LAPPEENRANNAN TEKNILLINEN YLIOPISTO School of Business and Management
Kauppatieteiden koulutusohjelma Tietojohtamisen maisteriohjelma
Tuomo Kronbäck
Asiakkuuksien johtamisen kehittäminen, tapaustutkimus GS1 Finland
Pro gradu -tutkielma 2018
Työn ohjaaja/tarkastaja: Tutkijatohtori Terhi Tuominen 2. tarkastaja: Professori Kirsimarja Blomqvist
Tutkielman nimi: Asiakkuuksien johtamisen kehittäminen, tapaustutkimus GS1 Finland
Tiedekunta: kauppatieteellinen tiedekunta
Pääaine: tietojohtaminen / tietojohtamisen maisteriohjelma
Vuosi: 2018
Pro Gradu –tutkielma: Lappeenrannan teknillinen yliopisto, 91 sivua, 10 kuviota, 1 taulukko ja 1 liite
Tarkastaja(t): Terhi Tuominen, Kirsimarja Blomqvist
Hakusanat: asiakkuuksien hallinta, crm, asiakkuuksien johtaminen, asiakaspalvelu
Keywords: CRM, customer relationship management, customer management, customer service
Organisaatioiden täytyy kehittää kilpailukykyään jatkuvasti. Kilpailukyvyn lähteenä on entistä useammin tieto, jota hallitsemalla ja jalostamalla organisaatiot tuottavat lisäarvoa asiakkailleen. Asiakastieto kilpailuetuna kehittyy erityisen nopeasti.
Asiakkuuksien johtaminen tarkoittaa asiakaslähtöisesti suunniteltua toimintaa, joka ulottuu yrityksen strategiasta operatiivisiin tehtäviin sekä yrityksen arvoihin ja kulttuuriin. Asiakkuuksien johtamisella tavoitellaan usein asiakaskannattavuuden parantamista.
Tutkimus toteutettiin laadullisena tapaustutkimuksena. Kohdeyritykseksi valittiin asiantuntijaorganisaatio, joka suunnittelee asiakkuuksien johtamisen käyttöönottoa osana uutta asiakaslähtöistä liiketoimintastrategiaa. Tutkimusmenetelmänä käytettiin teemahaastattelua. Tutkimustulosten mukaan asiakkuuksien johtaminen edellyttää organisaatiolta sitoutumista ja huomattavaa investointia. Asiakkuuksia aktiivisesti johtamalla voidaan parantaa asiakaskohtaista kannattavuutta ja kehittää myös organisaation myyntiä ja markkinointia tehokkaammaksi.
Title: Developing customer relationship management, case study GS1 Finland
Faculty: School of Business and Management
Major: Knowledge management
Year: 2018
Master’s Thesis: Lappeenranta University of Technology, 91 pages, 10 figures, 1 table and 1 appendix Examiners: Terhi Tuominen, Kirsimarja Blomqvist
Keywords: CRM, customer relationship management, customer management, customer service
Organizations need to develop their competitiveness constantly. The source of competitiveness is more often knowledge, which can be refined further, to provide additional value to customers. Customer knowledge as competitivess especially is evolving fast.
Customer management means carefully planned customer oriented approach to business, that extend to strategy, processes, operational tasks, values and culture.
Organizations often pursue better profitability with customer management.
The research was accomplished as a qualitative case study. A Finnish professional service organization was chosen to be the case company. The case company is implementing new customer management as part of their new customer centric strategy. The research method was a semi-structured interview. According to con- clusions of this research, customer management demands commitment and sub- stantial investment. Active customer management can increase customer specific profitability and improve sales and marketing performance.
puolentoista vuoden opiskelua. Tutkielma on edellyttänyt huomattavaa määrää itsenäistä työskentelyä, pitkiä iltoja, uhrattuja viikonloppuja ja laiminlyötyjä kotitöitä.
Tutkielman kirjoittaminen on ollut välillä vaikea ja raskasta, mutta välillä työ on edennyt mainiosti ja kevyen tuntuisesti. Väsymys on vaihtunut voittajafiilikseen.
Tutkielman kirjottamiseen meni aikaa noin kaksi kuukautta, toiset kaksi kuukautta meni aiheen tutkimiseen. Tämä tutkielma tehtiin kokopäiväisen työn ohessa, lapsiperheen ruuhkavuosina. En voi varauksetta suositella. Ja toisaalta tämä kokemus on ollut aivan huikea itsensä kehittämisen sekä verkostoitumisen näkökulmasta.
Kiitos Anna-Kaisalle, Jaakolle, Paulalle, Sampolle ja Tatulle sekä muille kurssikavereille. Yhteistyö, kannustus sekä toisten tukeminen oli välttämätöntä tässä aikataulussa tutkinnon suorittamiselle.
Kiitos Terhille tutkielman ohjauksesta sekä Ainolle ja Kirsimarjalle tuestanne työelämän ja opintojen yhteensovittamisen kanssa.
Lopuksi kiitos kotiin vaimolle ja lapsille ymmärryksestä ja tuesta, arkielämän vastapainosta.
”Tee aina niin kuin oikein on. Se ilahduttaa muutamia ja lyö loput ällikällä.”
Espoossa 8.1.2018
Tuomo Kronbäck
SISÄLLYSLUETTELO
1 JOHDANTO ... 7
1.1 Tutkimuksen taustaa ... 8
1.2 Tutkimuksen tavoitteet, näkökulma ja rajaukset ... 9
1.3 Metodologia ... 10
1.4 Keskeiset käsitteet ... 11
1.5 Katsaus aikaisempaan tutkimukseen ... 12
1.6 Case-yrityksen esittely ... 14
1.7 Tutkimuksen rakenne ... 15
2 ASIAKKUUKSIEN JOHTAMINEN ... 17
2.1 Asiakkuuksien johtamisen näkökulmat ... 17
2.2 Asiakkuuksien johtamisen prosessimalli ... 18
2.3 Asiakkuuksien johtamisen perusmalli ... 20
2.4 Asiakkuuksien johtamisen elinkaarimalli ... 24
2.5 Asiakkuuksien johtamisen arvoketjumalli ... 26
2.5.1 Perustoiminnot ... 27
2.5.2 Tukitoiminnot ... 28
2.6 Asiakkuuksien johtaminen asiakastiedon näkökulmasta ... 29
2.6.1 Asiakastiedon kerääminen ... 31
2.6.2 Asiakastiedon käytön muuttuminen ... 32
2.6.3 Asiakastiedon ja tiedonhallinnan merkitys ... 35
2.7 Yhteenveto asiakkuuksien johtamisen teoriamalleista ... 37
3 ASIAKKUUKSIEN JOHTAMISEN SOVELLUKSIA JA HYÖTYJÄ ... 40
3.1 Asiakassegmentointi ... 40
3.2 Asiakassalkutus ... 41
3.3 Asiakkuuksien johtamisen hyötyjä ... 44
4 TUTKIMUKSEN SUORITTAMINEN ... 45
4.1 Kohdeyritys ... 45
4.1.1 Liiketoimintaosaaminen ja palvelut ... 45
4.2 Tutkimusmenetelmän valinta ... 47
4.3 Aineiston keruu ... 49
4.3.1 Haastateltavien valinta ... 50
4.3.2 Haastattelukysymysten laadinta ... 51
4.3.3 Haastattelujen tekeminen ... 53
4.4 Empiirisen aineiston analyysi ... 54
4.5 Tutkimuksen luotettavuuden arviointi ... 56
4.5.1 Tutkimuksen validiteetti ... 57
4.5.2 Tutkimuksen reliabiliteetti ... 58
4.5.3 Laadullisessa tutkimuksessa lisäksi huomioitavaa ... 59
5 TUTKIMUSTULOKSET JA ANALYSOINTI ... 60
5.1 Asiakkuuksien johtaminen muutoksena ... 60
5.2 Asiakkuuksien johtaminen asiakaslähtöisenä toimintana ... 64
5.3 Asiakastiedon hallinta ja hyödyntäminen ... 66
5.4 Asiakkuuksien johtamisen hyödyt ja asiakaskokemus ... 72
6 YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET ... 77
6.1 Yhteenveto tutkimustuloksista ... 77
6.2 Tutkimuksen johtopäätöksiä ... 81
6.3 Pohdinta ja jatkotutkimusehdotuksia ... 82
LÄHDELUETTELO ... 84
LIITE 1. HAASTATTELURUNKO ... 92
1 JOHDANTO
Asiakkuuksien johtaminen on noussut erityistä kiinnostusta herättäväksi aiheeksi 2000-luvulla. Strategisesti asiakkuuksien johtaminen liitetään asiakaslähtöiseen lii- ketoimintaan. Asiakkuuksien johtamisella tavoitellaan asiakassuhteiden luomista, kehittämistä sekä säilyttämistä. Aito asiakkuuksien johtaminen ja asiakaslähtöinen liiketoiminta edellyttää, että yrityksen kaikki toiminta on suunniteltu asiakkaan pal- velemiseen. Yrityksen organisaation, osaamisen, prosessien, järjestelmien, tarjon- nan sekä ansaintamallien on tuettava asiakkaan tarpeita niin, että asiakas kokee lisäarvoa. (Korkman 2004, 1-9)
Lehtinen (2004, 11) toteaa kiristyvän kilpailun ajavan yhteiskuntaa syvemmälle markkinatalouteen, jolloin kilpailu asiakkuuksista kasvaa entisestään. Asiakkaat ovat yrityksen tärkein sidosryhmä, antaen lähes aina yrityksen tarvitsemat resurssit, toki odottaen vastinetta resursseilleen. Asiakkuuksien johtamisen tärkein tavoite on luoda kestävä ja jatkuvasti asiakkaan kanssa kehitettävä yhteistyö. Tämän onnistu- miseksi, asiakkuuksien johtamisella pitää kasvattaa ymmärrystä asiakkaiden omista arvontuotantoprosesseista. (Storbacka, Sivula & Kaario 2000, 20)
Asiakkuuksien johtamisella pyritään tuottamaan lisäarvoa asiakkuuksien elinkaar- ten hallintaan (Buttle 2004). Asiakashankintavaiheessa potentiaaliset asiakkaat tu- lee tunnistaa ja segmentoida markkinointia tehostamaan. Olemassa olevien asiak- kuuksien pysyminen ja kehittyminen vaatii omia toimenpiteitä ja niiden hallintaa.
Päättyvän asiakkuuden hoitoon pitää myös panostaa, ainakin jos tavoitteena on saada menetettyjä asiakkaita myöhemmin takaisin asiakkaiksi.
Englanninkielinen määritelmä Customer Relationship Management on vakiintunut, mutta suomenkielisessä kirjallisuudessa käytetään termejä asiakkuuden johtami- nen, asiakkuudenhallinta, asiakassuhteen johtaminen sekä asiakaspääoman johta- minen. Asiakkuuden johtaminen määritellään myös akateemisesti useilla eri tavoilla, toisaalla prosessiksi, toisaalla strategiaksi. (Payne 2006; Lehtinen 2004; Arantola, 2006)
1.1 Tutkimuksen taustaa
Tämän tutkimuksen kohteena on asiakaspalvelun kehittäminen asiakkuuksien joh- tamiseksi. Tapaustutkimuksen kohteena on asiantuntijaorganisaatio GS1 Finland, joka palvelee n. 5500 asiakasta. Kohdeyritys valittiin tutkimukseen sen ajankohtai- sen kehityshankkeen sekä tutkijan aseman vuoksi organisaatiossa.
GS1 palvelee kaikkia asiakkaita, kaikissa asioissa – kun asiakas ottaa yhteyttä.
Asiakaspalvelutyö on pääsääntöisesti keskitetty tietylle tiimille, joka toimii reaktiivi- sesti, ratkaisten asiakkaiden esittämät ongelmat yksi kerrallaan. Asiakaspalvelun resurssit ovat riittäneet kyseisellä toimintamallilla toimimiseen, ja asiakkaat ovat ol- leet tyytyväisiä asiakaspalveluun.
Digitalisaatio ja alati kehittyvä kilpailutilanne vaatii kaikilta liiketoimintojen kehitystä.
Olemassa olevilla palveluilla voi toimia vain tietyn aikaa – asiakkaat odottavat pal- veluiden kehittyvän ja vastaavan siten jatkuvasti liiketoimintojen uusiin vaatimuksiin.
Asiakasymmärrys on avainasemassa palvelukehitykselle. Palveluiden kehittämi- nen, segmentoituina tai kaikille yhteisinä, asettaa lisäksi paineita viestinnälle, mark- kinoinnille ja myynnille asiakastietoon ja -ymmärrykseen liittyen, jotta muutoksen hallinta onnistuu ja kaupallisiin tavoitteisiin päästään.
GS1 suunnittelee merkittävää palvelukehitystä seuraavalle strategiakaudelle 2018- 2021. Muutoksen läpivienti edellyttää tarkkaa ja oikea-aikaista tietoa – tietoa jota GS1:llä ei ole asiakkaistaan tarpeeksi koska nykyinen asiakaspalvelutyö ei sisällä asiakastiedon keruuta perustietojen lisäksi. Asiakkaiden aktiivinen johtaminen tieto- johtamisen näkökulmasta vaatii tiedon keruuta ja jakamista organisaatiossa aikai- sempaa tehokkaammin. Asiakastiedon hallinta asettaa lisäksi paineita nykyiselle CRM-järjestelmälle, joka tukee heikosti laajennetun asiakastiedon hallintaa. (Repo- nen 2017)
GS1 suunnittelee palvelukehityksen rinnalla vaiheittaista siirtymistä asiakkuuksien aktiiviseen johtamiseen seuraavaan strategiakauden aikana. Muutos edellyttää tie-
vaiheessa asiakkuuksien johtamiselle on kehittää asiakassuhteista sellaisia, että GS1:den asiantuntijat pystyvät palvelemaan asiakkaita paremmin, proaktiivisesti tarjoamaan esimerkiksi lisätietoa aihealueesta johon asiakkaalla liittyy omia kehitys- kohteita. (Reponen 2017)
1.2 Tutkimuksen tavoitteet, näkökulma ja rajaukset
Tässä pro gradu tutkimuksessa tutkitaan asiakkuuksien johtamista johtamisoppina ja sen vaatimuksia yritykselle. Tutkimuksen tavoitteena on selvittää mitä asiakkuuk- sien johtamisesta tavoittelevan organisaation pitää huomioida. Tutkimuksessa ku- vataan asiakkuuksien johtamisen teoriamalleja ja niihin liittyviä aikaisempia tutki- muksia ja kirjallisuutta. Tutkimuksen tavoitteena on luoda viitekehys asiakkuuksien johtamisen kokonaisuudesta - tätä varten tutkimuksessa kuvataan myös asiakas- palvelun teoriamalleja sekä siihen liittyvää aiempaa tutkimusta. Lopuksi tutkimuk- sessa selvitetään asiakkuuksien johtamisen mahdollistamat hyödyt sekä asiak- kaalle että yritykselle.
Tutkimus tarkastelee asiakkuuksien johtamista case-yrityksessä. Tutkimuksessa selvitetään mitä case-yrityksen pitää ottaa huomioon kehittäessään asiakassuhteita ja asiakasyhteistyötä aktiivisempaan asiakkuuksien johtamisen suuntaan. Tutki- muksessa pyritään selvittämään myös, miten case-yrityksen avainasiakkaat koke- vat asiakkuuksien johtamisen kehittävän heidän asiakaskokemusta case-yrityk- sestä. Tutkimuksen kohdeyritys on GS1 Finland.
Pääkysymys:
· Mitä yrityksen pitää huomioida siirtyäkseen asiakkuuksien johtamiseen?
Alakysymykset:
· Mitä asiakkuuksien johtaminen edellyttää organisaation sisäisinä muutok- sena?
· Mitä asiakkuuksien johtaminen edellyttää asiakasrajapinnassa?
· Mitä asiakastietoa yrityksen pitää kerätä voidakseen johtaa asiakkuuksia?
· Miten asiakkuuksien johtamisesta hyötyvät a) asiakkaat b) yritys
· Miten asiakkuuksien johtaminen vaikuttaa asiakaskokemukseen?
Tutkimuksessa ei tarkastella asiakasjohtamista liiketaloudellisesta näkökul- masta. Tutkimuksessa ei selvitetä asiakkuuksien johtamisen vaikutuksia asiakas- tyytyväisyyteen tai -lojaliteettiin. Tutkimus rajoittuu asiakaspalvelun näkökulmaa eikä selvitä vaikutuksia case -yrityksen myyntiin tai markkinointiin. Tutkimuksessa ei selvitetä CRM-järjestelmien yhteyttä asiakkuuksien johtamiseen muuten kuin tie- don tallennuspaikan ja hallinnan näkökulmasta. Tutkimuksen empiirinen osuus ra- joittuu case-yrityksen asiakaspalvelua tekeviltä ammattilaisilta sekä case-yrityksen avainasiakkailta saatuun tietoon.
1.3 Metodologia
Asiakkuuksien johtamisessa kyse on pohjimmiltaan asiakassuhteiden johtamisesta.
Asiakassuhteet ovat dynaamisia, organisaatioiden välisiä suhteita joiden staattinen määrittely on mahdotonta suhteiden kehittyessä jatkuvasti erilaisissa vuorovaiku- tustilanteissa. Organisaatioiden väliset suhteet muodostavat käytännössä yhteistyö- hön osallistuvat henkilöt lisäten asiakassuhteen dynaamisuutta. Tutkimuksen meto- dologiaksi valittiin laadullinen tutkimus edellä kuvatun perusteella. Laadullisen tutki- muksen lähteeksi valittiin asiakassuhteeseen vaikuttavat henkilöt kohdeyrityksestä sekä kolmelta sen asiakkaalta.
Tutkimus suoritettiin kirjallisuuskatsauksena sekä haastattelututkimuksena. Kirjalli- suuskatsauksen yhteenvetona tutkimuksessa luodaan viitekehys asiakkuuksien johtamisen eroavaisuuksista perinteiseen asiakaspalveluun verrattuna. Haastatte- lututkimuksessa verrattiin viitekehystä case-yritykseltä saatuihin tietoihin. Haastat- telu toteutettiin puolistrukturoituna teemahaastatteluna, joka mahdollisti syvällisem- män asiantuntija/asiakaskohtainen tiedon keruun ja pohdinnan, olematta kuiten- kaan täysin avoin ja tiedon keruun näkökulmasta hallitsematon keskustelu (Hirsjärvi
& Hurme 2009, s. 47-48).
1.4 Keskeiset käsitteet
Asiakkuuksien johtaminen
Asiakkuuksien johtamisella on useita eri merkityksiä. Asiakkuuden hallinta lienee lähin suomenkielinen termi CRM:lle (Customer Relationship Management). Asiak- kuuden hallinnalla tarkoitetaan järjestelmiä ja prosesseja, joilla yritys ylläpitää ja ke- hittää suhteita asiakkaisiinsa. CRM-määritelmä on kehittynyt eteenpäin, kun yritys- ten tarve ymmärtää asiakkaita syvemmin on kasvanut. Lehtinen (2004, 16-18) mää- rittelee asiakasjohtamisen asiakkuuden merkityksen huomioimiseksi kaikissa orga- nisaation ohjausmekanismeissa. Asiakkuuksien johtamisen lähtökohtana on ym- märryksen kasvattaminen asiakkaan arvon tuotannosta.
Asiakaspalvelu
Asiakaspalvelu voidaan määritellä asiakkaan ja asiakaspalvelijan väliseksi kohtaa- miseksi, jossa asiakaspalvelija pyrkii ylläpitämään asiakassuhdetta noudattamalla yrityksen strategiaa. Asiakaspalvelu on myös se kohtauspiste missä asiakas ja asia- kaspalvelija kohtaavat. (Aarnikoivu 2005, 16)
Asiakaspalvelun tarkoituksena varmistaa hyvä asiakaskokemus tilanteissa, joissa asiakas tarvitsee tai haluaa palvelua. Asiakkaan näkökulman ymmärtäminen ja ase- maan asettuminen ovat tärkeimmät osaamisvaatimukset asiakaspalvelulle (Peso- nen, Lehtonen & Toskala 2002, 59). Asiakaspalvelijoita ovat kaikki yrityksen henki- löt, jotka toimivat asiakasrajapinnassa tapaamisissa, puhelimella, sähköpostilla tai muilla keinoin.
Asiakaskokemus
Asiakaskokemuksella (Customer Experience) tarkoitetaan asiakassuhteen aikana kehittyvää asiakkaan kokemaa kokonaisvaltaista kokemusta. Siihen vaikuttavat mm. toiminnalliset ja taloudelliset tekijät.
Asiakaskokemuksen käsitteen loivat Holbrook ja Hirschman (1982, 133) The expe- riential aspects of consumption: Consumer fantasies, feelings and fun. Shawn ja
Ivensin (2002, 6) mukaan hyvä asiakaskokemus muodostuu fyysisestä ja emotio- naalisesta osuudesta, ollen sekoitus yrityksen konkreettista osallistumista ja asiak- kaan kokemia tunteita asiakaspalvelun aikana. Asiakaskokemus muodostuu asiak- kaan intuitiivisesti verratessa kokemia tunteita odotuksiinsa.
Berry, Carbone & Haeckel (2002) määrittelee asiakaskokemuksen asioista tai nii- den puutteista, jotka asiakas havainnoi yrityksen kanssa tehtävässä yhteistyössä.
Asiakaslähtöinen liiketoiminta
Asiakaslähtöisellä liiketoiminnalla tarkoitetaan yrityksen kokonaisvaltaista tapaa toi- mia. Liiketoimintamalli sisältää organisaation asiakkuudet, palvelut ja ansaintalogii- kat, jotka muodostavat perustan yrityksen kyvylle ja tavalle tuottaa lisäarvoa eri si- dosryhmille. (Hannus 2004, 307.)
Asiakastieto
Asiakastiedolla tarkoitetaan yrityksen käytössä olevaa tietoa asiakkaista. Nykyisistä ja potentiaalisista tulevista asiakkaista kerätään asiakastietoa eri lähteistä laaduk- kaampaa päätöksentekoa varten. (Arantola 2006, 52; Arantola & Simonen 2009, 21- 23)
1.5 Katsaus aikaisempaan tutkimukseen
Asiakkuuksien johtaminen on akateemisessa kirjallisuudessa määritelty kymmenillä eri tavoilla riippuen tarkastelunäkökulmasta. Taustat ulottuvat 1980-luvulle, kun Ber- ryn tutkimus vuonna 1983 asiakassuhdemarkkinoinnista käynnisti samalla tieteelli- sen tutkimuksen asiakkuuksien johtamisesta. Berry määritteli asiakassuhteiden joh- tamisen Berryn olemassa olevien asiakkaiden kanssa toiminnaksi, jonka tarkoitus on helpottaa ja tukea liiketoimintaa. Tutkimustulosten mukaan jatkuva asiakassuh- detoiminta on tehokkaampaa kuin yksittäisten liiketoimien vaatimat aktiviteetit.
Grönroos (2001) määrittely suhdemarkkinoinnin suhteiden luomiseksi, ylläpidoksi ja kehittämiseksi, asiakkaiden ja yhteistyökumppanien kesken, tuottavuustavoitteella,
johon kaikki osapuolet ovat tyytyväisiä. ”Tähän päästään molemminpuolisella lu- pauksien antamisella ja niiden täyttämisellä”. (Grönroos 2009, 53)
Buttle (1996, 12) korostaa tutkimuksessaan, että asiakkuuksien johtaminen pitää aloittaa sisäisistä asiakkaista. Koko organisaatio pitää saada asiakkuuksien johta- mismallien taakse ennen kuin yritys voi saavuttaa kilpailuetua asiakkuuksien johta- misella (Armstrong & Kotler 2005, 251).
Newell (2000) mukaan asiakkuuksien johtamisen juuressa pitää olla asiakkaan ar- vojen selvittäminen. Asiakkailta kerätyllä tiedolla yritys voi kohdistaa paremmin pal- veluita kullekin asiakasryhmälle. Asiakkuuksien johtamisen näkökulmasta yrityksen pitää (Newell 2000, 11–12):
- tunnistaa asiakkaan arvot, joilla on merkitystä yrityksen liiketoiminnalle - sisäistää kunkin asiakassegmentit arvot
- selvittää miten arvojen huomiointi vaikuttaa yrityksen tulokseen - huomioida asiakassegmenteittäin asiakasodotukset kommunikointiin - tuottaa asiakassegmenteittäin tarkoituksenmukainen lisäarvo
- laskea sijoitetulle pääomalle tuotto.
Newellin (2000) mukaan organisaation koko henkilöstön pitää sitoutua asiakkuuk- sien johtamiseen ja tehdä aktiivisesti työtä asetettujen tavoitteiden saavuttamiseen.
Kaikkien pitää lisäksi ymmärtää tehtävän työn tärkeys ja merkitys yrityksen brändiin ja samalla asiakkuuksien johtamisen onnistumiseen. (Newell 2000, 23)
Asiakassuhteiden johtaminen voidaan jakaa operatiiviseen ja analyyttiseen tasoon (Dyche 2001). Asiakaskontaktit ja muut konkreettiset tekemiset asiakkaiden kanssa ovat operatiivista asiakkuuksien johtamista. Analyyttisella tasolla asiakastietoa kä- sitellään niin, että se tukee paremmin mm. palvelukehitystä. Dyche määrittelee osaksi asiakkuuksien johtamista asiakastiedon luomisen ja jakamisen, joka on tapa kääntää asiakas yrityksen huomion keskipisteeksi. (Dyche 2001, 15-16)
Nair (2002) liittää asiakkuuksien johtamiseen oleellisesti segmentoinnin. Asiakkuuk- sien onnistunut johtaminen tarkoittaa erilaisia käytäntöjä erilaisiin tarpeisiin. Oikein suunnitellut asiakassegmentit helpottavat asiakasymmärryksellä asiakassuhteiden kehittämistä ja niiden pysyvyyttä.
Asiakkuuksien johtaminen on noussut yrityselämässä kriittiseksi osa-alueeksi (Payne 2006, 6). Payne 2006 (22-23) on määritellyt asiakassuhteiden johtamisen toiminnaksi, jonka tavoitteena on asiakassuhteiden säilyttäminen ja asiakasarvon lisääminen. Paynen (2006) mukaan suhdemarkkinoinnin perusteena on yritysten luomat suhteet sidosryhmiin, jotka ovat välttämättömiä yritysten menestymiseen.
Payne (2006) jatkaa korostaen organisaation eri tasojen merkitystä asiakkuuksien johtamisessa – kaikki tasot ovat tärkeitä.
Kellerin (2002) mukaan asiakkuuksien johtamisen tavoitteena pitää olla kannattavat ja kestävät asiakassuhteet, jotka mahdollistuvat systemaattisilla asiakassuhteiden- hoitomalleilla ja strategisella markkinoinnilla, yhdessä edellä mainittuja tukevien tie- tojärjestelmien kanssa. Keller (2002) tarkentaa, että tärkeää on huomioida myös sisäiset sidosryhmät, sillä sisäisten asiakkaiden suhdejohtamisella voidaan vaikut- taa positiivisesti myös ulkoisten asiakkaiden asiakassuhteisiin.
Oivan (2007) mukaan asiakkuuksien johtamisessa on erittäin tärkeää, että yrityksen rakenteet, henkilöstö, infrastruktuuri, järjestelmät ja teknologia on viritetty asiak- kuuksien johtamiseen kokonaisuutena.
1.6 Case-yrityksen esittely
Tutkielman case-yritys on GS1 Finland Oy. GS1 Finland on hyvin tuntematon orga- nisaatio, jolla on kuitenkin tuhansia asiakkaita. Ironista kyllä, GS1 on tuntematon myös suurelle osalle sen asiakkaista. GS1 Finlandin toimintaan ei ole toistaiseksi kuulunut aktiivinen myyminen, mainostaminen tai proaktiivinen asiakaspalvelu – tuntemattomuus on näin ollen varsin ymmärrettävää.
GS1 Finlandin omistajat ovat vuonna 2017 päättäneet uudesta strategiasta. Seu- raavan strategiakauden aikana, 2018-2021, GS1 odotetaan kasvavan lisäämällä sekä palveluita että niiden käyttäjiä. GS1 tunnettavuuden pitää parantua, sekä kan- sainvälisen yhteistyön lisääntyä.
Uuden strategian haastamana, GS1:n toimiva johto on organisoinut toimintaa uu- delleen, ja nostanut niin toiminnan, kun organisaation keskipisteeseen GS1:n asi- akkaat. Osana asiakaskeskeistä toimintaa GS1 suunnittelee uusia asiakkuuksien johtamiseen liittyviä toimintamalleja ja tapoja.
1.7 Tutkimuksen rakenne
Tutkielma sisältää viisi osaa. Johdannon, kaksi teoriaosaa, tutkimusmenetelmä- osan, sekä tulokset ja johtopäätökset.
Tutkimuksen ensimmäinen osa sisältää tutkimuksen aiheen kuvauksen, tavoite- asetannan, taustoituksen aiheeseen, tapaustutkimuksen case-yrityksen kuvauksen sekä katsauksen aikaisempaan tieteelliseen tutkimukseen. Luvussa 1 kuvataan myös tutkimuksen keskeiset käsitteet.
Tutkimuksen teoriaosuudet ovat luvuissa kaksi ja kolme. Luvussa kaksi esitellään eri näkökulmia asiakkuuksien johtamiseen, prosessi- ja elinkaarimallit sekä asiakas- tiedon hallinta osana asiakkuuksien johtamista. Luvussa kolme tarkastellaan asiak- kuuksien johtamisen konkreettisia sovelluksia sekä asiakkuuden johtamisella tavoi- teltavia hyötyjä.
Luvussa neljä esitellään tutkimuksen kohteena oleva organisaatio sekä tutkimus- menetelmät. Luvussa kuvataan tarkemmin, miten haastattelut suunniteltiin ja tehtiin ja miten kerättyä tietoa analysoitiin. Luku sisältää tiedon haastateltavien valinnasta, haastattelukysymysten laadinnasta, haastattelujen suorituksesta sekä aineiston analysoinnista. Lopuksi luvussa käydään läpi erilaisia laadullisen tutkimuksen arvi- oinnin kriteerejä.
Viidennessä luvussa esitellään ja analysoidaan empiirinen aineisto sekä tutkimuk- sen keskeiset havainnot ja tulokset teoreettiseen viitekehykseen verraten.
Luvussa kuusi, yhteenveto ja johtopäätökset -osassa, esitellään tutkimuksen kes- keiset havainnot, tulokset ja johtopäätökset sekä pohditaan jatkotutkimuskysymyk- siä.
2 ASIAKKUUKSIEN JOHTAMINEN
2.1 Asiakkuuksien johtamisen näkökulmat
Zablah, Bellenger ja Johnston (2004, 476) tunnistivat tutkimuksessaan viisi näkö- kulmaa asiakkuuksien johtamiseen: 1) prosessi-, 2) strategia-, 3) filosofia-, 4) ky- vykkyys- sekä 5) teknologinen näkökulma.
Prosessinäkökulman mukaan asiakkuuksien johtaminen on joukko toimintoja, jotka muuttavat resurssit halutuiksi lopputuloksiksi, jotta liiketoiminalliset tavoitteet saavu- tetaan (Zablah et al. 2004). Prosessit voidaan edelleen jakaa mikro- ja makrotasolle.
Mikrotason prosessit ovat tarkentavia osaprosesseja kuten asiakastiedon luominen.
Makrotason prosesseilla yritykset pyrkivät luomaan pysyviä ja kannattavia asiakas- suhteita. (vrt. Iriana & Buttle 2006)
Strategisen asiakkuuksien johtamisen mukaan oleellista on resurssien tehokas oh- jaus. Rajalliset resurssit tulee kohdistaa valittuihin asiakkaisiin, tyypillisesti tuotta- vimpiin. Näkökulman mukaan asiakkuuksien eri arvo yritykselle pitää tiedostaa, ja tuottavuuden maksimoimiseksi panostaa oikeisiin asiakkaisiin, tavoitteet huomioi- den. Strategisen asiakkuuden johtamisen näkökulmasta kannattavuuden maksi- mointi on keskeistä. Näkökulman mukaan asiakkuuksien kannattavuutta pitää seu- rata jatkuvasti eri elinkaaren vaiheissa ja priorisoida potentiaalisen arvon mukai- sesti. (Zablah et al. 2004; Iriana & Buttle 2006; Mäntyneva 2001, 16-20).
Asiakkuuksien johtaminen filosofiana tarkastelee aihetta organisaation arvojen kautta. Onnistunut asiakassuhteiden johtaminen on tärkeää, sillä se edustaa asia- kaskeskeisyyttä yrityksessä. Filosofisen näkökulman mukaan pitkäkestoiset asia- kassuhteet ovat tehokkain keino uskolliseen asiakaskuntaan. Näkemys korostaa jatkuvaa vuorovaikutussuhdetta, jossa kommunikaatio on tehokkaampaa kuin yksit- täisten irrallisten tapahtumat. Hyvä kommunikaatio tuottaa ymmärrystä asiakkaiden kehittyvistä tarpeista – välttämättömyys pitkäaikaisten asiakassuhteiden kehittämi- seen. (Zablah et al. 2004; vrt. Buttle 2004)
Asiakkuuksien johtamisen kyvykkyysnäkökulman mukaan yritysten pitää tunnistaa millä voimavaroilla he pystyvät kehittämään omaa toimintaansa asiakasrajapin- nassa. Voimavaroja ovat mm. taloudelliset resurssit, henkilöstön osaaminen, imma- teriaalioikeudet ym. tuotannolliset resurssit. Hyödyllisiksi tunnistettuihin voimavaroi- hin näkökulman mukaan yritysten tulisi panostaa ja investoida. Kyvykkyys syntyy, kun valitut resurssit toteuttavat halutun lopputuloksen. Resurssit voidaan nähdä yri- tyksen kyvykkyyden lähteenä, joka taas nähdään usein kilpailuedun lähteenä. Re- surssit ja kyvykkyydet muuttuvat arvokkaiksi, kun niitä johdetaan oikein (Buttle 2004). Resurssit ja kyvykkyydet pitää liittää sekä toisiinsa, että toimialan menestys- tekijöihin. Mitattava lisäarvo asiakkaille tai yrityksen kilpailukyvyn parantuminen on tavoite. (Zablah et al. 2004)
”It is important for CRM champions to be located at different levels in the organiza- tion” (Buttle 2004, 51).
Teknologinen asiakkuuden johtaminen korostaa asiakastiedon merkitystä. Teknolo- gia mahdollista tiedonkeruun ja jakamisen tehokkuuden sekä toimintoja, joita asiak- kuuden johtamisessa tarvitaan. Vaikka teknologia ei itsessään ole asiakkuuksien johtamista, on sillä suuri merkitys onnistumisen kannalta. (Zablah et al. 2004, 475- 479; Reinartz & Kumar, 2003)
Zablah et al. (2004, 479) toteavat, että prosessiperäinen näkemys kuvaa parhaiten asiakkuuksien johtamisen kokonaisuutta. Tätä kokonaisuutta tarkennetaan seuraa- vassa luvussa 2.2.
2.2 Asiakkuuksien johtamisen prosessimalli
Kuvassa 1 on esitetty Zablah et al. (2004, 481-484) asiakkuuksien johtamisen pro- sessimalli. Prosessimalli sisältää kaksi ydinprosessia: tiedolla johtamisen prosessin sekä vuorovaikutuksen johtamisprosessin.
Kuvio 1. Asiakkuuksien johtamisen prosessi (Zablah et al. 2004, 482)
Tiedolla johtamisen prosessi jakautuu tiedon keräilyyn, tiedon tuottamiseen ja jat- kojalostukseen sekä tiedon jakamiseen. Tiedon keruu tapahtuu asiakkailta, yrityk- sen henkilökunnalta, sekä muista lähteistä. Tiedolla johtamisen prosessin kriittisiä resursseja ovat ihmiset, jotka tekevät työvaiheet, sekä järjestelmät jotka prosessin eri työvaiheissa.
Tutkimukset ovat osoittaneet, että asiakaskannan kannattavana pitäminen edellyt- tää yritykseltä toimenpiteitä asiakastietojen hallintaan. Asiakkaiden tarpeet ja miel- tymykset, elinkaaren vaiheesta ja muutoksista kertovat tiedot, kannattavuuteen liit- tyvät tiedot ovat esimerkiksi tietoja joita tarvitaan asiakkuuksien johtamisessa.
(Zablah et al. 2004, 490-492)
Tietojärjestelmän mahdollistavat tiedon tehokkaan varastoinnin ja kerääminen. Ih- misen tehtäviin kuuluu tiedon soveltaminen sekä jatkojalostaminen, sekä päätök- senteko kerätyn tiedon perusteella. Ihmisen tehtävä on lisäksi koordinoida tiedon jakoa koko yrityksen käyttöön. Zablah et al. korostavat, että kerätty tieto pitää jakaa kaikille asiakaspalvelua tekeville henkilöille.
Vuorovaikutuksen johtamisprosessissa hallitaan miten yrityksen toimintaan vaikut- taa asiakkailta saatu tieto. Vuorovaikutukseen liittyy vähintään kaksi osapuolta, jotka jakaessaan informaatiota hyötyvät siitä. Osana asiakkuuksien johtamista yri- tykset ovat tietysti vuorovaikutuksessa asiakkaiden kanssa. Zablah et al. (2004, 412) mukaan vuorovaikutuksen laatu vaikuttaa erittäin paljon asiakkuuksien johta- misen onnistumiseen.
Vuorovaikutuksen johtamisprosessin tärkeimmät resurssit ovat tietotekniikka ja ih- miset. Vuorovaikutus ei rajoitu sähköposteihin ja palautteiden kirjaamiseen, vaan sen tiedetään olevan asiakkuuksien johtamisessa merkittävä yksityiskohta. Vuoro- vaikutus lisää asiakasymmärrystä, ja parantaa mahdollisuutta päästä asetettuihin tavoitteisiin.
2.3 Asiakkuuksien johtamisen perusmalli
Paynen (2005) esittelemässä perusmallissa asiakkuuksien johtaminen jaetaan kol- meen kategoriaan:
- strateginen johtaminen: asiakaslähtöistä liiketoimintaa, jonka keskipiteessä on kannattavat asiakkuuden ja niiden säilyttäminen.
- operatiivinen johtaminen: automatisoituja asiakasrajapintoja ja tehtäviä myynnissä, markkinoinnissa ja asiakaspalvelussa
- analyyttinen johtaminen: asiakastiedon analysointia ja sen hyödyntämistä eri tilanteissa.
(Iriana & Buttle 2006, 25-26)
Kuvio 2. Paynen (2005) asiakkuuksien johtamisen perusmalli – Strateginen, opera- tiivinen ja analyyttinen asiakkuuksien johtaminen (Iriana & Buttle 2006, 25)
Paynen (2005) perusmallin strateginen asiakkuuksien johtaminen merkitsee ennen kaikkea asiakaskeskeistä liiketoimintaa ja kulttuuria. Asiakaslähtöinen organisaatio haluaa lisää asiakkaita ja ylläpitää ja kehittää olemassa olevia asiakassuhteita tuot- tamalla jatkuvasti lisäarvoa asiakkailleen. Asiakaslähtöinen resursointi tukee asiak- kaalle tuotettavaa lisäarvoa. Resursoinnin tehokkuutta voidaan lisätä mm. palkitse- misjärjestelmillä joilla mitataan ja palkitaan mm. asiakastyytyväisyyden kehittymi- sestä, asiakkaiden säilymisestä ja asiakastiedon hallinnasta ja jakamisesta. Kaikki yritykset ovat olleet omasta mielestään asiakaslähtöisiä siitä asti, kun ilmiöstä tuli muodikas – todellisuudessa harva yritys on silti järjestäytynyt aidosti asiakasläh- töiseksi (Buttle & Maklan 2015; Hellman & Värilä 2009).
Perusmallin mallin operatiivisella asiakkuuksien johtamisella tuetaan toimintoja asiakasrajapinnassa, esim. asiakaspalvelua, markkinointia ja myyntiä. Työvaihei- den automatisointi ja järjestelmien integrointi nopeuttavat asiointia ja parantavat te- hokkuutta. Asiakaspalvelutyötä on tehostettu mm. asiakkaiden itsepalvelua ja asi- akkaiden keskinäistä vuoropuhelua lisäämällä erilaisilla palveluportaaleilla. Puhelin- palvelutehtäviä on mahdollista tukea tietojärjestelmillä jotka tunnistavat puhetta.
Markkinoinninautomaatio on lisääntynyt nopeasti asiakastiedon keräämisen helpot- tuessa. Erityisesti sosiaalisen median seurannalla mainostajat keräävät tarkkaa tie- toa segmentointia ja kohdennettuja viestejä varten. (Buttle & Maklan 2015, 7-9)
Perusmallin analyyttinen asiakkuuksien johtaminen kiteytyy asiakastiedon hallin- taan. Oikeat tiedot pitää kerätä, säilyttää, pilkkoa ja yhdistää, jakaa tarvitsijoille, ana- lysoida ja tarvittaessa tulkita sekä raportoida eteenpäin (Buttle & Maklan 2015).
Tietojen hallinnan tarkoituksena varmistaa molemmin puolinen arvon kasvaminen sekä asiakaskannattavuuden tila. Asiakastietoja pitää kerätä eri tilanteista: perus- tietojen lisäksi esimerkiksi ostohistoria, maksukäyttäytyminen sekä markkinointiin reagoiminen ovat tietoja jotka voivat tuottaa lisäarvoa organisaatiolle. Itse kerättyi- hin asiakastietoihin yhdistetään usein muualta saatavia tietoja – tavoitteena raken- taa asiakastiedon kokonaisuus jota analysoimalla big data ja data mining sovelluk- silla tuotetaan kilpailukykyä parantavaa kestävää lisäarvoa. (Arantola 2006)
Asiakastiedon hallintaan liittyy lähes aina asiakkuudenhallintatyökalu (CRM-sovel- lus). CRM-sovellukseen kerätään kaikki tarvittava tieto asiakkaan kontaktoinnista laskutukseen. CRM-järjestelmä voi ohjata myyntiprosessia erilaisten parametrien perusteella: esimerkiksi asiakassegmentin ja myytävän palvelun perusteella. Asiak- kaan näkökulmasta analyyttinen asiakkuuden johtaminen lisää asiakastyytyväi- syyttä, kun se auttaa myyjää tarjoamaan ratkaisuja jotka täyttävät paremmin asiak- kaan tarpeet. Yrityksen näkökulmasta analytiikka lisää mahdollisuuksia tehostaa toi- mintaa, esimerkiksi myyntitoimenpiteitä. (Buttle & Maklan 2015, 13; Storbacka et al.
2000)
Asiakkuuksien johtaminen on jaettu kuvassa 2 viiteen prosessiin (Payne & Frow 2005, 171):
- strategian kehittämisprosessi - arvonluontiprosessi
- myyntikanavien valintaprosessi - suoritusten arviointiprosessi
Strategian kehittämisprosessi jakautuu liiketoiminta- ja asiakkuusstrategiaan. Stra- tegian kehitysprosessin pitää vastata kysymyksiin, miten ja mitä asiakkuuksia halu- taan johtaa. Prosessin tehtävinä on asiakkaiden luokittelu, resurssipäätökset sekä kehittämistoimien arviointi. (Payne & Frow 2005, 170)
Arvonluontiprosessissa strategian mukaiset toimet viedään käytäntöön. Tavoitteena on, että sekä yrityksen että asiakkaan arvo kasvaa. Tässä prosessissa määritellään - mitä arvoa yritys voi tuottaa asiakkailleen
- mitä arvoa yritys voi saada asiakkailtaan
- miten maksimoidaan asiakassegmenttien elinkaaren arvo.
Esitetty teoria perustuu ajatukseen, että molemmat asiakassuhteen osapuolet hyö- tyvät yhteistyöstä. (Payne & Frow 2005, 70-172)
Edellä mainitut kaksi prosessia muodostavat perustan asiakkuuksien johtamiselle.
Ko. prosesseilla varmistetaan, että asiakaslähtöisen liiketoimintastrategialla on pää- määrä: hankkia ja säilyttää kannattavat asiakkuudet.
Myyntikanavien valintaprosessi on jatkumoa arvonluontiprosessille, kun strategiset päätökset viedään käytäntöön parhailla myyntikanavilla. Tässä vaiheessa asiak- kaalle valitaan paras ja toimivin myynti- ja markkinointikanavayhdistelmä. Myynti- ja markkinointikanavien valintaa ohjaa parhaan mahdollisen asiakaskokemuksen ta- voittelu ja kustannukset, joita verrataan saman asiakassegmentin sisällä. (Payne &
Frow 2005, 172)
Suoritusten arviointiprosessissa arvioidaan strategisten tavoitteiden toteutumista valittujen mittareiden perusteella. Esimerkkejä mittareista ovat liikevaihdon, liikevoi- ton tai kulujen muutokset tai asiakas- tai työntekijöiden tyytyväisyyden muutos. Suo- rituksen arvioissa korostuu, miten hyvin kerätty asiakastieto palvelee koko yritystä.
Informaation hallintaprosessi toimii taustalla ja tukee arvon luontia, toimenpiteiden suunnittelua ja kohdistamista asiakkaille sekä asiakasymmärryksen kasvattamista.
Prosessi sisältää tietojärjestelmien hallinnan tavoitteenaan parempi asiakasymmär- rys asiakastiedon hallinnalla. (Payne & Frow 2005, 173-174)
Perusmallin kaikissa eri vaiheissa korostuu asiakaslähtöisyys. Paynen (2005) pe- rusmalli lähtee siitä, että yrityksen toiminta on järjestetty asiakaslähtöiseksi yhdistä- mällä toiminnot asiakkaiden näkökulmasta oikeiksi kokonaisuuksiksi rajoittumatta yrityksen sisäisiin organisaatiorajoihin. Perusmallissa nostetaan esiin prosessien tuottamat strategiset hyödyt yksityiskohtien sijaan. Hyödyt syntyvät osin prosessien välisistä yhteyksistä, jotka varmistavat tiedon kulun. Mallin kokonaisajatus on yhdis- tää yrityksen kokonaisstrategia asiakkuuksien johtamisen käytäntöön.
2.4 Asiakkuuksien johtamisen elinkaarimalli
Asiakkuuksia voidaan johtaa myös niiden elinkaaren vaiheen perusteella. Nk. asi- akkuuksien johtamisen elinkaarimallissa arvioidaan asiakkuuden arvoa suhteessa odotettuun asiakassuhteen pituuteen. Tyypillinen elinkaari-arvo -käyrä muistuttaa S-kirjaintainta, jonka mukaan arvo kehittyy ja laskee elinkaaren eri vaiheissa. Elin- kaaren alku on helppo määrittää ensimmäisen ostotapahtuman perusteella – loppu on vaikeampi koska se voi tapahtua hitaasti asiakkaan muuttuessa passiiviseksi.
(Korkeamäki et al. 2002, 138)
Ngai, Xiu & Chau (2009, 2593-2594) jakavat asiakkuuksien johtaminen neljään vai- heeseen:
- tunnistaminen - houkuttelu - pitäminen - kehittäminen
Edellä mainittujen vaiheiden tarkoitus on syventää asiakasymmärrystä asiakkuuden arvon maksimoinniksi pidemmällä aikavälillä. Asiakkuuksien johtamisen elinkaaren
voidaan ajatella alkavan asiakkuuksien tunnistamisesta, joka pyrkii löytämään mah- dolliset ja halutut asiakkaat. Yritysten on usein hyvä myös tunnistaa aikaisemmin menetetyt asiakkaat. Asiakkaiden houkuttelu on toimenpiteitä, usein markkinointia, jolla tavoitellaan uusia asiakassuhteita sekä uusien asiakkaiden kääntymistä pysy- viksi asiakassuhteiksi. Asiakkuuksien pitäminen on suhdetoimintaa, jolla pyritään estämään asiakkuuksien menettäminen. Tämä on kenties asiakkuuksien johtami- sen keskeisin tavoite johon vaikuttaa oleellisesti asiakastyytyväisyys. Asiakkuuksien lojaliteettiohjelmat, erilaiset kanta-asiakasohjelmat, pyrkivät asiakkuuksien pitämi- seen. Asiakkuuksien kehittämisen tavoitteena on parantaa asiakkaan kannatta- vuutta ja volyymiä esimerkiksi ostotiheyttä tai keskiostosta kehittämällä. Asiakkuuk- sia kehitetään analysoimalla mm. ostokoreja, lisä- tai ristiin myynnin toteutumista sekä asiakkaan elinkaaren arvoa. (Ngai et al. 2009, 25)
Mäntyneva (2001) ja Korkeamäki et al. (2002) tunnistavat asiakkuuden elinkaareen samat vaiheet kuin Ngai et al. (2009) nimeten ne seuraavasti:
- hankinta - haltuunotto - kehittäminen - säilyttäminen
Kuvio 3: Asiakkuuden vaiheet elinkaarella (Mäntyneva 2001, 17)
Asiakkuuden kannattavuus vaihtelee elinkaaren aikana. Kuvan 3 mukaan asiakas- suhteet voivat olla jopa tappiollisia elinkaaren alkuvaiheissa ja haltuunotto- ja kehit- tämisvaiheissa asiakaskannattavuus nousee. Kannattavuuden muutos johtuu siitä, että uusasiakashankinnan kulut ovat suuremmat kuin nykyisten asiakkuuksien yllä- pidon ja kehittämisen aiheuttamat kulut. (Korkeamäki et al. 2002, 140).
Asiakasjohtamisen elinkaarimallin tavoitteena on tunnistaa asiakkuudet arvon ke- hittyminen kannalta. Esimerkiksi asiakkuudet joissa ei nähdä potentiaalia tulevai- suudessakaan, pitää johtaa aktiivisesti päätökseen. Asiakkuudet, jotka ovat tällä hetkellä kannattamattomia, pitää pyrkiä viemään elinkaarella eteenpäin ja saada kannattaviksi. Mikäli asiakassegmentoinnissa ei arvioida asiakkuuksien arvoa elin- kaarella, voidaan vahingossa panostaa mm. markkinointitoimenpiteitä turhaan kas- vupotentiaaliltaan heikkoihin asiakkuuksiin. Yrityksen strategian tulisi määritellä prioriteetit uusasiakashankinnan ja olemassa olevien asiakkuuksien kehittämisen resursoinnille. (Mäntyneva 2001; Reinartz & Kumar, 2003; Pfeifer et al., 2004; Guild- ing & McManus 2002).
2.5 Asiakkuuksien johtamisen arvoketjumalli
Buttlen (2004) asiakkuuksien johtamisen arvoketjumalli on arvoketjumalleista katta- vin. Buttlen mallissa on prosessi- ja strategianäkökulman osia Zablah et al. (2004) tutkimuksesta sekä osia Porterin arvoketjumallista (1985). Buttlen arvoketjumallissa tutkitaan arvon luontia asiakasryhmille elinkaaren eri vaiheissa.
Kuvio 4. Asiakkuuksien johtamisen arvoketjumalli (Buttle 2004, 40)
Buttlen malli rakentuu perus- ja tukitoiminnoista. Perustoiminnot sisältävät viisi osa- kokonaisuutta. Kahdessa ensimmäisessä osassa analysoidaan asiakkaita, kolman- nessa osassa hallitaan sidosryhmiä, neljännessä osassa rakennetaan arvoa asiak- kaalle ja viimeisessä osassa johdetaan asiakkaan elinkaarta.
2.5.1 Perustoiminnot
Ensimmäisessä perustoiminnossa jaetaan asiakkaat asiakasportfolioihin, segment- teihin. Strategisesti tärkein segmentti on tulevaisuudessa arvoa ja taloudellista tuot- toa tuottavat asiakkaat. (Buttle 2004, 41; Reinartz & Kumar, 2003; Pfeifer et al. 2004)
Toisessa perustoiminnossa lisätään asiakasymmärrystä analysoimalla heidän his- toriaansa sekä selvittämällä heidän tarpeita, odotuksia ja mieltymyksiä. Ymmärryk- sen kasvattaminen edellyttää usein toimenpiteitä tiedon keräämiseen sekä jalosta- miseen hyödynnettävyyden parantamiseksi. Mahdollisimman syvä analyysi edes- auttaa elinkaariajattelua. (Buttle 2004, 42; Smith, Wilson & Clark 2006)
Kolmannessa toiminnossa varmistetaan sidosryhmien tuottavan arvoa asiakkaalle.
Sidosryhmiä johdetaan niin, että ne toimivat tehokkaasti yhteistyöverkostoissa niin yritysten omien resurssien kuin ulkopuolisten toimijoiden kanssa. (Buttle 2004, 42)
Neljännessä toiminnossa tunnistetaan erilaiset arvoa tuottavat resurssit ja arvioi- daan niitä asiakkaiden tarpeita vasten. (Buttle 2004, 42)
Viides toiminto, asiakkaan elinkaaren johtaminen, pyrkii varmistamaan yrityksen ky- kyä hallinnoida asiakkaan elinkaarta asiakashankinnasta sitoutuneeseen avainasi- akkaaseen. Buttlen mukaan elinkaaren johtaminen osoittaa yrityksen kyvyn hallin- noida ja johtaa strategisesti tärkeitä asiakassegmenttejä (vrt. luvussa 2.1 käsitelty Zablah et al. 2004 strategianäkökulma asiakkuuksien johtamiseen). (Buttle 2004, 42)
2.5.2 Tukitoiminnot
Buttlen mallin tukitoiminnot ovat johtaminen ja kulttuuri, informaatioteknologia, hen- kilökunta ja prosessit. Tukitoiminnot tukevat yllä kuvattuja perustoimintoja ja samalla varmistavat yrityksen kyvyn lunastaa asiakkaan odotukset (vrt. luku 2.1 ja Zablah et al. 2004 kyvykkyys näkökulma).
Buttle (2004) mukaan tukitoiminnoista henkilöstö on selvästi merkityksellisin. Hen- kilökunnan kompetenssit ja kokemus, sekä suhtautuminen asiakkaisiin ovat avain- tekijöitä toimivaan asiakkuuksien johtamiseen. Edellä mainittujen jatkuva kehittämi- nen edesauttaa pysyvää kilpailuetua asiakkuuksien johtamisesta.
Prosessit, informaatioteknologia sekä johtamis- ja kulttuuriasiat ovat tärkeitä, mutta itsenäisinä kokonaisuuksina niihin keskittyessä kasvaa riski siitä, ettei niitä hyödyn- netä koko potentiaalin verran asiakasrajapinnassa. Toisaalta ihmiset kehittävät ja käyttävät edellä mainittuja tukitoimintoja, ja ovat niiden kautta vuorovaikutuksessa asiakkaiden ja johtavat asiakkuuksia operatiivisesti. (Buttle 2004, 46-51)
Buttlen arvoketjumallin mukaan henkilökunnan osaaminen ja asiakaslähtöinen ajat- telu tuottavat ensisijaisesti yrityksille kyvykkyyden tuottaa edelleen asiakkaille ar- voa. Tämä ajattelu on linjassa Zablah et al. 2004 kyvykkyys näkökulman kanssa.
2.6 Asiakkuuksien johtaminen asiakastiedon näkökulmasta
Yritykset tarvitsevat monenlaista tietoa yritystoiminnassaan. Liiketoiminnan nopea kehityspaine kasvattaa entisestään tiedon tarvetta. Asiakastiedot ovat erittäin tär- keitä mm. markkinatiedon rinnalla. Asiakastieto on jalostettava asiakasymmär- rykseksi, mikäli yritys haluaa toimia asiakaslähtöisesti.
Customer Knowledge Management -käsitteen esitteli Garcia-Murillo ja Annabi tutki- muksessaan 2002. Asiakastiedon johtaminen käsitteenä yhdistää asiakkuuden joh- tamisen ja tietojohtamisen. Asiakastiedon johtamisen näkökulma liittyy yrityksen ja sen asiakkaan vuorovaikutuksessa syntyvään tietoon ja sen hallintaan.
Customer Intelligence -käsitteellä kuvataan asiakastiedon keräämistä, tallentamista ja jalostamista raportoitavaan muotoon. Customer Intelligence ei sisällä asiakasym- märryksen sisältämää ”asiakasoivallusta”. Customer Insight -käsite tarkoittaa edellä mainituista syvintä ymmärrystä ja oivaltamista asiakastarpeista ja asiakaskäyttäyty- misestä. (Arantola 2006, 53)
”Asiakastieto voi olla tietoa asiakkaista, asiakkaille tai asiakkailta” (Arantola 2006, 51). Asiakkaista olevaa tietoa yrityksellä todennäköisesti on hallussa, mutta sitä usein tarvitaan lisää, esimerkiksi markkinatutkimuksista tai sosiaalisesta mediasta (Buttle & Maklan 2015, 289–290). Asiakkaille tarkoitettu tieto on yleensä tietoa pal- veluista tai ohjeita asiakkaiden ongelmiin. Tämä tieto on yleensä yrityksellä hallin- nassa ja helposti haettavissa ja jaettavissa asiakkaille mm. itsepalvelutarkoituksiin (vrt. Paynen malli – operatiivinen johtaminen luvussa 2.3). Asiakkailta kerätään pal- jon tietoa mm. erilaisilla kyselyillä (Arantola 2006, 52). Asiakkailta saatu tieto jää usein jakamatta ja dokumentoimatta, jääden hiljaiseksi tiedoksi ja heikosti hyödyn- nettäväksi.
Asiakasymmärrys edellyttää asiakastietoa. Asiakastiedon kerääminen onnistuu, kun yritys määrittelee mitä tietoa se asiakkaista tarvitsee. Mitä tarkempi määrittely asiakastiedolle tehdään, sitä helpompaa laadukkaan tiedon kerääminen on. Tiedon
hankkiminen edellyttää informaatio ja dataa - akateemisessa kirjallisuudessa tie- dolla, informaatiolla ja datalla on selvät erot. Termit voidaan yhdistää toisiinsa alla kuvatulla hierarkialla.
Kuvio 5. Tiedon tasot (Mukaillen Salo 2014, 33)
Data on tiedon alimmalla tasolla, raaka-aine, josta haluttua informaatiota etsitään.
Informaatiota jalostamalla syntyy tieto. Ymmärrys kasvaa tietoisuudesta muiden edellytysten toteutuessa.
Asiakastietoa kerätään yrityksen sisäisistä lähteistä ja tarpeellisista ulkoisista läh- teistä. Esimerkiksi yrityksen asiakaspalvelulla voi olla tietoja asiakkuuteen liittyvistä ongelmista, asiakaspalvelutransaktioista, kyselyiden vastauksista ja lojaliteettiohjel- mien kautta saadusta ostokäyttäytymisestä. Toisaalta taloushallinto tietää varmasti asiakkaan maksut tai velat. Markkinointi voi tietää asiakkaan verkkovierailumäärät tai asiakasta kiinnostavat keskusteluaiheet. Ulkoisista lähteistä saatu asiakastieto voi olla yleistä toimialaan liittyvää tietoa tai muuta julkista rekisteritietoa kuten ta- loustietoja (Arantola 2006, 71).
Asiakastietojen tarpeen määrittelyn jälkeen yrityksen kannattaa Buttlen & Maklanin (2015) mukaan varmistaa, että myös CRM-järjestelmä ja muu tarvittava teknologia
useammin automaattisesti järjestelmien tallentamana. Vaihtoehtoisesti tieto voi- daan kerätä järjestelmään manuaalisesti esimerkiksi asiakastapaamisesta. Tiedon keruu on välillä hyvin hankalaa, sillä tieto ei ole asiakkaalla eksplisiittisessä muo- dossa eikä asiakas osaa välttämättä kuvata tarpeita selvästi. Kyselyiden suunnitte- lussa tulee ottaa huomioon tiedon luonteesta (Nonaka & Takeuchi 1995, 234).
2.6.1 Asiakastiedon kerääminen
Yritysten pitää määritellä asiakastiedon keräämiselle tavoitteet, joiden perusteella saadaan määriteltyä, mitä tietoa asiakkuuksista kerätään. Tämän määritelmän puute on osasyy sille, että tiedot ovat pirstaleisia monissa yrityksissä. Ylimääräinen ja turha asiakastieto tekevät CRM-järjestelmä epäselvän ja epäloogisen. Asiakkuuk- sien johtaminen asettaa laajat tarpeet asiakastiedon hallinnalle. (Mäntyneva 2001, 80)
Asiakkaiden ostoaikeet, kilpailija-analyysit, tiedot voitetuista ja hävityistä kaupoista sekä tiedot asiakasuskollisuudesta löytyvät hyvin asiakastietoja hallitsevalta yrityk- seltä. Myös Taber (2009) toteaa, että yrityksen pitää päättää mitä tietoja se pitää tärkeänä asiakkuuksista, ja varmistaa, että kaikki yrityksessä tiedostavat valitut kri- teerit. Yhteisellä asiakastietoihin liittyvällä ymmärryksellä varmistetaan, että asia- kastiedot pysyvät relevantteina. Taber jatkaa tarpeellisten asiakastietojen listaa seuraavilla: asiakkaan perustiedot kuten koko, toimiala ja paikkakunta, sekä asiak- kaan kanssa käyty kommunikaatio riippumatta onko kyse tapaamisesta, sähköpos- tista tai puhelusta. (Taber 2009)
Business Link (2010) – www-sivuston mukaan kerättäviä asiakastietoja ovat:
- yhteystiedot - ostohistoria - asiakaskontaktit - reklamaatiot - maksuhistoria
- markkinointitoimenpiteet ja asiakkaan reagointi niihin
Business Link (2010) sivusto luokittelee edellä mainitut tiedot sellaisiksi, mitkä aut- tavat yritystä selvittämään mm. asiakaskannattavuuden, markkinointitoimenpiteiden toimivuuden sekä asiakkaan ostokäyttäytymisen perusasiat: mitä ostavat, milloin ostavat ja miten maksavat laskut.
Mäntynevan (2000, 79) luettelo kerättävistä asiakastiedoista on yhtenevä Taberin (2009) sekä Business Link sivuston (2010) listauksille; asiakkuuksista voidaan ke- rätä mm. demografista ja psykograafista tietoa, asiakkaan ostohistoriaan ja -käyttäytymiseen liittyvää tietoa sekä tietoa markkinointitoimenpiteistä. Asiakastie- toihin yhdistetään usein analysointivaiheessa muita tietolähteitä kuten taloushallin- non tietoja, jolloin kyetään tuottamaan parempaa informaatiota päätöksenteon tu- eksi esimerkiksi liiketoimintojen johtajille.
Storbackan et al. (2000, 146) mukaan CRM-järjestelmien ytimessä on asiakastie- dot, vaikka asiakashallinta on huomattavasti laajempi kokonaisuus. Asiakastietojen hallinnan ei pidä rajoittua pelkästään tilaus- ja toimitustietoihin, vaan asiakkaista pi- tää kirjata myös demografisia tietoja sekä asiakaskäyttäytymiseen liittyviä tietoja.
Yritysten kannattaisi koota yhteen myös tietoa tuotteiden ja palveluiden käyttöta- voista. Tutkijoiden loppupäätelmä on seuraava: mikäli CRM:ssä on tietoja joita ei käytetä päätöksentekoon, ovat ko. tiedot tarpeettomia, eikä niillä tulisi monimutkais- taa asiakastietojärjestelmän informaatioarkkitehtuuria.
2.6.2 Asiakastiedon käytön muuttuminen
Asiakastietojen ja CRM-järjestelmien käyttöä on kritisoitu yleisesti myynnin ammat- tilaisten ja myyntijohdon toimesta. Usein kuulee sanottavan, että CRM-järjestelmiä käytetään eniten joulukuussa, kun asiakkaille halutaan lähettää joulukortit. Tällöin asiakastiedolla tarkoitetaan yksinkertaistaen yhteystietoja, joita tarvitaan asiakas- kontaktoinneissa. Samalla käytännössä rajataan asiakastietoja tarvitseva joukko nii- hin, jotka tekevät operatiivista asiakasviestintää ja kontaktointia. Kuten luvussa 2.6 todettiin, asiakastiedot liittyvät vahvasti asiakkuuksien johtamiseen. Mikäli yritys ha-
luaa johtaa asiakkuuksia aktiivisesti, pitää sen myös kerätä ja hyödyntää asiakas- tietoja asianmukaisesti, tarkoittaen huomattavasti laajempaa käyttöä kuin yhteystie- tojen hallintaa.
Hellman ja Värilä (2009, 195–196) tutkivat yritysten hallitusten roolia asiakastietojen tarvitsijoina, ja havaitsivat tarpeen muuttuneen yrityksissä, joissa on käytössä asi- akkuuksien johtamisen strategia ja prosessit. Perinteisesti hallitusten tehtävänä ei ole operatiivisen toiminnan johtaminen ja kehittäminen, jolloin operatiivinen asiakas- tiedon käyttö ei ole kiinnostanut hallitusta. Asiakastiedon noustessa yrityksen stra- tegiaan, pitää siitä olla kiinnostunut paitsi koko yrityksen henkilökunta niin myös hal- litus.
Yrityksen johdon pitää seurata asiakaspääoman kehitystä osana asiakkuuksien joh- tamisen strategiaa, joka raportoidaan hallitukselle. Riippuen siitä kuinka syvälle asiakassuhteiden hallinta on yrityksen strategiaan sisällytetty, pitää johdon rapor- toida hallitukselle asiasta. Asiakaskohtainen arvonmääritys on hyvä tehdä, jotta hal- litukselle voidaan perustella esim. asiakassegmentteihin kohdistettavat investoinnit.
(Hellman ja Värilä 2009, Storbacka et al. 2000)
Arantola (2006, 133–137) esittelee tutkimuksen, jossa vuonna 2006 muutaman suo- malaisen suuryrityksen, jossa asiakkuuksien hoitoon panostetaan merkittävästi, joh- tajilta selvitettiin, miten suomalaisissa yrityksissä ymmärretään asiakkaita. Tutki- muksen asiakastietojen keruuta arvioiva osuus selvitti, että tietoja pyritään kerää- mään useista eri kanavista, mutta tietoa ei kuitenkaan saada kerättyä kaikista asia- kastapaamisista tai muista kontakteista. Toisaalta selvisi, että tietoa kertyy suhteel- lisen paljon, mutta se ei korreloi asiakasymmärryksen kehittymiseen. Tutkimuksen mukaan johtoryhmätaso osoittaa kiinnostusta asiakastietoon, mutta hallitukset vielä harvimmin. Asiakastietoa käytetään eniten jakelun ja myynnin johtamisessa sekä markkinoinnissa. Tutkimuksen mukaan paljon arkipäiväistä asiakastietoa jää kerää- mättä, jolloin asiakastiedon hyödyntäminen jatkojalostettuna supistuu merkittävästi.
Yrityksen johdon pitää arvioida asiakastieto ja sen lähteet osaksi johtamisjärjestel- mää varautuakseen liiketoimintaympäristön jatkuvaan muutokseen. Hellman ja Vä- rilä (2009, 25) tunnistivat yritysten tiedolla johtamiseen neljä kehityssuuntaa:
1. tuotteista asiakkaisiin 2. arvioista faktoihin
3. hajanaisuudesta integraatioon 4. menneisyydestä tulevaisuuteen.
Tuotteista asiakkaisiin -kehityssuunta esittää tarpeelliseksi muuttaa näkökulma yri- tyksen sisäisistä asioista ulkoisiin. Perinteisesti taloustieto on yhdistetty tuotteisiin tai palveluihin, jonka seurauksena yritykset ovat kehittäneet sisäisiä rakenteita ja järjestelmiä tuotantoa tehostamaan, ja ylläpitänyt johtamisnäkökulmaa tuote- ja pal- velulähtöisenä. Kehityssuuntaan liittyvä väittämä on, että talous- ja tuotetieto ovat suppeita ja informaatioköyhiä sisäisen ja ulkoisen tiedon yhdistäjiä. Asiakastiedot sen sijaan ovat monipuolisin ja tarkin yhdistäjä, ja edellä mainittuja tehokkaampi ja laajempi, sillä asiakas on arvon tuottaja ja lähde, kun tuote tai palvelu pelkkä re- surssi. Kehityssuunnan ajatuksena on, että investoinnin ja suunnitelmat kohdenne- taan asiakkaisiin ja arvioidaan asiakkuuksien ja niiden kehityksen avulla. Tutkijoiden mukaan kehityssuunta myös korostaa asiakkaiden siirtämistä liiketoimintojen keski- öön, jolloin asiakastavoitteet ja -strategia, asiakaslähtöinen organisaatio sekä asi- akkuuksia monipuolisesti kuvaavat mittarit nousevat yritysten johdon tehtäviksi.
(Hellman ja Värilä 2009, 25–26)
Arvioista faktoihin -kehityssuunnan mukaan asiakastietoja pitää käsitellä yhtä fakta- pohjaisesti kuin esimerkiksi taloustietoja on totuttu käsittelemään (Hellman ja Värilä 2009, 27–28). Asiakastiedot eivät saa perustua oletuksiin, jos niitä käytetään liike- toiminnan johtamisessa päätöksenteon tukena. Perinteisesti yritysten johdolla ei ole faktatietoa asiakkaista – esimerkiksi asiakkaiden määrä, laatu, arvo tai asiakkuuk- sien kehittäminen ei ole ollut faktoihin perustuvaa. Asiakastietoon liittyvän haasteen aiheuttavat asiakkaat itse toimiessaan vastoin kuin yritykset olettavat. Asiakastieto
edellyttääkin enemmän analysointia ja simulointia kuin tuote- ja palvelutiedot. Asia- kastietoa pitää lisäksi kerätä jatkuvasti ja systemaattisesti, jotta tieto on ajantasaista.
(Moroney 2010)
Hajanaisuudesta integraatioon -kehityssuunnan mukaan yritysjohdon pitää pystyä johtamaan kokonaisuutta yksittäisten funktioiden sijaan. Kokonaisuuden johtamisen tavoitteena on osaoptimoinnin, alisuorittamisen, yli-investointien ja tehottomuuden välttäminen. Kokonaisuuden johtaminen edellyttää paremmin toisiinsa sidottua tie- toa. Samalla tiedon määrä ja kompleksisuus kasvavat, joten yrityksen johdolta edel- lytetään erittäin hyvää osaamista tietorakenteista sekä kirkasta näkemystä tavoit- teista ja niiden toteutumisen seurannasta. Tiedon määrästä johtuen tieto pitää luo- kitella hyvin ja priorisoida liiketoimintatarpeiden mukaan. (Hellman ja Värilä 2009, 29–30; Storbacka et al. 2000, 146)
Menneisyydestä tulevaisuuteen –kehityssuunnan mukaan kehityksen ennustami- seen vaaditaan entistä enemmän tietoa. Perinteisten analyysien lisäksi asiakastie- dot ovat tarpeellisia ennusteiden laatimiseen, koska asiakkuudet vaikuttavat toimin- nan tuloksellisuuteen. Yhtä aikaa, kun painopiste strategiassa siirtyy asiakkuuksiin, pitää myös seurannan ja ennustamisen siirtyä asiakastietojen varaan mm. asiak- kaan ostokäyttäytymiseen liittyvään tiedon analysoinnin avulla (Mäntyneva 2000, 79). Asiakastiedot parantavat ennusteiden laatua selvästi, ja yritykset pystyvät asia- kastietojen avulla ennustamaan esimerkiksi arvon kehitystä entistä tarkemmin.
(Hellman ja Värilä 2009, 31–32)
2.6.3 Asiakastiedon ja tiedonhallinnan merkitys
Asiakastiedot ovat hajallaan ympäri organisaatiota, tallennettuina liiketoimintapro- sesseja tukeviin erillisiin tietojärjestelmiin. Asiakastietoa käsitellään tyypillisesti tie- torakenteiden osina, ei hallittuna kokonaisuutena. Asiakastiedon merkitystä ei tun- nisteta yleisesti, mistä johtuen tiedon hallinta on usein velvollisuus eikä strateginen tietojohtamisen kokonaisuus. Sama lähtökohta realisoituu usein tilanteeksi, missä yrityksillä ei ole luotettavaa ehjää tietoa yksittäisistä asiakkaista, vaan tiedot ovat pirstaleisia ja erilaisissa muodoissa. (Storbacka ym. 2000, 137)
Asiakastietoon liittyvät haasteet realisoituvat ongelmiksi asiakkuuksien johtamiselle.
Kuvassa X esitettyjen tiedon tasojen mukaan ymmärrys edellyttää tietoa, ja asiak- kuuksien johtaminen taas edellyttää ymmärrystä. Mikäli asiakastieto on pirstaleina eri järjestelmissä eri muodoissa, on sen hyödyntäminen erittäin vaikeaa.
Asiakastiedon hallintaan liittyy käytännön haasteita. Tutkimuksissa on kuitenkin tun- nistettu myös paljon hyötyjä, jotka asiakastiedon hallinta mahdollistaa. Salojärvi (2010) tunnisti asiakastiedon hallinnan olevan yhä useamman yrityksen strategisen kilpailuedun lähde. Tutkimuksessa havaittiin, että asiakastiedon hallintaa voidaan edistää investoimalla CRM-järjestelmiin. Toinen edistystä tukeva tunnistettu seikka oli selkeät säännöt ja toimintatavat asiakashallinnan prosesseihin. Tutkimuksessa todettiin myös, että yrityksen ylimmän johdon tulisi sitoutua asiakashallintaan. Tut- kimustulosten mukaan yritykset pystyvät merkittävästi parantamaan asiakkuuksien johtamista panostamalla asiakastiedon hallintaan.
Rollinsin (2008) väitöskirjatutkimus selvitti asiakastiedon ja asiakaskannattavuuden yhteyttä. Tutkimuksen mukaan yritykset käyttävät CRM-tietojärjestelmiä, mutta niitä ei hyödynnetä kunnolla myynti- ja markkinointifunktioissa. Erityisesti B2B-liiketoi- minnassa Rollinssin (2008) mukaan kerätään asiakastietoa, jota ei koskaan tallen- neta asianmukaisesti. Toisaalta väitöskirja osoittaa, että asiakastietoa käytetään osin vain siitä syystä, että sitä on olemassa, arvioimatta sen informaatioarvoa. Rol- linsin johtopäätös oli, että asiakastietoa ei nähdä yrityksissä arvokkaana tietona.
Rollinsin tutkimustulosten mukaan nimenomaan myynti- ja markkinointi voisi tehos- taa toimintaansa hyödyntämällä asiakastietoja tehokkaasti, mutta tämän useimmi- ten estää tiedon epäsystemaattinen kerääminen.
Yritysten tyypillinen käyttötarve asiakastiedoille liittyy asiakassuhteiden hallintaan, myynnin kasvattamiseen, sekä asiakaspalvelun parantamiseen. Asiakastietojärjes- telmät tunnistavat liiketoiminnan trendit sekä muutokset asiakkaiden ostokäyttäyty- mistä seuraamalla. CRM-järjestelmillä voidaan seurata myös muita asiakastunnus- lukuja kuten kannattavuutta. Business Linkin (2010) mukaan asiakastietojen hallinta
korreloi suoraan yrityksen kilpailukykyyn. CRM-tietojärjestelmiä kehittämällä yrityk- set tietävät mitä asiakkaat ostavat ja miksi. (Business Link, 2010)
Asiakastiedon määrä kasvaa koko ajan yrityksissä. Asiakastiedon hyödyntäminen ei kehity yhtä nopeasti, mikä tarkoittaa kilpailuetua niille yrityksille jotka hyödyntävät tehokkaasti asiakastietoja analysoimalla sitä arvoa tuottavaksi (Smith et al. 2006).
Tehokas asiakastietojen hyödyntäminen ei tyypillisesti johdu IT-asioista, vaan puut- teista strategiatasolla. Vasta toinen syy on asiakastiedon sirpaleisuus ja haja- naisuus sekä haasteet tiedon löydettävyydessä. (Lehtinen 2004, 124–125) Myös Mäntyneva (2001, 76) toteaa tiedon määrän kasvavan vuosittain, ja liiketoimintojen haaste on saada tieto käsiteltyä ja analysoitua päätöksentekoa ja operatiivista toi- mintaa tukemaan.
Kuvio 6. Asiakasdatan jalostuminen (mukaillen Smith et al. 2006)
2.7 Yhteenveto asiakkuuksien johtamisen teoriamalleista
Zablah et al. (2004, 476) tunnistivat asiakkuuksien johtamiseen: 1) prosessi-, 2) strategia-, 3) filosofia-, 4) kyvykkyys- sekä 5) teknologiset näkökulmat. Proses- sinäkökulman mukaan asiakkuuksien johtaminen on joukko toimintoja tavoitteiden saavuttamiseksi. Strateginen asiakkuuksien johtaminen keskittyy kannattavuuteen
ja resursointiin. Asiakkuuksien johtaminen filosofiana tarkastelee arvoja, asiakas- keskeisyyttä sekä kommunikointia pitkäaikaisten asiakassuhteiden saavutta- miseksi. Kyvykkyysnäkökulmasta katsotaan kehitettäviä resursseja asiakasrajapin- tatoiminnan kehittämiseen. Teknologinen asiakkuuden johtaminen korostaa asia- kastiedon keruun ja jakamisen merkitystä. Kaikissa näkökulmissa nousee esiin hen- kilöresurssit, ja useammassa teknologian merkitys tukena.
Zablah al. (2004) tarkentavat prosessinäkökulmaa asiakkuuksien johtamisen pro- sessimallissa kahteen ydinprosessiin: tiedolla johtaminen sekä vuorovaikutus. Tie- dolla johtamisen prosessissa tunnistetaan, tallennetaan, jalostetaan sekä jaetaan asiakastietoa tarvitsijoille. Vuorovaikutuksen johtamisprosessilla varmistetaan ta- voitteiden mukainen ja tehokas kommunikointi asiakkaan kanssa. Molemmissa pro- sesseissa nousevat esiin teknologiat sekä henkilöresurssit.
Asiakkuuksien johtamisen prosessimallissa asiakastietoa johdetaan tiedolla johta- misen prosessilla, joka perustuu tiedon keruuseen, tuottamiseen, jalostamiseen sekä jakamiseen (Zablah et al. 2004). Vuorovaikutuksen johtamisprosessi ottaa kantaa siihen, miten yritys käyttää hallitsemaansa asiakastietoa asiakasrajapin- nassa.
Paynen (2005) perusmalli jakaa asiakkuuksien johtamisen strategiseen, operatiivi- seen ja analyyttiseen johtamiskategoriaan. Mallissa tunnistetaan viisi prosessia:
strategian kehittäminen, arvonluonti, kanavien valinta, suorituksen arviointi sekä in- formaation johtaminen. Asiakkuuksien johtamisen onnistumisen kannalta proses- sien pitää yhdistyä toisiinsa, ja kaiken toiminnan tapahtua asiakkaan näkökulmasta ehyenä saumattomana kokonaisuutena. Perusmalli korostaa asiakasymmärryksen merkitystä ja asiakastietoa, sekä yhteistyöllä luotua arvoa. (Buttle & Maklan 2015)
Paynen perusmallin strateginen asiakkuuksien johtaminen tarvitsee asiakkaisiin liit- tyvää taloudellista tietoa kannattavimpien asiakkaiden tunnistamiseen, pitämiseen ja kehittämiseen. Operatiivinen asiakkuuksien johtaminen tarvinnee eniten asiakas- tietoja tehostaessaan asiakasrajapinnan prosesseja kuten asiakaspalvelua, myyn-
asiakastietoa, jotta se voi tukea esimerkiksi markkinoinnin automaatiota. (Buttle &
Maklan 2015, 290-293)
Elinkaarimallin mukaan asiakkuuksien johtaminen voidaan jakaa asiakkuuksien tun- nistamiseen, asiakkuuksien houkutteluun, asiakkuuksien pitämiseen sekä asiak- kuuksien kehittämiseen. Elinkaarimallissa asiakastietoa tarvitaan ensimmäisessä vaiheessa potentiaalisen asiakkaan tunnistamiseen, toiseksi kohdennettuun mark- kinointiin houkuttelemaan asiakkaaksi, kolmanneksi suhdetoimintaan kuten esimer- kiksi kanta-asiakasohjelmaan asiakkuuden pitämiseksi ja viimeisessä elinkaarimal- lin vaiheessa asiakasanalyysiin asiakkaan elinkaaren arvoa parantamaan. (Ngai et al. 2009)
Arvoketjumallissa tutkitaan arvon luontia asiakasryhmille eri vaiheissa. Malli jakau- tuu perus- ja tukitoimintoihin. Perustoiminnot sisältävät viisi vaihetta asiakkaiden ja asiakastarpeiden ymmärryksestä sekä arvon luonnista. Tukitoiminnot toimivat pe- rustoimintojen taustalla. Buttle (2004) korostaa arvoketjumallissa henkilöresurssien olevan kriittisiä onnistuneelle asiakkuuksien johtamiselle. Kaikkien edellä mainittu- jen vaiheiden onnistuneeseen läpivientiin tarvitaan ajantasaista ja analysoitua asia- kastietoa.
Samat tekijät vaikuttavat kaikissa teorioissa asiakkuuksien johtamisen onnistumi- seen. Paynen mallissa tekijät ovat prosessien toiminnoissa, mutta Zablah et al., Buttle ja Ngai et al. tunnistavat ne teorioissa erikseen. Tärkeimmiksi tekijöiksi tun- nistetaan henkilöstö ja teknologia. Henkilöstön osaaminen, kokemus ja asenne asi- akkuuksien johtamiseen ovat ratkaisevia resursseja. Informaatioteknologia ratkai- see asiakastiedon keräämiseen, jalostamiseen ja jakeluun liittyvän suorituskyvyn.
Kommunikointi asiakkaan kanssa nousee kolmantena tekijänä kaikissa teoriamal- leissa esille. Yrityksen sisäinen toiminta yli yksikkörajojen ja prosessit jotka on suun- niteltu aidosti asiakaslähtöisesti vaikuttavat positiivisesti asiakkuuksien johtamisen onnistumiseen. Kaikki asiakkuuksien johtamisen teoriat määrittelivät asiakastiedon ja siihen liittyvän teknologian tärkeäksi resurssiksi asiakkuuksien johtamiseen.
3 ASIAKKUUKSIEN JOHTAMISEN SOVELLUKSIA JA HYÖTYJÄ
Asiakkuuksien johtaminen implementoidaan joko strategisella tasolla kokonaisuu- tena tai osaksi yksittäisiä yrityksen toimintaprosesseja. Asiakkuuksien johtamisella pyritään vaikuttamaan asiakasrajapinnassa tehtävään työhön, ja sen taloudellisiin ja laadullisiin lopputuloksiin. Seuraavissa kappaleissa esitellään kaksi tärkeää so- vellusta, joiden avulla asiakkuuksien johtaminen muuttuu konkreettisiksi tehtäviksi asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi, sekä hyötyjä, joita asiakkuuksien johtami- nen tyypillisesti mahdollistaa.
3.1 Asiakassegmentointi
Segmentointi on yrityksen potentiaalisten asiakasryhmien tunnistamista ja luokitte- lua (Bergstöm & Leppänen 2009, 145-50). Segmentoinnilla yritys kohdistaa oikeat palvelut oikeille asiakkaille, sopivilla asiakasryhmillä. Kaikkia segmenttejä ei välttä- mättä palvella ollenkaan – yritysten pitää kohdistaa resurssit kannattavasti. Seg- mentoinnin yksi tavoite tästä näkökulmasta on kannattavuuden varmistaminen. (Li- bai, Narayandas & Humby 2002)
Segmentoinnin tulee olla aktiivista työtä eikä sattuman kauppaa. Segmentoinnin pi- tää olla jatkuva prosessi eikä se saa jäädä yksittäisiki toimenpiteiksi. Segmentointi on toisaalta luopumista ja toisaalta päätöksiä panostaa. Jotta panostus säilyy kan- nattavana, pitää asiakassegmenttiin kuulua tarpeeksi asiakkaita joiden odotukset ovat riittävän yhtenäiset. Asiakkuuksien onnistunut johtaminen perustuu asiakkai- den segmentointiin. (Bergstöm & Leppänen 2009, 148-150; Mäntyneva 2001, 28)
Bergström & Leppänen (2009, 153) ovat vaiheistaneet segmentointiprosessin seu- raavasti:
- kysynnän ja ostokäyttäytymisen ymmärtäminen - kohderyhmien valinta
- markkinointitoimenpiteiden suunnittelu.
Segmentointi voidaan tehdä nykyisille asiakkaille tai ulottaa koskemaan myös po- tentiaalisia asiakkaita. Segmentoinnilla ryhmitellään kysynnän näkökulmasta yhtei- set asiakastarpeet ja samalla määritellään missä yrityksellä on mahdollisuuksia kil- pailuun. Mikäli kysyntä on hyvin heterogeenistä, voi kilpailuun osallistuminen olla kannattamatonta kyseisessä segmentissä. (Bergström & Leppänen 2009, 153)
Segmenttien määrittelyn jälkeen yritys valitsee itseään kiinnostavimmat ja parhaim- mat segmentit tarkempaan selvitykseen. Tätä kutsutaan kohderyhmien valinnaksi.
Selvityksen lopputuloksena yritys tietää kenen tarpeisiin ja millaisiin tarpeisiin se pyrkii vastaamaan omilla palveluillaan. (Mäntyneva 2001).
Bergströmin & Leppäsen (2009) mukaan kolmannessa vaiheessa suunnitellaan markkinointitoimenpiteet. Suunnitelman tavoitteena on saavuttaa kilpailuetu kysei- sessä asiakassegmentissä. Tämä edellyttää seuraavia asioita:
- valikoiman - hinnan - saatavuuden - viestinnän sekä
- asiakassuhdemarkkinoinnin.
Segmentointi on työtä, jota tehdään ennen kaikkea asiakasrajapinnassa, asiakkai- den kanssa. Segmentoinnissa on tärkeää toimia asiakaslähtöisesti, koska segmen- tointipäätökset perustuvat useimmiten asiakkailta saatuun tietoon. Tämä näkökulma asettaa segmentointiin osallistuvilla asiantuntijoille ovat vaatimuksensa, ja työn joh- tamiselle omansa.
3.2 Asiakassalkutus
Asiakkuuksien salkutus tehdään puhtaasti yrityksen sisäisistä näkökulmista. Salku- tuksessa arvioidaan asiakkaan tuottama arvo yritykselle – ei yrityksen tuottamaa arvoa asiakkaalle. Storbacka (2005) määrittelee salkutuksen ja aiemmin kuvatun
