AIKATAULUTUS RAKENNUAIKAISESSA PROJEKTINHALLINNASSA
Raitio Antti Opinnäytetyö Tekniikan alat
Teknologiaosaamisen johtamisen koulutus Insinööri (ylempi AMK)
2020
Teknologiaosaamisen johtamisen koulutus Insinööri (ylempi AMK)
Opinnäytetyön tiivistelmä
Tekijä Antti Raitio Vuosi 2020
Ohjaaja Heli Väätäjä Toimeksiantaja Lujatalo Oy
Työn nimi Aikataulutus rakennusaikaisessa projektinhallinnassa Sivu- ja liitemäärä 55 + 17
Tämän opinnäytetyön toimeksiantajana toimi Lujatalo Oy. Tutkimuksen tavoit- teena oli selvittää rakennusaikaiseen projektin aikataulun hallintaan käytettävien työkalujen ominaisuuksia, ja mitä vaaditaan onnistuneelta rakennusprojektin johtamiselta rakennushankkeessa. Tutkimustulosten perusteella valittiin projek- tin aikataulun hallintatyökalu Lujatalolle, ja laadittiin siihen rakennusaikainen malliaikataulupohja nimikkeistöineen.
Tämä opinnäytetyö on kvalitatiivinen tutkimus, joka toteutettiin toimintatutkimuk- sena. Tietoperusta kerättiin sähköisistä ja kirjallisista lähteistä sekä haastatte- luista. Haastattelut tehtiin Lujatalon toimihenkilöille syvähaastatteluina, jotka sitten litteroitiin ja teemoitettiin analysointia varten.
Tiedonkeruun, haastattelujen ja analyysin perusteella selvisi, että kahta saman- laista projektia ei ole. Vaikka projektit olisivat kustannuksiltaan ja mittasuhteil- taan samankaltaisia, niin muuttuvia tekijöitä on paljon. Tämän vuoksi aikaisem- min toteutettujen projektien tiedon hyödyntämisessä tulee olla varovainen.
Kaikkeen aikaisemmista projekteista saatuun materiaaliin pitää suhtautua suu- rella varauksella. Projektin muuttuvista tekijöistä huolimatta nimikkeistö raken- nushankkeissa pysyy kuitenkin samana, ja toimeksiantajan tilaama malliaika- taulu nimikkeistöineen saatiin laadittua tutkimusaineiston pohjalta.
Asiasanat rakentaminen, aikataulu, projektinhallinta
Management of Technological Competence Master of Engineer
Abstract of Thesis
_______________________________________________________________
Author Antti Raitio Year 2020
Supervisor Heli Väätäjä Commissioned by Lujatalo Oy
Subject of thesis Schedule in construction project management Number of pages 55 + 17
_______________________________________________________________
This thesis was commissioned by Lujatalo Oy. The aim of this thesis was to study the features of the tools used to manage a project scheduling during a construction. In addition, the aim was to find out what is required from success- ful construction project management in a construction project. Based on the research results, one project schedule management tool will be selected by the Lujatalo Oy. Furthermore, a model schedule template with nomenclatures will be created to be used during construction.
This thesis is a qualitative study, which was implemented as an action research.
The theoretical base was collected from electronic and printed sources as well as from interviews. The interviews were conducted with the Lujatalo staff by using in-depth interviews, which were then transcribed and categorised themat- ically for the analysis.
Based on the collected literary data, the interviews and analysis, it became clear that there are no two similar projects. Even if the projects are similar in cost and scale, there are many variables. For this reason, care must be taken in utilizing the information of previously implemented projects, and all material ob- tained from the previous projects must be used with great caution. Despite the changing factors of the project, the nomenclature for construction projects re- mains the same, and for that reason the model schedule and nomenclatures were prepared on the basis of the research data.
Key words construction, schedule, project managemet
ALKUSANAT
Aikataulujen laadintaan käytettäviä työkaluja on paljon ja ne elävät jatkuvassa muutoksessa. Nopeasti katsottuna ne vaikuttavat kaikki lähes samanlaisilta.
Näin se ei kuitenkaan ole. Tämä näennäinen samankaltaisuus herätti uteliai- suuden ja teki tutkimuksen mielenkiintoiseksi.
Kaunis kiitos Lapin ammattikorkeakoulun henkilöstölle sekä luennoitsijoille. Tei- dän asiantuntevan opastuksenne avulla tämä työ saatiin valmiiksi. Suuri kiitos kuuluu myös työnantajalleni Lujatalolle ja siellä erityisesti haastatelluille, kehi- tyspäällikölle ja esimiehilleni. Te teitte tämän kaiken mahdolliseksi. Kiitos.
Oulussa 27.11.2020 Antti Raitio
SISÄLLYS
1 JOHDANTO ... 5
1.1 Lähtökohta ja tarve ... 5
1.2 Tavoite ja tutkimuskysymykset ... 7
1.3 Ammattinimikkeistö ja työmaaorganisaatio ... 7
1.4 Tutkimusongelmien rajaaminen ... 8
1.5 Lähestymistavat ... 8
1.6 Työskentelytavat ... 9
2 TUTKIMUKSEN METODOLOGIA ... 10
2.1 Laadullinen tutkimus ... 10
2.2 Toimintatutkimus ja toteutustavat ... 11
2.3 Tutkimuksen analysointi ... 13
3 PROJEKTINHALLINTATYÖKALUT RAKENNUSHANKKEISSA ... 15
3.1 Historiaa ja kehitysaskelia ... 15
3.2 Gantt ... 18
3.3 PlaNet ... 19
3.4 PlaNet+ ... 21
3.5 PlanMan ... 23
3.6 Tocoman ... 24
3.7 Vico... 26
3.8 Last Planner ... 27
3.9 Työkalujen vertailu ... 28
4 PROJEKTI RAKENNUSHANKKEESSA ... 29
4.1 Projekti ... 29
4.2 Projektinhallinta ... 32
4.3 Projektin aikataulu ... 33
4.4 Projektin kustannukset ... 34
4.5 Projektin laatu ... 36
4.6 Projektin resurssit ... 37
4.7 Projektin riskit ... 38
4.8 Projektin hankinnat ... 40
4.9 Projektin seuranta ja raportointi ... 40
5 HAASTATTELUT ... 42
5.1 Henkilöiden valinta ja toteutustapa ... 42
5.2 Haastattelun tulokset ... 42
6 RAKENNUSAIKAINEN MALLIPOHJA NIMIKKEISTÖINEEN ... 45
6.1 Rakennuskohde ... 45
6.2 Malliaikataulu ... 45
7 TULOKSET ... 47
7.1 Projektin aikataulun hallintatyökalu ... 47
7.2 Rakennushanke ja rakennusaikainen projektin aikataulutus ... 47
7.3 Tulosten luotettavuus... 48
8 POHDINTA ... 50
LÄHTEET ... 52
LIITTEET ... 55
KUVIOLUETELO
Kuvio 1. Janakaavio (Artto ym. 2008, 124). ... 15
Kuvio 2. Kriittinenpolku (Artto ym. 2008, 139). ... 16
Kuvio 3. Gantt-kaavio (Koivuniemi, 2008). ... 18
Kuvio 4. PlaNet+ tehtäväkaavio sekä paikka-aikakaavio samassa näkymässä (Saarenpää 2010, 10). ... 21
Kuivio 5. PlanMan, useita näkymiä samaan aikaan PlanMan (2020). ... 23
Kuvio 6. Tocoman aloitusnäkymä (Lujatalo 2020). ... 25
Kuvio 7. Vico Schedule Planner (Trimble 2020)... 26
Kuvio 8. Last Planner aikataulut (Merikallio 2015). ... 27
Kuvio 9. Vertailu projektin aikataulun hallintatyökaluista. ... 28
Kuvio 10. Investointi- ja toimitusprojektin erillaiset näkökulmat (Artto ym. 2008, 50). ... 31
Kuvio 11. Projektin elinkaari-karkean tason kuvaus (Artto ym, 2008, 47). ... 31
Kuvio 12. Laadun hallinnan tehtävät projektin aikana (Artto ym. 2008, 225). ... 33
Kuvio 13. Laadunhallinnan tehtävät projektissa (Artto ym. 2008, 225). ... 37
Kuvio 14. Erilaisia sopimustyyppejä ja riskin käyttäytyminen tilaajan ja toimittajan näkökulmasta (Artto ym. 2008, 86). ... 39
1 JOHDANTO
1.1 Lähtökohta ja tarve
Tämän opinnäytetyön tavoitteena oli tehostaa ja helpottaa projektinhallintaa kerrostalon rakentamisaikaisessa toteutuksessa. Vuonna 2020 Lujatalolla oli käytössä vielä useita erilaisia projektin aikataulun hallintatyökaluja. Kun otetaan käyttöön yksi ja sama projektin aikataulunhallintatyökalu kaikissa Lujatalon ra- kennushankkeissa, saadaan koko organisaatio toimimaan aikataulujen laadin- nassa yhtenäisesti, ”puhumaan samaa kieltä”.
Projektin aikataulun hallintatyökalu on vastaavan työnjohtajan tärkein työkalu.
Sillä määritellään työmaan alkamisen ja loppumisen ajankohta. Tämän lisäksi sitä käytetään työmaan toteutumisen seurantaan sekä viikkoaikataulun laadin- taan. Vaikka se onkin vastaavan työnjohtajan tärkein työkalu, sitä tarvitsee koko työmaaorganisaatio. Aikataulun hallintatyökalua seuraamalla ja sen pohjalta työnsä suunnittelevat niin tontinraivaaja kuin loppusiivoojakin, sekä kaikki muut projektissa mukana olevat. Resurssien tarpeen, laajuuden ja ajankohdan arvi- ointi perustuu projektin aikataulun hallintatyökalun tietoihin. Hankintainsinöörit käyttävät työkalua hankintojen oikea-aikaiseen toteutukseen. Sillä hallitaan ja johdetaan projektia alusta loppuun.
Projektin aikataulun hallintatyökaluja on monentasoisia ja moneen tarkoituk- seen. Internetissä on tarjolla suuri määrä ilmaisia versioita. Suurimmat raken- nusliikkeet suosivat kuitenkin maksullisia. Suomessa suosittuja maksullisia pro- jektin aikataulun hallintatyökaluja ovat mm. PlaNet, PlanMan, Vico, Last Planner ja Tocoman. Yhteistä suurimmalle osalle projektin aikataulun hallintatyökaluja on se, että ne ovat Excel-pohjaisia ja jonkinlaisia janakaavioita. Työntilaaja on määritellyt käyttöönotettavan projektin aikataulun hallintatyökalun vaatimukset ja siihen tehtävän mallikohteen suuruuden. Rakennusaikaisen toimivuuden kannalta on oleellista, että tiedon määrä on riittävä, mutta ei liian suuri, ja että tietoja voidaan helposti muokata tarvittaessa. Lisäksi työkalun valintaan vaikut- tavia tekijöitä ovat yhteensopivuus muiden järjestelmien kanssa ja mahdollisuus hyödyntää käyttöä myös muissa projekteissa. Kun käytetään vain yhtä projektin aikataulun hallintatyökalua kaikissa projekteissa, niin se auttaa laaja-alaisesti koko konsernia.
Vaikka lähes kaikki projektin aikataulun hallintatyökalut ovat Excel-pohjaisia, on niiden toiminnoissa kuitenkin suuria eroja. Nämä erot johtavat siihen, että jokai- sen työkalun käyttö on opeteltava erikseen ja tämä ei ole ajallisesti mahdollista, eikä taloudellisesti järkevää. Paljon helpompaa ja kustannustehokkaampaa on opetella yhden ja saman aikataulun hallintatyökalun käyttö. Haasteena on saa- da kaikki sitoutumaan yhden työkalun käyttöön ja ymmärtämään tilanteen ta- loudelliset ja tuotannolliset vaikutukset. Tilanne on ongelmallinen, jos vastaava työnjohtaja, hankintainsinööri, projekti-insinööri ja työnjohtaja eivät osaa käyttää samaa työkalua. Tästä aiheutuu jatkuvasti ylimääräistä työtä ja siitä kertyy lisä- kustannuksia.
Ylimääräinen työ ja kustannukset kertyvät siitä, että vastaava työnjohtaja joutuu opastamaan muita projektihenkilöitä käyttämänsä projektin aikataulun hallinta- työkalun käytössä. Vastaavan työnjohtajan äkillisen sairastumisten johdosta tilanne voi muuttua radikaalisti, jos kukaan ei osaa käyttää vastaavan työnjohta- jan käyttämää projektin aikataulun hallintatyökalua. Projektin etenemisen tur- vaamiseksi tilanne on kuitenkin hoidettava joko hankkimalla tarvittavaa osaa- mista tai laatimalla kokonaan uusi aikataulu. Tästä aiheutuu taloudellisten me- netysten lisäksi fyysistä ja etenkin psyykkistä rasitetta koko työmaaorganisaa- tiolle. Tämä kaikki on sikäli turhaa, että yhteisesti käytössä olevalla projektin aikataulun hallintatyökalulla ongelmat olisivat helposti vältettävissä. Projektien oikeanlaisella hallinnalla ja kehittämisellä pyritään ennakoimaan ja vastaamaan toimintaympäristön muuttuviin haasteisiin (Virtanen 2009, 19).
Tämän työn tilaaja on rakentamiseen erikoistunut suomalainen perheyritys Luja- talo Oy. Vuonna 2020 Luja-konserni oli yksi Suomen suurimpia rakennusalan toimijoita ja Luja-konserniin kuuluivat Lujatalo, Lujabetoni sekä sisaryhtiö Fes- con. Vuonna 2018 Lujatalo-konserni työllisti noin 1500 henkilöä ja liikevaihto oli yli puoli miljardia euroa. Liikevaihto kasvoi edellisestä vuodesta noin kymmenen prosenttia ja henkilöstömäärä liki seitsemän prosenttia. (Luja.fi 2018, 1.) Ra- kennustoiminta on jaettu yhtiössä asunto- toimitila- ja korjausrakentamiseen.
Vuonna 2017 konsernin kehitystyöhön käytettiin 16 henkilötyövuotta. (Luja.fi 2018, 2–6.) Vuonna 2020 Luja- konserni oli Suomen suurin kokonaan suoma- laisomistuksessa oleva rakennusalan toimija.
1.2 Tavoite ja tutkimuskysymykset
Ensin tavoitteena oli etsiä Lujatalolle sopiva projektin aikataulun hallintatyökalu.
Tämän jälkeen tutkittiin laadukkaan projektin hallinnan edellytyksiä. Tulosten perusteella laadittiin Lujatalolle malliaikataulupohja nimikkeistöineen valittuun projektin aikataulun hallintatyökaluun. Vastaavan työnjohtajan ja työmaainsinöö- rin tehtävänä on sitten laskea määrät ja lisätä ne valmiiseen mallipohjaan. Tä- män jälkeen koko työmaaorganisaatio seuraa projektin etenemistä sekä toteu- tumaa laaditusta aikataulusta. Lujatalo on asettanut tavoitteekseen, että kaikilla työmailla siirrytään käyttämään samanlaista projektin aikataulun hallintatyökalua vuonna 2020.
Tutkimuskysymyksiä ovat:
Millaisia vaatimuksia rakennusprojektin aikataulun hallintatyökalulle on?
Millaisia vaatimuksia on rakennusprojektin hallinnalle?
1.3 Ammattinimikkeistö ja työmaaorganisaatio
Suomessa on tällä hetkellä käytössä lukematon määrä erilaisia ammattinimik- keitä samaa työtä tekeville henkilöille alasta riippumatta. Lujatalossa yhtenäis- tettiin ammattinimityksiä vuonna 2019. Tässä opinnäytetyössä käytetään Lujata- lon 2019 käyttöön ottamia ammattinimikkeitä. Lukijan kannalta on oleellista, että nimikkeet ovat tuttuja. Tästä syystä seuraavassa avataan hieman taustaa siitä, mitä muita nimityksiä Lujatalossa käytettävistä ammattinimikkeistä käytetään.
Lujatalolla ei ole yksittäisissä kerrostalo hankkeissa projektipäällikköä. Tämän tehtävän hoitaa työpäällikkö. Vastaavan mestarin tai työmaapäällikön virkaa Lujatalossa hoitaa vastaava työnjohtaja. Lujatalolla ei ole työmaamestareita vaan työnjohtajia.
Työmaaorganisaatioon kuuluu Lujatalon kerrostalohankkeessa yleensä työpääl- likkö, vastaava työnjohtaja, työmaainsinööri, työnjohtaja tai johtajat sekä hankin- tainsinöörit, työntekijät, alihankkijoiden työnjohto ja alihankkijoiden työntekijät.
Hankintainsinöörit eivät fyysisesti ole työmaalla, mutta he ajoittavat tarjous- pyynnöt sekä hankinnat laaditun aikataulun mukaan. Vaikka aikataulun laadinta onkin vastaavan työnjohtajan vastuulla, täytyy myös organisaation toimihenki- löiden osata lukea projektin aikataulun hallintatyökalua. Projektin hallinnassa on
keskeistä saada yhdistettyä mukana olevien henkilöiden aikaansaannokset kaikkia yhdessä hyödyttäväksi kokonaisuudeksi (Berkun 2005, 3).
1.4 Tutkimusongelmien rajaaminen
Tämä kehittämistyö rajattiin koskemaan rakentamisvaihetta. Suunnittelu ja las- kentavaihe suljettiin työn ulkopuolelle koska niiden toteuttaja ei useinkaan ole sama kuin rakentaja. Rakennushankkeen koko rajattiin kerrostaloihin ja raken- nusaika noin vuoteen. Suuremmissa kohteissa muuttuvia tekijöitä on niin paljon, että malliaikataulusta ei ole hyötyä. Yhtenä hankkeen rajauksen syynä oli myös se, että asuntorakentamisessa Lujatalo rakentaa eniten juuri tällaisia kohteita.
Projektin aikataulun hallintatyökaluista tutkimukseen otettiin mukaan Lujatalos- sa virallisesti käytössä olevat projektinhallintatyökalut, joita ovat PlaNet ja To- coman. Tämän lisäksi tutustuttiin muihin löydettyihin ammattikäyttöön tarkoitet- tuihin projektin aikataulun hallintatyökaluihin, jotka sopivat yhteen Lujatalon jär- jestelmien kanssa. Työkalut joihin ei ole saatavan suomenkielistä tukea ja kou- lutusta rajattiin ulkopuolelle. Lujatalon järjestelmien kanssa yhteensopimatto- mat, pienet ja ilmaiset työkalut jätätetään myös huomiotta.
1.5 Lähestymistavat
Tämän opinnäytetyön tutkimusmenetelmä on laadullinen toimintatutkimus. Tä- män kaltaista lähestymistapaa käytetään oman organisaation tutkimiseen ja kehittämiseen (Ahonen, Saari, Syrjälä & Syrjäläinen 1994, 17). Toimintatutki- muksessa toteutuvat sen nimen mukaisesti tutkimus ja toiminta samanaikaisesti (Kananen 2014, 11). Toimintatutkimuksessa tutkitaan jotain asiaa ja toimitaan sen jälkeen tutkimuksen pohjalta. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että varsi- naista jakoa tutkimuksen ja toiminnan välille ei tehdä. Teorian ja käytännön yh- distäminen mahdollistaa sen, että tutkimusta tehdään yhdessä tutkimusproses- sissa mukana olevien kanssa. (Kuusela 2005, 10.)
Toimintatutkimuksessa on erilaisia lähestymistapoja. Käytännönläheisessä toi- mintatutkimuksessa valta on jaettu ryhmän ja tutkijan kesken. Yhteistoiminnalli- sessa käytännönläheisessä ja vapauttavassa toimintatutkimuksessa kommuni- kointi tapahtuu tutkimusryhmän jäsenten välillä sekä tutkijan kanssa. (Kelo &
Koski 2019.) Toimintatutkimus tarjoaa mahdollisuuden hyödyntää organisaati- ossa jo olemassa olevaa osaamista. Tämän lisäksi voidaan olettaa, että paras
tieto ongelmasta on niillä, jotka sen päivittäin kohtaavat. Motivaatio ongelman ratkaisuun on korkea, koska onnistuneesta ratkaisusta hyötyy koko organisaa- tio.
1.6 Työskentelytavat
Ensin tutustuttiin teoriaan ja tutkimusmenetelmiin. Tarkoituksena oli selvittää tutkimusongelmaa ja valita oikea lähestymistapa. Teoriaosuuden jälkeen laadit- tiin kysymykset haastatteluja varten. Oikeiden kysymysten tekeminen on kaiken onnistumisen perusedellytys (Kananen 2014, 88). Haastattelut tehtiin syvähaas- tatteluina. Syvähaastattelu on haastattelun erikoismuoto, jossa pyritään saa- maan haastateltavalta mahdollisimman ”syvällistä” tietoa (Kananen 2014, 91).
Haastatteluun valittiin neljä henkilöä, työpäällikkö, vastaava työnjohtaja, työn- johtaja ja hankintainsinööri. Näin toimien tutkimukseen osallistuivat kaikki raken- tamisprosessin työmaaorganisaatioon kuuluvat toimihenkilöt. Haastatteluiden tarkoitus oli saada kokonaiskuva tämän hetken tilanteesta.
Haastatteluilla selvitettiin (liite 1):
Mitä vaaditaan hyvältä projektin aikataulun hallintatyökalulta?
Mitä projektin aikataulun hallintatyökalua on käytetty?
Kuinka pitkään projektin aikataulun hallintatyökalua on käytetty?
Missä roolissa projektin aikataulun hallintatyökalua on käytetty?
Mikä vaikuttaa projektin aikataulun hallintatyökalun valintaan?
Mitkä asiat ovat tärkeitä projektin aikataulun hallintatyökalussa?
Mikä on tarpeetonta projektin aikataulun hallintatyökalussa?
Kommunikatiivisen toiminnan tarkastelu on keskeinen osa toimintatutkimusta.
Puhetta voidaan tarkastella tekona, jolla on käytännöllisiä seurauksia. Tutkijan ja tutkittavien yhteisessä puheessa määritellään, luodaan, kuvataan, sovitaan ja neuvotellaan siitä, mikä on muutettava asia. (Kuusela 2005, 13.)
2 TUTKIMUKSEN METODOLOGIA 2.1 Laadullinen tutkimus
Laadullinen tutkimus jaetaan usein selkeisiin prosessimaisiin osiin (Alasuutari 2011). Traves (2001, 2) jakaa laadullisen tutkimuksen viiteen päämenetelmään;
havainnointi, haastattelut, kenttätyö, keskustelu ja teksti. Käytännössä ne kui- tenkin limittyvät toisiinsa koko prosessin ajan. Ennen varsinaista tutkimusta teh- ty pohjatyö jää usein vaille minkäänlaista huomiota, vaikka se on kuitenkin oleellinen osa koko tutkimusta (Alasuutari 2011). Tarve tämän tutkimuksen te- kemiseen alkoi pikkuhiljaa kasvaa työmaaolosuhteissa. Havaitut toistuvat on- gelmat saivat aikaan sen, että niiden ratkaisemiseksi on tehtävä jotain. Laadul- linen tutkimus tarjosi siihen mahdollisuuden. Tämän tutkimuksen tarkoitus oli tutkia laadukasta rakennusprojektin hallintaa ja rakentamisen aikataulutusta.
Tutkimus aloitettiin perehtymällä teoriaan ja siihen mitä laadukkaalta projektin läpivienniltä vaaditaan. Tutustumisen yhteydessä valittiin ja kerättiin materiaalia kehittämisprosessia varten.
Tänä päivänä tiedonhankinta on helppoa, mutta toisaalta väärän tiedon erotta- minen oikeasta sitäkin vaikeampaa. Suuri syy tähän on Internet, joka on avan- nut ehtymättömät mahdollisuudet uudenlaisille aineistonkeruumenetelmille ja metodologisille ongelmille (Buster & James 2009, 217). Kirjallisilla sekä sähköi- sillä lähteillä luotiin pohjaa tavoitteisiin ja tutkimuskysymyksiin. Ennen varsinais- ta tutkimusaineiston hankintaa tutkimuskysymykset pyrittiin saamaan lopulli- seen muotoonsa. Tutkimuksen aikana tarvittavaa sähköistä ja kirjallista materi- aalia hankittiin lisää tarpeen mukaan.
Tutkimuksen tekemiseen sopivaa materiaalia löytyy kunnallisista kirjastoista, yliopistoilta ja Internetistä. Kunnalliset kirjastot ja suuri osa Internetin materiaa- leista on ilmaisia. Tänä päivänä materiaalin saanti on helppoa. Ongelmana on pikemminkin tiedon valtava määrä ja sieltä oikeanlaisen sekä luotettavan tiedon löytäminen. Aineistoon tutustuminen aloitettiin Internetissä, LUC-Finnassa ja Lujatalon kohdetiedostossa. Aineiston etsiminen on päämäärätietoista toimintaa ja tutkimus itse määrää sen, millaista tietoa haetaan (Juuti & Puusa 2020). Pe- rehtymällä aikaisempiin tutkimuksiin saatiin hyvää pohjaa materiaalin hankin- taan. Laadullisen toimintatutkimuksen tiedonkeräysmenetelmiä ovat sähköiset lähteet, kirjalliset lähteet ja haastattelut (Kananen 2014, 77–79).
Aineistoa kerättiin laajasti ja kattavasti. Tällä tavalla varmistettiin se, että asiaa ei tarkastella vain yhdestä tietystä kapeasta näkökulmasta. Riittävä laajuus ja kattavuus korreloivat siihen, mikä on tutkijan metodologinen näkemys asiasta (Juuti & Puusa 2020). Tutkimusaineistoon perehtymistä seurasivat haastattelut, laadullisessa tutkimuksessa haastattelut ovat hyvin yleisesti käytetty tiedonhan- kintamenetelmiä. Haastattelut olivat hyvin joustavia koska tarkoitus oli saada mahdollisimman paljon haluttua tietoa. Haastattelujen perusteella tutkijalle muodostui kokonaiskuvan vallitsevasta tilanteesta ja ongelmat tunnistettiin.
Haastattelut tukivat sitä näkemystä, että tiedon tarve ja tarkkuus vaihtelee toi- menkuvan mukaan. Haastateltujen kokemukset ongelmista, sekä näkemykset niiden ratkaisemisesta olivat kovin erilaisia.
Tieteessä ja laadullisessa tutkimuksessa on aina eriäviä mielipiteitä ja vastak- kainasetteluja. Mitä monitahoisempi tutkimus on, sitä enemmän siinä todennä- köisesti on vastakkainasettelua. Heuristisella työotteella tutkija pyrkii sivuutta- maan oman näkökantansa ja mielipiteensä, tämän jälkeen vastakkainasettelun voi nähdä rikkautena. Tutkimuksen tavoitteena ei ollut ehdottoman totuuden löytäminen. Tutkimuksessa on aina muuttuvia tekijöitä, jotka osaltaan voivat muuttaa tutkimuksen luonnetta ja lopputulosta. (Vilkka 2015.) Toisaalta myös tutkimukseen osallistuvien työyhteisöllisellä asemalla on väistämättä vaikutusta lopputulokseen (Hammersley 2013, 21–46). Kuitenkin jokaista laadullista tutki- musta voidaan pitää lähes ainutkertaisena tutkimusprosessina (Alasuutari 2011).
2.2 Toimintatutkimus ja toteutustavat
Toimintatutkimuksella pyritään ratkaisemaan teknisiä ongelmia ja muuttamaan käytäntöjä (Kuula 1999, 9). Toimintatutkimusta voidaan käyttää ihmisten ja mo- nen muun alan tutkimiseen (Lomax, McNiff & Whitehead 1996, 10–11). Tämän toimintatutkimuksen tarkoitus oli tutkimuksen ohella muuttaa käytäntöä ja kehit- tää työyhteisöä. Materiaalin keräyksen ja siihen tutustumisen jälkeen tutkimus- menetelmä tarkentui laadulliseksi toimintatutkimukseksi. Toimintatutkimus on toiminnan sisäistä tutkimista, jossa tutkija itse on aktiivisesti mukana kehittämis- työssä (Heikkinen 2018). Toimintatutkimuksessa tutkija on yleensä osallinen tai osallistuva (Juuti & Puusa 2020). Tällä toimintatutkimuksella pyrittiin selvittä-
mään asioiden tämän hetkinen tilanne ja se, että miten tilannetta voitaisiin pa- rantaa.
Toimintatutkimukset jaetaan yleensä kolmeen ryhmään riippuen lähestymista- vasta. Perinteistä toimintatutkimusta kutsutaan myös positiivisen lähestymista- van toimintatutkimukseksi. Nykyaikaista toimintatutkimusta kutsutaan tulkitse- vaksi lähestymistavaksi. Näiden lisäksi on olemassa kriittinen lähestymistapa.
(Bell & Bryman 2011.) Tässä tutkimuksessa on käytetty jossain määrin kaikkia kolmea lähestymistapaa. Tutkimus alkoi perinteisen lähestymistavan tutkimuk- sena. Perinteinen tutkimus perustui teoriasta löydettyihin ongelmiin ja niiden ratkomiseen tutkittavilta kootun tiedon avulla (ks. myös Kelo & Koski 2019).
Haastatteluiden aikana tutkimus muuttui tulkitsevaksi tutkimukseksi, jossa asioi- ta tarkasteltiin suuremman kokonaisuuden osana. Haastatelluiden kokemusten luonnetta arvioitiin ja annettujen vastatusten perusteluja pohdittiin (ks. myös Suojanen 2014). Tämä oli välttämätöntä siksi, että haastateltujen näkemykset ja mielipiteet olivat niin ristiriitaisia.
Avoin haastattelu on keskustelunomainen haastattelu, jossa tutkija on ennalta miettinyt keskustelun aihepiirin. Haastateltavan vastauksista riippuen keskustelu etenee tutkijan haluamaan suuntaan. Tämä haastattelumuoto on erityisen hyvä silloin, kun tutkija haluaa täsmentää itselleen tutkimuksen metodologiaa. (Juuti
& Puusa 2020.) Avointa haastattelua kutsutaan myös syvähaastatteluksi, jossa tutkijalla tulee olla vahva ymmärrys tutkittavasta asiasta. Haastattelussa haasta- teltaville annettiin täysi vapaus kertoa aiheesta, tutkijan haaste oli puheen tul- kinta ja oikeiden johtopäätösten teko. Koska asiaan perehdyttiin perusteellisesti ja aihepiiri oli laaja, niin haastateltavien määrä pidettiin pienenä.
Haastattelujen purkamisen jälkeen aikataulun mallipohjaa suunniteltaessa otet- tiin teoria jälleen avuksi ja siirryttiin kriittiseen lähestymistapaan. Tämä johtui siitä, että haastatteluiden purkamisesta saadut tulokset ja haastateltujen näke- mykset tutkimusongelman ratkaisemisesta olivat hyvin erilaisia. Yksi kriittisen toimintatutkimuksen piirre on pyrkimys muutokseen teorian avulla (Heikkinen, Huttunen & Moilanen 1999, 1). Yhteisöllisyydentunnetta vahvistettiin keskuste- lujen avulla koko tutkimuksen ajan ja samalla pyrittiin saamaan esiin mahdollis- ta hiljaista tietoa. Toimintatutkimuksessa ja siihen liittyvissä keskusteluissa
kaikki osapuolet ovat tasa-arvoisia ja näin saadaan koko työyhteisön ajatukset ja taidot hyödynnettyä (Kuula 1999, 112).
Lisäksi työyhteisön sitouttaminen tehtyihin päätöksiin onnistuu parhaiten silloin, kun on isompi joukko päättämässä asioista (Heikkinen 2018). Toimintatutki- muksessa kehittämisen ja tutkimuksen on oltava tasapainossa. Tutkiminen ei saa tapahtua kehittämisen ehdoilla, eikä kehittäminen tutkimisen, vaan ne tuke- vat ja täydentävät toisiaan (Juuti & Puusa 2020). Toimintatutkimus oli luonteel- taan oppimisprosessi jossa yhdistyi inhimillinen toiminta, sosiaalinen vuorovai- kutus sekä paikallinen tieto. Lopullisena tavoitteena kehittämisen lisäksi oli toi- mintatapojen muutos sekä asioiden konkreettinen käyttöönotto. Vaikka toimin- tatutkimus ei ole varsinainen tutkimusmenetelmä ja sille ei ole yksiselitteistä määritelmää, niin organisaation kehittämiseen toimintatutkimus on luonteva (Juuti & Puusa 2020). Hyvin laadittu toimintatutkimus voi kehittää persoonalli- suutta, ammattitaitoa ja työyhteisöä (McNiff ym. 1996, 8).
2.3 Tutkimuksen analysointi
Kaikissa laadullisissa tutkimuksissa analysointi voidaan tiivistää yhteen sanaan, sisällönanalyysi. Kaikki erilaisilla nimillä ja tavoilla toteutetut analyysit perustuvat kuitenkin loppujen lopuksi sisällön analyysiin, niin tässäkin tutkimuksessa. (Sa- rajärvi & Tuomi 2018, 103–115.) Tutkimus aineiston analysointi alkoi siinä vai- heessa kun materiaalia hankittiin ja tutkimusprosessin kaikki vaiheet tiedonke- ruusta tutkintaan analysointiin. Aineistolähtöisessä analyysissa luotiin tutkimus- aineiston avulla teoreettinen kokonaisuus. Vaikka tutkimus aineiston rajaaminen pelkästään rakennusaikaiseen toimintaan ei kaikilta osin onnistunut, niin ana- lysoinnissa karsittiin kaikki tutkimusongelman kannalta merkityksetön ja epä- olennainen materiaali pois. Tämä toteutettiin ryhmittelemällä ja tiivistämällä olennainen tieto uudeksi kokonaisuudeksi. (ks. myös Sarajärvi & Tuomi 2018, 103–115.)
Tutkimuksen sisällönanalyysi tehtiin aineistosta ja teoriasta. Aineistolähtöisen analyysin lopputuloksena on uusi teoreettinen malli, jonka tavoitteena on käy- tännön ja ajattelutapojen uudistaminen. Teorialähtöisessä analyysissä aiemmat tutkimukset sekä hankittu tieto ohjasivat analyysiä ja tavoitteena oli uudistaa käsitystä tutkittavasta asiasta. Tarvittaessa monimutkainen ongelman pilkottiin riittävän pieniin erillisiin osiin, jonka avulla pyrittiin ratkaisemaan kokonaison-
gelma. Toisaalta jokaisen rakennusprojektin ainukertaisuuden takia liian tarkkaa pilkkomista tulee välttää, tai ainakin sitä pitää käyttää harkiten. Tässä tutkimuk- sessa ongelman pilkkomista pieniin erillisiin osiin käytettiin esimerkiksi haastat- teluiden purkamisessa.
Tutkimusprosessissa haastattelun analyysi on tärkeää (Tutkimus ja haastattelun analyysi, 2016). Haastatteluiden analyysi aloitettiin kuuntelemalla haastatteluis- ta tallennetut äänitteet. Tämän jälkeen laadittiin Excel-taulukko luokittelua var- ten. Luokittelulla etsittiin haastateltujen vastauksista samankaltaisuuksia, jotka siirrettiin Excel-taulukkoon. Vastauksista löydettyjen samankaltaisuuksien poh- jalta aineiston tutkimista jatkettiin etsimällä usein esiintyviä sanoja, nämä sanat kerättiin taas Excel-taulukkoon. Luokittelun jälkeen haastatteluiden vastaukset analysoitiin uudelleen Excel-taulukosta. Analysoinnin tarkoitus oli löytää tyypilli- nen vastaus tai vastauksissa useimmiten esiintyvät sanat haastattelu kysymyk- siin. Excel-taulukosta poimittiin haluttu tieto, löydetyn tiedon perusteella pyrittiin syventämään tietämystä hankkimalla lisää tietoa aiheesta.
Analyysin laatu on riippuvainen tutkijan esiymmärryksestä, hankitusta materiaa- lista sekä siitä kuinka tutkija kykenee ymmärtämään hankkimansa tiedon. Han- kitusta tiedosta ja esiymmärryksestä huolimatta tieteellisesti kestävien johtopää- töksien tekeminen on kuitenkin haasteellista, koska oikeanlaisen aineiston löy- täminen ja hyvä tutkimusasetelma ei vielä takaa yhtään mitään (Juuti & Puusa 2020). Analyysin perimmäinen tarkoitus oli hahmottaa ja ymmärtää tutkimuksen kohteena olevaa ilmiötä kokonaisuudessaan. Rakennustavat sekä materiaalit kehittyvät ja muuttuvat koko ajan. Tästä johtuen rakentaminen elää jatkuvassa muutoksessa ja se mikä on hyvä tänään, ei välttämättä ole sitä huomenna.
Jatkuvassa muutoksessa elämisen vuoksi analysoinnin onnistumisen kannalta tutkijan täytyy osata hahmottaa kokonaisuus ja osata yhdistää oikeat johtolan- gat toisiinsa. Tämän lisäksi koko tutkimus pitää saada dokumentoitua kiinnosta- vassa ja ymmärrettävässä muodossa. Analyysin pitää olla selkeä ja ymmärret- tävä kokonaisuus. Analyysin sisällön ollessa pelkkää faktatietoa ja taulukoita, sitä ei ole kiva lukea. Tästä syystä analyysin tekijän pitää huomioida lukijat niin, että analyysi on selkeä ja etenee johdonmukaisesti. (Juuti & Puusa 2020.)
3 PROJEKTINHALLINTATYÖKALUT RAKENNUSHANKKEISSA 3.1 Historiaa ja kehitysaskelia
Projektin hallintaa ja johtamista on tarvittu aina, jo Egyptin pyramidien rakenta- misessa ja Rooman vesijohtoverkoston toteuttamisessa. Projektipäälliköiden tehtävä on ollut ja on edelleenkin, soveltaa oman aikansa teknologiaa ongelmi- en ratkaisussa. (Berkun 2005, 2–3.) Aikakaudet vaihtuvat, mutta projektinhallin- nan kehitys jatkuu. Projektinhallinnan kehitys on seurausta tarpeesta kehittää tehokkuutta sekä hallita ja minimoida riskejä (Weaver 2006, 2). Varhaisimmat projektinhallintatyökalut olivat niin sanottuja janakaavioita, joita myös Gantt- kaavioksi kutsutaan (Artto, Kujala & Martinsuo. 2008, 123). Kaavion kehittivät 1900-luvun alussa Henry L. Gantt ja Frederick Taylor. Janakaaviossa tehtävät esitetään janoina tai pilareina tehtävän keston ja ajoituksen mukaisesti. (Lyon 2018.) Alla (kuvio 1) esimerkki yksinkertaisesta janakaaviosta.
Kuvio 1. Janakaavio (Artto ym. 2008, 124).
Janakaaviossa ilmenneiden ongelmien ratkaisuksi kehitettiin 1950-luvun lopulla, kriittisenpolunjärjestelmä (Weaver 2006, 2). Kriittisenpolun ideana on se, että siinä huomioidaan eri töiden keskinäiset suhteet. Toisin sanoen huomioidaan se, mitkä työvaiheet ovat riippuvaisia toisistaan. Töiden tekemiseen on oltava looginen järjestys, seinää ei voi maalata ennen kuin laudat on asennettu. (Hajdu
& Isaac 2016, 1–3.) Kriittisestä polusta käytettiin aluksi lyhennettä CPA Critical Path Analysis, mutta jo 1950-luvun lopulla siitä alettiin käyttää lyhennettä CPM,
joka tulee sanoista Critcal Path Method. Alla yksinkertainen esimerkki (kuvio 2) kriittisenpolun mukaisesta janakaaviosta.
Kuvio 2. Kriittinenpolku (Artto ym. 2008, 139).
Kriittisenpolun käyttöönottoa seurasi PERT-menetelmä (Weaver 2006, 2).
PERT lyhenne tulee sanoista Program Evaluation and Review Tehnique.
PERT-menetelmässä analysoidaan aikaisempaa, lasketaan todennäköisyyksiä ja pyritään ottamaan huomioon sekä ennakoimaan projektissa olevia epävar- muustekijöitä (Wikipedia 2019). 1960-luvun alussa julkaistiin PDM-menetelmä, jonka tarkoitus oli olla vaihtoehtoinen menetelmä CPM:lle. Lyhenne PDM tulee sanoista Precedence Diagramming Method. CPM:n käytön yleistymisen estee- nä oli 1960-luvulla se, että sen käytön oppiminen vaati paljon aikaa sekä tieto- koneen, kun taas PDM:n käyttöön tarvitsi vain kynän ja paperia. (Weaver 2006, 2.)
1970-luvulla otettiin käyttöön tehokkaat aikataulujärjestelmät, jotka toimivat Mini tietokoneilla. CPM:n kehitys 1970-luvulta eteenpäin seurasi tietokoneiden kehi- tystä. Vain suurimmilla ja varakkaimmilla yrityksillä oli varaa tietokoneisiin vielä 1980-luvulla. (Weaver 2006, 2.) PC-koneiden yleistyminen mullisti kehityksen lopullisesti. 1980 julkaistiin ensimmäinen kaupallinen suunnitteluohjelma Iso-
Britaniassa, se oli Planner v1.0. Windows käyttöjärjestelmään tuli ensimmäinen versio vuonna 1984. Ensimmäinen varsinainen projektinhallintaa varten tehty aikataulun halintatyökalu Micro Planner X-pert julkaistiin vuonna 1989. Nopea halpojen ja helppokäyttöisten tietokoneiden yleistyminen sai aikaan PC- pohjaisten aikataulujärjestelmien räjähdysmäisen kasvun 1980-luvun lopulla.
(Weaver 2006, 16–17.)
1990-luvulla manuaalisten aikataulujen käyttö romahti ja loppui lähes kokonaan.
Tästä seurasi se, että kehitettiin yhä hienompia ja kalliimpia järjestelmiä. Tämä taas johti siihen, että pienet firmat joutuivat luopumaan projektin aikataulun hal- lintatyökalun käytöstä kustannussyistä. Aikataulun hallintatyökaluista tuli kalliita pöytätietokonepohjaisia ammattilaisten työkaluja, joita käyttivät lähinnä konsultit ja aikatauluihin erikoistuneet firmat. (Weaver 2006, 17.) Tämä suuntaus alkoi muuttua 2000-luvulla. Lähes kaikilla oli jo tuolloin oma PC ja markkinoilla oli iso joukko edullisia, jopa ilmaisia projektinhallintatyökaluja. Edulliset projektinhallin- tatyökalut toimivat itsenäisesti ja niistä löytyy sekä paikka että aikakaaviot. Tie- donhallinta, tietoturva, tekninen tuki ja päivitykset olivat kaikkien saatavissa.
(Weaver 2006, 18.)
3.2 Gantt
Perinteinen janakaavio on vielä vuonna 2020 käyttökelpoinen projektinhallinta- työkalu, mutta sen huono puoli on siinä, että tehtävien päällekkäisyydet eivät näy janakaaviossa. Modernit projektinhallintatyökalut ovat suurelta osin erilaisia parannettuja versioita Gantt-kaaviosta. Lyhytkestoisissa töissä ja pienissä pro- jekteissa janakaavio toimii vieläkin varsin hyvin. Isoissa projekteissa janakaavi- on käyttö on järkevää ainoastaan viikko- tai kuukausiaikataulussa. (Artto ym.
2008, 123–124.) Alapuolella (kuvio 3) Gantt-kaavio.
Kuvio 3. Gantt-kaavio (Koivuniemi, 2008).
Janakaavioiden etuna voidaan pitää niiden helppoa laatimista ja lukemista. Ai- kataulun laatiminen ei ole vaikeaa ja lisäksi se on nopeaa. Tämän lisäksi jana- kaavion lukeminen on yhtä helppoa kuin kalenterin lukeminen, jokainen pystyy siihen. Tehtävien päällekkäisyyksiin sekä niiden havainnointiin, perinteinen ja- nakaavio ei sen sijaan tarjoa mahdollisuutta (Artto ym. 2008, 125). Tämä kaavio otettiin mukaan vertailuun siksi, että jokainen haastateltu tunsi tämän työkalun ja se on yleisesti käytössä työmailla. Lujatalossa Gantt-kaaviota käytetään yleensä viikkoaikataulun laadintaan. Pitempikestoisiin töihin ja koko projektin aikataulutukseen Gantt-kaavion kapasiteetti ei kuitenkaan riitä. Mainittakoon esimerkkinä tehtävien riippuvuuksien puuttuminen. Riippuvuuksilla osoitetaan asioita tai asiaa mikä on pitää tehdä, ennen kuin seuraava työvaihe voidaan aloittaa. Lujatalon rakentamisaikaiseen projektin aikataulun hallintaan tämä työ- kalu ei sovellu puutteellisten ominaisuuksien vuoksi.
3.3 PlaNet
PlaNet on suhteellisen helppokäyttöinen ja ”perinteinen” projektinhallintaohjel- misto ja sitä voi käyttää vain Windows-käyttöjärjestelmällä. PlaNetissä on sekä Gantt-kaavio että Pert-kaavio. Tämän lisäksi resurssienhallinta ja budjetointi kuuluvat sen ominaisuuksiin. Laadittujen aikataulujen tulostaminen on myös mahdollista. (Selltracon 2020.)
PlaNet tekee automaattisesti janakaaviot, kun siihen syötetään tehtävät, niiden kestot ja alkamispäivät. Koko projektia voidaan siirtää kerralla muuttamalla alku- tai loppuajankohtaa. Yksittäisten tehtävien siirto onnistuu pelkästään aikataulu- janaa hiirellä siirtäen. Aikataulun tarkkuutta voidaan muokata lähes rajattomasti, minuuteista vuosiin. Kalenteri, johon aikataulu tehdään, tunnistaa automaatti- sesti suomalaiset arkipyhät ja vapaapäivät. Henkilökohtaiset lomat voidaan myös syöttää kalenteriin. (Selltracon 2020.)
Laajat kokonaisuudet voidaan PlaNetissa laittaa hierarkiseen järjestykseen ja alatehtävät voidaan sisentää niin, että sisennetyt tehtävät ovat vain toteuttajan ja hänen sallimiensa henkilöiden nähtävissä. Jos tehtäville annetaan suoritus- järjestys sekä riippuvuudet, niin PlaNet laskee automaattisesti pelivarat. Peliva- ra on aika jonka työ voi myöhästyä niin, että sillä ei ole vaikutusta alkaviin työ- vaiheisiin. Tästä nähdään sitten suoraan kriittiset kohdat ja kriittisen polun teh- tävät. (Selltracon 2020.)
Hierarkiat, suoritusjärjestykset ja riippuvuudet toimivat erilaisten töiden ja työ- vaiheiden tahdistajina. PlaNettiin avulla voidaan seurata kassavirtaa ja budjettia koska siihen voidaan liittää menot ja tulot. Arvioimalla tehtäviin tarvittavat re- surssit, PlaNet luo suunnitelman siitä, mitä tarvitset, milloin ja kuinka paljon. Jos PlaNetille annetaan tiedoksi käytettävissä olevat resurssit, niin sen jälkeen on yli- tai alikuormitukset nähtävissä. PlaNet on mahdollista liittää muihin toimin- nanohjausjärjestelmiin, kunnossapitojärjestelmiin ja projektiohjelmiin. Raporttien tulostaminen ja jakaminen onnistuu sekä kuvatiedostoina että PDF-muodossa.
(Selltracon 2020.)
Tämä projektin aikataulun hallinta työkalu otettiin mukaan vertailuun, koska jo- kainen haastateltu tunsi tämän työkalun ja oli käyttänyt sitä jollakin tapaa. Ko- kemukset sen käytöstä olivat positiivisia ja se on yhteensopiva Lujatalossa käy-
tössä olevien muiden järjestelmien kanssa. Tästä työkalusta puuttuu kuitenkin muun muassa paikka-aikakaavio toiminto. Paikka-aikakaaviolla voidaan eritellä ja jakaa työt niin, että samassa tilassa ei ole useita työvaiheita käynnissä ja työskentely on tehokasta. Lisäksi tästä työkalusta on julkaistu uudempi päivitet- ty versio, joka on suunnattu rakentamista silmällä pitäen. Näistä edellä maini- tuista syistä johtuen, tämän projektinaikaisen aikataulun hallintatyökalun käyt- töönotto Lujatalossa ei ole järkevää.
3.4 PlaNet+
PlaNet+-projektinhallintaohjelmisto on parannettu versio PlaNetistä. Perustoi- minnot ovat samat, mutta PlaNet+:ssa on joitakin lisätoimintoja. Nämä lisätoi- minnot on suunniteltu erityisesti rakennushankkeiden toteutusta ja suunnittelua varten. PlaNet+ sisältää paikka-aikakaavion, kalustoaikataulun sekä projektin etenemisen seurantamatriisin. Nämä ovat tärkeitä työkaluja rakennushankkeen suunnitteluun ja ohjaukseen. Valmiit oletusprojektit sekä mallipohjat helpottavat aikataulun laatimista ja varsinkin laatimisen aloittamista PlaNet+:ssa. Jana- aikataulua laadittaessa paikka-aikakaavio tekee samalla kertaa automaattisesti vinoviiva-aikataulun. Yhdellä hiiren klikkauksella voidaan siirtyä jana- aikataulusta vinoviiva-aikatauluun. (Selltracon 2020.) Alla (kuvio 4) esimerkki janakaaviosta, jonka pohjalta PlaNet+ on automaattisesti luonut paikka- aikakaavion.
Kuvio 4. PlaNet+ tehtäväkaavio sekä paikka-aikakaavio samassa näkymässä (Saaren- pää 2010, 10).
Tämä projektin aikataulun hallintatyökalu otettiin mukaan vertailuun, koska se on päivitetty versio PlaNetistä ja siitä löytyy myös paikka-aikakaavio. Tämän lisäksi PlaNetin ja PlaNet+:n käyttöön on saatavilla koulutusta (ASApro 2020).
Tarjolla oleva koulutus on yksi tärkeä kriteeri Lujatalon projektin aikataulun hal- lintatyökalun valinnassa. Vaikka PlaNet tuotteita myydään ja niihin on saavana
koulutusta, niihin ei ole tullut päivityksiä vuoden 2011 jälkeen (ASApro 2020).
Tästä syystä ne ovat poistumassa käytöstä sitä mukaa kun yritykset uusivat järjestelmiään. Järjestelmää jonka ylläpidosta ei vastaa kukaan ja viimeisimmät päivitykset ovat lähes 10 vuoden takaa, ei ole järkevää ottaa käyttöön Lujata- lossa.
3.5 PlanMan
PlanManin ensimmäinen versio julkaistiin vuonna 2010 (ASApro 2020). Plan- Man 2016 on suunniteltu kaikenlaisten projektien hallintaan missä tarvitaan laa- jaa tietosisältöä. Teollisuudessa ja rakennusalalla PlanMan toimii erityisen hy- vin. PlanManin avulla budjetointi onnistuu vaivatta, siihen voidaan syöttää suori- temäärät, kapasiteetti, menekki ja kustannukset. (PlanMan 2020.) Käyttökielen voi valita ja vaihtaa suomeksi, ruotsiksi tai englanniksi (ASApro 2020). PlanMan toimii Office-käyttöliittymällä. Tämän lisäksi Office-työkalut ja kartat ovat myös mukana ohjelmassa. Tietojen suora siirto Exceliin, Outlookiin, Wordiin ja Po- werPointiin onnistuu vaivatta. Käyttöjärjestelmä voi olla Windows 7, 8 tai 10.
Yhteen näkymään (Kuvio 5) saadaan useita tietoja samaan aikaan. (PlanMan 2020.)
Kuvio 5. PlanMan, useita näkymiä samaan aikaan PlanMan (2020).
PlanManissa on jana-aikataulujen ja paikka-aikakaavioiden lisäksi Galleria- toiminto, josta löytyy valmiita pohjia muokattavaksi tarpeen mukaan. Pohjien lisäksi Galleriasta löytyy nimikkeistöt ja arvolistat. Resurssien ja riippuvuuksien muokkaus onnistuu kaaviossa hiirtä apuna käyttäen. PlaManiin uusin versio on julkaistu syyskuussa 2019. Ohjelmistoasennus ja päivitys onnistuvat suoraan
yrityksen nettisivuilta. Ohjelmisto on suomalainen ja siitä löytyy useampia käyt- täjätasoja. Käyttäjätason voi muuttaa tarpeen ja osaamisen mukaan. (PlanMan 2020.) PlanManin käyttöön on saatavilla koulutusta ja koulutuksen lisäksi tarjol- la on konsulttiapua (ASApro 2020).
Tämä Projektin aikataulun hallintatyökalu löytyi Googlen avulla ja päätyi tarkas- teltavaksi monipuolisuutensa vuoksi. Tässä projektin aikataulun hallintatyöka- lussa on paljon samaa kuin PlaNet+issä. Syynä siihen lienee se, että ohjelmis- tojen tekijöinä on samoja henkilöitä. Järjestelmän käyttöön on saatavilla koulu- tusta ja uusin päivitys on tehty vuonna 2020. Lujatalon kannalta katsottuna ai- noaksi puutteeksi jää tahtiaikataulu sovelluksen puuttuminen.
3.6 Tocoman
Tocoman Oy on vuonna 1989 suomalaisten asiantuntijoiden perustama yritys.
Se on keskittynyt rakennusalan projektinhallintatyökaluihin sekä niiden kehittä- miseen. Admicom Oyj osti Tocomanin koko osakekannan Maaliskuussa 2020.
Tocoman projektin aikataulun hallintatyökalusta löytyy samat ominaisuudet kuin PlaNetista, PlaNet+ ja PlanManista. Lisäksi Tocomanista löytyy tahtiaikatuotan- to-ominaisuus. Tahtiaikataululla saadaan jaettua tehtävät yksittäisiin lohkoihin.
Lohkojaolla saadaan tarkempaa tietoa yksittäisten työvaiheiden kestosta ja pys- tytään synkronoimaan tehtävät niin, että valmistuvien ja alkavien työvaiheiden välinen hukka saadaan minimoitua. (Tocoman 2020.)
Tocoman tarjoaa laajan tuen järjestelmän käyttöönottoon. Tocomanilta on mah- dollista tilata analyysi asiakkaan tarpeista. Analyysin perusteella saatavissa on tarpeen mukaan valmennus-, konsultointi-, projektinjohtoapua sekä tarvittavat liittymät. Käyttöönotossa huomioidaan asiakkaan tavoite, prosessit, nykyinen järjestelmä- ja ohjelmistoarkkitehtuuri sisältäen integraatiot muihin ohjelmistoi- hin, käyttäjien osaamistason ja koulutustarpeen. Opetuksessa otetaan huomi- oon henkilöiden vaatimus- ja tasoerot ohjelmistojen käytössä. (Tocoman 2020.) Tocomanissa voidaan muuttaa yksittäisten henkilöiden käyttäjätasoja. Se mah- dollistaa ohjelmiston yksinkertaistamisen käyttötarpeen mukaan. Työnjohdolle riittää usein pelkkä työvaihe- ja seuranta-aikataulu. Kaikki muu voidaan karsia pois. Jokainen käyttäjä voi laatia itselleen omanlaisensa aikataulun käyttäjäta- so-ominaisuuden avulla. (Väänänen 2020.)
Tocoman-aikataulun laadinta voidaan toteuttaa kolmella eri tavalla: kokemuk- sen perusteella, hyödyntämällä kustannuslaskentaa tai aikataulukirjan avulla.
Vanhan aikataulupohjan hyödyntäminen on myös mahdollista, vaikka se olisi tehty eri ohjelmalla. Jos kustannuslaskenta on tehty Tocoman- kustannuslaskentaohjelmalla, niin kaikki kustannuslaskennan tiedot ovat suo- raan hyödynnettävissä aikataulua laadittaessa. (Väänänen 2020.)
Jos jana-aikatauluun syötetään sijaintitiedot, saadaan paikka-aikakaavio samal- la kertaa. Paikka-aikakaavio saadaan muutettua tahtiaikatauluksi jakamalla kohde kerroksiin tai lohkoihin ja lisäämällä siihen tehtävien menekit sekä kestot.
(Väänänen 2020.) Alla (kuvio 6) näkymä Tocomanin etusivusta.
Kuvio 6. Tocoman aloitusnäkymä (Lujatalo 2020).
Tocoman projektin aikataulun hallintatyökalu on yksi Lujatalon kohdetiedostosta löytyvistä työkaluista. Tässä projektin aikataulun hallintatyökalussa on paljon samaa kuin PlaManissa, mutta lisänä tästä löytyy myös tahtiaikataulusovellus.
Tästä työkalusta löytyy kaikki se mitä Lujatalossa tällä hetkellä vaaditaan pro- jektin aikataulun hallintatyökalulta.
3.7 Vico
Vico Schedule Planner on sijaintipohjainen aikataulun suunnittelu- ja tuotan- nonohjausohjelmisto. Vicossa aikataulun laatiminen perustuu sijainteihin, mää- rätietoihin ja työn saavutukseen. Vicossa aikataulutehtäville täytyy määrittää sijainnit, määrät, resurssit ja menekit. Tämän jälkeen ohjelmisto laatii jana- sekä vinoviiva-aikataulut. Vico on yksi osa Tekla-tuoteperhettä. (Tekla 2020.)
Vicon avulla projektin reaaliaikainen seuranta on helppoa. Tehtävien kestoa muuttamalla resurssivaatimukset päivittyvät samalla. Jos taas resursseja muu- tetaan, kesto muuttuu myös. Tämä tekee ennustamisesta helpompaa. (Trimble 2020.) Alla (kuvio 7) näkymä Vicon paikka-aikakaaviosta.
Kuvio 7. Vico Schedule Planner (Trimble 2020).
Vico Schedule Planner projektin aikataulun hallintatyökalu on yksi Googlen avulla löytyneistä työkaluista. Työkalu on monipuolinen ja siihen on saatavana useita lisäohjelmia, kuten Vico Office. Vico Officen avulla laadittua 4D- tietomallinnusta voidaan hyödyntää suoraan aikataulun laadinnassa Vico Sche- dule Plannerilla. (Tekla 2020.) 4D-mallinnuksen hyödyntäminen aikataulun laa- dinnassa vaatii kuitenkin saumatonta yhteistyötä suunnittelijan ja rakentajan välillä. Käytännössä Vico Officea käyttävät suunnittelutoimistot ja Vico Schedule Planneria rakentajat. Eri yrityksien saaminen kustannuksia aiheuttavaan yhteis- toimintaan ilman korvausta ei onnistu. Tästä syystä ja tahtiaikataulun puuttumi- sen vuoksi tämä työkalu ei sovellu Lujatalossa käyttöön otettavaksi.
3.8 Last Planner
Last Planner on 1990-luvulla kehitetty menetelmä tuotannonohjaukseen, sen tarkoituksena on tehostaa ja parantaa tuotannonohjausta. Last Plannerin toimi- vuuden kannalta on tärkeää, että kaikki avainhenkilöt osallistuvat aikataulu- suunniteluun ja poikkeamien analysointiin. Tavoitteena on osallistava suunnitte- lu, häiriötön tuotanto ja projektin läpivienti suunnitelmien mukaisesti. Toteutu- man seuranta ja kaikkien projektiin osallistuvien yhdessä laatimat aikataulut ovat onnistumisen edellytys. Vaiheaikataulut ja viikkopalaverit ovat tästä syystä toinen onnistumisen edellytys. (Merikallio 2015.) Last Plannerin toimintaperiaate (kuvio 8).
Kuvio 8. Last Planner aikataulut (Merikallio 2015).
Last Planner tekee vasta tuloa rakentamiseen Suomessa. Tällä hetkellä sitä käytetään lähinnä isoissa yksittäisissä projekteissa aputyökaluna. Sen rinnalla on usein käytössä joku toinen projektin aikataulun hallintatyökalu. Aika näyttää tuleeko se laajemmin käyttöön. Tällä hetkellä muutosvastarinta on kova ja ilme- nee esimerkiksi niin, että kaikkien rakentamiseen osallistuvien tahojen saami- nen saman pöydän ääreen osallistumaan aikataulun laadintaan on hyvin vaike-
aa. Tämä johtuu siitä, että on paljon helpompi jättää osallistumatta aikataulun laadintaan ja syyttää muita, kuin kantaa moraalinen vastuu mahdollisesta epä- onnistumisesta. Last Plannerin käytössä onnistumisen edellytys on kuitenkin se, että kaikki osalliset saadaan osallistumaan aikataulun laadintaan.
Tätä projektin aikataulun hallintatyökalua käytetään satunnaisesti Lujatalossa, yleensä tilaajan vaatimuksesta. Tällä hetkellä tämä ei ole se työkalu mikä voi- taisiin ottaa Lujatalon yhteiseksi projektin aikataulun hallintatyökaluksi.
3.9 Työkalujen vertailu
Alla olevassa taulukossa (kuvio 9) on vertailtu työkalujen ominaisuuksia. Yläri- vissä on työkalun nimi ja vasemmassa laidassa toiminto. Jos työkalusta löytyy vasempaan laitaa merkitty toiminto, niin se on merkitty rastilla työkalun nimen alle.
Kuvio 9. Vertailu projektin aikataulun hallintatyökaluista.
4 PROJEKTI RAKENNUSHANKKEESSA 4.1 Projekti
Projekti on tarkoin suunniteltua ainutkertaista toimintaa, jossa pyritään määrä- tietoisesti ennalta määriteltyyn lopputulokseen. Taloudelliset seikat ja tehtävien priorisointi luovat raamit projektille (Mäntyneva 2016, 9). Yhteistä projekteille on se, että niissä on tarkkaan määritelty budjetti, alkamisaika, loppumisaika sekä aikataulu toteutusta varten (Artto ym. 2008, 18–26). Projektimainen toiminta kasvaa jatkuvasti alasta riippumatta, tähän on syynä se, että organisoidulla ja ennalta tarkkaan suunnitellulla toiminnalla saavutetaan monia etuja (Mäntyneva 2016, 9). Saavutettujen etujen lista on pitkä, mainittakoon esimerkkinä työturval- lisuus. Vaikka saavutettuja etuja on useita, kaikki johtavat lopulta taloudellisesti parempaan lopputulokseen.
Missä yhteydessä sitten voidaan käyttää sanaa projekti, projekti-nimitystä voi- daan käyttää ja käytetään lähes mistä tahansa tehdystä tai tekemättömästä työstä (Artto ym. 2008, 18–26). Rakennusalan hankkeessa projekti alkaa yleen- sä suunnittelusta, päättyy kohteen luovutukseen tai takuuajan loppumiseen.
Projektit muistuttavat suuresti toisiaan, oli kyse sitten rakentamisesta, tehdas- työstä tai jostain muusta (Berkun 2005, 3). Toisaalta kahta täysin samanlaista projektia ei ole (Artto ym. 2008, 27). Rakentaminen on vuonna 2020 lähes pel- kästään projektitoimintaa, riippumatta siitä onko kyseessä yksityinen tai julkinen rakennuttaja. Toimintamallit ja perustehtävät ovat hyvin samankaltaisia sekä isoissa että pienissä projekteissa, vain mittasuhteet muuttuvat.
Rakennusalalla projektit ovat vakiintunutta liiketoimintaa, jonka kautta luodaan uusia asiakassuhteita sekä kehitetään toimintaa jatkuvasti (Artto ym. 2008, 18–
20). Nykyisin tilaajat vaativat usein KVR -urakointia. Kokonaisvastuurakentami- nen eli KVR -urakka tarkoittaa sitä, että urakoitsija huolehtii koko rakennus- hankkeen toteuttamisesta mukaan luettuna kokoaniskoordinointi ja suunnittelu (Kiinteistökeskus, 2018). Tällaisten projektien tarjouksien tekeminen ja toteutus eivät onnistu yksitäisiltä rakennusyhtiöiltä, vaan vaativat aina hyviä asiakassuh- teita sekä laajaa yhteistoimintaa.
Projektille asetetaan yleensä tietyt rajat ja vaatimukset, joita ovat esimerkiksi aika ja kustannukset. Projektin tehtävä on yhdistää organisaation tuotos yhte- näiseksi toimivaksi kaikkia hyödyttäväksi kokonaisuudeksi. (Berkun 2005, 3.) Organisaation kehittämisen kannalta projektit tarjoavat helpon tavan seurata kehitystä ja toteumaa (Mäntyneva 2016, 9). Kohteen valmistuttua voidaan pro- jektin menestystä tai menestymättömyyttä tarkastella tekemällä jälkilaskenta.
Jälkilaskennassa projektin toteutuneita kustannuksia verrataan tarjousvaihees- sa arvioituihin kustannuksiin. Tällä vertailulla nähdään suoraan mahdollisesti tehdyt virhearviot ja niiden kustannusvaikutus.
Mäntyneva (2016) luokittelee projektit niiden toiminnan luonteen mukaisesti seuraavasti: tuotekehitysprojekti, tutkimusprojekti, tietojärjestelmäprojekti, toi- minnan kehittämisprojekti, toimitusprojekti ja investointiprojekti. Rakennushanke on lähinnä toimitusprojekti, jossa tehdään sovittu työ asiakkaalle maksua vas- taan (Artto ym. 2008, 18). Rakennushankkeessa on kuitenkin jossain määrin kaikkia edellä mainittuja projektimuotoja. Tämä johtuu siitä, että projekti pilkkou- tuu isoissa hankkeissa useisiin pieniin projekteihin, haluttiinpa sitä tai ei. Ali- hankkijoilla on omat projektinsa ja tilaajalla voi olla myös oma erillinen projekti- organisaatio. (Artto ym. 2008, 22.)
Alla olevassa kuviossa (kuvio 10) on esimerkki siitä, miten projektin luonne voi muuttua. Rakentajan kannalta katsottuna alarivin toimitusprojekti muuttuu yläri- vin investointiprojektiksi siinä vaiheessa kun aliurakoitsijat tulevat mukaan pro- jektiin. Tarjouspyynnöt, niiden valmistelu sekä toimituksen valvonta vastuu siir- tyy rakentajalle kun taas toteutus siirtyy aliurakoitsijalle.
Kuvio 10. Investointi- ja toimitusprojektin erilaiset näkökulmat (Artto ym. 2008, 50).
Projektin elinkaaren voi jakaa monella tavalla. Mäntyneva (2016) jakaa sen nel- jään vaiheeseen: valmistelu, suunnittelu, toteuttaminen ja päättäminen, kun taas Artto ym. (2008) jakaa sen alla olevan taulukon (kuvio 11) mukaisesti kol- meen vaiheeseen.
Kuvio 11. Projektin elinkaari-karkean tason kuvaus (Artto ym, 2008, 47).
4.2 Projektinhallinta
Projektinhallinnan rooli ei ole paljoa muutu, vaikka kohteet, työkalut ja toiminta- tavat muuttuvat, perusasia säilyy (Artto ym. 2008, 40). Projektinhallinnalla pyri- tään saamaan projekti tavoitellusti haluttuun lopputulokseen (Mäntyneva 2016, 9). Oli kyseessä pieni tai iso, lyhyt tai pitkä projekti, projektinhallinta on oleelli- nen osa sitä (Artto ym. 2008, 40). Organisaation riittävä osaaminen antaa mah- dollisuuden projektinhallinnan kehittämiseen ja suunnitelmalliseen toteutukseen (Mäntyneva 2016, 9). Osaamisen avuksi löytyy valmiita projektinhallintaa varten kehitettyjä sovelluksia sekä ohjelmistoja (Artto ym. 2008, 40). Projektin toteu- tuksen kehittämisellä pyritään alentamaan kustannuksia, varmistamaan laadu- kas lopputulos sekä kehittämään tuotteita ja palvelua (Mäntyneva 2016, 9).
Osaamisen lisäksi sitoutumisella on suuri vaikutus projektin lopputulokseen, sitoutunut organisaatio on yksi onnistumisen edellytys.
Projektinhallinta on systemaattista johtamista, joka kuitenkin elää ja muuttuu koko projektin ajan. Mitä suurempi projekti on, sitä enemmän tarvitaan ryhmä- osaamista. Näiden asioiden menestyksekäs hoitaminen vaatii teknisen ja liike- taloudellisen osaamisen lisäksi hyvää kommunikointikykyä ja ihmisten tuntemis- ta. (Artto ym. 2008, 35–39.) Projektinhallinnassa aktiivinen seuranta ohjauksen tukena luo perustan onnistumiselle. Tämän lisäksi laadun, kustannusten ja aika- taulun täytyy olla tasapainossa. Käytännössä tämä kaikki vaatii osaamisen li- säksi käytännön kokemusta, liiallinen seuranta voi esimerkiksi kuluttaa turhaan voimavaroja ja olla jopa esteenä projektin etenemiselle. Usein myös työn mää- rät aliarvioidaan ja tästä syystä ei pysytä tavoiteaikataulussa. (Mäntyneva 2016, 89–94.)
Olettamus että projektisuunnitelmaa ei enää tarvitse muuttaa kun se on kerran laadittu, on yleensä väärä. Projekteissa tulee yleensä muutostarpeita projektin kestäessä. Ne voivat olla organisaatiomuutoksesta johtuvia, ulkoisia, asiakas- tarpeen muutoksia tai jopa lainsäädännöstä johtuvia. Muutoksen välttämättö- myys sekä kustannus- ja aikatauluvaikutus tulee huomioida aina muutosta teh- täessä. Lisäksi kaikki mahdolliset tehdyt muutokset tulee dokumentoida aina kirjallisesti. (Mäntyneva 2016, 105–109.)
Projektinhallinta on pääasiassa projektipäällikön vastuulla, hänen tehtävänsä on määritellä roolit ja tehtävät. Hyvä projektipäällikkö antaa riittävästi vapauksia alaisilleen, mutta puuttuu tarvittaessa epäkohtiin. Projektipäällikön sitoutunei- suus ja innokkuus tarttuvat koko tiimiin, niin kuin myös kyynisyys. (Berkun 2005, 18–21.) Projektipäällikön ammattimaisen asenteen vaikutusta lopputulokseen ei voi koskaan liikaa korostaa. Projektinhallinta pitää sisällään suuren määrän teh- täviä, alla (kuvio 12) on esimerkki asioista jotka sisältyvät laadunhallintaan pro- jektin aikana.
Kuvio 12. Laadun hallinnan tehtävät projektin aikana (Artto ym. 2008, 225).
4.3 Projektin aikataulu
Projektilla on aikataulu ja aikataulu määrittää projektin alkamisen ja päättymisen ajankohdan. Pienissä projekteissa tullaan toimeen yhdellä aikataululla, isom- missa projekteissa aikataulua pitää tarkentaa ja pilkkoa (Berkun 2005, 35). Ai- kataulussa jaksotetaan työt ja resurssit tarpeen mukaan. Mitä pienempiin osiin projekti pilkotaan, sitä tarkempi ja hallittavampi se on (Berkun 2005, 35). Projek- tin aikataulu on jokapäiväinen seurantatyökalu, jonka pohjalta reagoidaan epä- kohtiin. Aikatauluja voidaan laatia usealla erilaisella tavalla. Yksi tapa on laatia ensin tavoiteaikataulu ja lähteä sitten laskemaan resurssien tarvetta sekä työ- menekkiä tavoiteaikataulun mukaiseen toteutukseen. Toinen tapa on pilkkoa
työt pienempiin osiin ja laskea niiden tekemiseen tarvittava aika sekä resurssit, tästä saadaan projektin realistinen arvioitu kestoaika. (Artto ym. 2008, 122.) Aikataulun tekemisessä tulee olla skeptinen, koska kaikki arviot perustuvat to- dennäköisyyteen. Mitä aikaisemmin arviot tehdään, sitä vähemmän niihin voi luottaa. Suuri haaste aikataulun laadinnassa on olla riittävän skeptinen, kuiten- kaan heikentämättä tiimin intoa ja motivaatiota. (Berkun 2005, 48–50.)
Aikataulun pilkkominen ja jakaminen osiin helpottaa projektin hallittavuutta. Ai- kataulun pilkkomisessa aliurakoitsijoiden läsnäolo ja osallistuminen on onnistu- misen edellytys. Tehtävien keskinäinen riippuvuus ja suoritusjärjestys on oltava selvä, ennen kuin kriittinen polku voidaan laatia. (Mäntyneva 2016, 64–71.) Pro- jektin kestoa voidaan arvioida monella tapaa. Jos projekti on poikkeuksellisen vaativa tai kokonaan uudentyyppinen, niin ulkopuolisen asiantuntijan apua voi olla järkevää käyttää. Yksi hyvä tapa keston hahmottamiseen on todennä- köisyysarvio. Todennäköisyysarviossa arvioidaan lyhin mahdollinen kesto, pisin mahdollinen kesto ja todennäköinen kesto. (Artto ym. 2008, 128.)
Aikataulu on sopimus siitä, mitä kunkin henkilön tulee tietyn ajan kuluessa teh- dä. Tarkoituksena on myös saada osallistujat tuntemaan yhteenkuuluvuuden tunnetta ja kannustaa osallisia toimimaan osana kokonaisuutta. Kun tehtävät pilkotaan pienempiin kokonaisuuksiin, saadaan ihmiset ymmärtämään, että kai- killa on tehtävä, jota seuraa jokin toinen tehtävä. Tällä on psykologinen vaikutus ja kynnys lipsua sovitusta tavoitteesta kasvaa merkittävästi. (Berkun 2005, 28–
30.) Projektin aikataulu on tärkein osa projektia, mutta se ei ole sama kuin pro- jektisuunnitelma. Projektisuunnitelma pitää sisällään paljon enemmän, muun muassa henkilöstön ja materiaalin hankinnat. Hyvä ja huolellinen aikataulu- suunnitelma mahdollistaa toteutuksen suunnitelmien mukaisesti. (Mäntyneva 2016, 46–49.)
4.4 Projektin kustannukset
Projektille annetaan alussa tavoitearvio tai ennustettu kustannusarvio. Kustan- nusarvio tarkentuu projektin edetessä. Ensimmäinen iso tarkistus kustannusar- vioon on syytä tehdä siinä vaiheessa, kun aikataulu on saatu valmiiksi. Aikatau- lun pettäessä on syy usein piilossa olevissa sivuutetuissa kustannuksissa tai kustannuksissa, joita ei ole otettu huomioon aikataulua laadittaessa. Mitä pi- dempi ja muutosherkempi projekti on, sitä lyhyempiin osakokonaisuuksiin se
pitää pilkkoa. Tällä saadaan pienennettyä kokonaisriskiä ja kustannusseuranta tarjoaa tilaisuuden tarkistaa ja korjata aikataulua tarvittaessa. (Berkun 2005, 32 –35.) Liian positiivisesti laadittu aikataulu kasvattaa merkittävästi kustannuksia, tästä syystä lievä pessimismi on hyväksi aikataulua laadittaessa.
Projektissa on aina kuitenkin sellaisia asioita, joita on lähes mahdoton ennakoi- da. Globaali yhteiskunta on suurelta osin tuonnin varassa, luonnonkatastrofit, pandemiat ja kauppasodat ovat sellaisia ulkopuolisia seikkoja joita on mahdo- tonta ennakoida, muuttuvat lait sekä säännökset ovat asioita joiden ennakoimi- nen on vaikeaa. Projektin kustannusten suunnittelussa on kaksi lähestymista- paa: projektipäällikkö tekee budjetin ja talousarvion, tai kustannukset pyritään sovittamaan jo tehtyyn budjettiin. Suunnitteluvaiheessa kustannusten oikeanlai- nen määrittely luo pohjan onnistuneelle toteutukselle. Toteutusvaiheessa on lähes mahdotonta korjata suunnitteluvaiheessa tehtyjä virheitä. (Mäntyneva 2016, 74.) Aina on kuitenkin syytä seurata tilannetta tarkasti, joskus voi olla mahdollisuus säästää huomattaviakin summia vielä toteutusvaiheessa.
Projektin kustannukset jakautuvat pitkälle ajanjaksolle ja yleensä kasvavat lop- pua kohden. Tästä syystä on pyrittävä tekemään maksuerätaulukot etupainot- teisesti. Mäntyneva (2016, 9) kirjoittaa näin: Projektin maksukyvyn varmistami- seksi on tärkeää, että tulovirrat ovat mahdollisimman etupainotteisia tai ainakin vastaavat suurempia menoja, jotta projektin toteuttaja ei joudu rahoittamaan projektin toteutusta. Toisaalta taas jos maksuerätaulukko on laadittu realistises- ti, voi projektin valmiusasteen lukea suoraan budjetista (Artto ym. 2008, 175).
Vaikka projektisopimus olisi kiinteähintainen, niin se sisältää aina jossain mää- rin laskutöitä.
Tämä voi johtua puutteellisista suunnitelmista laskentavaiheessa, materiaali- muutoksista tai luonnonolosuhteista, esimerkiksi lumisateesta ja pakkasesta.
Näistä aiheutuvat suorat taloudelliset lisäkulut suuntautuvat pääsääntöisesti tilaajalle, mutta ne vaikuttavat usein myös aikatauluun ja sitä kautta välillisesti koko projektin kustannuksiin. Projektin taloudellisen kannattavuuden varmista- miseksi tulee kustannuksissa arvioida koko projektin elinkaarta. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että pelkkä budjetissa pysyminen ei takaa projektin kannat- tavuutta. (Artto ym.2008, 151.) Esimerkiksi inflaatio, myyntiajat ja kassavirta voivat vaikuttaa lopulliseen tulokseen merkittävästi.
4.5 Projektin laatu
Laatua voidaan mitata monella erilaisella mittarilla, lopulta tärkein kuitenkin on kustannustehokkuus. Kustannustehokkuuden perusedellytyksiä ovat oikeat ja realistiset arviot projektista ja sen kestosta. Nykyään projektien kestoa pyritään lyhentämään tehokkuuden maksimoimiseksi ja se ei voi olla vaikuttamatta laa- tuun. Berkun (2005, 43.) kritisoi asiaa yhdellä lauseella näin: Jos aivokirurgisi sanoisi sinulle, että tarvitsemasi operaatio vaatii viisi tuntia, en usko, että pyy- täisit häntä supistamaan ajan kolmeen tuntiin. Laadukas projekti pitää sisällään laadukkaan suunnittelun, toteutuksen ja lopputuloksen. Laadukkaat projektin toteutukset perustuvat luotettaviin suunnitelmiin ja vaatimuksiin. Tämän lisäksi tarvitaan laadukasta tietoa ja yhteistyökykyä. Jos arvioiden tekeminen ja yhteis- työ tuntuu ikävältä pakkopullalta, ei lopputulokseltakaan voida paljoa odottaa.
Jos alussa hyväksytään heikot aikatauluarviot, niin on selvää, että laatu kärsii.
(Berkun 2005, 42–43.)
Jos taas projekti täyttää kaikki sille asetetut vaatimukset, niin sekä asiakas että tilaaja ovat tyytyväisiä lopputuotteeseen (Artto ym. 2008, 224). Laatu ei ole ai- noastaan valmis tuotos. Siihen liittyy pyrkimys jatkuvaan oppimiseen, paranta- miseen ja kehittymiseen. Tästä syystä koko tuotoksen toteutus alusta loppuun on osa laatua. Yksi hyvä laadun varmistamisen keino on hyödyntää aikaisem- pia projekteissa tutuksi tulleita ja luotettavia sidosryhmiä mahdollisuuksien mu- kaan. (Artto 2008, 46.) Ennalta tunnettujen ja hyväksi havaittujen alihankkijoi- den ammattitaito nostaa laatua, takaa aikataulussa pysymisen sekä vähentää mahdollisesti työvirheistä johtuvia korjauksia (Mäntyneva 2016, 97–99). Raken- tamisaikaisen laadun varmistamiseksi ja yhteisen näkemyksen aikaansaami- seksi on eri työvaiheista syytä pitää aloituspalaverit. Se on sekä tilaajan että urakoitsijan etu. Jos työvaiheesta tehdään vielä malliasennus ja malliasennuk- sen tarkastuspöytäkirja, jossa todetaan että materiaalit sekä asennustavat ovat suunnitelmien mukaiset, niin sillä voidaan usein välttää mahdollisesti tulevien ongelmien ja erimielisyyksien ratkaiseminen oikeusteitse.
Laadunhallinta kokonaisuudessaan sisältää suunnittelun, varmistuksen ja ohja- uksen (kuvio 13).
Kuvio 13. Laadunhallinnan tehtävät projektissa (Artto ym. 2008, 225).
4.6 Projektin resurssit
Projektin onnistuneen toteutuksen kannalta on äärimmäisen tärkeää, että siihen on varattu riittävät resurssit. Projektisuunnitelmaa laadittaessa on huomioitava resurssien tarve ja niiden saatavuus. Erillinen resurssisuunnitelma on onnistu- neen projektisuunnitelman edellytys. Vaatimusten ja osaamisen taso tulee myös huomioida resurssisuunnitelmassa. Resurssisuunnitelma tulee kohdistaa henki- löstön lisäksi myös kalustoon ja koneisiin. Erityisesti ulkopuolelta tulevaan ka- lustoon ja työhön on kiinnitettävä riittävästi huomiota. (Mäntyneva 2016, 53–55.) Resurssien suunnittelussa tulee huomioida ihmiset, tilat, laitteet, raha ja materi- aalit. Tehokkaan ja oikea-aikaisen resurssien saatavuuden ja niiden tehokkaan käytön varmistamiseksi on resurssienhallintaa varten hyvä laatia kriittinen polku.
(Artto ym. 2008, 121–142.) Kriittinen polku määrittelee työvaiheet, joiden on toteuduttava aikataulun mukaan. Laatimalla taulukko tai kaavio voidaan helposti tunnistaa, mikä työvaihe on riippuvainen mistäkin työvaiheesta. Kriittisen polun tarkka analysointi on ehdoton edellytys virheiden huomaamiselle jo ennen kuin on liian myöhäistä. (Berkun 2005, 344–345.)
Juuri oikeiden resurssien määrittäminen on kuitenkin lähes mahdotonta, koska osaamisentaso, suoritemäärä ja käytettävissä oleva kalusto vaihtelevat. Usein myös resurssia kartoitettaessa työtehon lasketaan olevan 100%. Resurssien
