VALMENTAVA JOHTAMINEN
ERIKOISSAIRAANHOIDON LÄHIJOHDOSSA
Päivi Ahonen
Pro gradu -tutkielma
Sosiaali- ja terveyshallintotiede Itä-Suomen yliopisto
Sosiaali- ja terveysjohtamisen lai- tos
Elokuu 2019
ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO, yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta, Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos, sosiaali- ja terveyshallintotiede
AHONEN PÄIVI: Valmentava johtaminen erikoissairaanhoidon lähijohdossa Pro gradu -tutkielma, 103 sivua, 4 liitettä (11 sivua)
Tutkielman ohjaajat: FT Helena Taskinen TtT Marja Hietamäki
Elokuu 2019_________________________________________________________
Avainsanat: Valmentava johtaminen, voimaannuttaminen, mahdollistaminen, erikoissai- raanhoito, lähijohtaminen
Tutkimuksen tarkoituksena oli kuvata valmentavan johtamisen toteutumista erikoissai- raanhoidon organisaation lähijohdossa sekä lisätä samalla ymmärrystä valmentavasta johtamisesta. Tutkimuskysymyksiä oli kolme: miten valmentava johtaminen toteutuu eri- koissairaanhoidon lähijohtamisessa, mitkä seikat edistävät ja estävät valmentavan lähi- johtamisen toteutumista sekä miten valmentavaa lähijohtamista voidaan kehittää. Tutki- musaineisto kerättiin kohdeorganisaation lähijohtajilta Webropolissa laaditulla puoli strukturoidulla kyselylomakkeella, johon vastauslinkki oli lähijohtajille sähköpostin vä- lityksellä lähetetyssä saatekirjeessä. Tutkimuksen vastausprosentti oli 23 %. Tutkimuk- seen vastasi elo-syyskuussa 2018 59 lähijohtajaa, joista puolet työskenteli hoitotyönjoh- dossa, viidennes lääkärijohdossa ja kolmannes tukipalveluiden lähijohtajina. Aineisto analysoitiin määrällisin ja laadullisin menetelmin.
Kohdeorganisaation lähijohdossa sekä voimaannuttavan että mahdollistavan mukainen valmentava johtaminen toteutui hyvin, mahdollistava johtaminen vähän paremmin. Toi- mialoittain tarkastelu eli jaettuna lääkärijohtajiin, hoitotyönjohtajiin sekä tukipalvelujen johtajiin. Voimaannuttava johtaminen toteutui paremmin kuin mahdollistava johtaminen kaikilla toimialoilla. Mahdollistavassa johtamisessa toimialalla oli merkityksellistä vai- kutusta sen toteutumiseen. Valmentavan johtamisen koulutuksella ei ollut vaikutusta voi- maannuttavan tai mahdollistavan valmentavan johtamisen toteutumiseen, mutta valmen- tavan johtamisen kokemuksella oli merkityksellistä vaikutusta molempien toteutumiseen.
Valmentavaa johtamista eniten edistäviksi tekijöiksi koettiin oma kiinnostus valmenta- vasta johtamisesta, ylemmän johdon tuki sekä organisaation valmentavaa johtamista tu- kevat toimintamallit. Valmentavaa johtamista eniten estäviksi tekijöiksi koettiin työajan riittämättömyys, organisaation palkitsemattomuus onnistumisesta johtajana sekä valmen- tavan johtamisen koulutuksen puute. Lähijohtajan toimipaikalla ei havaittu olevan tilas- tollisesti merkitsevää vaikutusta edistävien ja estävien tekijöiden kokemisessa, mutta val- mentavan johtamisen koulutuksella ja kokemuksella oli. Avoimien ja suljettujen kysy- myksen vastaukset, jotka kartoittivat valmentavan johtamisen edistäviä ja estäviä tekijöitä täydensivät toisiansa. Tulosten mukaan valmentavaa johtamista voidaan organisaatiossa kehittää muun muassa panostamalla enemmän koulutukseen, resurssointiin sekä yhteisöl- lisyyteen.
Jatkotutkimusaiheeksi nousivat tutkimuksessa käytetyn mittarin kehittäminen ja päivit- täisen valmentavan lähijohtamisen toteutumisen tarkastelu sekä lähijohtajan että työnte- kijän näkökulmasta.
UNIVERSITY OF EASTERN FINLAND, Faculty of Social Sciences and Business Stud- ies, Department of Health and Social Management, health and social management sci- ences
AHONEN, PÄIVI: Coaching Management in the First-Line Management of Specialized Health Care
Master's thesis, 103 pages, 4 appendices (11 pages) Thesis Supervisors: PhD Helena Taskinen
PhD Marja Hietamäki
August 2019_____________________________________________________
Keywords: coaching management, empowerment, facilitation, specialized health care, first-line management
The purpose of this study was to describe how coaching management is performed in the first-line management of a specialized health care organization and provide further knowledge on coaching management. The study concerned three research questions: How is coaching management performed in the first-line management of specialized health care? Which factors promote and which prevent coaching management? In what ways could coaching first-line management be improved? The research material was collected from the first-line managers of the target organization by utilizing a semi-structured sur- vey created on the website Webropol, the link to which was sent to the first-line managers by email along with a message. The response rate was 23%. The survey was filled be- tween August and September in 2018 by 59 first-line managers, of which 50% worked as nursing managers, 20% as medical managers and 30% as first-line managers in support services. The material was analyzed by employing both quantitative and qualitative ap- proaches.
Both empowering and facilitating coaching management were performed adequately in the first-line management of the target organization, although empowering leadership did so slightly more adequately. Examining the data based on the field of management i.e.
between medical managers, nursing managers and support service managers, empower- ing leadership was performed more adequately than facilitating leadership in all three fields. The field of management had a significant impact on how facilitating leadership was performed. Training in coaching management did not have an impact on empowering or facilitating coaching management, but experience in coaching management did have a significant impact on how both were performed.
The factors that were considered to promote coaching management the most included personal interest in coaching management, support from the senior management and ap- proaches, which support coaching management, employed by the organization. On the other hand, the factors that were considered to prevent coaching management the most included a lack of working time, a lack of reward by the organization and a lack of training in coaching management. The organization for which the first-line managers worked did not seem to have a significant statistical impact on how the promoting and preventing factors were perceived, but both training and experience in coaching management did have such an impact. The answers to the open-ended and closed questions, which mapped out the promoting and preventing factors for coaching management, complemented each
other. According to the results, coaching management in organizations could be im- proved, for example, by focusing more on training, resource management and commu- nity.
This study could be expanded by refining the indicator utilized in the study as well as examining how daily coaching first-line management is performed from the perspectives of both first-line managers and employees.
SISÄLTÖ
1 JOHDANTO... 5
1.1 Tutkimuksen tausta ... 5
1.2 Tutkimuksen tarkoitus ja tutkimuskysymykset ... 7
1.3 Tutkimuksen rakenne ... 8
2 VALMENTAVA JOHTAMINEN... 9
2.1 Valmentavan johtamisen syntymisen taustaa ... 9
2.2 Valmentavan johtaminen käsitteenä ... 14
2.3 Valmentavan johtamisen ominaispiirteet ... 21
2.4 Valmentavan johtamisen teoreettinen kehys ... 26
2.5 Valmentava johtaminen lähijohtamisessa ... 27
2.6 Valmentavaa johtamista edistävät ja estävät tekijät ... 32
3 TUTKIMUKSEN METODOLOGISET RATKAISUT, AINEISTO JA MENETELMÄT ... 35
3.1 Tutkimuksen metodologiset lähtökohdat ... 35
3.2 Tutkimusaineisto ja sen hankinta ... 36
3.3 Aineiston käsittely ja analysointi ... 39
4 TUTKIMUKSEN TULOKSET ... 45
4.1 Vastaajien taustatiedot ... 45
4.2 Voimaannuttava valmentava johtaminen lähijohdossa ... 46
4.3 Mahdollistava johtaminen lähijohdossa ... 49
4.4 Valmentava lähijohtaminen kohdeorganisaatiossa ... 60
4.5 Valmentavaa lähijohtamista edistävät ja estävät tekijät ... 62
4.6 Valmentavan lähijohtamisen kehittäminen ... 73
5 POHDINTA JA PÄÄTELMÄT ... 76
5.1 Tutkimuksen eettisyys ja luotettavuus ... 76
5.2 Keskeiset tutkimustulokset ja päätelmät ... 79
LÄHTEET ... 88
LIITTEET
LIITE 1. Tutkimuksen saatekirje LIITE 2. Tutkimuksen kyselylomake LIITE 3. Tutkimuslupa
LIITE 4. Esimerkki avoimien kysymysten analysoinnin vaiheista KUVIOT
KUVIO 1. Valmentavan johtamisen teoreettinen kehys……….……..27
TAULUKOT TAULUKKO 1. Valmentavan johtamisen määritelmiä ja tarkoitusia………...15
TAULUKKO 2. Lähijohtajan manager-leader-coach roolit ja niiden väliset suhteet…...16
TAULUKKO 3. Valmentamisen kategorioiden tavoitteet ………..17
TAULUKKO 4. Valmentaminen ja sen lähikäsitteet………...19
TAULUKKO 5. Valmentavan lähijohtajuuden ulottuvuudet käytännössä………..30
TAULUKKO 6. Summamuuttujien reliabiliteetti………42
TAULUKKO 7. Kooste tutkimuksen tarkoituksesta, tehtävistä ja metodologiasta.…….44
TAULUKKO 8. Vastaajien taustatiedot………...………...45
TAULUKKO 9. Resurssien luomista kuvaavat muuttujat toimialueittain sekä valmenta- van johtamisen koulutuksen ja kokemuksen mukaan, % (n)………..….47
TAULUKKO 10. Työntekijöiden osallistamista ja oivalluttamista kuvaavat tekijät toimi- alueittain sekä valmentavan johtamisen koulutuksen ja kokemuksen mukaan, % (n)……….48
TAULUKKO 11. Vastuuttamista kuvaavat tekijät toimialueittain sekä valmentavan joh- tamisen koulutuksen ja kokemuksen mukaan, % (n)………...49
TAULUKKO 12. Palautteen antamista kuvaavat tekijät toimialueittain sekä valmentavan johtamisen koulutuksen ja kokemuksen mukaan, % (n) ……….……….50
TAULUKKO 13. Palautteen pyytämistä kuvaavat tekijät toimialueittain sekä valmenta- van johtamisen koulutuksen ja kokemuksen mukaan, % (n)………..…..51
TAULUKKO 14. Yhdessä tekemistä kuvaavat tekijät toimialueittain sekä valmentavan koulutuksen ja kokemuksen mukaan, % (n)…….……..………...…………...52
TAULUKKO 15. Selkeitä tavoitteita kuvaavat tekijät toimialueittain sekä valmentavan johtamisen koulutuksen ja kokemuksen mukaan, % (n)………...………..…..54
TAULUKKO 16. Oppimisen edellytystä kuvaavat tekijät toimialueittain sekä valmenta- van johtamisen koulutuksen ja kokemuksen mukaan, % (n)………... …….……..56
TAULUKKO 17. Toisen asemaan asettumista ja näkökulmien laajentamista kuvaavat te- kijät toimialueittain sekä valmentavan johtamisen koulutuksen ja kokemuksen mukaan, % (n)………...………...…………...…………...58
TAULUKKO 18. Analogiat, skenaariot ja esimerkkinä olemista sekä ulkopuolista tukea kuvaavat tekijät toimialueittain sekä valmentavan johtamisen koulutuksen ja kokemuksen mukaan, % (n)………...……….…..59
TAULUKKO 19. Valmentavan johtamisen summamuuttujien keskiarvot (ka) ja keskiha- jonnat (sd)………...….60
TAULUKKO 20. Voimaannuttavan ja mahdollistavan johtamisen summamuuttujien kes- kiarvot (ka) ja keskihajonnat (sd) toimialoittain………..60
TAULUKKO 21. Voimaannuttavan ja mahdollistavan johtamisen summamuuttujien kes- kiarvot (ka) ja keskihajonnat (sd) valmentavan johtamisen koulutuksen ja kokemuksen mukaan……….61 TAULUKKO 22. Summamuuttujien keskinäiset korrelaatiot ja merkitsevyydet…...61 TAULUKKO 23. Valmentavaa johtamista edistävien tekijöiden muuttujat toimialueittain
% (n)………...…...…………..63 TAULUKKO 24. Valmentavaa johtamista edistävien tekijöiden muuttujat valmentavan johtamisen koulutuksen mukaan, % (n)………...…....64 TAULUKKO 25. Valmentavaa johtamista edistävien tekijöiden muuttujat valmentavan johtamisen kokemuksen mukaan, % (n)………..……….65 TAULUKKO 26. Valmentavaa johtamista estävien tekijöiden muuttujat toimipaikoittain,
%(n)………...………..68 TAULUKKO 27. Valmentavaa johtamista estävien tekijöiden muuttujat valmentavan johtamisen koulutuksen mukaan, % (n)………...………..………...69 TAULUKKO 28. Valmentavaa johtamista estävien tekijöiden muuttujat valmentavan johtamisen kokemuksen mukaan, % (n)………...….……...71
1 JOHDANTO
1.1 Tutkimuksen tausta
Organisaatioissa ja työelämässä tapahtuva nopea ja jatkuva muutos asettavat nykyjohta- miselle haasteita. Näin ollen tarvitaan yhä enemmän uusien asioiden omaksumista ja op- pimista sekä poisoppimista aikaisemmista toimintamalleista. Tässä sekä muutosjohtajana että oppimisen tukijana lähijohtajien rooli korostuu. Tarvitaan keskustelevaa johtamista tarkoituksenmukaisen toiminnan mahdollistamiseksi. Tutkimukset ovat tuottaneet erilai- sia johtamisen ideaalimalleja, joissa tuodaan esille erilaisia johtamisen piirteitä ja osa- alueita, joiden ajatellaan luovan edellytyksiä ja tuottavan tuloksellista johtajuutta. Yksi tällainen johtajuuden ideaalimalli on valmentava johtaminen. Toimiva johtajuus luo poh- jaa laadukkaampaa yhteistyötä toteuttavalle työyhteisölle, joka jakaa avoimesti tietoa, an- taa palautetta ja auttaa toisiaan. Hyvältä johtajalta edellytetään näitä taitoja. Tämän suun- taan onkin kehitetty lähijohtamista viime vuosikymmeninä. (Juuti 2010, 132–134; Mä- kelä ym. 2013, 10–11.)
Yhteiskunnan mahdollistaessa luovuuden ja innovaation, joudutaan pohtimaan millainen johtaminen inspiroi ja tuottaa uudistusta organisaatiolle (Viitala 2008, 303). Henkilöstön osallistuminen organisaation kehittämiseen ja päätöksentekoon ei ole itsestäänselvyys (Kykyri 2008, 153). Nykyiset johtamistutkimukset ovat nostaneet esille vuorovaikutuk- sen merkityksen tiedon ja tietämisen muodostamisessa. Johtajan tehtävänä on saada työn- tekijöiden tiedot, taidot, osaaminen ja viisaus esille. Tähän tarvitaan vuorovaikutustaitoja, kuuntelemisen taitoa ja läsnäoloa. Puhutaan jaetusta johtajuudesta, joka tapahtuu dialo- gissa, jakamalla yhteistä tietoa, tietämättömyyttä, arvostusta, luottamusta sekä koke- musta. (Ropo ym. 2005, 51, 158, 160–164.)
Niinpä menestyäkseen organisaation tulee hyödyntää joka organisaatio tasolla olevaa asi- antuntijuutta (Ropo, Eriksson, Sauer, Lehtimäki, Keso, Pietiläinen & Koivunen 2005, 22). Mitä paremmin asiantuntijat on valmennettu, sitä paremmin he osaavat käyttää tie- tojaan ja taitojaan yhteisiin tavoitteisiin pääsemiseksi, koska työ on muuttumassa yhä vai-
keammin hahmotettavaksi kokonaisuudeksi. Lähijohtajista voidaankin kehittää valmen- tajia, jotka tukevat työntekijöitä saavuttamaan työnteolle asetetut tavoitteet. Heidän teh- tävinään on auttaa työntekijöitä motivoitumaan työstänsä, varmistaen heidän henkisten ja fyysisten voimavarojen riittävyys. Valmentajan taitojen oppimisella tarkoitetaan, miten lähijohtaja oppii tukemaan työntekijää tai ryhmää tavoitteiden saavuttamisessa, miten osaa muuttaa tarpeen mukaan tukea sekä miten muuttuvat hänen omat työskentelytapansa ja toiminnanpainopisteensä. (Havunen 2007, 16–18.) Yleensä valmentamisen tarkoitus on muuttaa työntekijän käyttäytymistä ja sen kautta organisaation tuloksien parantaminen (Gilley, Gilley & Kouider 2010, 53).
Valmentavaa johtamista on tutkittu kansainvälisesti eri tieteenaloilla, vähemmän tervey- denhuollon alalla. Esimerkkinä tutkimuksista mainittakoon seuraavat tutkimukset:
Wendy Carey, Donald Philippon ja Greta Cummings (2011) tekivät kirjallisuuskatsauk- sen kuvaten ja verraten valmennusta sekä samalla sen merkitystä johtamisen kehittymi- seen. Vicky Botson ja Linda Yoder (2011) tutkivat lähijohtamisen valmennuksen omi- nais- ja käyttäytymispiirteitä. Gary McLean, Batyin Yang, Min-Hsun Kuo, Amy Tolberg ja Carolyn Larkin (2005) kehittivät valmentavaa johtamista mittaavan mallin. Kansalli- sesti valmentavaa tutkimusta on tutkittu lähinnä opinnäytetöinä ja pro gradu- tutkielmina eri tieteen aloilta. Valmentavasta johtamisesta on muutama väitöskirja tai maisteritason työ. Näistä mainittakoon esimerkkinä vuonna 2017 on julkaistu suomalainen väitöstutki- mus valmentavasta johtamisesta Raija Salomaan tutkimus, joka pyrki lisäämään ymmär- rystä kansainvälisestä coachista ja tutki johdon coachingia eri näkökulmista (Salomaa 2017). Sekä Ulla Uutelan (2019) tekemä väitöskirja, jossa tutkittiin lähijohtajan ja työn- tekijöiden näkemyksiä valmentavan lähijohtamisen vaikutuksia työhyvinvointiin ja työssä oppimisen edistämiseen (Uutela 2019). Näiden lisäksi hankkeessa on tutkittu val- mentavan lähijohtajuuden merkitystä tuloksellisuuteen ja työhyvinvointiin. Hankkeessa lähijohtajuutta tarkasteltiin valmentavalla johtajuusotteella ja dialogisena esimies-alais- suhteina (Mäkelä, Viitala, Tanskanen, Säntti & Uotila 2013, 3.)
Työskennellessäni lähijohtajana olen huomannut yhteiskunnan kehityksen ja organisaa- tion vision sekä tavoitteiden luomat haasteet johtamiseen. Olen todennut, että jotain joh- tamisessa on muututtava, että pystytään vastaamaan näihin haasteisiin. Mielenkiintoni on
herännyt valmentavaa johtamista kohtaan, olisiko se vastaus havaittuun johtamisen muu- tos tarpeeseen. Halusin syventää tietouttani tutkimalla valmentavaa johtamista, jossa mi- nua kiinnosti erityisesti lähijohtajien näkemykset asiasta, koska toiminhan itse lähijohta- jana.
Tässä tutkimuksessa tutkimuskohteena olevan erikoissairaanhoidon organisaation vi- siona on olla vetovoimainen sairaala. Kohdeorganisaation strategiassa menestymisen edellytyksinä mainitaan jatkuva johtamisen sekä vaikuttavien ja laadukkaiden työskente- lymenetelmien kehittäminen. (KYSin strategia 2017–2022.) Valmentava johtaminen on organisaatiossa yksi tällainen johdon kehittämisessä käyttämä työkalu. Lähijohtamisen tulee olla valmentavaa, jolla pyritään työntekijän yksilöllisen osaamisen ja vahvuuksien hyödyntämiseen. (Kuopion yliopistollisen sairaalan magneettisairaalamalli- hoitotyön ta- voite- ja toimintaohjelma vuosille 2017–2022).
Tutkimuksessa tarkastellaan valmentavan johtamisen toteutumista erikoissairaanhoidon lähijohdossa. Organisaatio kulttuurin, hallinnon ja terveydenhuollon työyhteisön toimin- nan välityksellä tapahtuva johtajuuden ja johtamisen tarkastelu on tyypillistä terveyshal- lintotieteelliselle tutkimukselle (Vuori 2005, 21–33). Moniammatillinen tarkastelu toteu- tettiin tutkimuksessa siksi, koska erikoissairaanhoidon toimintakulttuuriin kuuluu mo- niammatillinen työskentely ja valmentava johtaminen on koskettanut koko organisaatiota aikaisemmin läpi linjan ryhmäkehityskeskustelujen muodossa. Vuoden 2018 alussa koh- deorganisaatiossa alkoi lähijohtajille syventävä koulutus valmentavasta johtamisesta.
Johtamisen kehittymisen seuraamiseksi on olennaista, että toimintaa tutkitaan.
1.2 Tutkimuksen tarkoitus ja tutkimuskysymykset
Tutkimuksen tarkoituksena on kuvata valmentavan johtamisen toteutumista erikoissai- raanhoidon organisaation lähijohdossa. Saatua tietoa tutkimuksesta organisaatio voi hyö- dyntää valmentavan johtamisen kehittämiseen ja kehittymisen seurantaan. Näin mahdol- listetaan lähijohdossa tapahtuvan valmentavan johtamisen kehittymisen seuraaminen.
Tutkimuksen tarkoituksena on lisätä ymmärrystä valmentavasta johtamisesta ja luoda sa- malla terveyshallintotieteellistä pohjaa tutkimusaiheelle yhdistämällä valmentavaa johta- mista johtamisen teoriaan ja sen kautta terveyshallintotieteeseen.
Tutkimuskysymykset ovat seuraavat:
1. Miten valmentavan johtaminen toteutuu erikoissairaanhoidon lähijohtamisessa?
2. Mitkä asiat edistävät ja estävät valmentavan johtamisen toteutumista erikoissai- raanhoidon lähijohdossa?
3. Miten erikoissairaanhoidon lähijohdon valmentavaa johtamista voidaan kehittää?
1.3 Tutkimuksen rakenne
Tutkimus rakentuu viidestä luvusta. Johdantoluvun jälkeisessä luvussa esitetään tutki- mukseni teoreettinen viitekehys, avataan valmentavaa johtamista luoden katsaus valmen- tavan johtamisen kehittymiseen liittyviin asioihin sekä valmentavaa johtamisen määritel- miin ja lähikäsitteisiin. Koska tutkimuskysymyksenä on selvittää valmentavan johtami- sen toteutumista käytännössä sekä sen estäviä ja edistäviä tekijöitä, käsittelen näitä asioita myös teoriaosuudessa. Kolmannessa luvussa kuvataan tutkimuksen metodologiset ratkai- sut ja aineisto. Luku sisältää tutkimuksen metodologiset lähtökohdat. Kuvataan tutkimus- aineisto ja sen hankinta sekä lopuksi tutkimusaineiston käsittely ja sen analysointiproses- sin kulku. Luvussa neljä vastaan tutkimuskysymyksiini esittelemällä tutkimukseni tulok- set, tutkimuskysymysten järjestyksessä. Viidennessä luvussa pohdin tutkimuksen luotet- tavuutta ja eettisyyttä. Tämän jälkeen esitän tutkimuksen keskeisimmät tutkimustulokset ja päätelmät, peilaten niitä aikaisempiin tutkimuksiin. Lopuksi esitän valmentavan johta- misen kehittämisideat ja jatkotutkimusaiheita.
2 VALMENTAVA JOHTAMINEN
2.1 Valmentavan johtamisen syntymisen taustaa
Valmentava johtaminen ei ole uusi asia, vaan sen juuret ovat jo filosofi Socrateksessa.
Hallintokirjallisuudesta puhuttiin 1950-luvulla valmentavasta johtamisesta työelämässä.
Tällöin valmennus nähtiin johtajan vastuuna ja keinona kehittää sekä opastaa työntekijää hänen työtehtävissään. Vastaavasti pyrkimys soveltaa urheiluvalmennusta johtamiseen oli nähtävissä 1970-luvun puolivälissä ja 1980-luvusta alkaen valmentaminen alettiin nähdä johtamisen kehittämisen välineenä. (Evered & Selman 1989, 20; Redshaw 2000, 106; Brock 2010, 1–4.)
Osana liikejohdollista toimintaa valmentaminen alettiin nähdä 1900-luvun alussa, silloin johtajan roolia alettiin pohtia yhdessä psykologian ja organisaation kehittämisen (OD) kanssa. Tällöin valmentaminen nähtiin toimintana, jossa johtaja työntekijän opastamisen ja motivoinnin avulla pyrki työntekijän suorituksen parantamiseen. (Brock 2010, 1–4;
Hagen 2012, 20.) Valmentajien koulutus onkin lisääntynyt 1990-luvulla. Valmennuspsy- kologia on 2000-luvulla tunnustettu Yhdysvalloissa ja Australian psykologia- organisaa- tioissa. Nähtävissä on myös valmennuksen julkaisujen ja kirjallisuuden lisääntyminen joka vuosikymmenellä. (Brock 2010, 1–4.)
Valmentamisesta puhutaan yleisesti maailmanlaajuisena asiana, mutta todellisuudessa teorian ja käytännön kehittymiseen voimakkaasti vaikuttavat länsimaiset arvot ja oletta- mukset. International Coach Federation (ICT) vuoden 2014 raportin mukaan sen jäsenistä kaksi kolmasosaa tulevat Kanadasta, Yhdysvalloista, Australiasta ja Yhdistyneistä kan- sakunnista eli neljästä maasta. (Ciporen 2015, 8.) Valmentaminen on monitieteellistä ja sen teorian syntymiseen ovat läheisesti vaikuttaneet hallinto, yhteiskuntatiede, filosofia, psykologia, koulutus ja viestintä (Brock 2010, 4–9; Ellinger & Kim 2014, 132.) Valmen- tava lähijohtaminen on saavuttanut vetovoimaisuuden 15 vuoden aikana, joka näkyy lii- ketoiminnallisuuden kirjallisuudessa, joissa korostetaan työntekijöiden kehittämistä ja valmennuksen merkitystä. Valmentava lähijohtaminen nähdään kuitenkin suunnittele- mattomana prosessina. Vaikka valmentavaa lähijohtamista toteutetaan päivittäin organi-
saatioissa, se ei ole kehittynyt. Sitä on määritelty hyvin eri tavoin ja valmentavan lähijoh- tamisen arvo jää organisaatiolle epäselväksi. Valmentavaa johtamista on tutkittu vähän.
Etenkin sitä minkä seikkojen ja teorian johdosta, se johtaa hyviin aikaansaannoksiin. Eli on olemassa pieni yhteisymmärrys siitä, mitä valmentaminen on, mitä ovat sen ennustavat konkreettiset tulokset sekä mitkä psykologiset tekijät selittävät saavutetut aikaansaannok- sien. (Dahling, Taylor, Chau & Dwight 2016, 863–864.) Vaikka valmennuksen suosio on lisääntynyt, niin empiirisesti aihe on pysynyt tutkimattomana (Gilley, Gilley ja Kouider 2010, 53). Monet johtajat ovat tiedostamattaan johtaneet valmentavalla tavalla. Nykyisin vaan tunnistamme sen osana hyvää johtamiskäytäntöä. (Redshaw 2000, 106.)
Hannele Seeck (2013) tuo esille Daniel Wren (2003,3) määritelmän johtamisesta, jossa johtaminen nähdäänkin toimintana tietyn tavoitteen saavuttamiseksi hankkimalla, hyö- dyntämällä ja kohdentamalla ihmisten voimavaroja sekä työpanosta. Johtamisen teoriat sisältävät tietoa johtamisen tarkoituksesta, toiminnasta, tehtävästä ja laajuudesta. Näin johtamisen tarkoituksena on saada organisaatiossa erilaisissa työtehtävissä ja eri tavalla vaikutusvaltaiset työntekijät työskentelemään niin, että yhteisten tavoitteiden saavuttami- nen mahdollistuu. (Seeck 2013, 20.) Nämä ovat keskeisiä asioita valmentavassa johtami- sessa. Valmentamiseen tarvitaan valmentaja ja valmennettava sekä ympäristö ja vallitse- vat olosuhteet, jotka ohjaavat miten valmentaminen tapahtuu (Brock 2010, 4–9). Johta- mistavat ovat tiiviisti yhteydessä siihen toimintaympäristöön ja kulttuuriin, jossa johta- minen tapahtuu. Näin johtaminen on kontekstisidonnaista. (Nivala 2006, 29.) Ihmisten johtaminen voidaan nähdä myös palvelutehtävänä, jossa luodaan tarvittavat olosuhteet työntekemiseen samalla pyrkien saamaan työntekijöiden potentiaaliset kyvyt esiin. Joh- taminen voidaan nähdä myös merkityksien rakentajana. Näin johtajien on kyettävä muo- toilemaan todellisuutta. (Juuti 2006, 232–233.) Roger Evered ja James Selman (1989) toteavatkin hyvän valmennuksen olevan olennainen piirre tehokkaassa johtamisessa, joka puolestaan luo kontekstia hyvälle valmennukselle.
Valmentavan johtamisen paradigma
Hannele Seeck (2013) on määritellyt paradigman Kuhnin (1962/1970, 187–191) mukaan.
Tällöin paradigmalla tarkoitetaan tieteen tai sen osa-alueen perusoletuksia, joita ei ky-
seenalaisteta. Ne ohjaavat tiedeyhteisön sisällä tutkimuksen suuntautumista ja teorian- muodostumista. Vallitseva paradigmaa todetaan paikkansa pitämättömäksi vasta, kun on todettu uusi paradigma. (Seeck 2013, 24.)
Uudessa johtamisen paradigmassa johtaja nähdään kulttuurin luojana valmennusta varten ja valmentajana. Paradigmalla tarkoitetaan olettamuksia, arkisia totuuksia sekä yleistä mielipidettä ihmisistä, miten organisaatiossa työskennellään. Vallitsevan johtamisenpa- radigma keskittyy kontrolliin ja järjestykseen. Vastaavasti valmentaminen keskittyy ha- vaitsemaan toimenpiteet, jotka valtuuttavat ja mahdollistavat yksilöitä antamaan enem- män, tuottoisemmin samalla vähentäen vieraantumista kuin kontrollimalli. (Evered &
Selman 1989, 16.)
Valmentavassa johtamisessa on nähtävillä kriittisen ja postmodernin paradigman mu- kaista ajattelua. Kriittisessä paradigmassa todellisuutta luodaan sosiaalisesti ja tarkastelun kohteena on hyväksikäytön ja ylivallan paljastaminen muun muassa rajoitteet, sellainen vallan käyttö, joka estää tai rajoittaa työntekijöiden ajattelua ja toimintaa. Valmentava johtaminen nostaa keskusteluun uuden johtamisen paradigman, jossa kontrollista, val- lasta, määräyksistä siirrytään mahdollistavaan ja valtuuttavaan toimintaa. Keskiöksi nou- see lähijohtajan ja työntekijän välisen suhde, jossa korostetaan työntekijän toimijuutta samalla paljastaen epäkohtia, jotka estävät työntekijöiden vaikutusmahdollisuuksia, omaa ajattelua, potentiaalisen osaamisen hyödyntämistä. Saada näin työntekijöiden ääni kuulu- viin ja lisätä vaikutus mahdollisuuksia. Työntekijä nähdään oppivana ja jatkuvasti kehit- tyvänä. Näillä tekijöillä on vaikutusta työmotivaatioon, työtyytyväisyyteen sekä työn tu- lokseen. (Willmott 2009, 89–95, 100–104.) Myös Anneli Hujalan tutkimusryhmä (2014) on tuonut esille terveydenhuollonammattilaisen toimijuuden muutoksen ja äänen kuulu- vuuden mahdollistamisen toiminnassa ja muutoksissa (Hujala, Laulainen & Lindberg 2014, 591).
Valmentavassa johtamisessa postmodernin piirteitä ovat korostunut johtajan ja työnteki- jän välinen suhde sekä vuorovaikutus. Näin kielen avulla rakennetaan todellisuutta, joka on sidottu kulloiseen kontekstiin, ollen subjektiivista. (Chia 2009, 118–134.) Tässä tutki- muksessa valmentavaa lähijohtamista tarkastellaan erikoissairaanhoidon lähijohdossa, miten ilmiö näkyy siellä päivittäisessä lähijohtajan työssä. Valmentavassa johtamisessa,
lähijohtaja ja työntekijä ovat yhdessä luomassa työyhteisön toimintakäytäntöjä, jossa ko- rostuu lähijohtajan ja työntekijän välisen suhteen vuorovaikutus. Tavoitteena on luoda johtamiseen uutta ajattelua käytössä olevaan byrokraattiseen valtaan, määräyksiin ja oh- jeistuksiin perustuvaan johtamiseen. (Chia 2009, 115–142.)
Hannele Seeckin (2013) mukaan 1900-luvulla nähdään olevan viisi erillistä johtamispa- radigmaa: tieteellinen liikkeenjohto, ihmissuhdekoulukunta, rakenneteoriat, organisaatio- teoria ja innovaatioteoriat. Valmentavassa johtamisessa on nähtävissä ihmissuhdekoulu- kunnan ja innovaatioteorian piirteitä. Ihmissuhdekoulukunnan piirteet tulevat esille kan- nustaessa henkilöstöään aktiivisuuteen ja itseohjautuvuuteen. Näin toimijoita pidetään so- siaalisesti ja sisäsyntyisesti motivoituneina. Kontrolli on vahva, mutta samalla on myös toimivapautta. Innovaatioteorian piirteitä on havaittavissa valmentavassa johtamisessa, koska valmentavassa johtamisessakin jatkuvasti pyritään parantamaan palveluja kilpailu- kyvyn ylläpitämiseksi. Näin työntekijöillä on jatkuva tarve uudistua, käyttää luovuutta ja tietämystään. Toiminnassa ollaan kiinnostuneita jatkuvasta toiminnan parantamisesta, in- novatiivisuudesta sekä muutoksesta. Innovatiivisessa teoriassa juuri työntekijällä näh- dään olevan jatkuva halu uudistua, käyttää luovuutta ja tietämystään. Keskeistä on avoi- muus, jatkuvaan parantamiseen ja toimintatapojen uudistamisen valmius. (Seeck 2013, 33–37, 46.)
Lähellä valmentavaa johtamista olevia lähestymistapoja hoitotyön johtamiseen
Valmentavassa johtamisessa voidaan havaita samankaltaista toimintaa kuin muun muassa oppivassa organisaatiossa, transformaatioisessa johtamisessa, tiedolla johtamisessa sekä osallistavaa johtamisessa. Transformaatioinen johtaja osoittaa työntekijöitään kohtaan laajasti kiinnostusta, saaden heidät näkemään ja työskentelemään sekä oman että ryhmän edun saavuttamiseksi. Heille karisma on tärkeä, jolla he inspiroivat työntekijöitä. He koh- taavat työntekijät yksilöllisesti, auttaen työntekijöitä kehittymään ja kasvamaan sekä kan- nustavat työntekijöitä osoittaen uusia näkökulmia tarkastella ongelmia tukien niiden rat- kaisussa. (Bass 1990, 20–21.) Niinpä transformaatioiselta johtajalta edellytetäänkin hyviä viestintätaitoja kuten valmentavalta johtajaltakin muun muassa hyvä julkinen esiintymi- nen, sanaton viestintä sekä hyvää tekstinlaadintaa. Hänellä on kyky hahmottaa asioita
laaja-alaisesti, osoittamalla sitoutumista asiakkaisiin ja palveluihin. Hän tukee innovaa- tiota ja kehittää myös itseään johtajana sekä mahdollistaa organisaation menestymisen.
(Trembleyn 2017, 248–249.)
Oppiva organisaatio puolestaan kertoo rakenteista, joissa organisaation oppiminen mah- dollistuu. Se liitetään vaatimuksiin jatkuvasta uusiutumisesta, sopeutumisesta jatkuviin toimintaympäristön muutoksiin ja kilpailijoita nopeammin tapahtuvammasta oppimi- sesta, turvaten huomennakin menestymisen. Sillä on myös kyky hyödyntää kaikkien työntekijöiden osaamista, mahdollistaen kaikkien osallistumisen yhteisen menestyksen tekemiseen, aivan kuten valmentavassa johtamisessakin. Sen periaatteisiin kuuluvat ku- ten valmentavassa johtamisessakin muun muassa selkeät tavoitteet, jotka ovat kaikkien tiedossa, yhteisesti sovitut toimintatavat sekä hyvä asiakastuntemus. Lisäksi seurataan toimintaympäristön ympäristön muutoksia, analysoidaan toimintaa jatkuvasti ja pohdi- taan, miten voidaan paremmin toimia. Oleellista on myös osaamisen kehittäminen tarpei- den mukaan ja sen varmistaminen. Tässä hyödynnetään monipuolisia oppimismahdolli- suuksia, unohtamatta osaamisen sekä sen jakamisen palkitsemista ja arvostamista. (Otala 2008, 79–81.)
Tiedolla johtaminen ja osallistava johtaminen ovat johtamisen kehittämisen lähtökohtia.
Tiedolla johtamista pidetään aineettomien voimavarojen, henkisen pääoman sekä tiedon tuottamisen johtamisena ja tiedon hallintana. Sitä on myös liitetty henkilöstövoimavaro- jen johtamiseen, oppivaan organisaatioon ja tietoteknologian hyödyntämiseen. Hyödyn- netyllä tiedolla on vain merkitystä. Niinpä oikea-aikaiseen ja virheettömän tiedon kerää- miseen sekä analysointiin ja sen hyödyntämiseen perustuu määrätietoinen johtaminen.
Tiedolla johtamista tukee näyttöön perustuva johtaminen, jonka tarkoituksena on lisätä muun muassa terveydenhuollon vaikuttavuutta, tuottavuutta. Osallistava johtaminen puo- lestaan tarkoittaa sellaista johtamistapaa, joka tukee henkilöstön osallistumista sekä joh- tamistapaa, joka kannustaa siihen. Siinä katsotaan ammattimaisuuteen liittyvän sekä itse- näisyys ja riippuvuus toisista sekä yhteistyö muiden kanssa. Näin osallistavalla johtami- sella tuetaan pohjan rakentumista moniammatillisten verkostojen ja tiimien yhteiseen ta- voitteeseen sitoutumiselle ja ammattiryhmien yhteistyölle sekä asiantuntijuuden ja orga- nisaation oppimisen kehittymiseen. (STM 2009, 11,31–39.) Valmentavassa johtamisessa
on havaittavissa samanlaisia piirteitä, kuin edellä mainituissa johtamisen lähestymista- voissa.
2.2 Valmentavan johtaminen käsitteenä
Valmentava johtaminen on moninainen käsite ja sille on olemassa monenlaisia määritel- miä. Yhtenäistä näille määritelmille on se, että ne havainnollistavat valmentamista kump- panuutena, prosessina, joka opastaa yksilöä hänen kehityksessään. (Ciporen 2015, 6.) Varhaiset valmentamisen määritelmät näkivät valmentamisen keinona työntekijän ja or- ganisaation suorituksen kehittymiseen, kun uusimmat painottavat valmentamista proses- sina, joka vahvasti liittyy työntekijän ja tiimin kehittymiseen sekä oppimiseen auttaen heitä saavuttamaan täyden suorituskyvyn. (Bond & Seneque 2013, 59; Ciporen 2015, 6;
Gilley, Gilley & Kouider 2010, 54.) Valmentavan johtamisen määritteleminen on tärkeää, jotta se ei jäisi vaan ilmiöksi vaan se voitaisiin ottaa uskottavana tekijänä organisaation kehittämisessä (Bond & Seneque (2013, 58).
Valmentava lähijohtaminen on työntekijän käyttäytymiseen vaikuttava työntekijän ja lä- hijohtajan yhteistyön prosessi. Tarkoituksena on lisätä työn suorittamisessa tarvittavaa tietoa ja taitoa, selkeyttää työskentelyn vastuita sekä luoda positiivinen ja vahvempi työ- suhde, jossa on ammatillisen ja henkilökohtaisen kasvun mahdollisuus työntekijälle.
(Yoder 1995, 291.) Valmentavan johtaminen voidaan nähdä myös prosessina, joka kes- kittyy yksinomaan suorituksen parantamiseen. (Burdett 1998, 144). Valmentava lähijoh- taminen on koettu myös käyttäytymisenmallintamisen, palautteen hankkimisen ja yh- dessä työntekijän kanssa tavoitteenasettamisen prosessina, jossa puututaan hänen kehit- tymiskohteisiin ja työsuorituksen parantamiseen (Dahling, Taylor, Chau & Dwight 2016, 867). Valmentava johtaminen on nähtykin systemaattisena prosessi, jossa työntekijälle luodaan oppimismahdollisuuksia kehittää työssään kykyjään ja työtehtäviään, opastuksen ja palautteen antamisen avulla (Redshaw 2000, 107). Se on nähty myös prosessina, joka mahdollistaa organisaatiolle, ryhmälle ja työntekijälle uusien taitojen hankkimisen sekä olemassa olevien taitojen, suorituksen ja pätevyyden parantamisen että henkilökohtaisen kehityksen, tehokkuuden ja kasvun parantamisen. (Hamlin, Ellinger & Beattle 2009, 18).
Valmentava johtaminen pyrkii työntekijän käyttäytymistä muuttamalla saada aikaan pa- remmat tulokset organisaatiossa. Toiset määrittelevät valmentamisen yksittäisenä val- mennus tilanteena ja toiset näkevät sen prosessina. (Gilley ym. 2010, 53–54.) Valmenta- mista on kuvattu myös päivittäisen johtamisen tavaksi, jonka avulla pyritään auttamaan työntekijää tunnistamaan heidän mahdollisuutensa kehittää osaamistansa ja näin suoriu- tumaan tehtävistään entistä paremmin. Näin valmentava johtaminen ei ole ongelmien rat- kaisukeino, vaan tapa auttaa työntekijää kehittymisessä. (Orth, Wilkinson & Benefari 1987, 74.) Valmentavan johtamisen on nähty olevan myös toimintaa, jossa vuorovaiku- tuksen avulla luodaan työntekijöitä voimaannuttava ilmapiiri, ympäristö ja konteksti, jossa tiimit saavuttavat halutut tulokset (Evered & Selman 1989, 17–18). Valmentava johtaminen on nähty myös vuorovaikutuksena, jossa johtaja käyttää käskevien ja ohjaa- vien tekniikoiden tilalla työntekijöitä mahdollistavia ja valtuuttavia tekniikoita. Näin joh- taja auttaa työntekijää hänen oman oppimisen ja kehittymisen avulla savuttamaan parem- min organisaation tavoitteet. (Wheeler 2011,1.)
TAULUKKO 1. Valmentavan johtamisen määritelmiä ja tarkoituksia
Tekijä ja vuosi Valmentava lähijohtaminen on Tarkoituksena on Orth ym. (1987) pyrkimys auttaa työntekijää tunnistamaan
mahdollisuutensa kehittää osaamistansa ja suoriutua tehtävistään paremmin.
auttaa työntekijää kehitty- mään.
Evered & Selman (1989) vuorovaikutukseen, työntekijöiden voi- maannuttamisen perustuvaa tavoitteiden saavuttamista.
tavoitteiden saavuttaminen.
Yoder (1995) yhteistyö prosessi työn suorittamisessa tarvittavan tiedon ja taidon lisäämiseksi, työskentelyn vastuiden selkeyttämiseksi sekä positiivisen ja vahvemman työsuh- teen luomiseksi.
ammattimaisen ja henkilökoh- taisen kasvun mahdollistami- nen työntekijälle.
Burdett (1998) prosessi, joka keskittyy suoritukseen. suorituksen parantaminen.
Redshaw (2000) prosessi, jossa työntekijälle luodaan oppi- mismahdollisuuksia opastaen ja palautetta antaen.
kehittää työntekijän kykyjä ja työtehtäviä.
Hamlin ym. (2009) prosessi, jossa helpotetaan ja autetaan, mahdollistaen organisaatiolle, ryhmälle ja työntekijälle kehittyminen.
uusien taitojen hankkiminen, olemassa olevien taitojen, suo- rituksen ja pätevyyden paran- taminen sekä henkilökohtai- sen kehityksen, tehokkuuden ja kasvun parantaminen.
Gilley ym. (2010) pyrkimys työntekijän käyttäytymisen
muuttamiseen. organisaatio saa paremman tu-
loksen.
Wheeler (2011,1) vuorovaikutusta, jossa käytetään mahdol- listavia ja voimaannuttavia tekniikoita auttaen työntekijää.
oman oppimisen ja kehittymi- sen avulla saavuttaa paremmin organisaation tavoitteet.
Dahlin ym. (2016) käyttäytymisenmallintamisen, palautteen hankkimisen ja yhdessä työntekijän kanssa tavoitteenasettamisen prosessi.
työntekijän kehittymisaluei- siin puuttuminen ja suorituk- sen parantaminen.
Yhteenvetona voidaan todeta, että valmentava johtaminen on lähijohtajan jatkuvaa päi- vittäistä toimintaa, joka pohjautuu vastavuoroiseen dialogiin työntekijän kanssa. Sen ta- voitteena työntekijän kehittyminen ja parempi suorituksen taso. (Taulukko 1.)
Valmentavan johtajan roolit
Selkeyttääksemme valmentavan johtamisen käytännön toteuttamista on syytä tarkastella johtamista sen eri roolien avulla. Maria Carlsson ja Christina Forssell (2017) esittävät johtajan roolit Downeyn (2003) näkemyksen mukaan, jossa lähijohtajan rooli muodostuu manager, leader ja coach osa-alueista. (Carlsson ja Forssell 2017, 38–41).
Management tarkoittaa tehtävien, asioiden sekä prosessien johtamista ja leadership ih- misten johtamista. Osatekijät eivät sulje toisiaan pois, vaan esiintyvät osittain limittäin.
Leader-roolissa lähijohtaja johtaa esimerkillään. Hän luo työntekijöille inspiroivia, sel- keitä ja puhuttelevia tulevaisuuden tavoitteita suunnitelmineen, jotka pohjautuvat organi- saation suuresta visiosta. Manager-roolissa lähijohtaja tuo organisaation perustehtävän näkyväksi arjen tavoitteissa ja tehtävissä. Tässä korostuu roolien, vastuiden organisointia sekä sovittujen pelisääntöjen noudattaminen. Coach- roolissa lähijohtaja tukee työnteki- jöitä maksimoiden heidän oppimista, onnistumista ja hyvinvointia, tukiessaan jokaista yksilöllisesti työn suorittamisessa. (Carlsson ja Forssell 2017, 38–41.)
TAULUKKO 2. Lähijohtajan manager-leader-coach roolit ja niiden väliset suhteet (Carlsson ja Forssell 2017, 38–41.)
VALMENTAVA LÄHIJOHTAJA
Rooli Manager Leader Coach
Roolille ominainen toiminta
-tehtävien, asioiden sekä prosessien johtamista -perustehtävä näkyväksi arjen tavoitteissa ja tehtä- vissä
-korostuu roolit, organi- soidut vastuut, sovittujen pelisääntöjen noudatta- minen
-ihmisten johtamista
-johtaa esimerkillään, luoden selkeitä, puhuttelevia organi- saation visioon perustuvia ta- voitteita
- tukee työntekijöitä yksi- löllisesti maksimoiden heidän oppimista, onnis- tumista ja hyvinvointia
Roolissa
korostuu -vaikutus- ja päätösvalta
tilanteissa, asioissa -vaikutus- ja päätösvalta tilan-
teissa, asioissa -vastuu ja valta siirtynyt enemmän työntekijöille ja heidän työn toteutusta- paan
Organisaation tulisi määritellä, miten se tahtoo työntekijöiden ilmentävän heidän tahto- tila. Kun kyseessä on organisaation vaikutus- ja päätösvalan alaiset tilanteet ja asiat, ma- nager ja leader- roolit korostuvat. Vastaavasti coachin rooli korostuu, kun vastuu ja valta siirtyy enemmän työntekijöille ja työntekijöiden toteutustapoihin. Lähijohtajan on tärkeä kehittää kaikkia rooleja ottaen huomioon omat arvonsa ja vahvuudet, muovata näin it- sensä näköiset persoonalliset eri roolien ilmentymismuodot. (Carlsson ja Forssell 2017, 38–41.) Taulukossa 2 on esitetty yhteenveto manager-, leader- ja coach rooleista.
Valmentavan johtamisen eri kategoriat
Valmentamisessa on kuvattu olevan neljä erilaista kategoriaa: valmentaminen (coaching), ylemmän johdon valmentaminen (executive coaching), liiketoimintavalmennus (business coaching) ja elämäntaidon valmentaminen (life coaching). Näille kaikille on yhteistä aut- taa organisaatiota tai yksilöä toimimaan. Lisäksi yhteistä kategorioille on tuottaa apua yksilöstä organisaatioon intervention ja fasilitoinnin välityksellä. Näin pyrkimyksenä on joko epäsuoraan tai suoraan auttaa yksilöä suoriutumaan eri aloilla ja parantaa samalla henkilökohtaista kasvua, kehitystä ja tehokkuutta. (Hamlin, Ellinger & Bettie 2008, 295, 291.) Määritelmistä voidaan havaita, että eroavaisuudet syntyvät valmennuksen paino- tuksessa (Hamlin ym. 2008, 295). Valmentavan johtamisen eri kategorioiden tavoitteet on kuvattu taulukossa 3.
TAULUKKO 3. Valmentamisen kategorioiden tavoitteet (Hamlin ym. 2008, 295)
Valmentamisen Ylemmän johdon valmentaminen (toimeenpano valmennus)
Liiketoiminta- valmennus
Elämäntaidon valmentaminen
Tavoite - olemassa olevien pätevyyden, taito- jen ja suorituksen parantaminen (im- prove)
- henkilökohtaisen tehokkuuden, kas- vun ja kehityksen vahvistaminen (enhance).
- auttaa johtajaa prosessin avulla saavuttamaan (ac- hieve)
- tehtävä-, -henkilö- ja -organisaatiokoh- taisia tavoitteita, jotka parantavat (improve) organi- saation tulokselli- suutta.
- yhteistyössä tehty prosessi, joka auttaa (help) - omistajia, -yrityksiä, -työntekijöitä, -johtajia
saavuttamaan pit- käaikaisen menes- tyksen takaa- miseksi (ensure) -liiketoimintaan liittyvät ja -henkilökohtaiset tavoitteet.
-kahdenkeskinen helpottava ja aut- tava prosessi, jolla pyritään
-henkilökohtai- seen kasvuun (growth)
-elämän laadun parantamiseen (enhancement), -mahdollisuus ko- kemukseen (expe- rience), joka muuttaa elämää.
Valmentava lähijohtaminen on valmentamisen kategoriaan kuuluvaa, vaikkakin sitä käy- tetään puhuttaessa organisaation suorituskyvyn parantamisesta. Sen rinnalla käytetään myös nimitystä liiketoiminnan valmennus. Valmentavassa johtamisessa voidaan erottaa eri valmentamisen muotoja, jotka ovat hierarkkinen, vertaisvalmennus, organisaation ra- jat ylittävä sekä tiimivalmennus. Valmentava lähijohtaminen on hierarkkista valmenta- mista, koska siinä korostuu lähijohtajan ja työntekijän välinen suhde. (Beattie, Kim, Ha- gen, Ellinger & Hamlin 2014, 186–187.)
Valmentavan lähijohtamisen läheisinä muotoja on toimeenpaneva valmennus, joka on ylemmän johdon tason valmennusta (Dahling, Taylor, Chau & Dwight 2016, 867; Ellin- ger & Kim 2014, 132). Toimeenpano valmennus on kahdenkeskinen prosessi johtajan ja ammattivalmentajan (ulkopuolisen) välillä, jonka tarkoituksena on johtajan itsetunnon kehittymisen sekä oppimisen avulla kehittää hänen käyttäytymisessään muutosta, joka edesauttaa sekä yksilöä että organisaatiota parempaan menestymiseen. (Joo 2005, 468.) Tässä tutkimuksessa keskitytään vain lähijohdon toteuttamaan valmentavaan johtami- seen.
Ulkoinen ja sisäinen valmennus
Valmentajana voi toimia organisaation sisäinen tai ulkoinen henkilö. Ulkoiset valmenta- jat tulevat organisaation ulkopuolelta ja heillä on usein enemmän koulutusta ja kokemusta valmentamisesta kuin organisaation sisältä tulevilta valmentajilla. Sisäisen valmennuk- sen haasteena koetaan olevan ajan puute harjoittaa valmennusta, haasteet ylemmän joh- don kanssa sekä luottamukseen liittyvät seikat valmennettavien kanssa. (Underhill, McAnally, Bastian, Desrosiers, Goley & Tuller 2013, 30–35.) Sisäisille valmentajille voi tuottaa myös haasteita havainnoida objektiivisesti tilannetta, eikä omien olettamuksien mukaan. Vastaavasti ulkoisen valmentajan voi olla vaikea hahmottaa koko kontekstia ja siksi nähdään asiat kapea-alaisesti. (Ciporen 2015, 9.) Tässä tutkimuksessa keskitytään sisäisen valmentajan toteuttamaan valmennukseen, jota toteuttaa lähijohtaja.
Valmentamisen lähikäsitteet
Valmentamisen lähikäsitteitä ovat mentorointi, neuvonta, konsultointi ja koulutus, jotka ovat koottuna taulukossa 4. Käsitteissä on kuvattu, miten niissä ilmenee työn kohde, suhde, tunteet ja prosessi.
TAULUKKO 4. Valmentaminen ja sen lähikäsitteet
Ominaisuu- det
Valmennus Mentorointi Neuvonta Konsultointi Koulutus Työn kohde Pyritään työntekijän
suorituskyvyn paranta- miseen.
Tukea työssä
kehittymistä. Keskittyy ratkaise- maan työssä havaittuja ongelmia.
Arvioidaan ti- lanne ja tarjo- taan ratkaisu ongelmaan.
Pyritään li- säämään tie- toa asiasta.
Suhteet Tavoitteellinen yksilö
tai ryhmä Vapaa ehtoi-
nen yksilöl- linen suhde kokeneem- paan.
Yksilöllinen
suhde, Antaa neu- voja asiak- kaalle.
Ryhmässä tapahtuvaa
Tunteet -Tunteet
huomioiva Tunteiden il-
maisu rajoit- tunutta.
Keskittyy työntekijän tunnetilaan ja työnongel- mien syihin
Ei sisällä tun-
teita. Ei sisällä tunteita
Prosessi Kaksisuunteinen lyhyt aikainen prosessi, joka pyrkii kehittämään työntekijän kykyjä.
Prosessi on pidempi kes- toinen ja ta- voitteellinen
Tukeva lyhyt kestoinen prosessi.
Lyhytaikaien tavoitteellinen interventio
Prosessi, jossa kehite- tään kykyjä ja taitoja.
Mentorointi perustuu kokeneemman työntekijän vapaaehtoiseen suhteeseen mentoroita- van kanssa. Tällaiselle suhteelle on tyypillistä keskinäinen luottamus ja sen pyrkimys on tukea mentoroitavaa kehittymään työssään. Suhteessa tunteiden ilmaisu on rajoitettua.
Mentorointi prosessissa jaetaan tietoa ja taitoa suoritettavaan työhön mentoroitavalle, jolla voidaan havaita asiantuntijuuden lisääntymistä hänen työskentelyssänsä. (Maltbia, Marsick & Ghosh 2014, 166.) Mentorointi on prosessina pidempikestoinen ja tavoitteel- linen sekä ammatilliseen kehitykseen pyrkivä, kattaen kaikki elämän alueet. (Ellenger, Ellinger & Keller 2003, 437.) Mentoroinnille on tyypillistä kehittää yksilöä ja parantaa hänen potentiaaliaan toimia paremmin. Näin se edistää henkilökohtaista kasvua. Mento- rointi tapahtuu keski- tai pitkällä aikavälillä. Tyypillistä sille on eriarvoisuus valtasuh- teissa mentoroinnin aikana. (Bond & Seneque 2013, 63–66.) Mentoroinnissa välitetään toisen henkilön kokemuksesta saatua tietoa toiselle henkilölle (King 1999, 146). Se on pitkäaikainen suhde ja se käsittää kykyjen, taitojen ja kokemusten jakamisen. Mentorointi on epävirallista, laaja-alaista toimintaa, keskittyen siihen, mihin mentoroitava tarvitsee tukea, neuvoja tai ohjausta. (Rao, 2015, 36.) Andrea Ellinger ja Robert Boström (1999,760) tuovat esille Charles Orthin, Harry Wilkinsonin Robert Benfarin(1987) ha- vainnot, että valmentajalla ja mentorilla korostuvat haastattelun taidot. He nostavat esille erityisesti kysymysten esittämisen taito, joka tukee työntekijän itsenäistä ajattelua ja sen uusia näkökulmia.
Neuvonta (couseling) keskittyy työntekijän tunnetilaan ja hänen henkilökohtaisten ongel- mien syihin. Se on lyhyt kestoinen, jolloin suunnitellaan ratkaisuja työnsuorittamista häi- ritseviin ongelmiin. (Ellenger, Ellinger & Keller 2003, 437.) Olennaista siinä on toiminta ongelmien välityksellä eikä keskustella niinkään yksilön henkilökohtaisista asioista (King 1999, 146). Neuvonnassa työntekijät ovat tukevassa ohjaus prosessissa, jossa käsi- tellään hänen työnsuoritukseen liittyviä ongelmia. Neuvonta keskittyy ratkaisemaan näitä ongelmia. (Rao 2015, 35.)
Konsultin tehtävänä on antaa neuvoja asiakkaalle, joilla hän pyrkii ratkaisemaan liiketoi- mintansa ongelmat käyttäen apuna eri strategioita ja menetelmiä. Työnantaja odottaa saa- vansa häneltä ratkaisuehdotuksen ongelmiinsa. Työskentelyprosessissa, jossa arvioidaan tilanne ja tarjotaan ratkaisu ongelmaan ei normaalisti käsitellä tunteita. (Maltbia, Marsick
& Ghosh 2014, 166). Konsultoinnin avulla tuodaan ulkopuoliset perspektiivit, näkemyk- set esille. Tyypillistä on tukeva ja kehittävä ote, jolla vaikutetaan ja edistetään muutosta.
Näin se on lyhytaikainen tavoitteellinen interventio, jossa konsultti on usein ulkopuolinen ja edustaa asiantuntemusta, käyttäen tätä valtaa. (Bond & Seneque 2013, 63–65.)
Koulutuksesta puolestaan puuttuu yksilöllinen keskipisteenä oleminen ja avoin luonnol- linen viestintä (Dahling, Taylor, Chau & Dwight 2016, 867). Koulutus voidaan nähdä prosessina, jossa suoritetaan tehtäviä tehokkaasti, tiedottaen ja kehittäen kykyjä ja taitoja.
Se on usein ryhmässä tapahtuvaa, jossa tavoitteena on mallia ja käytäntöjä seuraten levit- tää kykyjä, taitoja, teorioita, menetelmiä, strategioita ja taktiikoita. Koulutus toimii infra- struktuurin rakentajana. (Rao 2015, 35.)
Valmennus on kaksisuuntainen prosessi, joka kehittää yksilöä saaden esiin hänen ky- kynsä tavoitteita tavoitellessa. Sen voidaan nähdä sisältävän ohjauksen, neuvonnan ja konsultoinnin piirteitä. (King 1999, 145–146.) Valmennus nähdään tavoitteellisena, voi olla yksilö tai ryhmävalmennus. Painotetaan itse reflektiota ja tavoitteellisuutta. Se on kokonaisvaltaista työkyvyn parantamista, jonka kohteena on ”tässä ja nyt” tilanne ja kon- teksti. Valmennuksessa on rajoitettu aika. Se on suhteellinen prosessi, jossa vaikutuksen ja vallan ongelmat neuvotellaan ja hoidetaan. (Bond & Seneque 2013, 63, 67–68.) Val- mennuksessa annetaan ehdotuksia, suosituksia, ohjeita ja neuvoja. Valmennus on usein
yksilöllinen tapahtuma, joka perustuu yksilön tarpeisiin. Se toteutetaan innostavina, ta- voitteellisina tapaamisina. Olennaista valmennuksessa on kyseenalaistaminen ja kuunte- leminen. Lisäksi se on tehtäväpohjainen lyhytaikainen toiminta, joka on tarkasti keski- tetty ja sovittu tapahtuvan tiettynä ajankohtana. Valmennuksessa pyritään työntekijän suorituskyvyn parantamiseen ja työpaikan haasteiden poistamiseen, keskittyen samalla tulevaisuuden näköaloihin. (Roa 2015, 36.)
2.3 Valmentavan johtamisen ominaispiirteet
Valmentavan johtamisen eroavaisuutta muista johtamisen tekniikoista on kuvattu omi- naispiirteen avulla, jotka ovat seuraavat:
- lähijohtajan ja työntekijän vastavuoroinen vuorovaikutuksellinen, tunteet huomioiva sekä kumppanuuteen perustuva suhde
- hyvin valmisteltu ja hiottu työyhteisön visio
- työntekijöiden sitoutuminen tavoitteeseen vision toteutumiseksi - työntekijän, suhteen ja tilanteen ainutlatuisuuden kunnioittaminen
- halukkuus valmentaa ja olla valmennettu sekä huomioida työntekijät että ryhmä - kuunteleminen ja palautteen vastaanottokyky, muun vuorovaikutuksen lisäksi - työntekijän tahto ylittää saavutettu taso (Evered & Selman 1989,24.)
Tehokkaalla valmentavalla lähijohtamisella on todettu olevan myös seuraavanlaisia omi- naispiirteitä lähijohtajan työntekijöiden motivointi kyky, työntekijöiden kasvun ja kehi- tyksen mahdollistaminen, viestintätaidot sekä arviointi. (Gilley, Gilley & Kouider 2010, 56). Tärkeäksi on koettu lähijohtajan valmentavan suhteen mahdollistava käyttäytymi- nen. Tällaista käyttäytymistä ovat valmennussuhteen rakentaminen, selkeät tavoitteet, pa- lautteen antaminen sekä tarvittavista resursseista ja koulutuksesta huolehtiminen. (Batson
& Yoderin 2012, 1661.)
Edellä mainitut valmentavan johtamisen ominaispiirteet rakentuvat siis lähijohtajan ja työntekijän välisestä suhteesta, vuorovaikutuksesta, tavoitteiden asettamisesta sekä työn- tekijän motivaatioon ja sitoutumiseen liittyvistä asioista. Valmentavan johtamisesta ym- märtämyksen lisäämiseksi, käydään näitä asioita seuraavassa tarkemmin.
Lähijohtajan ja työntekijän välinen suhde
Valmennuksen ytimessä on valmentajan lähijohtajan ja työntekijän välinen suhde. Val- mentaminen näyttäytyy persoona ja tulos orientoitumisena sekä toimintasuuntautumisena
valmentajan johtajan ja työntekijän suhteessa. Valmennuksessa termien kieli kuvaa suh- detta, joka on mahdollistava, toimintasuuntautunut ja kasvua käynnistävä. Valmentavalla lähijohtajalla on työnä huomata työntekijän kehittämisen alueet, jotta työntekijä pääsee parantamaan suoritustaan, ylittämään tasoaan. Oleellista on, että valmentava lähijohtaja auttaa työntekijää ylittämään rajansa heidän keskinäisen kumppanuuden, sitoutumisen avulla. Näin työntekijä voi havaita kehitettävät alueensa, joita hän ei muuten havaitsisi.
Ilman valmennusta työntekijä vain hioo saavutettuaan tasoaan. Valmennuksessa työnte- kijää autetaan siis näkemään sekä havaitsemaan kehittymiskohteensa, mitä hän ei muuten havaitsisi ja näin parantaa suoritustansa. Sen tähden työntekijöiden tulokset parantuvat.
(Evered & Selman 2001, 23–24.)
Valmentavan lähijohtajan ja työntekijän suhteessa on keskeistä suhteen laatu. Heidän suhteessa tulee olla keskinäistä kunnioitusta sekä luottamusta, jonka rakentumiseen me- nee aikaa ja vaatii taitoa, etenkin jos se on kerran menetetty. Valmentava lähijohtaja ke- hittää työntekijän itseluottamusta, omalla itseluottamuksellaan ja motivoitumisellaan.
Omalla luottamuksellaan työntekijään, hän kehittään työntekijän luottamusta johtajaan.
Todellisella valmentajalla lähijohtajalla ei ole vastauksia kaikkiin ongelmiin ja kysymyk- siin, vaan hän toimii mahdollistajana. (Phillips 1994, 21–24.) Tuloksellisen valmentami- sen onnistumiselle lähijohtajan ja työntekijän suhteen rakentaminen on tärkeää (Carey, Philippon & Cummings 2011, 62–63).
Työntekijöiden motivaatio ja työhön sitoutuminen
Valmennuksen ja perinteisen johtamisen välillä suurimmat erot ovat sitoutumisessa ja vastuussa työhön. Valmennuksessa työntekijöiden motivaatio on heidän itsensä vastuulla ja he ovat omaehtoisesti sitoutuneet tehtäväänsä ja vastuu koetaan etuoikeudeksi. Vastaa- vasti perinteisessä johtamisessa johtaja motivoi työntekijöitään, pyrkii sitouttamaan heitä tehtäväänsä ja vastuu koetaan neuvoteltavaksi asiaksi. Johtamiskulttuurissa, joka perus- tuu kontrolliin- valtaan-määräykseen syytetään olosuhteita ryhmän epäonnistumisista.
Johtamiskulttuurissa, jossa valmennus on läsnä, niin suorittaminen perustuu kumppanuu- teen ja yhteistyöhön sitoutumiseen saadakseen uusia mahdollisuuksia aikaan. Kyseessä on muiden hallitsemisesta siirtyä antamaan mahdollisuuksia muille eli siirtyä johtamis- paradigmassa hallitsemisesta valtuuttamiseen. (Evered & Selman 1989, 22.)
Motivaatio on työntekijän muuttuva henkinen tila, joka liittyy johonkin tilanteeseen, mää- räten työntekijän toimimista ja vireyttä siinä. Motivoitunut työntekijä työskentelee tavoit- teellisesti ja innostuneesti. Työntekijän työmotivaatioon vaikuttavat työn ominaisuudet ja ympäristö sekä persoonalliset ominaisuudet. Työntekijän tyytymättömyys voi olla hidaste korkean motivaation saavuttamiselle, johtaen toiminnallisiin häiriöihin ja turhaumiin.
Oleellista on se, mihin lähijohtaja kiinnittää johtamisessaan huomionsa. Motivoivan, kan- nustavan ja tarpeita täyttävän tuottavan työn, nähdään sisältävän muun muassa seuraavia seikkoja. Työssä on itsenäisyyttä, kiinnostavuutta, vastuullisuutta, monipuolinen sisältö, mahdollisuus saavuttaa tuloksia, saadaan asiantuntijan kokemus työssä, mielipiteen va- paus sekä lähijohtaja on ystävällinen luottamusta osoittaen. Vastaavasti työtyytymättö- myyttä ja alentunutta työ motivaatiota aiheuttavat muun muassa seuraavat tekijät. Jos työntekijät kokevat, että ei ole etenemismahdollisuuksia, avoin viestintä puuttuu, ongel- mia ei selvitetä, koulutus ja perehdyttäminen on puutteellista, tuloksista ei palkita oikeu- denmukaisesti ja riittävästi. Lähijohdon haaste onkin luoda hyvät motivaatioedellytykset henkilöstölle, tiedostaen myös omansa. Tämä on tärkeää, koska motivaatio edistää oppi- mista ja luo edellytyksiä henkilöstön kasvulle ja kehittymiselle. (Pirnes 2003, 71–74.)
Ann Gilley tutkimusryhmineen (2010) siteeraavat, että Hallin (2006) mukaan työnteki- jöiden motivointi on keskeinen asia valmennusprosessissa. Tulee luoda sellainen ympä- ristö, joka mahdollistaa työntekijöiden parhaan kyvyn esiintymisen käyttäen motivaa- tiota, visiota ja mielikuvitusta resursseina. Lisäksi tulee kehittää sellaiset kannustinjärjes- telmät, jotka motivoivat työntekijöitä. Heidän tulee kokea ne oikeudenmukaisiksi, sa- malla haastaen heidät, rakentaen luottamusta ja samalla vähentää pelkoa työpaikassa sekä antaa uusia mahdollisuuksia työntekijöille, ohjausta välttäen. (Gilley, Gilley & Kouider 2010, 56.) Tärkeää on näkökulma, jonka mukaan motiivi ohjaa kaikkia johtotehtäviin tul- leita. Tällöin motiivi liittyy haluun vaikuttaa asioihin ja saada aikaan tuloksia. Voidaan olla myös kiinnostuneita itse työtehtävästä. (Viitala (2007, 77–78.) 1990-luvulla siirryt- tiin empowerment-kulttuuriin perinteisistä motivaatio- ja valtakäsitteistä. (Sydänmaa- lakka (2008, 37).
Tavoitteiden asettaminen
Valmentavan lähijohtajan tulee asettaa saavutettavia ja mielekkäitä tavoitteita. Tavoitteita laadittaessa on syytä ottaa huomioon, että ne ovat realistisia, mahdollisia saavuttaa sekä
mitattavia. Tavoitteen laatiminen tehdään yhteistyössä työntekijän kanssa, auttaen työn- tekijää laatimaan ne pyrkien samalla vastuuvelvollisuuteen. (Bommelje 2015,75–76.)
Lähijohtajat ovat vastuussa, että työntekijät tietävät organisaation kohdistamat odotukset sekä millainen osaaminen mahdollistaa työntekijän organisaatiossa menestymisen. Näin mahdollistuu työntekijän ja organisaation tavoitteiden yhteyden muodostuminen, eikä toisen tavoitteen toteutuminen tapahdu toisen kustannuksella. (Batson & Yoderin 2012, 1661.) Erilaisten valmennustekniikoiden avulla voi selkeyttää organisaation ja työnteki- jöiden välisiä tavoitteita, ovatko he yhdensuuntaisia tai miten poikkeavat tosistaan. Joh- tajan on tärkeää havaita, jos työntekijät antavat kuvan, että he uskovat organisaation ta- voitteisiin vain miellyttääkseen lähijohtajaa. (McCarthy & Milner 2013, 771.)
Lähijohtajat haluavat mielellään itse määritellä roolinsa valmentaja. Näin tulkintoja roo- lista on erilaisia, jokaisen tehdessä tulkinnan omasta taustasta käsin. Tämän johdosta or- ganisaatiossa tulisi selkeästi yhdessä määritellä, mitä se meidän organisaatiossa tarkoittaa ja miten se näkyy lähijohdon työskentelyssä. Vasta tällaisen selkeän määrittelyn esimer- kiksi johtoryhmä tasolla, jälkeen mahdollistuu valmentavan johtamisen järjestelmällinen toteutuminen koko organisaation tasolla. Lähijohtajat tarvitsevat myös selkeää käsitystä, millainen valmentavan johtajan käyttäytyminen on tavoitteena. (Viitala 2008, 311.)
Vuorovaikutus
Valmennuksessa käytettäviä viestintätekniikoita ovat palaute, aktiivinen kuuntelu, sanat- toman viestintä, kysymykset ja hiljaisuus (Gilley & ym. 2010, 57). Kuuntelua voidaan pitää inhimillisen käyttäytymisen kulmakivenä ja näin tehokkaan valmennuksen perus- tana. Kuuntelu voidaan nähdä prosessina, jossa viesti ensin eri aistein vaistotaan, jonka jälkeen sitä aletaan tulkita. Tulkinnassa pyritään ymmärtämään vastapuolen viesti oikein, jonka jälkeen viestiä arvioidaan. Tällöin päätetään, ollaanko samaa vai eri mieltä viestistä, jonka jälkeen ryhdytään tarpeellisiin toimenpiteisiin. Lopuksi kuultu viesti painetaan muistiin, jonka avulla asiaan voidaan palata uudelleen. (Bommelje 2015,74.) Lähijohta- jan aktiivinen kuuntelu vahvistaa johtajan ja työntekijän suhdetta. Vastaavasti kyvyttö- myys kuunnelle voi saada työntekijän puolustavalle kannalle, joka taas heikentää työnte- kijän oppimisen mahdollisuuksia. (McCarthy & Milnerin 2012, 771.)
Valmentavan lähijohtajan perustaitoihin kuuluu rakentavan palautteen antaminen jatku- vasti. Arjessa tapahtuva palautteen antaminen on tehokkaampaa kuin palautteen saami- nen vuosittaisessa kehityskeskustelussa. Vaikuttavuutta palautteeseen lisää tavoitteiden asettaminen, näin mahdollistuu kehittymisen havaitseminen. (McCarthy & Milnerin 2012, 771–772.) Palautteen antaminen ja saaminen on osa valmennustaitoa, jota tarvitaan saadaksemme tietää, miten työ onnistui ja miten voidaan parantaa suoritusta. Palautteen antamisen tulee olla rakentavaa, jossa ei keskitytä vain virheeseen vaan myös asennoidu- taan myönteisesti tulevaisuuteen. Eli saadaan työntekijät ajattelemaan, kuinka he voivat onnistua paremmin seuraavan kerran. Sen päätarkoituksena on siis, että työntekijät kes- kittyvät menneisyyden erehdyksien kautta tulevaisuuteen. (Bomelje 2015, 76.) Työnteki- jän kasvamista tukee palaute (Sydänmaalakan (2008,83). Työsuorituksessa arviointi on muodollinen, harvinainen ja tehdään hallinnollisesta lähtökohdasta, kun vastaavasti val- mentavassa lähijohtajuudessa arviointi on epävirallinen-, jatkuva- ja kehitysprosessi. Pa- lautteessa valmentavassa lähijohtamisessa on muutakin kuin itse palaute eli myös sen ta- kana olevat tavoitteenasettelun ja käyttäytymisroolin mallintamisen. (Dahling, Taylor, Chau & Dwight 2016, 867.) Palautteen antamisen kyky on onnistumisen edellytyksenä valmentamisessa. Virheitä tulisi käsitellä rakentavasti, eikä niistä tulisi rangaista ja antaa tunteille valtaa tilanteessa. Vastaavasti onnistumisista voi antaa vapaammin ja spontaani- semmin palautetta. (Viitala 2008, 311.)
Erilaisten lähijohdollisten ongelmien ratkaisussa voidaan käyttää valmennusta. Oppi- vassa prosessissa kysymysten esittäminen on vahva strategia. Päivittäisessä työskente- lyssä ihmiset kokevat erilaisia ongelmia, jotka ratkeavat vakiintuneen työskentelyn avulla ja ongelmia, joilla ei ole mekaanista ratkaisua. Valmentajan tehtävä on työntekijän autta- minen suoriutumaan näistä ongelmista, joka mahdollistaa heidän kehittymisensä. Kysy- mysten avulla, joka on hyödyllinen strategia, valmentaja auttaa työntekijää löytämään ratkaisun ongelmaan. Tehokkaimmat kysymykset alkavat miten, mitä, mitkä ja mikä. Ky- symysten tulisi alkaa laajasti ja sitten edetä yksityiskohtiin. Miksi- kysymyksiä tulee vält- tää, koska ne voi saada aikaan puolustelevuutta ja aiheuttaa kritiikin tuntemusta. (Bom- melje 2015,75.) Ann Gilley (2010) tutkimusryhmä tuo esille Whichard & Keesin (2006) näkökulman, jonka mukaan työntekijöitä voidaan rohkaista käsittelemään asiaa laajem- min esittämällä heille avoimia kysymyksiä, jolloin heitä rohkaistaan ja autetaan laajenta-
maan näkökulmiaan ja harkitsemaan myös perinteisistä näkökulmista poikkeamista. Sa- moin he tuovat esille hiljaisuuden tärkeyden viestinnässä, sillä se mahdollistaa työnteki- jöiden miettimisen valmennuskokemuksen aikana, jonka jälkeen he voivat täydentää ha- lutessaan asioita. Samalla he toteavat, että muiden tekniikkojen kuten aktiivisen kuunte- lun kanssa käytettynä hiljaisuus on hyödyllinen viestintäkeino. (Gilley & ym. 2010, 58.)
Reflektion katsotaan olevan avain oppimiseen. Johtajan avainosaamista on itsereflektio, joka on oman toiminnan, sen perusteiden ja aikaansaannoksien pohtimista sekä arviointia.
Sen tulisi olla päivittäistä, kuuluen työtehtäviimme. Kysymykset ovat reflektion ydinasia.
(Sydänmaalakka 2008, 81–82.) Valmentavan lähijohtajan täytyy käyttää työssään vah- voja kysymyksiä, jotka saavat työntekijät ajattelemaan ja reflektoimaan tilannetta kas- vaakseen ja kehittyäkseen. Samalla se on kypsän valmentamisen oleellisimpia taitoja yh- dessä päätöksenteon jakamisen ja työntekijöiden ideoiden käyttämisen lisäksi. Kysymyk- sien esittäminen vie aluksi enemmän aikaa. Loppujen lopuksi enemmän aikaa menee, kun työntekijä tulee aina takaisin hakemaan vastausta uuteen ongelmaan, jos hän on aina tot- tunut saamaan valmiin vastauksen. (Carthy & Millner 2012, 771.)
2.4 Valmentavan johtamisen teoreettinen kehys
Valmentavalle johtamiselle on luotu teoreettinen kehys, joka auttaa hahmottamaan val- mentavasta lähijohtamisen keskeiset tekijät. (ks. Kuvio 1.) Valmentavan lähijohtaminen perustuu siis neljään ulottuvuuteen, jotka ovat avoin vuorovaikutus, yhteisöllinen työs- kentelyote, toisten ihmisten arvostaminen ja työympäristön moniselitteisyyden ymmärtä- minen. Nämä ulottuvuudet muodostuvat neljästä eri tekijästä eli valmentavasta lähijohta- jasta, työntekijästä, tehtävästä ja työympäristöstä. Tehokas valmentava lähijohtaminen tapahtuu näiden keskinäisten suhteiden välityksellä. Eli valmentavan lähijohtajan kom- munikointi on avointa toisten kanssa, hän omaa tehtäviin yhteisöllisen työskentelyotteen tehtävien painottumisen sijasta, arvostaen muita ihmisiä ja samalla hyväksyen työympä- ristön avoimuuden sekä moniselitteisen luonteen. (Mclean, Yang, Kuo, Tolbert & Larkin 2005, 163.)
