Tämä nostaa esiin ky- symyksen arviointiin käytettävistä menetelmistä, arvioijan roolista sekä arvioinnin pätevyy- destä ja luotettavuudesta. (McMullan ym. 2002, 287.) Arvioijana voi toimia työntekijä itse ja / tai esihenkilö. McMullanin ym. (2002, 288) mukaan Arvioijan tulee arviointia tehtäessä huomioida, että se tulisi suorittaa integroidulla tavalla, yhdistäen tiedon, ymmärtämisen, on- gelmanratkaisutaidot, tekniset taidot, asenteet ja arvioinnin etiikan. Menetelmien tulee olla suoria ja asianmukaisia suhteessa arvioitaviin asioihin. Huomioitavaa on, ettei suorituksen havainnointi ole yksistään riittävä tapa päätellä osaamista.
3.2 Kehityskeskustelu osaamisen johtamisen ja osaamisen kehittämisen välineenä
3.2.1 Visio ja strategia osaamisen johtamisen taustalla
Toivosen (2009, 100) artikkelissa määritellään suoritusjohtamisen perustaksi visio, jonka pohjalta määritellään strategia. Suoritusjohtaminen voidaan määritellä tavoitteista sopimi- sen, ohjauksen, tulosten arvioinnin ja kehittämisen toisiinsa liittyviksi osiksi prosessissa, jonka tavoitteena on parantaa organisaation suorituksia yksilöitä ja tiimejä kehittämällä. Or- ganisaation yksiköt määrittelevät visioon ja strategiaan perustuvat päätavoitteensa ja muo- dostavat toimintasuunnitelmansa.
Tavoiteltavan osaamisen määrittelylle lähtökohtana ja kehyksenä toimii organisaation visio ja strategia. Parhaimmillaan organisaation kyvykkyyksien määrittely tuottaa perustan siellä
toimivien ryhmien ja yksilöiden osaamisten määrittelylle, suuntaamiselle, kehittämiselle ja hyödyntämiselle. Tyypillistä on se, että organisaation strategisia kyvykkyyksiä ja yksilöta- son osaamisia käsitellään erillään toisistaan, eikä niitä yhdistävää siltaa onnistuta luomaan.
Esihenkilöiden tulee tuntea johdon määrittelemät strategiset osaamiset, koska esihenkilöiden tehtävä on suunnata huomiota ja voimavaroja osaamisen kehittämiseen (Säntti, Viitala, 2010, 95, 104 - 105.)
Poikelan (2005, 42, 49 - 50) mukaan kehityskeskusteluissa esihenkilö työnantajan edusta- jana on ensisijaisesti kiinnostunut organisaation visioiden, strategioiden ja tulosten edistä- misestä. Työntekijä puolestaan on eniten kiinnostunut henkilökohtaisen osaamisensa kehit- tämisestä. Kehityskeskustelussa tulisi painottua työntekijän kyky havainnoida omaa ja yh- teistä työtoimintaa, halua kehittää työtään, työprosessia sekä mahdollisuuksista vaikuttaa työyhteisön- ja organisaation kehittämiseen yhteiseksi hyväksi. Kehityskeskustelun paino- piste tulisi siirtyä ohjeistamisen ja suostuttelun sijaan ongelmien havaitsemiseen ja työym- päristön tarjoaman tiedon ja oppimisen lähteiden hyödyntämiseen niiden ratkaisemisessa.
3.2.2 Osaamisen johtaminen ja osaamisen kehittäminen
Viitalan (2013, 179) mukaan osaamisen johtamisessa rakennetaan siltaa strategian ja henki- löstön osaamisten välille. Ihminen selviytyy työtehtävissään sitä sujuvammin, mitä parem- min hän osaa. Työviihtyvyystutkimusten mukaan ihminen odottaa työltä muun muassa sitä, että voi tuntea kokevansa oppia, tuntea olevansa pätevä ja tarpeellinen. Laurila (2010, 236) puolestaan määrittelee organisaation osaamisen koostuvan useista toisiinsa kytköksissä ole- vista osajärjestelmistä. Tämä edellyttää organisaation johdolta ja esihenkilöiltä organisaa- tion systeemisen luonteen hahmottamista ja kokonaiskuvan tuntemista. Osaamisen johtami- sen tavoitteet ovat kerrostuneet muiden johtamisen tavoitteiden kanssa. Esihenkilöillä on vastuu yksittäisen työntekijän henkilökohtaisen tason osaamisesta, motivaatiosta ja hyvin- voinnista.
Organisaation osaamisen lähtökohta, ehto ja ratkaiseva tekijä on yksilön osaaminen. Osaa- misen kehittäminen pitää kytkeä organisaation tavoitteisiin, muuten osaaminen ei kanavoidu organisaation toiminnan ja kilpailukyvyn kehittymiseen. Oppiva organisaatio on sellainen,
joka kykenee tunnistamaan osaamisen kehittämisen tarpeet, uudistamaan osaamista ja hyö- dyntämään sitä. Organisaation oppiminen viittaa prosessiin, jonka kautta organisaatio oppii.
Vaikka oppimisen ytimenä on yksilön oppiminen, se ei riitä uudistamaan organisaation toi- mintaa. Tarvitaan laajempien joukkojen oppimista, että ihmiset ryhtyisivät ajattelemaan ja toimimaan uudella tavalla. (Viitala 2013, 170 - 172.)
Sosiaali- ja terveysministeriön julkaiseman raportin (2020 ,23) mukaan terveydenhuollon ammattihenkilön osaamisen kehittäminen rakentuu jatkuvan ammatillisen osaamisen kehit- tämisen periaatteiden mukaisesti. Perustana ovat työntekijän ja työyhteisön osaamistarpeet sekä toimintayksikön perustehtävä ja kehittämistavoitteet. Terveydenhuollon ammattihenki- lön osaamisen kehittäminen toteutuu suunnitelmallisena prosessina.
Osaamisen kehittämisprosessin (kuvio 2) lähtökohtina ovat työyksikön osaamisvaatimusten määrittely ja niihin pohjautuva työntekijöiden osaamisen kartoittaminen. Osaamisen kehit- tämistarpeiden pohjalta laaditaan osaamisen kehittämis- ja koulutussuunnitelma. (Sosiaali- ja terveysministeriö 2020,23.)
KUVIO 2. Osaamisen kehittämisprosessi (Sosiaali- ja terveysministeriö 2020).
Osaamisen kehittymisen osoittaminen ja seuraaminen ovat osa työntekijän ja työyhteisön osaamisen johtamista ja osaamisen kehittämisprosessia. Jatkuva oppiminen pohjautuu osaa- misen seurantatietoon perustuvaan kehittävään arviointiin, jonka tavoitteena on varmistaa
potilasturvallisuuden ja hoidon laadun edellyttämä ammatillinen osaaminen. (Sosiaali- ja terveysministeriö 2020,49.)
Schraeder ym. (2007, 22 - 23.) esittävät, että kehityskeskustelut ovat tärkeä johtamisen työ- kalu organisaatiossa. Joten on välttämätöntä, että johtajat ottavat ennakoivan lähestymista- van suunnitellessaan arviointiprosessia. Organisaatioita kehotetaan arvioimaan institutio- naalista suorituskykyään jatkuvasti. Vastaavasti organisaatioiden tulisi yhdistää jatkuva työntekijöiden suorituksen arviointi organisaatiokulttuuriin, jossa palaute nähdään toimin- tona parantaa laatua. Ei niinkään määräajoin toteutettavana epämiellyttävänä rituaalina. Li- säksi se, että työntekijöitä arvioidaan säännöllisesti, myös kehityskeskustelukäytänteiden te- hokkuus pitäisi arvioida määräajoin. Myös Toivonen (2009, 104) on samoilla linjoilla. Ke- hityskeskustelut tukevat osaamisen kehittämistä. Ne ovat henkilökohtaisen ohjauksen keino ja samalla ne tuottavat tietoa organisaation kehittämissuunnitteluun. Osaamista tulisi tarkas- tella kahdesta näkökulmasta. Ensimmäinen näkökulma on nykyisen työtehtävän edellyttämä osaaminen ja toinen on tulevaisuuden muutosten seuraukset työntekijän osaamiselle. Mikäli organisaatiossa on systemaattinen arviointijärjestelmä, se tulisi liittää osaksi kehityskeskus- teluja.
Lisäksi Toivonen (2009, 110) esittää, että hyvää johtajuutta tarvitaan työntekijöiden kannus- tamisessa tavoitteiden saavuttamiseen ja osaamisen kehittämisessä. Kehityskeskustelun käy- tyään työntekijä tietää mikä merkitys hänen tehtävillään ja osaamisellaan on koko organi- saation tavoitteiden kannalta. Kotterin (2001, 9) mukaan hyvä esihenkilö ja johtaja motivoi- vat työntekijöitä monin tavoin. Ensiksikin he selkeyttävät työntekijöille organisaation vi- sion, sen tavoitteena on tehdä työ tärkeäksi. Toiseksi he ottavat työntekijät mukaan suunnit- telemaan, kuinka organisaation visio saavutetaan. Tämä lisää työntekijän hallinnan tunnetta omasta elämästä. Kolmanneksi esihenkilö auttaa ammatillisessa kehittymisessä ja itseluot- tamuksen kasvattamisessa tarjoamalla valmennusta, palautetta ja olemalla roolimalli. Nel- jänneksi hyvä esihenkilö palkitsee menestyksestä. Se antaa tunteen tunnustuksen saavutta- misesta ja tunteen kuulumisesta työntekijästä välittävään organisaatioon.
Kehityskeskustelukäytänteiden uudistaminen edellyttää myös yhtymän esihenkilöiden kou- luttamista. Pelkkä uuden järjestelmän hankinta ja sen teknisen käytön tunteminen ei ole riit-
tävää. Uutta toimintatapaa edistää koulutuskokonaisuus, joka lisää esihenkilöiden kykyjä to- teuttaa valmentavaan johtamiseen perustuvia kehityskeskusteluja. Koulutuksen suunnitel- tuina teemoina ovat muun muassa miksi kehityskeskusteluja käydään, oman tiimin tavoitteet suhteessa yhtymän strategisiin painopisteisiin, oman tiimin osaamisten ennakoiva suunnit- telu, työntekijän kehittymissuunnitelma ja osaamisten arviointi, työntekijän motivointi ja erilaisten palautteiden antaminen. Toteuttamani kyselyn tulokset vahvistavat ajatuksia kou- lutuskokonaisuuden tarpeellisuudesta ja sisällöstä.
Roberts (2003, 94) vahvistaa edellisessä kappaleessa esittämäni esihenkilöiden tarpeen lisätä osaamistaan toteuttaa kehityskeskustelu. Esihenkilöiden tulisi saada laajaa koulutusta tavoit- teiden asettamisesta, suoritustason asettamisesta, haastatteluista, palautteen antamisesta, työntekijöiden neuvonnasta, konfliktien hallinnasta ja arviointivirheiden välttämisestä. Li- säksi koulutuksen tulee lisätä esihenkilöiden osaamista arviointiprosessiin liittyvistä eetti- sistä seurauksista, ongelmista ja konflikteista työntekijän, esihenkilön ja organisaation nä- kökulmasta.
3.2.3 Osaamisen arviointi, tavoitteet ja palaute
Tällä hetkellä yhtymästä puuttuu systemaattinen henkilöstön osaamisen arviointi. Sitä ollaan kehittämässä ja tulevaisuudessa se tapahtuu numeerisena itsearviointina, josta keskustellaan esihenkilön kanssa kehityskeskustelussa. Samalla sovitaan osaamistavoitteet ja osaamisen kehittämismenetelmät, jotka molemmat tallennetaan osaamisenhallintajärjestelmään. Kehi- tyskeskusteluun sisältyy menneen kauden arviointi, jossa käsitellään sitä, missä on onnis- tuttu ja missä tarvitaan korjaavia toimintoja. Tähän yhteyteen sopii luontevasti myös palaut- teen antaminen, puolin ja toisin. Tulevaa kautta suunnitellaan ennakoivasti, arvioiden ja ta- voitteista yhteisesti sopien.
Robertsin (2003, 89, 92) artikkelissa tarkastellaan työntekijöiden osallistumista kehityskes- kusteluun. Osallistava arviointi on olennaista tehokkaalle suorituskyvyn arviointijärjestel- mälle. Osallistavat järjestelmät mahdollistavat keskustelun työntekijän vahvuuksista ja heik- kouksista positiivisessa kontekstissa, jossa tavoitteena on ohjata työntekijää parantamaan suoritustaan. Osallistava arviointi vahvistaa viestintää ja selvittää työntekijän koulutustar- peet.
Tärkeä osa arviointia on tavoitteiden asettaminen ja palaute. Tehokas tavoitteiden asettami- nen liittyy selvästi työntekijöiden parempaan suoritukseen ja tyytyväisyyteen. Tavoitteen asettamisen tehokkuus johtuu sen kyvystä kohdistaa työntekijöiden ponnistelut ja huomion tärkeisiin tehtäviin, mikä lisää työntekijöiden pysyvyyttä ja vähentää häiriötekijöiden toden- näköisyyttä. Kehityskeskustelu tarjoaa työntekijälle mahdollisuuden saada äänensä kuulu- ville. Työntekijät hyväksyvät myös epäedulliset tulosarvostelut todennäköisemmin, jos he ymmärtävät mittausprosessin ja luottavat arviointiprosessin tarkkuuteen, oikeudenmukai- suuteen ja puolueettomuuteen. (Roberts 2003, 90, 92 - 93.)
Toivosen (2009, 101 - 103) mukaan hyvän palautejärjestelmän tunnusmerkkejä on, että se antaa työntekijälle tietoa siitä, missä on onnistuttu, missä ei ole onnistuttu ja millaisia val- miuksia pitäisi kehittää. Työntekijä tarvitsee palautetta kyetäkseen toimimaan tavoitteelli- sesti ja pitkäjänteisesti. Palautteen antaminen ei ole kuulunut suomalaiseen kulttuuriin, eikä sen merkitystä ole ymmärretty riittävästi. Esihenkilöitä on ohjattava niin, että palaute olisi kannustavaa ja virheitä korjaavaa. Lisäksi palautteen tulisi olla systemaattista, säännöllistä ja tasapuolista. Kehityskeskustelussa asetetut tavoitteet tulisi sopia kirjallisesti esimerkiksi kirjaamalla kehityskeskustelujärjestelmään. Mikäli organisaatio panostaa jatkuvaan henki- löstön kehittämiseen, tarkoittaa se henkilökohtaisen kehityssuunnitelman tekemistä.
3.2.4 Kehityskeskustelu dialogina ja valmentavana esimiestyönä
Poikelan (2005, 47 - 48) mukaan kehityskeskustelun onnistumisessa ja tavoitteiden edistä- misessä keskustelu on avainasemassa. Kehityskeskustelun tulisi tapahtua kehittävänä ja ide- oivana vuoropuheluna. Oppimisen ja toiminnan ytimessä on reflektio, joka tarkoittaa tulok- siin tähtäävää laadun havainnointia, ongelmakohtien tunnistamista ja ratkaisua.
Tärkeimpiä keinoja lisätä kehityskeskustelun tehokkuutta on luoda avoin ja luottamukselli- nen keskusteluilmapiiri (Roberts 2003, 94). Kehityskeskustelu vaatii kuuntelun ja dialogisen kyselyn taitoja. Keskustelutilanteessa ensimmäinen tehtävä on keskustelulle suotuisan ilma- piirin luominen. Esihenkilön on osattava kuunnella ja kysyä, jolloin selvenee työntekijän motivaatio, halu sitoutua ja ottaa vastuuta. (Poikela 2005, 43 - 44.)
Asmuß (2008, 411) on esittänyt keskustelukäytännöistä, että työntekijän tulisi antaa puhua eniten keskustelun aikana. On kuitenkin osoitettu, että esihenkilö puhuu eniten keskustelun aikana. Se tulee erityisesti esille keskusteluosiossa, jossa käsitellään työntekijän tulevaisuu- den suunnitelmia ja osaamisen kehittämistä. Tämä nähdään ongelmallisena, koska työnteki- jän pitäisi itse määritellä omat tarpeet ja kiinnostukset tulevaisuuden työskentelyä kohtaan.
Boxall ja Purcell (2008, 142) esittävät käsitteen ”työntekijän ääni” (employee voice), joka on suhteellisen uusi termi. Se on tarkoitettu kattamaan kaikki mahdollisuudet, joissa työnte- kijät voivat kertoa mielipiteensä ja vaikuttaa niihin. Ääni on kuitenkin merkityksetön, mikäli viesti ohitetaan. Ennemmin puhutaan osallistumisesta. Osallistuminen on prosessi, jonka avulla työntekijät voivat vaikuttaa työhönsä ja työskentelyolosuhteisiinsa.
Valmentavaa esihenkilötyötä voidaan ajatella myös kehitysprosessin johtamisena, jonka ta- voitteena on edistää tiimin tai työyhteisön jäseniä parantamaan ja kehittämään työsuoritusta tai taitojaan. Hyvään valmennusprosessiin sisältyy kuusi vaihetta: 1) tiimin tai työyhteisön jäsenten osallistaminen 2) yksilöidyn palautteen antaminen 3) huomion kohdistaminen käyt- täytymiseen 4) tavoitteiden viestiminen selkeästi, mitä halutaan saada aikaan eli mitä pitää parantaa tai kehittää 5) edistymisen aktiivinen seuraaminen 6) onnistumisista huomioiminen ja kiittäminen. (Brocato 2003, 18, 21 - 22.)
3.3 AMO -malli
Valitsin AMO -mallin (Ability, Motivation, Opportunity -model) tutkielmani teoreettiseksi malliksi, koska se kuvaa onnistuneen kehityskeskustelun elementit. Kehityskeskustelun ta- voite painottuu esihenkilön ja työntekijän yhteiseen näkemykseen työntekijän osaamista- voitteista ja -tarpeista. Kehityskeskustelun tulisi edetä valmentavan johtamisen hengessä to- teutuvana dialogina, jossa esihenkilön yhtenä tavoitteena on motivoida työntekijää muun muassa lisäämään omaa osaamistaan, kehittymään ja onnistumaan työtehtävässään. Luotta- muksellisessa ilmapiirissä tapahtuvassa kehityskeskustelussa asioista ja mielipiteistä kes- kusteleminen on avointa. Palautteen antaminen keskustelun osapuolten välillä on luonteva osa työskentelyn kehittämistä. Mahdollisuus vaikuttaa omiin työtehtäviin edistää työntekijän
työhyvinvointia, sitoutumista ja luottamusta koko organisaatioon ja esihenkilöön. Kehitys- keskustelu tukee työntekijän ammatillista kehittymistä, työnsisällön kehittämistä ja suhdetta esihenkilöön. Nämä edellä esitetyt tekijät osaltaan vahvistavat työntekijän suorituskykyä.
Marin-Garcia & Tomas (2016, 1042) esittävät, että AMO -mallin mukaan työntekijät suo- riutuvat hyvin työstään, kun heillä on tehtävän edellyttämät kyvyt, riittävä motivaatio ja hei- dän työympäristönsä tarjoaa mahdollisuuksia vaikuttaa. Boxall ym. (2008, 173) ovat sa- moilla linjoilla siitä, että työntekijät tekevät tuloksellista työtä silloin, kun heillä on tarvittava tietotaito, motivaatio ja työympäristö tarjoaa tarvittavan tuen ja vaikuttamisen mahdollisuu- den.
Obeidat, Mitchell ja Bray (2016, 580) esittävät, että AMO -mallin (kuvio 3) mukaan työnte- kijän suorituskykyä voidaan kuvata neljällä osatekijällä, joita ovat 1. kyvyt 2. motivaatio 3.
vaikutusmahdollisuudet 4. tuki.
KUVIO 3. AMO -malli (mukaillen Obeidat, Mitchell ja Bray 2016, 582).
Marin-Garcia ym. (2016, 1042 - 1043, 1065) määrittelevät kyvyn lyhenteellä KSA (Know- ledge, Skills, Ability), tieto, taidot ja kyvyt. Motivaatio tarkoittaa työntekijän halua suorittaa,
Kyvyt, osaaminen Motivaatio
Vaikutusmah- dollisuudet
Työntekijän suorituskyky
Tuki
jota voidaan lisätä ulkoisella tai sisäisellä motivaatiolla. Vaikutusmahdollisuudet tarkoitta- vat sitä, että työntekijän on mahdollista osallistua omaa työtään koskevaan keskusteluun ja päätöksentekoon.
Kehityskeskustelu tarjoaa mahdollisuuden antaa palautetta, joka onnistuessaan lisää myös motivaatiota. Palautteen antaminen voidaan nähdä vaikutusmahdollisuutena ja mahdollisuu- tena osallistua päätöksentekoon. Vaikutusmahdollisuuksien edistämiseen sisältyy myös tie- donjakaminen ja vaikuttavat viestintävälineet sekä joustavat työtehtävät. (Obeidat ym. 2016, 580 - 581.) Appelbaum, Bailey, Berg ja Kalleberg (2000, 179 - 180, 189 - 190) vahvistavat, että vaikutusmahdollisuudet on monissa tutkimuksissa todettu olevan vahvassa positiivi- sessa yhteydessä työntekijän sisäisen palkkion kokemiseen. Vaikutusmahdollisuuksia voi- daan käyttää haastamaan työntekijät olemaan luovia ja käyttämään taitojaan ja tietojaan.
Työntekijöitä voidaan aktivoida ottamalla heidät mukaan omaa työtoimintaa koskevaan pää- töksentekoon ja joskus osallistumaan suurempiin organisaatiota koskeviin kehittämishank- keisiin. Vaikutusmahdollisuus liittyy positiivisesti ja merkittävästi työtyytyväisyyteen, joka edustaa työntekijän yleistä tunnepitoista arviointia työstään. Yhteiskuntatieteilijät ja johtajat käyttävät sitä laajalti yleisenä indikaattorina työkokemuksen laadusta tai siitä, missä määrin työntekijän työ vastaa hänen tarpeitaan.
Appelbaum ym. (2000, 167 - 168, 184) lisäävät, että vaikutusmahdollisuudet edistävät työ- tyytyväisyyttä ja sitoutumista organisaatioon. Tätä selittää ensinnäkin se, että vaikutusmah- dollisuudet vahvistavat työntekijän ja esihenkilön välistä luottamusta. Toiseksi työntekijät, joilla on vaikutusmahdollisuuksia, kokevat työnsä haastavana ja luonnostaan palkitsevana lisäksi työntekijät ovat halukkaampia työskentelemään organisaation puolesta. Vaikutus- mahdollisuudet lisäävät työntekijän kokemusta siitä, että organisaatio toimii myös työnteki- jöitä varten.
Kehityskeskustelussa yhtenä aiheena on työntekijän osaaminen suhteessa työntekijän omiin ja tiimin tavoitteisiin. Kehityskeskustelussa arvioidaan mennyttä kautta, sen haasteita ja on- nistumisia sekä sitä, mitä kaudesta on voitu oppia. Tulevan kauden tehtäviä ja mahdollisia muutoksia arvioidaan myös osaamisen näkökulmasta. Kehityskeskustelussa arvioidaan edel- lyttävätkö tulevaisuuden tehtävät uutta osaamista, minkälaista se olisi ja miten tarvittavaa
osaamista olisi mahdollista hankkia. Työntekijälle tehdään osaamisen kehittymissuunni- telma, jota seurataan säännöllisesti. Arviointiin kytkeytyy palautteen antaminen kehityskes- kustelun aikana, josta lisää seuraavassa kappaleessa.
Luottamus syntyy avoimesta keskustelusta. Työntekijä voi luottaa, että saa esihenkilöltä tu- kea haastavissa tilanteissa ja tarvittaessa esihenkilö ohjaa työntekijää oikeaan suuntaan. Ap- pelbaum ym. (2000, 174) mukaan työntekijät, jotka luottavat esihenkilöönsä, luottavat sii- hen, etteivät esihenkilöt vahingoita heitä tai vaaranna heitä aiheettomasti. Työntekijöiden luottamus esihenkilöön näkyy todennäköisesti työntuloksissa, sitoutumisessa ja työtyytyväi- syytenä.
Onnistuneessa kehityskeskustelussa toteutuu kaikki työntekijän suorituskykyä edistävät AMO -mallin osatekijät. Kehityskeskustelussa arvioidaan mennyttä kautta sisältäen molem- min puolisen palautteen, josta on mahdollisuus oppia ja tehdä korjaavia toimintoja. Tulevaa suunnitellaan käyden keskustelua työn ja osaamisen kehittämisen tavoitteista. Mahdollisuus yhteiseen keskusteluun lisää työntekijän motivaatiota ja antaa mahdollisuuden vaikuttaa omaan työhön ja kehittymiseen. Lisäksi kahdenkeskinen keskustelu lisää luottamusta siihen, että esihenkilö tukee haasteissa tarvittaessa.
3.4 Aikaisemmat tutkimukset aiheesta
Kehityskeskustelut onnistuessaan toimivat osaamisen johtamisen ja osaamisen kehittämisen työvälineinä. Kehityskeskusteluissa yksilön osaaminen kytkeytyy tiimin osaamiseen ja or- ganisaation visioon ja strategiaan perustuviin tavoitteisiin. Esihenkilöiltä onnistuneen kehi- tyskeskustelun toteuttaminen edellyttää kykyä antaa erilaista palautetta, taitoa suhteuttaa yk- silön työn- ja osaamistavoitteet tiimin tavoitteisiin ja osaamista toteuttaa kehittävää keskus- telua valmentavasti ja dialogisesti.
3.4.1 Strategian välittyminen, osaamisen arviointi ja palautteen antaminen
Ruorasen (2010, 76 - 77, 135) tutkimuksen tarkoituksena oli lisätä ymmärrystä kehityskes- kusteluista ja erityisesti niiden suhdetta organisaation strategiaan ja johtamiseen. Tarkoituk- sena oli selvittää, miten sairaanhoitopiirin strategian teemat välittyvät kehityskeskustelujen
välityksellä työntekijöille ja onko strategian välittäminen kehityskeskustelujen kautta mah- dollista. Tutkimuskohteena oli koko Pirkanmaan sairaanhoitopiirin henkilöstö, joten tutki- mus oli kokonaistutkimus. Tutkimusaineisto kerättiin kyselytutkimuksella, joka sisälsi myös avoimia kysymyksiä. Tuloksissa ilmeni, että kehityskeskusteluiden käyminen ei ole niin va- kiintunutta, että niiden kautta voi olettaa strategian välittyvän sairaanhoidon alueiden henki- löstölle ja erityisesti kaikille ammattiryhmille kattavasti. Vertailussa ammattiryhmien välillä lääkärihenkilöstön kehityskeskusteluiden toteutuminen muodostaa suurimman puutteen strategian välittämiselle.
Feredayn (2006, 10 - 11) artikkeli esittelee Australiassa vuonna 2000 toteutetun tutkimuk- sen, jonka tarkoituksena oli tutkia työstä saadun palautteen merkitystä oman suorituksen ar- vioinnissa. Tutkimukseen osallistui yhteensä 26 hoitajaa, kaksi yksityistä ja yksi julkisesta sairaalasta, työskentelevää hoitajaa. Tutkimusaineisto kerättiin strukturoituja ja avoimia ky- symyksiä sisältävien haastattelujen avulla. Tulokset osoittivat, että hoitohenkilökunta, joka osallistui usein suorituskyvyn itseseurantaprosessiin, oli tasapainossa pätevyyden tunteen ja epävarmuuden tunteen välillä suhteessa heidän omaan kliinisen pätevyytensä tasoon.
Satu Berlin (2008) on tutkinut väitöskirjassaan minkälaisina esihenkilöiden ja alaisten väli- set palautetapahtumat ilmenevät alaisten näkökulmasta. Tutkimusaineisto kerättiin haastat- telemalla 47:ää rahoitusalalla, jakelu- ja logistiikka-alalla, terveydenhuollossa, tuotanto- ja kokoonpanotyössä, informaatioteknologian palveluntuottajina sekä asiantuntija- ja konsul- tointitehtävissä työskentelevää alaista. Haastattelut painottuivat esihenkilön kanssa koettuun merkitykselliseen palautekokemukseen.
Berlin 2008 (14, 39) on määritellyt palautetapahtuman tilanteeksi, jossa esihenkilö ja alainen kommunikoivat alaisen työsuoritusta koskevasta palautteesta. Palautetapahtumia ovat spon- taanit palautetapahtumat, joita esiintyy päivittäisessä kanssakäymisessä ja kehityskeskuste- lut. Kehityskeskusteluissa esihenkilön alaiselle antama palaute pohjautuu tyypillisesti en- nalta määriteltyihin alaisen toimenkuvan mukaisiin tavoitteisiin. Tavoitteet määrittelevät toimenkuvan keskeiset osa-alueet ja edistävät tehokkuutta eli oikeiden asioiden tekemistä ja tulosten saavuttamista. Onnistunut palaute perustuu tosiasioihin, keskittyy havaittavaan käyttäytymiseen, kuvailee tilanteita eikä tuomitse ja se lisää työntekijän mahdollisuuksia saavuttaa tavoitteensa ja kehittyä.
Tämä tutkimus pohjautuu ontologisten olettamustensa puolesta sosiaaliselle konstruktionis- mille, jonka mukaan ihmiset rakentavat todellisuuden vuorovaikutuksessa toinen toistensa kanssa. Tutkimusmenetelmänä käytettiin haastattelua, jossa sovellettiin aktiivihaastattelun ja critical incident -lähestymistavan elementtejä. Nämä valinnat kannustivat tutkimukseen osallistuneita alaisia narratiiviseen kerrontaan. Aineisto analysoitiin abduktiivisella sisäl- lönanalyysillä, joka tarkoittaa aineiston analysoimista sekä tutkimuskysymysten että aineis- tosta löydettyjen teemojen mukaisesti. (Berlin 2008, 57, 74.)
Tulosten mukaan kehityskeskustelukokemuksissa oli monia palautteen kommunikoimista tukevia tekijöitä. Kehityskeskusteluihin oli mahdollista ennalta valmistautua ja kehityskes- kustelurunko ja tavoitteet edistivät paikkansapitävän palautteen antamista. Kohdistetun ja ohjaavan palautteen antamista helpotti alaisten hyväksyvä ja avoin suhtautuminen muilta saatuun, etenkin systemaattisesti kerättyyn palautteeseen. Kehityskeskusteluihin luonnolli- sena asiana sisältyi myös molemminpuolinen ajatusten vaihtaminen, joten palautetta ei tar- vinnut ainoastaan vastaanottaa vaan sen sisällöstä saattoi vastaanottamisen ohella keskus- tella. (Berlin 2008, 157.)
Pääasiassa kehityskeskustelukokemuksissa esihenkilö oli antanut palautetta tavoitteiden saa- vuttamisesta. Tavoitteet tarjosivat hyvän perustan palautteen antamiselle. Monista kehitys- keskustelukokemuksista ja muutamista spontaaneista tilanteista ilmeni myös useamman pa- lautetyypin sisältävän kokonaispalautteen saamista. Näissä palkitsevan ja herättävän sekä mahdollisesti haastavan palautteen tapauksissa esihenkilön antamaa palautetta pidettiin hyö- dyllisenä, koska se samalla sekä innosti että ohjasi. Positiivinen palaute kannusti jatkamaan hyviä työsuorituksia ja negatiivinen palaute kertoi rakentavasti muutostarpeesta. Tällaiset kokonaispalautteet olivat monissa tapauksissa positiivispainotteisia, joissa esimies antoi enemmän kannustavaa kuin korjaavaa palautetta. (Berlin 2008, 158 - 159.)
Tuloksista välittyi myös kuva esihenkilöistä, jotka eivät hallitse negatiivisen palautteen an- tamista. Esihenkilön palautteen antamistapaa pidettiin huonona lähes jokaisessa negatiivi- seen palautteeseen keskittyvissä tapauksissa. Esihenkilö ei ollut riittävästi kiinnostunut siitä, miten hänen antamaansa palautteeseen suhtauduttiin. Palaute annettiin esimerkiksi liian suo- raan, epävarmasti, suuttumuksen ja ärähtelyn saattelemana, nujertamalla, holhoamalla tai
muiden kuullen. Aidon kiinnostuksen ilmaiseminen sekä haastateltavien ajatusten kysymi- nen ja kuunteleminen olisi voinut haastateltavien mielestä pelastaa pieleen menneen palaut- teen. (Berlin 2008, 161.)
Daoanis (2012, 55, 57 - 58, 60) esittää artikkelissa tutkimuksen, jossa on selvitetty kehitys- keskusteluiden asemaa ja vaikutusta työtekijöiden suoritukseen rakennusalan yrityksessä.
Erityisesti tarkoituksena oli arvioida suorituksen arviointijärjestelmän luotettavuutta, päte- vyyttä, laatua ja tehokkuutta. Tutkimus, johon osallistui 55 vastaajaa, toteutettiin laadulli- silla- ja määrällisillä tutkimusmenetelmillä. Tutkimuksen tulosten mukaan kehityskeskus- telu, asianmukaisesti toteutettuna, on erittäin vaikuttava työkalu parantamaan työntekijöiden suoritusta, tuottavuutta ja osaamista. Tutkimuksen tulokset osoittivat myös, että kehityskes- kustelut ovat tuoneet positiivisia ja negatiivisia vaikutuksia työntekijöiden suoritukseen. Tä- hän johti osaltaan se, ettei kehityskeskustelukokonaisuus ollut täysin selvä työntekijöille.
Vastaajat olivat kohtalaisen yhtä mieltä siitä, että kehityskeskustelu on merkityksellinen ja luotettava. Tulosten mukaan kehityskeskustelujärjestelmä tarvitsee kuitenkin tarkistusta ja uudistamista palvelemaan päätarkoituksessaan arvioinnissa. Tutkimuksen vastaukset osoit- tivat, ettei arviointi ollut suunniteltu motivoimaan työntekijöitä. Arviointi ilman tarkoituk- senmukaista toimintaa ja tuloksia ovat hyödytöntä. Arviointijärjestelmässä tulisi olla selke- ästi määritellyt suoritustasot ja säännöllinen keskustelu suorituksesta ja toimintasuunnitel- mien kehittäminen arvioinnin seurauksena. Arviointijärjestelmän on tavoiteltava jatkuvaa viestintää johdon ja työntekijöiden välillä työn tuloksesta, ja sen tulee kytkeytyä koko orga- nisaation tavoitteisiin.
Myös Ruorasen (2010, 137) tutkimuksen tuloksista ilmeni, että kehityskeskustelussa palaut- teen vaikutusta ja merkitystä työssä suoriutumiselle pidetään osittain selkiintymättömänä.
Palautteen antamisessa ei ole tunnistettavissa suorituksen arvioinnin ominaisuuksia. Suurim- mat erot esihenkilöiden ja työntekijöiden välillä ilmeni verrattaessa palautteen vaikutusta työssä suoriutumiseen. Tämä saattaa liittyä siihen, miten tavoitteita käsitellään tai tehtävä hahmotetaan koko organisaation strategiatavoitteissa. Tulosten perusteella työntekijät anta- vat vähemmän palautetta pyytämättä, mikä saattaa liittyä työntekijän tottumattomuudesta palautteen antamisessa ja lisäksi keskustelun tilannetekijöistä. Palautteen kannalta kehitys- keskustelut eivät siis näytä täysin onnistuneilta. Tulosten perusteella näyttää myös siltä, että
kehityskeskustelut eivät ole korvattavissa jatkuvalla päivittäisellä palautteella. Tutkimustu- losten mukaan ympärivuotisilla arviointikeskustelulla ja kehityskeskusteluilla on merkitystä kehityskeskustelun laadun kannalta. (Ruoranen 2010, 137.)
3.4.2 Kehityskeskustelu dialogina ja valmentavana esihenkilötyönä
Mikkolan (2016, 17 - 18) väitöskirjatutkimus tarkastelee kehityskeskustelulomaketta vuoro- vaikutuksen näkökulmasta. Topikaalisuudella tarkoitetaan siirtymistä aihepiiristä toiseen.
Tutkimus toteutettiin keskusteluanalyyttisena tutkimuksena analysoimalla kahden kohdeor- ganisaation, kirkko-organisaation ja varhaiskasvatusorganisaation kahtatoista (12) videoku- vattua kehityskeskustelua ja niihin liittyviä kirjallisia kehityskeskustelulomakkeita. Tutki- musaineisto kerättiin vuoden 2010 aikana. Molemmista organisaatiosta tutkimukseen osal- listui kuusi kehityskeskustelua.
Tutkimuksen tuloksista ilmenee, että keskustelulomakkeen muodosta päättämällä päätetään jossain määrin myös siitä, millaisia oikeuksia esihenkilö ja alainen saavat kehityskeskuste- lun osapuolina. On mahdollista ajatella, että käytettäessä esitäytettyjä keskustelulomakkeita, alaisten on ehkä helpompi tuoda esille omia näkemyksiään ja ajatuksiaan. Näissä tilanteissa alaisilla on mahdollisuus ottaa tekstiin viittaamalla keskusteltavaksi erilaisia aiheita sekä se- littää ja tulkita lomakkeeseen kirjoittamiansa sanoja. (Mikkola 2016, 56.)
Molempien tutkimusorganisaatioiden kaikissa kehityskeskusteluissa keskustelijat käyttivät lomaketta keskustelun agendana: lomakkeen käsittelyssä edettiin lomakkeen järjestystä nou- dattaen ja jokainen lomakkeessa nimetty aihe käsiteltiin. Koska keskustelijat noudattavat lomakkeen rakennetta tarkasti, lomakkeen asiasisällöt eivät ainoastaan määritä kehityskes- kustelun sisältöä. Ne saattavat vaikuttaa myös siihen, millaisia aiheita keskustelussa jää kä- sittelemättä. Mikäli lomakkeessa on esimerkiksi työssä jaksamista käsittelevä kohta, tästä aiheesta täytyy kehityskeskustelussa puhua. Jos tällaista aihetta ei lomakkeessa esiinny, ai- hetta ei välttämättä käsitellä kehityskeskustelussa lainkaan, vaikka se olisi tärkeä keskuste- lijoiden näkökulmasta. (Mikkola 2016, 57.)
Ulla Uutelan väitöskirja (2019, 54, 60) Valmentava esihenkilötyö työhyvinvointia ja työssä oppimista tukemassa tarkastelee valmentavaa esihenkilötyötä työhyvinvoinnin ja työssä op- pimisen edistämisessä. Tutkimuksella on yksi pääkysymys – Miten valmentava esihenkilö- työ edistää työhyvinvointia ja työssäoppimista kohdeorganisaation asiakasneuvojien ja lä- hiesimiesten käsitysten mukaan? Omassa tutkielmassani olen erityisesti kiinnostunut orga- nisaatiossani käytävistä kehityskeskusteluista, jotka on mahdollista toteuttaa valmentavina keskusteluina. Uutelan tutkimuksen kohteena oli Kansaneläkelaitoksen (Kela) Yhteyskes- kuksen työntekijöiden ja esihenkilöiden käsitykset valmentavasta esimiestyöstä sekä työhy- vinvoinnista ja työssä oppimisesta. Tutkimus toteutettiin tapaustutkimuksen mukaisesti tut- kimalla ilmiötä sen todellisessa kontekstissa teemahaastattelujen avulla.
Tutkimuksen tulosten perusteella asiakasneuvojat kokivat, että tarvittaessa esihenkilö tarjosi työntekijälle työn tekemisen tuen eri muotoja työntekijän yksilöllisyyden huomioiden. Yh- dessä työntekijän kanssa mietittiin ratkaisuja ja kehittämisehdotuksia kehittymisen tueksi.
Palaute koettiin tärkeäksi oman osaamisen kehittymiselle ja sitä pitäisi saada enemmän työstä ja toimintatavoista. Lisäksi asiakasneuvojat ja esihenkilöt kokivat, että vahvuuksien ja kehittämiskohteiden yhdessä miettiminen edisti asiakasneuvojan itsetuntemuksen kehit- tymistä. (Uutela 2019, 131 - 132.)
Tutkimuksen haastatteluista tuli esille, ettei kaikkien asiakasneuvojien esihenkilöillä ollut hallussa valmentavan esihenkilötyön menetelmät. Tämä ilmeni asiakasneuvojien kertomuk- sissa esimerkiksi kuvauksena esihenkilön vallankäytössä muun muassa kehityskeskustelui- den ja tavoitteiden asettamisen yhteydessä. Tulosten perusteella näytti siltä, että valmenta- vasta työtavasta tarvittaisiin lisää tietoa ja valmennuksellisuus tulisi ulottaa jokaiselle esi- henkilö- ja työntekijätasolle organisaatiossa. Näin ymmärrystä valmennuksellisesta työta- vasta lisättäisiin ja saataisiin valmennuksellinen työkulttuuri käytäntöön koko organisaa- tiossa. Tutkimuksen tuloksissa korostui, että esihenkilöllä ei koeta olevan erillistä valmen- tavan esihenkilön roolia vaan valmennuksellisuus on kaikessa esihenkilötyössä mukana oleva toimintatapa. (Uutela 2019, 137.)
Tutkimuksen mukaan valmentava esihenkilötyö tukee työhyvinvointia ja työssä oppimista viidessä ulottuvuudessa, jotka voidaan ilmaista normatiivisina valmentavan esihenkilötyön
