14.4.2009
TEKNISTALOUDELLINEN TIEDEKUNTA TUOTANTOTALOUDEN OSASTO
CS90A0050 Kandidaatintyö ja seminaari
Avoin innovaatio – avain yrityksen menestykseen?
Open Innovation – the Key to Corporate Success?
Kandidaatintyö
Antti Laapas Jukka Leppänen
TIIVISTELMÄ
Tekijät: Antti Laapas, Jukka Leppänen
Työn nimi: Avoin innovaatio – avain yrityksen menestykseen?
Title: Open Innovation – the Key to Corporate Success?
Osasto: Tuotantotalous
Vuosi: 2009 Paikka: Lappeenranta
Kandidaatintyö. Lappeenrannan teknillinen yliopisto.
43 sivua, 1 taulukko ja 11 kuvaa
Tarkastaja: Tutkijaopettaja Kalle Elfvengren
Hakusanat: avoin innovaatio, avoin liiketoimintamalli, innovaatioprosessi, avoin lähdekoodi
Keywords: open innovation, open business model, innovation process, open source
Kandidaatintyömme tarkoituksena on tutustua avoimen innovaation käsitteeseen, siihen liittyviin mekanismeihin ja erityispiirteisiin sekä tutkia, onko sen käyttö tutkimus- ja kehitystoiminnassa yritykselle olennainen menestystekijä. Lisäksi kuvaamme innovaatioprosessin kehitystä viimeisten vuosikymmenten aikana. Työn loppupuolella tutkimme erilaisten kyselytutkimusten ja yritysesimerkkien kautta avoimen innovaation käyttöä yrityksissä tarkemmin.
Avoin innovaatio on verrattain uusi malli innovaatioprosessien kuvaamisessa, ja se pohjautuu vahvasti aiempiin teorioihin ja tutkimuksiin. Sen mukaan yritysten tulisi oman tutkimus- ja kehitystoimintansa ohella etsiä tietoa ja teknologioita omien rajojensa ulkopuolelta sekä löytää väyliä kaupallistaa omia teknologioitaan myös nykyisten markkinakanaviensa ulkopuolelta.
Avoimen innovaation voidaan siten nähdä olevan vastakohta perinteisemmälle, ns. suljetulle innovaatiomallille, jossa tuotekehitysprosessi ideasta tuotteeksi tapahtuu yritysten rajojen sisäpuolella eikä omia teknologioita kaupallisteta yrityksen ulkopuolella. Avoimen innovaation yleistymiselle voidaan nähdä monia taustatekijöitä; muun muassa tiedon parempi saatavuus, teknologian kasvaneet kehityskustannukset ja tuotteiden lyhentyneet elinkaaret.
Avoimen innovaation menettelytavat ovat yleistyneet yrityksissä sekä Suomessa että muualla maailmassa. Sen käyttö on yleistä etenkin teknologiaintensiivisillä aloilla sekä suuremmissa yrityksissä, ja esimerkkejä menestyvistä avoimeen innovaatioon siirtyneistä yrityksistä löytyy useita. On kuitenkin olemassa aloja, joilla suljettu innovaatio puolustaa edelleen paikkaansa, eikä avoimen innovaation voida suinkaan nähdä olevan välttämättömyys jokaiselle yritykselle.
SISÄLLYSLUETTELO
1 JOHDANTO ... 1
2 MÄÄRITELMÄT ... 3
2.1 Innovaatio... 3
2.2 Suljettu innovaatiomalli ... 3
2.3 Avoin innovaatiomalli... 4
2.4 Avoimen ja suljetun innovaation periaatteita... 7
3 INNOVAATIOPROSESSI ... 8
3.1 Innovaatioprosessin ja tutkimus- ja kehitystoiminnan aikakaudet ... 8
3.2 Ensimmäinen generaatio ... 8
3.3 Toinen generaatio... 9
3.4 Kolmas generaatio... 10
3.5 Neljäs ja viides generaatio ... 12
3.6 Kohti avointa innovaatiota ... 14
4 SULJETUSTA INNOVAATIOMALLISTA AVOIMEEN TOIMINTATAPAAN ... 15
4.1 Suljetun innovaatiomallin puutteet nykyisessä toimintaympäristössä... 15
4.2 Avoin innovaatio – vastaus muuttuvan maailman haasteisiin ... 17
4.3 Kuinka yleispätevä avoin innovaatio on? ... 19
5 AVOIMEN INNOVAATION KÄYTTÖ ... 22
5.1 Avoimen innovaation mekanismit ... 22
5.2 Avoin liiketoimintamalli ... 24
5.3 Innovaation kaupallistaminen ... 28
5.4 Innovaation rahoitus... 29
5.5 Avoimen innovaation menettelytapojen käyttö yrityksissä ... 30
5.5.1 Kyselytutkimustuloksia Suomesta ja Kiinasta... 30
5.5.2 Tutkimus- ja kehitystoiminnan trendejä Yhdysvalloista ... 32
6 YRITYSESIMERKKEJÄ... 34
6.1 Tietotekniikka - Open Source ... 34
6.1.1 Case Linux ja Open Source Development Labs ... 35
6.1.2 Case IBM ... 35
6.2 Bioteknologiat: Case DSM ... 36
6.3 Kulutushyödykkeet: Case Procter & Gamble ... 38
6.4 Yhteenvetoa yritysesimerkeistä ... 40
8 YHTEENVETO ... 43 LÄHTEET... 44
1 JOHDANTO
Perinteisesti yritysten tutkimus- ja kehitystoiminta (myöhemmin työssä T&K) ja innovaatioiden synty on nähty yrityksen sisäisenä prosessina, jota on pyritty tarkoin varjelemaan vuotamasta sen ulkopuolelle eikä uusia ideoita ole perinteisesti haettu sen rajojen ulkopuolelta. Muutokset toimintaympäristössä viimeisen 50 vuoden ajalla, esimerkiksi tietotekniikan kehittyminen, yleinen kustannustason nousu, asiantuntevien työntekijöiden lisääntynyt määrä ja liikkuminen yrityksestä toiseen ovat kuitenkin johtaneet tilanteeseen, jossa yritysten on ollut järkevää etsiä uusia ideoita ja tuotekehitysprojekteja myös rajojensa ulkopuolelta ja kehittää uusia liiketoimintamalleja innovaatioidensa kaupallistamiseksi.
Henry W. Chesbrough esitteli vuonna 2003 uuden innovaatioparadigman nimeltä avoin innovaatio, jonka avulla voidaan pyrkiä vastaamaan muuttuneen toimintaympäristön haasteisiin ja vähentämään innovaatiotoimintaan liittyviä riskejä. Sen mukaan yritysten tulisi T&K-toiminnassaan hankkia ideoita ja projekteja myös rajojensa ulkopuolelta ja toisaalta myös etsiä väyliä sellaisten T&K- projektiensa kaupallistamiseksi, joita se itse ei kykene tai halua kaupallistaa. Avoin innovaatio pohjautuu vahvasti aiempiin teorioihin ja tutkimuksiin innovaatioprosesseissa, mutta erotuksena aiempiin innovaatiomalleihin se muun muassa nostaa ulkoisen tiedon yhtä tärkeäksi kuin sisäisen tiedon T&K-toiminnassa sekä korostaa liiketoimintamallia. Avoin innovaatio on herättänyt runsaasti mielenkiintoa sekä akateemisissa piireissä että liike-elämässä, ja sen käytöstä on kirjoitettu termin lanseeraamisen jälkeen paljon etenkin Yhdysvalloissa ja lisääntyvässä määrin myös muualla.
Tavoitteina tämän työn tekemisessä on tutkia avoimen innovaation käsitettä, sen sopivuutta yritysten liiketoiminnallisen menestyksen tuottajana sekä niitä tekijöitä, jotka ovat johtaneet tarpeeseen kehittää avoimen innovaation kaltainen, uudenlainen innovointitapa. Työssä pyritään päätymään lopputulokseen siitä, onko avoin innovaatio yleistettävissä oleva paradigma sille, kuinka yrityksen tulisi järjestää T&K-toimintansa sekä sille, kuinka uudet tuoteideat tulisi saattaa markkinoille. Pyrimme käsittelemään avoimen innovaation käyttöönotossa esiintyviä haasteita yritysten näkökulmasta. Olemme etenkin case-yritysesimerkkien kautta tutkineet myös avoimen innovaatiomallin vaatimuksia yrityksen toimintakulttuurin muutokseen, mutta sen vaikutuksia yksilötasolla emme ole tutkineet.
Työ toteutetaan tutkimusongelmaa tarkastelevana kirjallisuustyönä, eli pyrkimyksenä on olemassa olevan teoriatiedon pohjalta luoda kattava kuva aiheesta. Tähän teoriaan pohjautuen on tarkoitus
pyrkiä esittämään myös empiirisiä havaintoja aiheesta. Empiirisiä havaintoja avoimen innovaation käytöstä yrityksissä tuetaan kirjallisuudesta johdettavista case-esimerkeistä havaintoja tekemällä.
Case-esimerkkejä avoimesta innovaatiosta alkaakin löytyä jo kohtalaisen paljon, ja olemme katsoneet parhaaksi rajata niiden lukumäärän neljään, joista kahta käsittelemme vähän laajemmin.
Lisäksi käymme luvussa 5.5 läpi kyselytutkimusten tuloksia, joissa selvitettiin T&K-toiminnan sekä avoimen innovaation käyttöä Suomessa ja Yhdysvalloissa. Tästä syystä emme käy läpi yhtään täysin suomalaista case-esimerkkiä, vaikka se olisikin voinut olla työn kannalta mielenkiintoista.
Työn alussa pyrimme esittämään, miten avoin innovaatio eroaa perinteisestä suljetusta innovaatiomallista. Kuvaamme yhteiskunnallisia, taloudellisia sekä muita yrityksen toimintaympäristöön liittyviä muutostekijöitä, jotka ovat johtaneet avoimen innovaatiomallin esiintuloon sekä syitä mahdollisille ongelmille, joita sen käyttöönottoon liittyy. Tämän jälkeen kuvaamme erilaisia mekanismeja ja kumppanuussuhteita, joita voidaan liittää avoimeen innovaatioon sekä sen erityispiirteitä muun muassa innovaatioiden rahoituksessa ja kaupallistamisessa. Lopuksi havainnollistamme avoimen innovaation käyttöä yritysesimerkein sekä vedämme johtopäätökset avoimesta innovaatiosta yrityksen menestystekijänä.
Tämä kandidaatintyö on osa tekniikan kandidaatin tutkintoa Lappeenrannan teknillisen yliopiston tuotantotalouden osaston teollisuustalouden pääaineessa. Työ on osa kurssia CS90A0050 Kandidaatintyö ja seminaari.
2 MÄÄRITELMÄT
2.1 Innovaatio
Yrityksen näkökulmasta puhuttaessa on syytä tehdä ero idean, keksinnön ja innovaation välille.
Teknologiainnovaatioissa nämä kolme seuraavat toisiaan innovaatioprosessissa, mutta esimerkiksi prosessi-, palvelu ja liiketoimintainnovaatioissa ei keksintövaihetta välttämättä ole.
Perusmääritelmän mukaan innovaatio on kaupallisesti hyödynnetty uusi idea. (Apilo et al. 2007, s.
22–23)
Innovaatiot voidaan uutuusarvonsa puolesta jakaa luokkiin: 1) uusi yritykselle, 2) uusi toimialalle, 3) uusi maailmassa. Innovaatioita voidaan edelleen luokitella usealla eri tavalla, joista yleisin jaottelu jakaa innovaatiot radikaaleihin ja inkrementaaleihin innovaatioihin. (Apilo et al. 2007, s.
22–23)
2.2 Suljettu innovaatiomalli
Perinteisessä tuotekehitysprojektissa koko innovaatioprosessi ideasta tuotteeksi tapahtuu yrityksen sisällä, mistä syystä sitä on viime aikoina alettu kutsua suljetun innovaation malliksi. Suljetussa innovaatiomallissa muiden kehittämiin teknologioihin ei luoteta (niin sanottu Not Invented Here (NIH) –syndrooma), ja toisaalta muiden toimijoiden ei haluta hyötyvän omista ideoista, vaikka niitä ei voitaisikaan kaupallistaa omien markkinakanavien kautta. Teknologian kaupallistamisessa voidaan myös ajatella, että jos me itse emme kykene kaupallistamaan teknologiaa, eivät siihen kykene muutkaan (niin sanottu Not Sold Here (NSH) –virus). (Chesbrough 2003, s. 21, 2006a, s. 4 ja 2006b, s. 32)
Suljetun innovaation tapauksessa yritykset pitäytyvät seuraavassa ajatusmaailmassa: menestyvä innovaatio vaatii kontrollia. Toisin sanoen: yritysten tulee tuottaa itse ideansa, jotka myös itse kehitetään, valmistetaan, markkinoidaan, jaetaan markkinoille ja tuotetaan tarvittavat tukipalvelut.
Tämä lähestymistapa noudattaa seuraavaa ajattelutapaa: jos jonkun asian haluaa tehdä oikein, on se tehtävä itse. Suljetun innovaation logiikkaa pidettiin vuosikaudet itsestään selvästi ”oikeana tapana”
tuoda uusia ideoita markkinoille. (Chesbrough 2003, s. 36)
Kuva 1. havainnollistaa suljettua innovaatiomallia. Siinä kaikki yrityksen markkinoille asti saatetut tutkimus/tuotekehitysprojektit ovat sen itsensä ideoimia ja kehittelemiä. Muut projektit pysäytetään jossain vaiheessa kehitysprosessia, eikä niitä hyödynnetä muita reittejä pitkin. Prosessia kutsutaan
suljetuksi siksi, että projektit voivat tulla kehitysprosessiin vain yhtä kautta, prosessin alusta lähtien, ja ne poistuvat prosessista myös vain yhtä kautta, viemällä ne markkinoille kehittäjäyrityksen toimesta sen omille markkinoille. (Chesbrough et al. 2006, s. 2)
Kuva 1. Suljettu innovaatiomalli. (Chesbrough 2003, s. 36)
Suljetun innovaation paradigma ja siihen liittyvä ajattelutapa yrityksen T&K-toiminnan järjestämiseksi ovat johtaneet moniin suuriin teknologisiin saavutuksiin ja taloudellisiin menestystarinoihin. Suurin osa yhdysvaltalaisista korporaatioista käytti sitä T&K-toimintansa järjestämiseen lähes koko 1900-luvun ajan. (Chesbrough 2006a, s. 21)
2.3 Avoin innovaatiomalli
Avoin innovaatio on terminä suhteellisen uusi, minkä Henry Chesbrough lanseerasi vuonna 2003.
Uutuudestaan johtuen avoin innovaatio on määritelty usealla eri tavalla, mutta kuitenkin selvänä vastakohtana edellä esitellylle suljetulle innovaatiomallille. Chesbrough on määritellyt avoimen innovaation seuraavasti eri lähteissä:
Tutkimus/tuotekehitys- projekti
Uusien
tuotteiden/palveluiden lanseeraus
Tutkimus Tuotekehitys
Yrityksen rajat
Nykyiset markkinat
”Avoin innovaatio tarkoittaa, että yritykselle arvokkaat ideat voivat tulla sekä yrityksen sisältä että yrityksen ulkopuolelta ja että ne voidaan viedä markkinoille myös yrityksen sisältä tai ulkopuolelta. Tämä ajattelutapa pitää yrityksen ulkopuolisia ideoita ja ulkopuolisia reittejä innovaatioiden kaupallistamiseksi yhtä tärkeinä kuin mitä yrityksen sisäiset ideat ja sisäiset reitit innovaatioiden kaupallistamiseksi ovat suljetun innovaation paradigmassa.”
(Chesbrough 2006a, s. 43)
”Avoin innovaatio on paradigma, joka olettaa että yritykset voivat, ja niiden pitää, käyttää ulkoisia ideoita kuten niiden sisäisiä ideoitakin, ja sisäisiä ja ulkoisia reittejä markkinoille yritysten hyödyntäessä teknologioitaan. Avoimen innovaation prosessit yhdistävät sisäiset ja ulkoiset ideat arkkitehtuureiksi ja systeemeiksi, joiden vaatimukset liiketoimintamalli määrittelee.” (Chesbrough 2006b, s. 1)
Viskari (Torkkeli et al. 2007, s. 31) puolestaan määrittelee avoimen innovaation seuraavasti:
”Avoin innovaatio on malli erilaisista menettelytavoista, joilla yritys voi hyödyntää ulkopuolista tietoa (tavanomaisen julkisista lähteistä hankitun tiedon lisäksi) ja markkinakanavia liiketoiminnassaan joko omassa innovaatioprosessissa sisäisen T&K- toiminnan ohella tai omien innovaatioiden kaupallistamisessa tavanomaisen liiketoiminnan lisäksi.”
Kuva 2. havainnollistaa avointa innovaatiomallia. Siinä yrityksen markkinoille asti saatetut tutkimus- ja kehitysprojektit voivat saada alkunsa sekä yrityksen sisältä että sen ulkopuolelta, ja ne voivat astua kehitysprosessiin missä tahansa prosessin vaiheessa. Projektit voidaan myös viedä markkinoille useita reittejä pitkin, kuten uloslisensoinnin tai oheisyrityksen (spin-off) kautta.
Prosessia kutsutaan avoimeksi, koska ideoilla on monia tapoja sekä astua kehitysprosessiin että viedä ne markkinoille. (Chesbrough et al. 2006, s. 3)
Kuva 2. Avoin innovaatiomalli (Chesbrough 2003, s. 37)
Avoin innovaatio voidaan jakaa viiteen tarkastelutasoon: (1) yrityksen sisäinen taso, (2) yritystaso, (3) yritysten väliset arvoverkot, (4) toimialataso ja (5) kansalliset instituutiot ja innovaatiojärjestelmät. (Chesbrough 2006b) Suurin osa avoimen innovaation määritelmistä ottaa lähtökohdaksi yrityksen rajat, ja avoin innovaatio määritellään näiden yritysten rajojen ylittämiseksi innovaatioprosessissa. Avoin innovaatio on siten ulkoisten innovaatiolähteiden ja/tai ulkoisten markkinointikanavien hyödyntämistä T&K-toiminnassa uusien innovaatioiden luonnin ja kaupallistamisen edistämiseksi. (Torkkeli et al. 2007, s. 31)
Avoimen innovaation määritelmistä on poimittavissa neljä keskeistä elementtiä: tiedon hankinta yrityksen ulkopuolelta sopimusperusteisesti (julkisen/ilmaisen tiedon lisäksi), uudet liiketoimintamallit, aineettoman omaisuuden tehokkaampi hyödyntäminen ja yhteistyö (Torkkeli et al., 2007, s. 31). Avoin innovaatiomalli pohjautuu vahvasti aiempaan tutkimukseen, ja se eroaa aiemmista innovaatioprosessin kuvauksista juuri muun muassa ulkoisten innovaatiolähteiden nostamisessa sisäisten rinnalle sekä liiketoimintamallin korostamisessa. (Chesbrough et al. 2006, s.
7–8) Syitä avoimen innovaation yleistymiselle yritysten T&K-toiminnan järjestämiseksi käsitellään tarkemmin luvussa 4.
Yrityksen omat, tämän- hetkiset markkinat Uudet markkinat Toisen yrityksen markkinat
Ulkoisten
ideoiden/teknologioiden hyödyntäminen
Ulkoisten markkinakanavien hyödyntäminen
Käytännössä avoimen innovaation periaatteita hyödyntäviä liiketoimintamalleja voidaan erottaa useita erilaisia. Toisena ääripäänä voidaan pitää avoimen lähdekoodiin pohjautuvaa mallia, jossa kukin uuden tuotteen tai palvelun kehittäjä antaa omat tietonsa ja taitonsa vapaasti saataville kehittäessään tuotetta paremmaksi. Toinen ääripää voidaan nähdä teollisoikeuksien vapaana siirtona ulkopuolisilta tahoilta sisään yritykseen tai yrityksestä ulos ulkopuolisille tahoille käyttäen virallisia teitä kuten lisensointia, sopimuksia teknologian siirrosta tai strategisia liittoutumia. (Jolly 2008, s.
98)
2.4 Avoimen ja suljetun innovaation periaatteita
Taulukossa 1 on esitelty muutamia periaatteita sekä suljetusta että avoimesta toimintatavasta yritysten innovaatiotoiminnassa. Avoimen innovaation keskeinen periaate on tiedon ja ihmisten suuri liikkuvuus. Vaikka sisäinen tutkimus ja tuotekehitys ovat edelleen tärkeitä tekijöitä uusien innovaatioiden synnyttämisessä, ulkopuolinen tieto, ideat ja osapuolet nousevat sisäisten prosessien rinnalle. (Torkkeli et al. 2007, s. 28)
Taulukko 1. Avoimen ja suljetun innovaatiomallin periaatteita (Chesbrough 2003, s. 38)
Avoimen innovaation periaatteita Suljetun innovaation periaatteita Kaikki alan huiput eivät työskentele yrityksessämme.
Meidän on työskenneltävä niin yrityksen sisällä kuin ulkopuolella olevien osaavien ihmisten kanssa.
Alan huiput työskentelevät meillä.
Yrityksen ulkopuolinen T&K pystyy luomaan huo- mattavaa arvoa: sisäistä T&K:tä tarvitaan ottamaan itselle osuus tuosta arvosta.
Hyötyäksemme T&K:stä meidän on keksittävä, kehitettävä ja siirrettävä innovaatiot itse.
Meidän ei ole tarvinnut olla tutkimuksen aloittaja hyötyäksemme siitä.
Jos keksimme jotain, saamme sen markkinoille ensimmäisenä.
Paremman liiketoimintamallin rakentaminen on tärkeämpää kuin olla ensimmäisenä markkinoilla.
Se yritys, joka on markkinoilla ensimmäisenä, voittaa.
Voitamme kilpailun, jos luomme parhaan mahdollisen yhdistelmän sisäisten ja ulkoisten ideoiden käytössä.
Voitamme kilpailun, jos luomme eniten alan parhaita ideoita.
Meidän pitäisi luoda voittoa sillä, että muut käyttävät meidän henkistä omaisuuttamme ja meidän pitäisi ostaa sitä toisilta aina, kun se edistää liiketoi- mintaamme.
Meidän pitäisi kontrolloida aineetonta omaisuuttamme (intellectual property), jotta kilpailijamme eivät hyötyisi ideoistamme.
3 INNOVAATIOPROSESSI
3.1 Innovaatioprosessin ja tutkimus- ja kehitystoiminnan aikakaudet
Selvän eron tekeminen perustutkimuksen ja teknologian välille on uusi ajattelutapa teollistumisen jälkeisessä maailmassa. Tieteellisten teorioiden kehittely ja teknologinen kehitys ovat perinteisesti kulkeneet rinnakkain: joskus yhdessä ja joskus erikseen. Esimerkiksi teollisen aikakauden vallankumous Englannissa oli suurelta osin käytännön kokeilujen sekä osin aiempiin tiedossa oleviin toimintamalleihin perustuvan jäljittelyn ja inkrementaalisten parannusten aikaa. (Arnold &
Bell 2001, s. 285)
Teollisuusyritykset ovat viimeisen puolen vuosisadan aikana joutuneet sopeutumaan yhä kiihkeämmän kilpailun sekä myrskyisämmän talousmaailman mukanaan tuomiin vaikeuksiin.
Teknologian voidaan tiettyyn pisteeseen asti nähdä olevan tapa, jolla valmistautua ja sopeutua toimintaympäristön muutokseen. Toisaalta teknologian nopea kehittyminen ja lyhyemmät tuotteiden elinkaaret ovat osa ongelman aiheuttajaa yhdessä teollisuuden vakiintuneiden raja-aitojen hämärtymisen kanssa. Näiden muutosten aiheuttamia vaikutuksia vastaan yritykset ovat olleet pakotettuja muodostamaan sekä horisontaalisia että vertikaalisia liittoumia ja verkostoitumaan ulkoisten toimijoiden kanssa. Myös yhä sopeutuvampien työkalujen käyttäminen tuotesuunnittelu ja –kehitystoiminnassa on kehitystoiminnan joustavuuden takia ollut tärkeää. (Rothwell 1994, s. 7) Sen vuoksi myös innovaatioprosessia on alettu tarkastella ja kehittää suuntaan, jossa innovaatioihin johtavia uusia keksintöjä, jotka vastaisivat asiakastarpeeseen kaupallistettuina innovaatioiksi, saataisiin kehitettyä yhä nopeammin.
3.2 Ensimmäinen generaatio
Rothwellin (1994, s. 7) mukaan ensimmäisen generaation innovaatioprosessi (kuva 3), eli ajanjakso 20 vuotta eteenpäin toisen maailmansodan loppumisen jälkeen, leimautui suuren taloudellisen kasvun ja teollisuuden laajentumisen ajaksi. Uusien teollisuusalojen, jotka perustuivat uusien elektroniikka- sekä lääketeknologioiden kehittymiseen, ilmestyminen, ja suurten teollisuusalojen, kuten tekstiili- sekä terästeollisuuden, uudistuminen sekä maatalouden tuottavuuden kasvu nostivat työllisyyttä, yleistä varallisuustasoa sekä kuluttamisen määrää.
Aikakausi oli tieteelliselle edistykselle ja teolliselle innovaatiolle myönteinen sekä sosiaalisesta näkökulmasta että julkisen vallan tukien osalta, jotka suurimmaksi osaksi ohjattiin yliopistoille ja valtiollisille tutkimuslaitoksille, yritysten saadessa rahaa lähinnä suuriin, usein avaruuteen ja
puolustustoimintaan liittyviin tutkimusohjelmiin. Ensimmäisen generaation aikana innovaatioprosessi nähtiin lineaarisena progressiona tieteellisestä löydöstä tuotekehityksen kautta markkinoille. Vallalla oli käsitys, jonka mukaan T&K–toimintaa lisäämällä saatiin myös lisää onnistuneita tuotteita markkinoille. Tämän aikakauden aikana ei prosessin uudistumisen tai markkinoiden roolin vaikutuksia innovaatioprosessissa huomioitu. (Rothwell 1994, s. 8)
Morris & Miller (1999, s. 14) määrittelivät sodan jälkeisen T&K-toimintamallin ensimmäisen generaation T&K-mallina. Tämän mallin mukaan olemassa olevalta tiedon tasolta siirrytään uudelle tiedon tasolle hyppäyksittäin. Tämä uusi tietotaso voi olla käyttökelpoinen uusia teknologioita, tuotteita sekä palveluja kehitettäessä, mutta voi myös käydä niin, että markkinoiden asiakastarpeet ja uusi tieteellinen ja tekninen tietotaso eivät kohtaa, jolloin uusi lisääntynyt tieteellisen ja teknisen tiedon taso eivät johda uusiin innovaatioihin.
Teknologian työntömalli (technology push-model), tai tieteen työntömalli (science push-model) kuten Arnold & Bell mallia nimittävät (1999, s. 286), ei Arnold & Bellin mukaan kestä kuitenkaan tieteellistä tarkastelua innovaatioprosessin teoriamallina, vaan se kuvaa enemmänkin toisen maailmansodan jälkeisen tieteen laajentumisen ja hyväksikäytön prosessia.
Kuva 3. Ensimmäisen generaation teknologian työntömalli. (Rothwell 1994, s. 8)
3.3 Toinen generaatio
1960-luvun loppupuolta lähestyttäessä tuotantotyöntekijöiden määrän kasvu alkoi laskea johtuen kasvaneesta työn tuottavuudesta. Tuotannon määrä kasvoi ja taloudellinen hyvinvointi pysyi korkeana, yritykset pyrkivät kasvamaan sekä orgaanisesti että yritysostoin ja laajentamaan tuotevalikoimiaan. Teknologinen kehitys jatkui, mutta toisin kuin ensimmäisen generaation aikana, se perustui suurelta osin olemassa oleviin teknologioihin. (Rothwell 1994, s. 8) Markkinavetoinen malli (kuva 4) korvasi kuitenkin pian teknologian työntömallin. Markkinavetoisessa mallissa markkinoiden vaikutus korostui innovaatioiden kehitystyössä. (Arnold & Bell 1999, s. 286)
Perustutkimus Tuote- suunnittelu
Tuotanto Markkinointi Myynti
Markkinoita alettiin pitää ideoiden lähteenä tutkimus- ja kehitystoiminnan toimiessa lähinnä markkinoiden tarpeisiin vastaavana osana. Tämä toimintamalli toi mukanaan riskin, ettei yritys pystynyt vastaamaan radikaaleihin markkina- ja teknologiamuutoksiin yritysten keskittyessä pienten parannusten tekoon tuotteissaan ja unohtaessa pitkän tähtäimen T&K-suunnitelmat. Tämän aikakauden jälkipuolella, ainakin Yhdysvalloissa, julkinen rahoitus siirtyi tukemaan kysyntäpuolta, eli korostamaan markkinoiden roolia, mikä osaltaan johti julkisen hankintatoimen käyttöön teollisen innovaatiotoiminnan kiihdyttäjänä. (Rothwell 1994, s. 8-9)
Ensimmäisen generaation T&K-toimintamallia seuranneessa toisen generaation T&K- toimintamallissa pyrittiin johtamaan tuotekehityslaboratorioita keskittämällä tietoisesti tuotekehitysprojekteja liiketoiminnallisten tarpeiden palvelemiseen. Toisen maailmansodan aikana kehitettyjen projektijohtamisen toimintamallien ulottamisella ja käyttöönotolla tuotekehitysprojekteihin pyrittiin palvelemaan samoja liiketoiminnallisia tarpeita. (Miller & Morris 1999, s. 14)
Kuva 4. Toisen generaation markkinavetoinen malli. (Rothwell 1994, s. 9)
3.4 Kolmas generaatio
1970–luvun alku puoliväliin saakka oli kahden suuren öljykriisin leimaamaa aikaa. Markkinoilla vallitsivat suuri inflaatio ja kysynnän stagflaatio, jotka johtivat työttömyyden kasvuun. Yritykset pyrkivät tehostamaan toimintaansa ja yhdistymään sopivien tahojen kanssa saavuttaakseen mittakaavaetuja. Kustannusten hallinta ja vähentäminen olivat myös tavoitteita, joilla yritykset pyrkivät sopeutumaan muuttuviin olosuhteisiin. Innovaatioiden rooli korostui, onnistunutta innovointia pidettiin ratkaisuna kalliiden virheiden välttämiseen ja innovaation arvostuksen nousun vuoksi innovaatioprosessia alettiin tutkia yhä enemmän. Ensimmäisen ja toisen generaation aikaiset teknologian työntömalli sekä markkinavetoinen malli alkoivat lisääntyvän tutkimuksen takia paljastua epätyypillisiksi esimerkeiksi vuorovaikutuksesta teknologisen kyvykkyyden ja markkinoiden tarpeen välillä. (Rothwell 1994, s. 9) Lisäksi aiemmat lineaariset innovaatioprosessimallit epäonnistuvat sen määrittämisessä, miten onnistuneessa
Markkinoiden tarve
Tuotekehitys Tuotanto Myynti
innovaatiotoiminnassa yhteydet eri toimijoiden ja toimintojen välillä toimivat. (Arnold & Bell 2001, s. 287) Ideaalista innovaatioprosessia alettiinkin sen takia pitää loogisesti etenevänä, joskin ei välttämättä jatkuvana, prosessina. Rothwellin mukaan (1994, s. 9–10) kolmannen generaation mukainen innovaatioprosessi (kuva 5) voidaan jakaa toisistaan selkeästi eroaviin toimintoihin, joiden välillä voidaan kuitenkin nähdä riippuvuuksia sekä vuorovaikutussuhteita. Malli voidaan nähdä monimutkaisena kommunikaatioreittien verkkona, joka yhdistää yrityksen sisäiset toiminnot yrityksen ulkoiseen, tieteellisten ja teknologisten yhteisöjen muodostamaan maailmaan sekä markkinoihin ja niillä vallitseviin asiakastarpeisiin.
Kuva 5. Kolmannen generaation sisäiset toiminnot yrityksen ulkoiseen ympäristöön yhdistävä malli. (Rothwell 1994, s.10)
Rosenbergin ja Klinen vuonna 1986 esittelemä (Palmberg et al. 1999, s. 16) ketjulinkkimalli (kuva 6) innovaatioprosessista (chain link-model) voidaan nähdä rinnakkaisena Rothwellin kolmannen generaation innovaatioprosessimallille. Ketjulinkkimalli esitti innovaatioprosessin koostuvan eriaikaisista toiminnoista, joiden välillä on kuitenkin palauteketjuja. Ketjulinkkimallissa innovaatioprosessin keskukset (kuvassa 6 merkittyinä K-kirjaimella), eli tärkeimmät osat prosessia, jakautuvat markkinoista tehtyihin havaintoihin, suunnitteluun ja testaamiseen sekä uudelleensuunnitteluun ja markkinointiin. Kaikkien yrityksen sisäisten toimintojen välillä pitäisi kuitenkin olla tiedon vaihtoa ja markkinoilta tulisi myös pyrkiä saamaan palautetta asiakastarpeista, jotta innovaatiotoimintaa voitaisiin ohjata yhä enemmän asiakastarpeita vastaavaksi.
Ketjulinkkimallin tarkoituksena on yhdistää tieteelliset ja teknologiset mahdollisuudet markkinoilla oleviin asiakastarpeista johtuviin markkinamahdollisuuksiin.
Tutkimus, tuote- suun- nittelu ja
-kehitys
Valmistus Proto-
typointi
Markki- nointi ja
myynti Uusi
tuote- idea
Uusi tekno- logia
Uusi asiakas-
tarve
Teknologian ja tuotannon taso Yhteiskunnan ja markkinoiden tarve
Mark- kinat
Kuva 6. Ketjulinkkimalli. (Palmberg et al. 1999 s. 16, mukailtu: Kline & Rosenberg 1986)
Kolmannen generaation tuotekehitysprosessimallin mukaisen uusien tuotteiden kehittämisen haasteina olivat aiempien markkinoilta saatujen kokemuksen ja odotusten rajoitukset. Kolmannen generaation mukaisessa tuotekehitystoiminnassa pyrittiin markkinatutkimusten avulla selvittämään markkinoilla vallitsevia asiakastarpeita, jotta oikeanlaisten teknologioiden kehittämisellä voitaisiin kehittää näitä asiakastarpeita vastaavia tuotteita ja palveluita. (Miller & Morris 1999, s. 18)
3.5 Neljäs ja viides generaatio
Taloudellisen elpymisen ajanjakson kautta 1980-luvun alku muodostui ajaksi, jolloin yritykset keskittyivät ydinliiketoiminnan ja ydinteknologioidensa kehittämiseen. Perusteknologioiden kehittäminen ja jalostaminen hyödynnettäväksi osana yritysten tuotekehitystä olivat tästä syystä strategisesti tärkeitä tuotekehityksen muokkaamisessa yhä tehokkaammaksi. Uudenlaisten tietotekniikkaan perustuvien tuotantomenetelmien johdosta myös tuotantoa voitiin hallita ja tehostaa entistä vaivattomammin. Ajatus globaalimmista strategioista yleistyi ja globaalia kehitystä edesauttoi yritysten välisten strategisten liittoutumien ja verkostomaisen toiminnan määrän kasvu, joita myös valtiovalta osittain tuki. Aikaa leimasivat lyhentyvät tuotteiden elinkaaret, jotka johtivat haasteisiin tuotekehityksessä sekä Aasian ja erityisesti Japanin mukaantulo kansainväliseen liiketoimintaan hyviä tuloksia aikaansaavina ja nopeina innovaattoreina. Ennen näiden maiden yritykset loivat menestystä teknologisen kopioimisen, tehokkaampien toimitusketjujen ja paremman tuotannon laadunvalvonnan kautta. (Rothwell 1994, s. 11–12)
Johtavien japanilaisten yritysten innovaatiotoiminnassa voidaan nähdä tuolloin olleen kaksi olennaista piirrettä, jotka antoivat japanilaisille yrityksille länsimaihin nähden kilpailuetua. Nämä
Tutkimus
Markkinoilta saatava tieto
K
Uudelleen- suunnittelu ja markkinointi K
Systemaattinen tuotesuunnittelu
Suunnittelu ja testaus
K
Uudelleen- suunnittelu ja tuotanto
Palautekanavat
Tieto
piirteet ovat tavarantoimittajien integrointi tuotekehitykseen jo tuotekehityksen aikaisessa vaiheessa sekä yrityksen sisäisten osastojen toimintojen integrointi siten, että eri osastojen toiminnot uuden tuotteen tuomisessa markkinoille pyrittiin saamaan samanaikaisesti rinnakkain tapahtuviksi, eikä niinkään peräkkäisiksi. Japanilaisten yritysten mallissa pyrittiin eri osastojen mahdollisimman kattavaan toiminnan limittymiseen silloinkin, kun täysin samanaikainen toiminta eri osastojen välillä ei ollut mahdollista tai tarpeellista. Tällä pyrittiin kasvattamaan eri osastojen välistä tehokasta tietojen vaihtoa. (Rothwell 1994, s. 12)
Neljännen generaation innovaatioprosessissa innovaatioprosessi (kuva 7) pyrittiin luomaan kaikkia organisaation toimintoja yhdistäväksi sekä niissä rinnakkain tapahtuvaksi. Olennainen osa myös neljännen generaation innovaatioprosessia olivat jo kolmannen generaation aikaiset innovaatioprosessin ulkoiset kommunikaatioverkot, joiden avulla markkinoilta saatiin tietoa asiakastarpeista ja toimintaympäristössä kehitteillä olevista teknologioista. (Rothwell 1994, s. 12)
Kuva 7. Neljännen generaation innovaatioprosessimalli. (Rothwell 1994, s.12, mukailtuna Graves 1987)
Rothwellin (1994, s. 12) mukaisen viidennen generaation innovaatioprosessin pohjana ovat 1980- luvulta 1990-luvulle jatkuneet ja vahvistuneet trendit. Strategisten verkostojen muodostamisen osuus innovaatiokyvyn parantajana, yhä kasvava tarve saada tuotteet markkinoille nopeammin, joustavuuden ja ympäristön yhtäkkisiin muutoksiin varautumisen tavoittelu koko
Uuden tuotteen kehittäminen (Nissan-yrityksen malli)
Suunnittelijoiden ja johtajien yhteiset ryhmäkokoukset Tutkimus & Kehitys
Tuotekehitys Tuotesuunnittelu
Tuotanto Markkinointi
Toimittajien tuotanto
innovaatioprosessin aikana sekä paremman laadun ja sisäisen suorituskyvyn korostunut rooli johtivat innovaatioprosessien kehittämiseen monin tavoin.
Innovaatioprosessin tehostumisen taustalla Rothwellin mukaan (1994, s. 23) olivat viidennen generaation aikana muun muassa organisatoriset muutokset, kuten ylimmän johdon sitoutuminen innovaatiotoiminnan tukijaksi sekä toimintojen välisten tiimien suurempi hyväksikäyttö, tiedonvaihto T&K-kumppaneiden kanssa, verkostoituminen ulkoisten toimittajien sekä teknologian hallitsevien käyttäjien eli ns. lead usereiden kanssa. Myös ulkoisen tiedon kasvanut osuus tuotekehitystoiminnassa, erilaisten tietoteknisten sovellusten mahdollistama kehittynyt kommunikaatio eri toimintojen välillä sekä tieto- ja toiminnanohjausjärjestelmien kehityksen mahdollistanut ulkoisten toimijoiden, kuten toimittajien, kanssa tapahtuva yhteiskehitystoiminta ovat olleet viidenteen generaatioon liittyviä kehityskustannuksia ja –aikaa alentavia tekijöitä.
Neljännen generaation tuotekehitysprosessimallien tarkoituksena oli markkinatiedon yhdistäminen tieteelliseen ja tekniseen tietoon innovaatioiden kehittämiseksi. Tämä malli edellyttääkin muutoksia koko organisaation laajuudella. Mikään yksittäinen osasto, mukaan lukien T&K-osasto, ei omannut tarvittavaa tietoa onnistuneen, markkinatarpeisiin vastaavan innovaation kehittämiseen, vaan innovaatioiden kehittämisestä muotoutui koko organisaation laajuisesti toimittajat, asiakkaat ja muut ulkoiset kumppanit mukaan ottava prosessi. Siksi organisaatiorakenteeseen pohjaavasta toimintoajattelusta tuli pyrkiä kohti organisatorisia prosesseja, jotka ylittivät toimintojen rajat. Tästä muutoksesta johtuen innovaatioiden johtamista leimasivat neljännen generaation tuotekehitysprosesseissa useat eri tekijät. Näitä tekijöitä ovat muuan muassa erilaisista lähteistä tulevan tiedon hallinta, uudet organisatoriset mallit, uusi innovaatioprosessi sekä prosessi ja prosessin työkalut, joilla nämä tekijät integroidaan johtamiseen. (Miller & Morris 1999, s. 22 ja 24)
3.6 Kohti avointa innovaatiota
1990-luvulla alkanut muutos, joka on tuonut mukanaan yritysten innovaatioprosesseihin kasvavaa tiedonvaihtoa T&K-kumppaneiden kanssa, verkostoitumista ulkoisten toimittajien sekä teknologiaa käyttävien edelläkävijöiden, eli lead-usereiden, kanssa voidaan nähdä kehityksenä kohti avointa innovaatiota. Ulkoisten yhteyksien ja ulkoisen tiedon kerääminen on mahdollistanut avoimeen innovaatiomalliin liittyvän ideoiden keräämisen useista eri lähteistä. Myös kehittyneiden tietoteknisten sovellusten ja tietojärjestelmien kehitys on omalta osaltaan ollut tekijä, joka on auttanut tiedon hankintaa ja ulkoisten ideoiden kautta oman yrityksen toimintakulttuurin avaamista ja tuotekehityksen tehostamista.
4 SULJETUSTA INNOVAATIOMALLISTA AVOIMEEN TOIMINTATAPAAN
4.1 Suljetun innovaatiomallin puutteet nykyisessä toimintaympäristössä
Aiempina vuosikymmeninä sisäinen T&K-toiminta oli yrityksille arvokas strateginen panos. Tämä tilanne on kuitenkin muuttunut, sillä viime vuosina menneisyyden johtavat teollisuusyritykset ovat kohdanneet huomattavan kovaa kilpailua uusilta yrityksiltä, jotka suorittavat vähän, jos lainkaan, omaa tutkimustoimintaa. (Chesbrough 2003, s. 35)
Vuosikymmenten ajan suljetun innovaation logiikkaa pidettiin itsestään selvästi oikeana tapana tuoda uusia ideoita markkinoille. Menestyäkseen markkinoilla yritykset panostivat kilpailijoitaan enemmän sisäiseen T&K-toimintaan ja ne myös palkkasivat alan parhaat työntekijät. Näiden investointien ansiosta yritykset kykenivät keksimään paitsi parhaat ideat, myös lukumäärällisesti eniten ideoita, minkä ansiosta ne pystyivät myös tuomaan ideansa markkinoille ensin. Tämän ansiosta, vastavuoroisesti, yritykset saivat suurimman osan markkinoiden tuotoista. Ne pystyivät myös uudelleen investoimaan voitot T&K-toimintaan, mikä johti edelleen uusiin teknologisiin läpimurtoihin, luoden näin positiivisen kierteen innovaatioon. (Chesbrough 2003, s. 36)
Miksei sisäinen T&K sitten enää ole entisen veroinen strateginen panos? Vastaus on siinä, kuinka yritykset tuottavat uusia ideoita ja kaupallistavat niitä. 1900-luvun loppua kohden suljetun innovaation valta-asema on horjunut useiden eri tekijöiden yhteisvaikutuksesta. Chesbrough’n (2003, s. 36) mukaan ehkä tärkein näistä tekijöistä on ollut työntekijöiden liikkuvuuden dramaattinen kasvu, mikä on johtanut tilanteeseen, jossa yritysten on yhä vaikeampaa kontrolloida yksinoikeutta ideoihin ja ammattitaitoon. Ilmiötä on Gassmannin ja Enkelin mukaan (2004, s. 1) mukaan voimistanut tutkimuksen, teknologian ja innovaation kasvanut globalisaatio, minkä on mahdollistanut uudet informaatio- ja kommunikaatioteknologiat sekä uudet yrityksen organisaatiomuodot. Toiseksi tärkeäksi tekijäksi suljetun innovaation valta-aseman horjuttamisessa Chesbrough (2003, s. 36) mainitsee yksityisen riskipääoman kasvaneen saatavuuden, mikä on helpottanut uusien yritysten ja niiden ideoiden kaupallistamisen rahoitusta.
Taloudellisilla tekijöillä ja kustannustason nousulla on luonnollisesti ollut oma osuutensa suljetun innovaation valta-asemaa horjuttavana tekijänä. Chesbrough (2007, s. 24) mainitsee näistä yhtenä teknologian kasvaneet kehityskustannukset, mikä näkyy useilla aloilla. Esimerkiksi Intel avasi vuonna 2006 kaksi uutta puolijohteiden valmistustehdasta, jotka molemmat maksoivat noin kolme miljardia dollaria – vain 20 vuotta aiemmin vastaavat tehtaat olisivat maksaneet vain noin yhden
prosentin vuoden 2006 kustannuksista. Vastaavanlaisia esimerkkejä löytyy myös lääketeollisuudesta ja jopa kulutushyödykkeiden puolelta.
Kasvaneiden kehityskustannusten voisi itsessään käsittää niin, että ainoastaan valmiiksi suurista yrityksistä tulee suurempia samalla kun muut jäävät jälkeen. On kuitenkin olemassa toinen vaikuttava tekijä: tuotteiden lyhenevät elinkaaret. Esimerkiksi 1980-luvun IT-alalla samoja kiintolevymalleja myytiin tyypillisesti 4-6 vuotta, minkä jälkeen uusi, parempi tuote tuli saataville.
1980-luvun loppuun mennessä tämä aika oli tippunut 2-3 vuoteen, ja 1990-luvulla vain 6-9 kuukauteen. (Chesbrough 2007, s. 24)
Molempien trendien, kasvaneiden teknologiakustannusten sekä lyhentyneiden elinkaarten, yhteisvaikutuksesta yritykset kokevat omat innovaatioinvestoinnit yhä vaikeammin perustelluiksi (Chesbrough 2007, s. 24). Lyhentyneiden elinkaarten johdosta omat tuotantoinvestoinnit on etenkin pienten ja keskisuurten yritysten tapauksissa pitänyt asettaa uuteen tarkasteluun riskien minimoimiseksi. Teknologisesti haasteellisemmat ja fyysisesti pienemmät laitteet ovat nostaneet tuotantoinvestointien suuruutta entisestään, ja täten johtavat pitkän aallon yritykset keskittyvät tuotteiden sijaan teknologiseen kyvykkyyteen ja osaamiseen, joista tuotteet ikään kuin kumpuavat markkinoiden kehittyessä. (Torkkeli et al. 2007, s. 9)
Samalla kun tuotteiden elinkaaret ovat lyhentyneet, on myös ensimmäisenä markkinoille pääsemisen merkitys menestystekijänä vähentynyt. Suljetun innovaation aikakaudella tämä puolestaan oli tärkeä menestyksen osatekijä. Gravesin mukaan (1989) T&K-kehitysprojektin nopeuttaminen yhdellä prosentilla voi kasvattaa kokonaiskustannuksia 1-2 prosenttia. Gupta ja Wileman (1990, s. 12) esittivät puolestaan Mansfieldin (1988) menestyvistä japanilaisyrityksistä tehtyihin havaintoihin perustuen, että teknologian kehityskustannukset suhteessa kehitysaikaan noudattavat tietynlaista U-käyrää, missä kustannukset kasvavat toisaalta mentäessä aikajanan vasempaan reunaan, toisaalta oikeaan reunaan, ja kustannukset ovat alimmillaan jossain kohtaa aikajanan keskivaihetta (katso kuva 8). Tämän kustannusten kasvun aikajanan alkupäähän mentäessä voidaan katsoa tekevän ensimmäisenä markkinoille pääsyn edelleen vähemmän tavoiteltavaksi asiaksi, mikä edelleen horjuttaa suljetun innovaatiomallin logiikkaa nykyisessä toimintaympäristössä.
Kuva 8. Teknologian kehityskustannusten ja –ajan välinen suhde. (Gupta ja Wileman 1990, s. 12)
4.2 Avoin innovaatio – vastaus muuttuvan maailman haasteisiin
Toimintaympäristö, jossa nykyään elämme, on muuttunut suunnattomasti aivan viimeisinä vuosikymmeninä saatavissa olevan tiedon osalta. Tänä päivänä tieteellistä tietoa on saatavissa miltei rajattomasta määrästä lähteitä, ja mikä tärkeintä, tiedon hankkiminen on helpompaa kuin ennen.
Tieteellisiä julkaisuja sisältävät tietokannat, internetissä ilmestyvät tieteelliset julkaisut sekä artikkelit antavat nopeiden ja edullisten internet-yhteyksien ansiosta mahdollisuuden päästä käsiksi tieteelliseen tietoon huomattavasti nopeammin ja edullisemmin kuin vasta noin 20 vuotta sitten, 1990-luvun alussa. (Chesbrough 2006a, s. 44)
Muutosta on tapahtunut myös yliopistomaailmassa, jonka on perinteisesti nähty tekevän perustutkimusta. Julkisten varojen vähentyessä yliopistot ovat alkaneet etsiä yhä enemmän liike- elämän tukea tutkimukselleen. Tämä on osaltaan johtanut siihen, että yliopistoissa tutkitaan yhä enemmän ratkaisuja yritysten toiminnassaan havaitsemiin ongelmiin. Tiedon yhä helpompi saatavuus ja koulutuksen laadun parantuminen ovat luoneet maailmanlaajuisesti yhä enemmän yliopistoja, joissa tehdään kansainvälistä huippututkimusta niiden ydintutkimusalueilla.
(Chesbrough 2006a, s. 44–45)
TEKNOLOGIAN KEHITYSKUSTANNUKSET
TEKNOLOGIAN KEHITYSAIKA
Chesbrough (2006a, s. 45) näkee yliopistollisen tieteellisen tutkimuksen laadun nousun sekä sen yhä laajemmalle levinneen luonteen johdosta tiedon keskittymien, joita tutkimus- ja kehitysorganisaatiot vielä muutama vuosikymmen sitten yrittivät luoda, ajan olevan lopuillaan ja suljetun innovaatiomallin mukaisen innovoinnin käyneen toimintaympäristöön sopimattomaksi.
Osasyynä avoimen innovaatiomallin yleistymiselle voidaan nähdä käyttäjien roolin korostuminen.
Von Hippel (2005, s. 1) käyttää tästä ilmiöstä termiä demokraattinen innovaatio. Käyttäjät ovat perinteisesti kokiessaan tuotteessa olevan puutteita tai tarvetta kokonaan uusille, vanhoista poikkeaville tuotteille, pitäneet yritysten roolina kehittää tarpeisiinsa vastaavia tuotteita. Sekä yritykset että yksittäiset kuluttajat ovat kuitenkin yhä kasvavammassa määrin kyvykkäitä innovoimaan itse. (von Hippel 2005, s. 1, 19) Pieni osa käyttäjistä, niin sanotut lead userit, ovat kokeneet saavansa tuotteiden edelleen kehittämisestä hyötyä siihen käyttämäänsä panosta enemmän. Lead userit kykenevät usein kehittämään täsmälleen sitä mitä tahtovat, toisin kuin valmistavat yritykset. Lead user -käsite sisältää ajatuksen siitä, että lead userit edustavat markkinatrendien suhteen kärkijoukkoa. Vastaavankaltaisia tarpeita tulee tulevaisuudessa kokemaan moni muukin käyttäjä samoilla markkinoilla. Demokratisoitumisen trendi pätee von Hippelin mukaan paitsi informaatiotuotteisiin (esimerkiksi ohjelmistoihin), myös fyysisiin tuotteisiin. (von Hippel 2005, s. 1, 22)
Johtuen tietoteknisten sovellusten ja laitteiden kehittymisestä, yhä parempien kommunikaatioyhteyksien sekä helpommin saavutettavan tiedon yhdistelmästä, käyttäjälähtöisten innovaatioiden määrä on noussut ja tulee yhä nousemaan tulevaisuudessa, vaikka käyttäjien tarpeiden yhdenmukaisuus ja halu maksaa tuotteista säilyisi muuttumattomana. (von Hippel, s. 121) Monet yritykset, kuten Procter & Gamble sekä IBM, pyrkivät omalta osaltaan kannustamaan tuotteidensa käyttäjiä innovoimaan itse ja tarjoavat heille myös avuksi työkaluja tämänlaiseen toimintaan. Huntin mukaan (Jolly 2008, s. 99) avoin innovaatio ei kuitenkaan ole vanhoja mekanismeja täysin poissulkeva, vaan muun muassa edellä mainitut Procter & Gamble sekä IBM, jotka voidaan nähdä avoimen innovaatioliikkeen pioneereina, pyrkivät pitämään melko merkittävän osan liiketoiminnastaan suljettuina. Onnistuneimmat liiketoimintamallit ovatkin Huntin mukaan erilaisia innovointimekanismeja samaan aikaan hyväksikäyttäviä.
Gassmannin (2006, s. 224) mukaan on nähtävissä viisi toimialojen muutostrendiä: (1) globalisaatio, (2) teknologiaintensiivisyys, (3) teknologian fuusioituminen (esim. bioteknologiat), (4) uudet liiketoimintamallit ja (5) tiedon vaikutusvalta, jotka määrittelevät, kuinka käyttökelpoinen avoin
innovaatiomalli on toimialalle. Mitä enemmän toimialan ominaispiirteet vastaavat edellä mainittuja elementtejä, sitä käyttökelpoisempi avoin innovaatio tuntuu sille olevan.
Vaikka avoin innovaatiomalli on noussut haastamaan perinteisen mallin, jossa yritykset johtavat teollisuuden tutkimusta ja tuotekehitystä, ei avoin malli suinkaan muuta yritysten sisäisen T&K–
toiminnan merkitystä olemattomaksi. Avoimen innovaatiomallin mukaisessa innovaatiotoiminnassa yritysten rooli tiedon hallitsijana ja hankkijana monimutkaistuu. Yritysten tulisi, sen sijaan että pitäytyvät omissa sisäisissä tutkimussuunnitelmissaan ja varastoivat kehittämänsä teknologiat, joita eivät itse pysty käyttämään, pyrkiä avaamaan uusia teitä yrityksessä kehitetyille teknologioille sekä löytämään ja hyödyntämään yrityksen ulkopuolelta tulevaa tieteellistä ja ammatillista tietoa.
Chesbroughin mukaan yrityksen ei tarvitse olla eniten tai parasta liiketoiminnassa hyödynnettävää tietoa kehittävä, vaan menestystä seuraa toiminnasta, joka yhdistää yrityksen ulkoisen ja sisäisen liiketoiminnassa hyödynnettävän tiedon parhaalla mahdollisella tavalla tuotteiden ja palvelujen synnyttämiseksi. (Chesbrough 2006a, s. 51–52)
Huntin mukaan (Jolly 2008, s. 98) avoimen innovaation onnistunut integroiminen yrityksen toimintaan edellyttää yrityskulttuurin muutosta ja poikkeavaa ajatusmallia suljetun innovaatiomallin käyttämiseen nähden. Avoimen innovaatiomallin käyttö on muuttanut yritysten arvoketjujen aiemman vertikaalisen luonteen, pakottanut yrityksiä keskittymään yhä enemmän ydinkompetensseihinsa sekä samalla lisännyt ulkoistamisen tarvetta. Myös yhä kasvava yhteistyö sellaistenkin yritysten kanssa, joilla usein saattaa olla myös kilpailevaa toimintaa asiakkaille arvoa tuottavien tuotteiden ja palvelujen kehittämisessä, on osa avoimen innovaation mukanaan tuomaa yrityskulttuurin muutosta.
4.3 Kuinka yleispätevä avoin innovaatio on?
Vaikka olemme edellä todenneet, että innovaatioprosessi on yrityksissä ottanut kehitysaskelia avoimempaan suuntaan monien eri tekijöiden yhteisvaikutuksesta, puolustaa suljettu innovaatiomalli paikkaansa myös nykymaailmassa. Tämä on totta etenkin sellaisilla toimialoilla, joissa edellä mainitut toimintaympäristön muutosvoimat eivät päde samalla tavalla kuin monilla ns.
korkean teknologian aloilla. Chesbrough’n (2003, s. 37) mukaan kaikki toimialat eivät välttämättä edes tule siirtymään avoimeen innovaatioon. Torkkelin et al. (2007, s. 33) mukaan monet avoimen innovaation menettelytapoihin kuuluvat toiminnot ovat kuitenkin osa normaalia toimintaa jo lähes kaikissa suomalaisissa suuremmissa yrityksissä sekä yleisiä myös pienissä ja keskisuurissa
yrityksissä. Toisaalta omien innovaatioiden kaupallinen hyödyntäminen muiden kuin perinteisten markkinakanavien kautta on harvinaisempaa.
Avoimen innovaatiomallin pätevyyttä tukevat todisteet T&K-toiminnassa ovatkin tähän asti tulleet lähestulkoon pelkästään niin sanotuista korkean teknologian yrityksistä, kuten tietokone-, IT- ja lääketeollisuudesta. Nämä teollisuudenalat kattavat kuitenkin vain osan nykyajan kehittyneestä teollisuudesta. On yhä avoin kysymys, pätevätkö avoimen innovaation käsitteet myös ”alemman teknologian” tai kypsempien teollisuudenalojen tapauksissa. (Chesbrough et al. 2006, s. 3-5) Yhtä lailla suurin osa todisteista on tullut yhdysvaltalaisyrityksistä (Chesbrough et al. 2006, s. 4-5), vaikka viime vuosina aiheesta onkin ilmestynyt lisääntyvässä määrin kirjallisuutta ja tieteellisiä julkaisuja myös Yhdysvaltojen ulkopuolelta.
Gassmannin (2006, s. 223–224) mukaan avoin innovaatio ei suinkaan ole välttämättömyys jokaiselle yritykselle ja yksittäiselle innovaattorille. Hänen mielestään innovaatiojohtamisessa tulisi pikemminkin miettiä sitä, mitkä niistä tekijöistä, jotka johtavat parempaan suorituskykyyn yrityksen T&K-toiminnassa, ovat avoimen innovaatiomallin ja mitkä suljetun innovaatiomallin aikaansaamia.
Eräänä esimerkkinä suljetussa innovaatiomallissa toimivista toimialoista voidaan mainita ydinreaktoreja valmistavien yritysten muodostama toimiala. Se onkin pääosin riippuvainen sisäisistä ideoista, ja lisäksi sillä on vähän työvoiman liikkuvuutta, vähäinen riskipääoman saatavuus, harvoja (heikkoja) start-up –yrityksiä ja suhteellisen vähän tutkimustoimintaa yliopistoissa. Se, tuleeko tämä toimiala koskaan siirtymään kohti avointa innovaatiota, on kyseenalaista. (Chesbrough 2003, s. 37) Gassmann (2006, s. 224) mainitsee ydinvoiman lisäksi sotateollisuuden sellaisena toimialana, jossa henkisen omaisuuden suojelu on yhä tärkeää ja siten suljettu innovaatiomalli puolustaa paikkaansa.
Entä ovatko asenteet yrityksissä ylipäänsä muuttuneet ratkaisevasti avointa innovaatiota suosiviksi?
Brownin ja Hagelin (2006, s. 41) mukaan eivät täysin, sillä yritysjohtajien keskuudessa on edelleen avoimeen innovaatiomalliin liittyviä sitkeitä epäilyksiä ja väärinymmärryksiä, jotka tekevät lisäarvon tuottamisen siihen liittyvien periaatteiden avulla vaikeaksi. Toisaalta monet T&K- toiminnassa työskentelevät henkilöt kysyvät, eivätkö innovaatiomallit, joissa T&K-toiminta on jaettu useiden osapuolten kesken, ole vaikeita kontrolloida ja johtaa, ja eikö innovaatioiden kaupallistaminen ole vaikeaa niiden kautta. Toisaalta taas monille avoin innovaatio näyttäytyy kapeasti määriteltyinä joint venture –toimintoina ja transaktioina, joilla hankitaan muiden luomaa aineetonta omaisuutta (intellectual property). Tällä tavalla määriteltynä avoin innovaatio saattaakin
vaikuttaa monista pelkältä trendi-ilmiöltä, uudelta termiltä vanhalle pitkään tunnetulle asialle.
(Brown ja Hagel 2006, s. 41)
Brownin ja Hagelin (2006, s. 42) mukaan sellaiset yritysjohtajat ovatkin harvassa, jotka ymmärtävät, kuinka avoimen innovaatiomallin avulla luodaan lisäarvoa yrityksen ulkopuolelta parhaiten. Tämä epävarmuus estää siten monia ottamasta täyttä hyötyä irti avoimen innovaation mahdollistamista hyödyistä. Lisäksi Brownin ja Hagelin mukaan nykyajan avoimen innovaation muodot ovat kaikkea muuta kuin valtavirtaa, jolloin itsevarmuuden puute niitä soveltaessa on myös ymmärrettävää. Luvussa 5.5 tarkastelemmekin kyselytutkimuksen pohjalta suomalaisyrityksen ongelmia avointa innovaatiota soveltaessa.
Kuten jo todettua, avoin innovaatio ei myöskään tee yrityksen sisäisen T&K-toiminnan roolia merkityksettömäksi. Huolimatta avoimen innovaatiomallin tuomista mahdollisuuksista hyödyntää ulkopuolista teknologiaa omassa tuotekehityksessä tulee yritysten yhä työskennellä muuttaakseen lupaavat tutkimustulokset tuotteiksi ja palveluiksi, jotka tyydyttävät asiakkaiden tarpeet. Yritykset, jotka kykenevät valjastamaan ulkopuoliset ideat omiksi liiketoiminnoikseen samalla kun ne hyödyntävät sisäisiä ideoitaan nykyisten operaatioidensa ulkopuolella ovat Chesbrough’n mukaan niitä yrityksiä, jotka todennäköisesti pärjäämään avoimen innovaation aikakaudella. (Chesbrough 2003, s. 41)
Akateemisessa mielessä on vielä aivan liian aikaista väittää, että avoimen innovaation paradigma olisi jo tehnyt pysyvän vaikutuksen innovaation ymmärtämisessä. Se on kuitenkin herättänyt kasvavaa kiinnostusta sekä kehittyvää tutkimustoimintaa, jotka liitettynä yhteen voivat synnyttää hedelmällistä teoreettista tutkimusta aiheen tiimoilta. (Chesbrough et al. 2006, s. 3–4) Niinpä voidaan sanoa, että avoimen innovaation pätevyys ja kattavuus T&K-toiminnan järjestämiseksi tulee lopullisesti selviämään vasta tulevien vuosikymmenten tutkimusten aikana.
5 AVOIMEN INNOVAATION KÄYTTÖ
5.1 Avoimen innovaation mekanismit
”Avoin innovaatio” –termi sisältää monia ulottuvuuksia ja se voidaan kytkeä erilaisiin yhteyksiin.
Kuvassa 9 avoin innovaatio on jaettu kahteen eri osaan perustuen siihen, kumpaan suuntaan tieto yrityksessä liikkuu – sisälle yritykseen ulkopuolisista lähteistä (avoin innovaatio sisäänpäin) vai ulkopuolelle yrityksen rajojen sisältä (avoin innovaatio ulospäin). Vaikka eri menettelytavat on kuvassa jaettu eri ryhmiin, ei niiden sijoittaminen tiettyyn lokeroon ole yksiselitteistä. (Torkkeli et al. 2007, s. 32) Seuraavaksi käsittelemme kuvassa esitettyjä avoimen innovaation mahdollistavia mekanismeja, yhteistyömuotoja ja tiedonsiirtotapoja lyhyesti.
Avoin innovaatio sisäänpäin voidaan kuvan 9 mukaisesti edelleen jakaa kahteen haaraan riippuen siitä, hankkiiko yritys jo olemassa olevaa liiketoiminnassa hyödynnettävää tietoa vai luoko se uutta hyödynnettävää tietoa yhdessä muiden tahojen kanssa. Mikäli yritys päättää hankkia olemassa olevaa tietoa, voi se lisensoida tuotekehityksessä sovellettavaa tietoa sisäänpäin, jolloin se maksaa jollekin toiselle taholle korvauksia oikeudesta valmistaa ja markkinoida tuotteita, jotka käyttävät toisen yrityksen kehittämää tietoa hyväkseen (Taloussanomat, 2009). Myös yritysostoja voidaan pitää avoimen innovaation ilmentymismuotona, sikäli kun ne ovat osa yrityksen innovaatiostrategiaa, eli teknologian, aineettomien oikeuksien ja osaamisen hankkimista organisaation ulkopuolelta (Torkkeli et al. 2007, s. 48).
Uuden tiedon luonti yrityksessä jakaantuu tässä jaottelussa edelleen kahteen osaan, joista toinen osa on yhteistyösopimukset eri tahojen kanssa. Näihin voivat kuulua joint venturet (kahden tai useamman yrityksen yhteisyritys) tai konsortiot (kahden tai useamman henkilön tai yrityksen muodostama, yleensä tilapäinen yhteenliittymä) (Taloussanomat 2009). Eri yhteistyömuotojen, kuten joint venturen, voi kuitenkin liittää myös yhteistyöhön innovaation kaupallistamiseksi (Torkkeli et al. 2007, s. 32). Elsworthin mukaan yhteistyölle innovaatioiden kehittämisessä voidaan nähdä yksi selvä syy: kukin yhteistyötä tekevä taho tarvitsee liiketoimintansa tueksi sitä, mitä yhteistyökumppanilla jo on. Yliopistomaailmassa voidaan esimerkiksi tarvita poikkitieteellistä tutkimusta ongelmien ratkaisuun, jolloin eri alojen asiantuntijoita voidaan koota tutkimuksen onnistuneeseen läpivientiin. Yritysmaailmassa kehitteillä oleva tuote voi tarvita ratkaisua, esimerkiksi teknologista tai muotoilullista, jota ei oman yrityksen sisältä löydy, jolloin yhteistyö ulkoisen tahon kanssa tulee kysymykseen. Myös tuotekehityksen suuret kustannukset voivat olla syy yhteistyöhön. (Jolly 2008, s. 141–143)
Kuva 9. Avoimen innovaation mekanismit. (Torkkeli et al. 2007, s. 32)
Suomessa kansallinen innovaatiojärjestelmä ja julkinen rahoitus ovat vahvassa asemassa, ja tästä syystä keskeinen avoimen innovaation toteutusmekanismi Suomessa tuleekin olemaan yhteistyö yliopistojen, valtion ja yritysten välillä. Suomen avoimen innovaation mallia voidaan tarkastella ns.
triple helix –mallin avulla, jolla voidaan kuvata instituutioiden välisiä suhteita ja yhteistyötä (Torkkeli et al. 2007, s. 33)
Avoin innovaatio yritykseen AVOIN INNOVAATIO Avoin innovaatio yrityksestä – uudet liiketoiminnan mallit Olemassa olevan
tiedon hankinta
Yritysostot Sisään lisensointi
Corporate Venture Capital
Uuden tiedon luonti yhteistyössä
Yhteistyösopimukset Yhteistyötahot Itsenäiset innovaattorit
Yliopisto, korkeakoulu- yhteistyö
Toimittajayhteistyö Asiakasyhteistyö Muut instituutiot Muut yritykset Yhteisprojektit
Strateginen allianssi
Yhteispatentit
Joint Venture
Tiedon siirto Ulos lisensointi
IP:n myynti
Open source - aloitteet
(patentti)luovutus
Innovaatioverkostot
Konsortio
Uuden organisaation luonti
Spin-off
Venture-yritys
Avoin innovaatio yrityksestä ulospäin voidaan myös jakaa kahteen eri osioon, tiedon siirtoon yrityksen ulkopuolelle ja kokonaan uuden organisaation luontiin. Avoimessa innovaatiossa ulospäin voidaan nähdä kyseessä olevan uudenlaiset liiketoimintamallit, ja avointa liiketoimintamallia tarkastelemme lähemmin luvussa 5.2. Tiedon siirrosta yrityksen ulkopuolelle esimerkkinä voi olla teknologian uloslisensointi, jolloin yritys luovuttaa korvausta vastaan sopimuskumppanille oikeuden valmistaa ja markkinoida tuotteita määrätyillä markkina-alueilla (Taloussanomat, 2009) Korvauksena voi esimerkiksi toimia rojalti jokaisesta myydystä tuotteesta. Vastaavasti aineetonta omaisuutta, esimerkiksi teollisoikeuksia, voidaan myös myydä yrityksen ulkopuolelle kokonaan, tai suoraan luovuttaa esimerkiksi patenttioikeus muualle. Open source –aloitteita ja niiden motiiveja käymme läpi tarkemmin yritysesimerkein luvussa 6.1.
Avoin innovaatio yrityksestä ulospäin voi tarkoittaa myös kokonaan uuden yrityksen luontia. Ns.
spin-off –yritys syntyy silloin, kun joku organisaation työntekijä tai työntekijäryhmä perustaa oman yrityksen entisessä organisaatiossa saamansa liikeidean pohjalle. Spin-off –yritys voi ainakin aluksi tehdä yhteistyötä lähtöyrityksen kanssa esimerkiksi asiakkaana, alihankkijana tai jopa yhteisyrityksenä. (Tilastokeskus, 2003) Spin-off –yritykset voivat tuottaa lähtöorganisaatiolle arvoa esimerkiksi niin, että ne luovat kysyntää niille tuotteille ja palveluille, joita lähtöorganisaatio tuottaa (Chesbrough et al. 2006, s. 94). Vastaavasti tällainen spin-off –yritys voidaan myös myöhemmin sulauttaa lähdeyritykseen takaisin ostamalla se (”spin-in”).
5.2 Avoin liiketoimintamalli
Chesbrough’n (2007, s. 22) mukaan ulkoisten teknologioiden käyttö tuotteiden kehityksessä ja sisäisen henkisen omaisuuden lisensointi ulkopuolelle on vasta ensiaskel menestykseen, ja seuraava askel on avata yrityksen liiketoimintamalli. Kuten kappaleessa 4.1 todettiin, teknologian kasvaneet kehityskustannukset sekä samaan aikaan lyhentyneet tuotteiden elinkaaret ovat tehneet yritysten suuret tuotekehityspanostukset vähemmän houkutteleviksi. Tämän seurauksena saadaan paitsi vähemmän tuottoja markkinoilta, joudutaan myös maksamaan suurempaa hintaa teknologian kehittämisestä (kuva 10), mitkä luonnollisesti johtavat voittojen pienentymiseen.
Kuva 10. Suljetun liiketoimintamallin tuottojen ja kustannusten jakautuminen ennen ja jälkeen.
(Chesbrough 2007, s. 24)
Liiketoimintamallin avaaminen on Chesbrough’n mukaan (2007, s. 24) vastaus molempien kehitystrendien asettamiin haasteisiin. Se vastaa kasvaviin kustannuksiin hyödyntämällä ulkoista tutkimus- ja kehitystoimintaa säästääkseen innovaatioprosessiin sidottua aikaa ja rahaa. Vastaus vähentyneisiin tuottoihin on puolestaan ulkopuolisten teknologioiden lisensointi sekä omien teknologioiden lisensointi ulkopuolelle. Lopputulosta havainnollistetaan kuvassa 11.
Esimerkkinä tällaisia operaatioita tekevistä yrityksistä Chesbrough mainitsee P&G-konsernin. Se kehitti Pringles-sipsejään varten teknologian, jonka avulla se pystyy tulostamaan jokaiseen sipsiin kuvia ja sanoja italialaisen leipomon kehittämän teknologian pohjalta. Hyödyntämällä olemassa olevaa teknologiaa P&G pudotti kustannukset murto-osaan ja vientiajan markkinoille puoleen siitä, mikä tilanne olisi ollut, jos se olisi kehittänyt vastaavan teknologian itse. Vastaavasti P&G:n ulkopuolisten teknologioiden lisensointi on johtanut tuotteisiin kuten SpinBrush (pattereilla toimiva sähköhammasharja), jonka ensimmäisen vuoden tuotot olivat noin 200 miljoonaa dollaria.
Tuotto
markkinoilta Tuotto
markkinoilta
Sisäiset kehitys- kustannukset
Sisäiset kehitys- kustannukset KUSTANNUKSET
0 TUOTOT
SULJETTU
LIIKETOIMINTA- MALLI (ENNEN) Innovaation kasvavat kehityskustannukset
Lyhentyneet elinkaaret markkinoilla
SULJETTU
LIIKETOIMINTA- MALLI (JÄLKEEN)
Kuva 11. Tuotot ja kustannukset suljetun ja avoimen liiketoimintamallin tapauksessa. (Chesbrough, 2007, s. 27)
Chesbrough’n mukaan yritysten tulee kehittää tapoja tehdä kokeita liiketoimintamallillaan saavuttaakseen enemmän avoimen innovaation tarjoamia hyötyjä. Tämän kyvykkyyden kehittäminen vaatii yrityksiltä erillisten prosessien luomista, joilla näitä kokeita luodaan ja arvioidaan. Vaikka tämä saattaa ensikädessä vaikuttaa itsestään selvältä, useimmilla yrityksillä ei tällaisia prosesseja ole, eikä yleensä kukaan yrityksen ylimmässä johdossa ole liiketoimintamallista vastuussa. Useimmiten kahdeksi-kolmeksi vuodeksi palkatut liiketoimintayksikköjen johtajat puolestaan ottavat Chesbrough’n mukaan liiketoimintamallin itsestäänselvyytenä, eivätkä riskialttiit kokeilut, jotka eivät välttämättä tuota voittoa ensimmäisten kolmen tai useamman vuoden aikana, ole heille tärkeitä päämääriä. (Chesbrough 2007, s. 24–25)
Yritykset kohtaavat myös tiettyjä rajoitteita liiketoimintamallinsa kokeiluiden suhteen. Esimerkiksi monet yritykset ymmärrettävästikin epäröivät sellaisten kokeiluiden julkaisemista, jotka voisivat vaarantaa olemassa olevan brändin maineen (Chesbrough 2007, s. 25). Huntin mukaan (Jolly 2008, s. 98) jälkiteollinen yhteiskunta, jossa tiedon arvo korostuu yritykselle arvoa tuottavana
Tuotto markkinoilta
Tuotto markkinoilta Lisensointi Spin-off Myynti
Sisäiset kehitys- kustannukset
Sisäiset kehitys- kustannukset KUSTANNUKSET
0 TUOTOT
SULJETTU
LIIKETOIMINTA- MALLI
AVOIN
LIIKETOIMINTA- MALLI
Ulkopuolisen teknologian hyödyntämisen tuomat aika- ja kustannussäästöt
UUDET TUOTOT
omaisuutena, onkin muuttunut yhä enemmän suuntaan, jossa brändi muuttuu patentteja tärkeämmäksi.
Jotkut yritykset ovat kuitenkin luoneet omanlaisia taktiikoita, joilla tällaisia rajoitteita voi kiertää.
Esimerkiksi Google loi erillisen internet-sivun (www.SearchMash.com), minkä avulla yritys sai asiakaspalautetta uusista lähestymistavoistaan asiakasrajapinnassa. Muita kokeilutapoja ovat muun muassa oheisyrityksen luominen tai investoiminen start-up –yrityksiin. Tarkkailemalla pienen yrityksen suoriutumista tietyn liiketoimintamallin avulla yritys voi saada paljon hyödyllistä informaatiota mallin elinkelpoisuudesta. (Chesbrough 2007, s. 25)
Yleisesti ottaen suurten muutosten tekeminen yrityksen liiketoimintamalliin vaatii selvää omistautumista ja tukea yrityksen johdolta. Johdon tulee tarjota jatkuvasti todisteita siitä, että yritys on suuntaamassa muutoksen myötä oikeaan suuntaan. Tämä vaatii toistuvaa kokeilua, jossa yritys tavoittelee uusia tuottojen lähteitä ja kerää markkinoilta kriittistä informaatiota näiden ideoiden ja teknologioiden tulevaisuuden potentiaalista. Uutta liiketoimintamallia rakennettaessa on lisäksi päätettävä, miten olemassa olevan mallin suhteen toimitaan, koska vanhalla, perinteisemmällä mallilla voi olla yrityksessä yhä tärkeä rooli. Kahden erilaisen liiketoimintamallin yhtäaikainen johtaminen yrityksessä voi kuitenkin olla haasteellista. (Chesbrough 2007, s. 27)
Elsworthin mukaan innovaatioiden kehittäminen yhteistyössä toisen organisaation kanssa edellyttää varautumista erimielisyyksien välttämiseksi tunnistamalla ne hyödyt, jotka kukin organisaatio yhteistyöhön tuo mukanaan. On syytä myös tehdä selväksi kunkin organisaation kyvykkyydet, jotta selkeästi saadaan selville, mitkä ovat yrityksen yhteistyöhön mukanaan tuomat asiat. Tämän lisäksi kunkin organisaation on selkeästi määritettävä immateriaaliomaisuutensa, jotta yhteistyön mahdollisesti jossain vaiheessa loppuessa voidaan selkeästi määrittää, onko teknologia yhteistyön tuloksena syntynyttä vai onko se jo aiemmin yhteistyöhön osallistuvassa organisaatiossa kehitettyä, ja näin ollen sen omaa omaisuutta. (Jolly 2008, s. 143)
Kun menestyksekkäät kokeilut osoittavat väylän uudelle, paremmalle liiketoimintamallille, tulee yrityksen käydä läpi muutoksen viimeinen vaihe, jossa yritys skaalaa mallin organisaation kokoa vastaavaksi ja integroi mallin koko organisaation laajuiseksi. Prosessiin sisältyy ainakin kaksi keskeistä vaihetta, joista ensimmäisessä liiketoimintamalli tulee mukauttaa siten, että sen avulla voi käsitellä suuria volyymeja. Useat mallit, jotka toimivat hyvin muutamien korkeasti harjaantuneiden ihmisten kesken, voivat luhistua, kun uusia organisaatiotasoja tarvitaan johtamaan paljon suurempia määriä työntekijöitä. Toisessa vaiheessa malli tulee hyväksyttää organisaation avainhenkilöillä
