JAETTUA JOHTAJUUTTA ETSIMÄSSÄ
Essi Valtonen pro gradu -tutkielma Sosiaalityö
Itä-Suomen yliopisto Marraskuu 2020
Tiedekunta
Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta
Laitos
Yhteiskuntatieteiden laitos Tekijä
Essi Valtonen Työn nimi
Jaettua johtajuutta etsimässä Oppiaine
Sosiaalityö
Työn laji
pro gradu -tutkielma Tutkielman ohjaajat
Professori Aini Pehkonen ja yliopistonlehtori Riitta-Liisa Kinni Aika
Marraskuu 2020
Sivumäärä 61+2 Tiivistelmä
Tässä laadullisessa tutkimuksessa tarkastellaan johtajuutta Kymsotessa. Kymsote on viime- vuosille tyypillinen sosiaali- ja terveydenhuollon integraatio, jossa sosiaali- ja terveyspalve- lut on yhdistetty maakunnallisesti. Organisaatiot muuttuvat perinteisestä hierarkkisesta ta- vasta toimia moniäänisemmiksi ja tämän vuoksi joustavuus- ja vuorovaikutusvaatimukset kasvavat. Organisaatioiden rakennetta on muun muassa madallettu, on rakennettu verkostoja ja tiimejä, kuten Kymsotessakin. Perinteisen hierarkkisen ja johtajakeskeisen toiminnan ti- lalle on tullut asiantuntijatyö, tiimityö, verkostotyö, moniammatillisuus ja monialaisuus, jotka vaativat johtamiselta uudenlaista osaamista. Moni tutkija ja tutkimus näkevät jaetun johtajuuden tulevaisuuden suunnaksi johtamisessa. Se nähdään myös vastauksena johtamis- osaamisen tarpeeseen muuttuvissa organisaatiokulttuureissa, jossa kaivataan uudenlaista joustavampaa johtamista.
Tutkimustehtävänä oli tutkia jaettua johtajuutta. Tutkimuskysymykseen, millaisia jaetun joh- tajuuden piirteitä on tunnistettavissa Kymsoten organisaatiosta, vastataan kerronnallisella ai- neistolla, joka kerättiin E-kyselylomakkeella Kymsotella johtavassa asemassa toimivilta hen- kilöiltä. Tutkimuksen tieteenteoreettinen lähtökohta on kriittisessä realismissa ja aineiston analyysimenetelmänä diskurssianalyysi.
Tutkimustulosten mukaan Kymsotesta ei ole löydettävissä jaettua johtajuutta, muutoin kuin yksittäisinä esiintyvinä piirteinä. Johtajat itse kokivat johtamisen tehtävät haastavina ja pe- räänkuuluttavat riittävää johtamisosaamista. He toivoivat johtamisen olevan Kymsotessa vuorovaikutteista, luottavaa, dialogista, kuuntelevaa, avointa ja yhdessä tekemistä.
Asiasanat
Jaettu johtajuus, johtajuus, organisaatiokulttuuri Säilytyspaikka
Itä-Suomen yliopiston kirjasto
Faculty
Social Sciences and Business Studies
Department Social Sciences Author
Essi Valtonen Title
Looking for distributed leadership Major Subject
Social work
Level
Master´s thesis Supervisors
Professor Aini Pehkonen and Date
November 2020
Pages 61+2 Abstract
This qualitative study examines leadership in Kymsote. Kymsote is a typical social- and healthcare integration of recent years, in which social- and healthservices are combined provincially. Organizations are changing from the traditional hierarchical way of operating to more polyphonic ones, and as a result, demands for flexibility and interaction are in- creasing. Among other things, the structure of organizations has been lowered, networks and teams have been built, as in Kymsote. The traditional hierarchical and leader-centered activities have been replaced by expert work, teamwork, networking, multi-professionalism and multidisciplinarity, which require new kinds of management skills. Multiple research- ers and research papers see distributed leadership as the future direction of leadership. It is also seen as a response to the need for leadership skills in changing organizational cultures, where a new more flexible leadership is needed.
The research task was to study distributed leadership. The research question, what features of distributed leadership can be identified from Kymsote's organization, was answered with narrative data collected with an E-questionnaire, which was given to people in Kymsote`s leading positions. The scientific theoretical starting point of the research is discourse analy- sis in critical realism and as a method of data analysis.
According to the results of the study, no distributed leadership can be found in Kymsote, other than as individual features. The managers themselves found the management tasks challenging and that they called for sufficient management skills. They hoped that leader- ship at Kymsote would be interactive, confident, dialogical, listening, open and coopera- tive.
Key words
Distributed leadership, shared leadership, leadership, organizational culture Location
University of Eastern Finland Library
SISÄLTÖ
1 JOHDANTO ... 1
2 JAETTU JOHTAJUUS ... 2
2.1 Jaetun johtajuuden määritelmä ... 2
2.2 Jaetun johtajuuden piirteet ... 6
3 ORGANISAATIOKULTTUURI ... 10
3.1 Organisaatiokulttuuri käsitteenä ... 10
3.2 Muutos organisaatiokulttuurissa ... 11
4 TUTKIMUKSEN TOTEUTUS ... 14
4.1 Tutkimustehtävä, tarkennettu tutkimuskysymys ja tieteenteoreettinen lähtökohta ... 14
4.2 Tutkimuksen kontekstina Kymsote ... 16
4.3 Tutkimuksen empiirisen aineiston keruu ja aineisto ... 19
4.4 Tutkimuksen aineiston analyysimenetelmä ja analyysin toteuttaminen... 22
4.4 Tutkimuksen eettiset kysymykset ... 26
5 LÖYDETTY JAETTU JOHTAJUUS ... 29
5.1 Makrotaso - sosiaalisen järjestelmän yleisempi taso ... 29
5.2 Mesotaso - organisaation toiminnan taso ... 34
5.3 Mikrotaso - kasvokkaisen vuorovaikutuksen taso ... 42
6 YHTEENVETO JA POHDINTA ... 47
6.1 Tutkimustulosten yhteenveto ... 47
6.2 Pohdinta ... 51
LÄHTEET ... 54 LIITTEET
KUVIO 1. Juutin näkemys johtamisen kehittymisen kolmesta tasosta (Juuti 2016, 10.) ... 4
KUVIO 2. Ropon ja kumppaneiden näkemys johtamisen muutoksesta (Ropo ym. 2005, 23). ... 12
KUVIO 3.Kymsoten organisaatiokaavio (Kymsote 2020). ... 17
KUVIO 4. Kymsoten strategiset linjaukset ja arvot (Kymsote talousarvio 2019, 11). ... 18
KUVIO 5. Kymsoten palvelulupaus (Kymsote talousarvio 2019, 11). ... 19
KUVIO 6. Vastaajat aseman perusteella (n=43) ... 21
KUVIO 7. Vastaajat tehtäväalueittain (n=43) ... 21
KUVIO 8. Muuttuva tiedon tarve ... 50
TAULUKOT TAULUKKO 1. jaetun johtajuuden piirteitä ... 9
TAULUKKO 2. Jaetun johtajuuden piirteet kriittisen realismin tasoissa ... 25
TAULUKKO 3. Kymsotesta löydetyt jaetun johtajuuden piirteet ... 47
1 JOHDANTO
Vuosittaisessa johtamisen trendit tutkimuksessa ”Deloitte human capital trends 2019” koettiin tärkeimpänä johtamisen painopisteenä uudenlaisten taitojen ja uuden tiedon jatkuva oppiminen sekä tiedon ja taidon poikkitieteellinen soveltaminen. Tutkimukseen vastaajista vain 46 % koki, että organisaation kyvykkyyden ylläpitäminen on riittävällä tasolla. (Volini, Schwartz & Roy, 2019; Deloitte Insights 2019; Rantanen 2019.) Johtamisesta on tulossa tai jo tullut johtajille aiempaa vaativampi ammatti (Ropo ym. 2005, 29).
Vaikka Gary Hamel (Talouselämä 2008) näkee, että johtamisosaaminen on osittain jumissa 100 vuotta vanhoissa perusajatuksissa, on johtamisen kehittämisessä myös tapahtunut paljon. Eri- tyisesti viimeisten vuosikymmenten aikana. Johtajuustutkimus on siirtymässä suhdekeskeiseen ajatteluun johtajakeskeisestä ajattelusta. Tällä tavoin nähdyssä johtajuudessa se ei ole kohde, joka on havaittavissa objektiivisesti, vaan se rakentuu subjektiivisesti kokemuksellisen ja ke- hollisen vuorovaikutuksen kautta. Myös organisaatiot ja tapa tehdä työtä muuttuvat. Perinteisen hierarkkisen ja johtajakeskeisen toiminnan tilalle on tullut asiantuntijatyö, tiimityö, verkosto- työ, moniammatillisuus ja monialaisuus, joka vaatii johtamiselta uudenlaista osaamista (Ropo 2011, 192 & 201). Tämä on yksi niistä syistä, miksi puhutaan jaetusta johtajuudesta. Sen suhde muihin johtajuusteorioihin on nimenomaan asettua vastakohdaksi perinteisille yksilöön painot- tuville teorioille (Halttunen 2009, 26). Moni tutkija ja tutkimus näkevätkin jaetun johtajuuden tulevaisuuden suunnaksi johtamisessa (Ropo ym. 2005; Ropo 2011; Rissanen & Hujala 2017;
Juuti 2016, 10).
Juha Virtanen (2010, 27) kuvaa aiempaan tutkimukseen viitaten, kuinka vuonna 2010 tervey- denhuollossa on elänyt edelleen paljon erilaisia hierarkiarakenteita. Terveydenhuollon organi- saatiot ovat perinteisesti määritelty vakaiksi, hierarkkisiksi asiantuntijaorganisaatioiksi, kun taas kunnalliset sosiaalipalvelut on määritelty verkosto-organisaatioiksi (Rissanen & Hujala 2017, 86). Talouselämän (2008) haastattelussa Hamel on todennut, kuinka johtamisessa on suu- ria ongelmia, koska johtamista ohjaavat perusajatukset, jotka syntyivät jo sata vuotta sitten.
Vaikka maailma muuttuu ja yritykset kehittävät jatkuvasti prosessejaan ja tuotteitaan niin, joh- taminen ei uudistu. Hamel näkee, että johtaminen on käännepisteessään ja suuri osa johtamisen opeista ja työkaluista on keksittävä uudelleen. (Talouselämä 2008; ks. myös Ropo 2012, 17–
18; Spillane 2005, 143.)
Kymenlaaksossa käynnistettiin 1.1.2019 sosiaali- ja terveyspalveluiden kuntayhtymä Kymsote.
Sen tehtävänä on järjestää ja tuottaa maakunnan asukkaille sosiaali- ja terveyspalvelut.
(Kymsote 2019.) Kymsote on viimevuosille tyypillinen sosiaali- ja terveydenhuollon integraa- tio, jossa sosiaali- ja terveyspalvelut yhdistetään maakunnallisesti. Tämän suuntaisten kehitys- tarpeiden taustalla ovat muun muassa väestön ikä-, koulutus-, sairaus- ja ammattirakenteiden muutokset sekä väestön palvelutarpeiden muutokset. Väestön palveluodotukset ja vaatimukset kasvavat. Erityisesti tekniikan ja tieteellisen tiedon kasvu on valtavaa. Sosiaali- ja terveyspal- veluiden laajoissa integraatioissa on kyse laajoista organisaatiomuutoksista. Integroidut, suuret ja monimutkaiset sekä hyvin erilaisista asiantuntijoista koostuvat sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatiot ovat ympäristöinä johtamisen kannalta vaikeita ja haastavia. Johtaminen vaatii tämän kaltaisissa organisaatioissa hyvää yleistä johtamisosaamista, mutta se myös asettaa eri- tyisiä osaamisvaatimuksia. (Sinkkonen, Taskinen & Rissanen 2017, 105–111 & 126–128.)
Tämä tutkimus toteutui osana Sosiaalisesti kestävä Kymenlaakso sosiaalityön koulutus- ja ke- hittämishanketta pro-gradu tutkielmana. Tutkimuksen tavoitteena on tutkia johtajuutta ja tutki- muksen kontekstina toimi Kymsote. Tutkimuksen innoittajana toimi halu ymmärtää johtamista.
2 JAETTU JOHTAJUUS
2.1 Jaetun johtajuuden määritelmä
Jaetulla johtajuudella on pitkälle historiaan ulottuvat juuret. Se on noussut yleisempään keskus- teluun 2000 ja 2010 lukujen taitteessa. (Ropo 2011, 201.) Jaettu johtajuus nähtiin 1990-luvun alkuun asti hyvin erilaisena, kuin se nykyään nähdään (Juuti 2017, 10). Tutkimukset jaetusta johtajuudesta ovat lisääntyneet merkittävästi 2000-luvun alun jälkeen (Ropo 2011, 202; Tian, Risku & Collin 2016, 147) ja moni tutkija ja tutkimus näkevätkin jaetun johtajuuden tulevai- suuden suunnaksi johtamisessa (Ropo ym. 2005; Ropo 2011; Rissanen & Hujala 2017; Juuti 2016, 10; Alasoini 2014). Jaettu johtajuus on saanut paljon huomiota ympäri maailmaa. (Spil- lane 2005, 143.)
Osa tutkijoista käyttää käsitettä jaettu johtajuus ja osa jaettu johtaminen. Englanninkielisissä artikkeleissa käytetään käsitteitä shared leadership (SL), distributed leadership (DL) ja co-lea- dership (Ropo 2011, 202). Brad Jackson ja Ken Perry (2018, 48–49) ovat ehdottaneet, että nämä
käsitteet muodostaisivat jatkumon. Co-leadership olisi jatkumon konservatiivisessa päässä, jossa johtajuusroolin voi jakaa kaksi johtajaa tai ryhmä, kuten johtoryhmä. Shared leadership keskellä, jossa johtajuus vaihtuisi tilanteiden ja henkilöiden osaamisen ja taitojen mukaan. Dis- tributed leadership olisi jatkumon toisessa päässä, jossa ryhmä luo omat suoriutumis- ja käyt- täytymisnormit kollektiivisesta ja virallisesta johtajasta riippumatta.
Tampereen yliopiston johtamiskorkeakoulun professori Arja Ropo (2011, 210) kirjoittaa, kuinka perustavaa laatua on johtaja johtajuus -erottelu yli sadan vuoden johtajuustutkimuksen historiassa. Hän näkee, että johtajuuden tutkimukset ottavat laajemman tulokulman ilmiöön ja painottuvat suhde- ja alaisnäkökulmaan. Tähän liittyvä toinen erottelu on, onko johtajuus yksi- löilmiö vai kollektiivinen ilmiö, eli jaettu. Ropo toteaa, että johtajuustutkimus 2000-luvun alun jälkeen on kuitenkin muuttunut konstruktionistisempaan suuntaan. Tähän liittynee myös käsitys tietämisen ja tiedon luonteesta. Julkisjohtamisen professori Esa Hyyryläinen (2019) pohtii joh- tajuuden ja johtamisen eroja kantaa ottavassa kommentissaan. Hän kirjoittaa, kuinka sitkeästi elää ajatus siitä, että johtaminen (management) olisi organisaatioissa asioiden johtamista ja joh- tajuus (leadership) ihmisten johtamista. Hän kuitenkin näkee, ettei tämä ole järkevä jaottelu ja ehdottaa ratkaisua, jossa nähtäisi johtaminen johtajien toimintana ja johtajuus resurssina. Hyy- ryläinen kuvaa johtajuutta resurssina, jonka varassa johtaminen tapahtuu. Kun johtamisen hoi- taa hyvin, johtajuus mahdollisesti lisääntyy.
Arja Ropo, Marja Eriksson, Erika Sauer, Hanna Lehtimäki, Heidi Keso, Tarja Pietiläinen ja Nina Koivunen (2005, 19–20) näkevät, että jaettua johtajuutta voi lähestyä kahdesta eri näkö- kulmasta. Jaettu johtajuus voidaan nähdä vastuiden ja tehtävänkuvan jakamisena tai yhteiseksi tekemisen prosessina. Ensimmäisessä näkökulmassa ajatus on, että on olemassa ositettavissa oleva johtamisen kokonaisuus. Painopiste on organisoinnin ja delegoinnin avulla johtamisteh- tävien siirtäminen ja osittaminen. Perustavoitteena on järjestyksen ja hallinnan aikaansaaminen.
Yhteiseksi tekemisen prosessi on jaetun johtajuuden toinen suunta. Näissä prosesseissa jaetaan arvostusta, luottamusta, tietoa, tietämättömyyttä ja kokemuksia. Tällöin ihminen kohdataan his- toriallisena sekä kehollisena persoonana ja hänen arvonsa, ihanteensa, luottamuksensa, suku- puolensa, aikakäsityksensä ja vallanhalunsa tulevat mukaan prosessiin. Yhteiseksi tekeminen tarkoittaa ajatuksien vaihtamista ja kokemuksien jakamista. Eli kerrotaan ja kuunnellaan, mil- laisia tulkintoja muilla ja itsellä on arjen tapahtumista. Tämänkaltaisen vuorovaikutuksen ta- voitteena on edes joidenkin tulkintojen, ajattelutapojen ja näkökulmien yhteiseksi tekeminen.
Yhteistä näissä kahdessa näkökulmassa on, ettei hyvän johtajuuden määritelmä ole paremmin, enemmän ja kokonaisvaltaisemmin tietämisen tarve. Oleellista on halu neuvotella, laittaa it- sensä likoon persoonana ja heittäytyä prosessiin. Jaettu johtajuus tapahtuu vuorovaikutuksessa johtamiseen johtajaan itseensä liittyvissä suhteissa. Tällöin johtaja on mukana auttamassa kädet savessa, eikä häiritsemässä. (Ropo ym. 2005, 20.) Pauli Juuti (2016, 10–11) näkee jaetun joh- tajuuden johtamisen kehittyneempänä toimintana. Hän kuvaa johtamisen kehittymisen proses- sia kolmitasoisena, jossa ensimmäisenä vaiheena on lähijohtaminen, jota tulee kehittää johta- miseksi. Tällä tarkoitetaan lähijohtajan oman toiminnan kehittämistä siten, että hänen vastuu- alueellaan olevat ihmiset pyrkivät innostuneesti ja vapaaehtoisesti toteuttamaan perustehtävän suuntaista toimintaa. Juuti näkee johtamisen kehittämisen keskeisimmäksi kysymykseksi sen, että saako lähijohtaja työyhteisön toiminnan kehittämiseen mukaan vastuualueensa ihmiset niin, että he ovat innolla kehittämässä ja toteuttamassa perustehtävää.
KUVIO 1. Juutin näkemys johtamisen kehittymisen kolmesta tasosta (Juuti 2016, 10.)
Johtamisen kehittäminen toteutuu parhaimmillaan niin, että johtaminen kehittyy jaetuksi johta- miseksi, joka tarkoittaa henkilöiden kokemaa voimakasta yhteisvastuuta päämäärien saavutta- miseksi vastuualueella. He myös toimivat oma-aloitteisesti ja ahkerasti päämäärien suuntai- sesti. (Juuti 2016, 10–11.) Jaetun johtajuuden yhteydessä virallisesti nimetyn johtajan asemaa voidaan pitää pulmallisena, mutta useimmiten virallisen johtajan tarpeellisuus kuitenkin tun- nistetaan. Olennaisinta on arvioida, millaista on johtajan johtajuus jaetussa johtajuudessa.
(Halttunen, 2009, 28; ks. myös Cox, Pearce & Perry 2003, 59.) James P Spillanea (2005, 144–
145, 149; 2006, 2–4) pidetään yhtenä kasvatusalan jaetun johtajuuden tutkimuksen pioneerina.
Hän näkee jaetun johtajuuden (distributed leadership) laajempana käsitteenä, ennemmin näkö- kulmana sekä analyyttisenä välineenä, jolla voi tarkastella johtajuutta.
Meng Tian, Mika Risku ja Kaija Collin (2016) tutkivat jaetun johtajuuden (distributed lea- dership) tutkimuksen tilaa meta-analyysin keinoin aikaväliltä 2002–2005. He jatkavat Nigel
Esimiestyö Johtaminen Jaettu
johtaminen
Bennetin, Christine Wisen ja Philip A Woodsin vuonna 2003 aloittamaa tutkimusta, joka ajoit- tui vuosien 1996–2002 välisiin tutkimuksiin. Bennettin ja kumppaneiden tutkimuksessa havait- tiin kaksi katvealuetta jaetun johtajuuden tutkimuksessa. Ne olivat jaetun johtajuuden käsitteen selventäminen ja sen soveltaminen empiirisesti. Tian ja kumppanit (2016) etsivät tutkimukses- saan löytyykö heidän tutkimaltaan aikaväliltä täydennystä aiemmin ilmestyneisiin tutkimuksiin nähden, esim. Bennett ym. (2003). Tian ja kumppanit tunnistivat kolme tutkimusten päätavoi- tetta jaetun johtajuuden käsitteellistämistä koskevista 53 artikkelista. Nämä olivat jaetun johta- juuden mallintaminen, vertaaminen vastaaviin käsitteisiin ja käsitteen kyseenalaistaminen.
Mallintamisen osalta kahdella mallilla katsottiin olevan perusteellinen vaikutus jaetun johta- juuden käsitteellistämiseen. Näistä ensimmäinen oli Spillanen (2006) malli, jossa jaettu johta- juus nähdään vuorovaikutuksessa tapahtuvana. Toinen oli Gronnin 2002, 2003) malli, jossa jaettu johtajuus nähdään yhteisesti tuotettuna toimijuutena. Kummassakin mallissa huomioitiin myös muodolliset johtajat, jotka toimivat ennemmin koordinaattoreina kuin auktoriteetteina.
(Tian, Risku & Collin 2016, 146–150.)
Tian Meng (2016) on tutkinut väitöskirjassaan jaettua johtajuutta (distributed leadership) shanghailaisissa ja suomalaisissa kouluissa. Tutkimus toteutettiin tutkimalla oppilaitosjohtami- sen käytäntöjä sekä shanghailaisessa että suomalaisessa yleissivistävässä koulutuksessa ja ai- neenopettajakoulutuksessa. Tutkimuksessa käytettiin mixed-methods menetelmää ja se koostui neljästä alatutkimuksesta. Tutkimuksen tavoitteena oli lisätä ymmärrystä jaetun johtajuuden käytännön toteutuksista ja käsitteestä. Ensimmäisessä alatutkimuksessa tunnistettiin 85 julkai- susta vuosilta 2002–2013 meta-analyysin keinoin kaksi pääparadigmaa jaetun johtajuuden tut- kimuksesta. Nämä olivat preskriptiivisnormatiivinen ja deskriptiivisanalyyttinen paradigma.
Kummassakaan paradigmassa ei pystytty muodostamaan jaetun johtajuuden selkeää tutkimus- mallia ja määritelmää, jotka olisivat yleisesti hyväksyttyjä. Osana jaettua johtamista valtasuh- teita ja valtaa oli tutkittu vain harvoin. Tutkimuksista valtaosa eivät tarjonneet yksityiskohtaista tietoa, miten jaettuun johtajuuteen vaikuttavat erilaiset sosiokulttuuriset ympäristöt. (Tian 2016, 68–69.)
Ensimmäisessä alatutkimuksessa kehitettiin jaettuun johtajuuteen malli, joka pohjautuu dualis- tiseen resurssi-toimijuus-näkemykseen. Tätä mallia käytettiin kolmessa muussa alatutkimuk- sessa. Tutkimusten tuloksissa suomalaiset ja shanghailaiset opettajat kokivat itsensä yhdeksi vähiten hyödynnetyistä resursseista kouluissaan. Opettajien toimijuus rajoittui pääasiallisesti
oppilaiden oppimisen johtamiseen. Opettajilla ei ollut vahvaa roolia koulun strategisessa kehit- tämisessä ja johtamisessa. Suomalaiset ja shanghailaiset opettajat olisivat olleet halukkaita joh- tamaan, mikäli heillä olisi rehtoriensa luottamus, tuki ja riittävästi aikaa. Lisäpalkka tai johta- jatitteli ei näyttänyt lisäävän halukkuutta johtajuuden jakamiseen. (Tian 2016, 68–69.)
Danni Wang, David A. Waldman ja Zhen Zhang (2014, 181) ovat tutkineet meta-analyysia käyttäen 42 riippumatonta esimerkkiä jaetusta johtajuudesta (shared leadership) ja sen suhdetta ryhmän tehokkuuteen. Tulokset paljastavat yleisen positiivisen suhteen (p=.34). He kuitenkin näkevät tärkeämpänä tuloksissaan sen, mitä jäsenten kesken tosiasiallisesti jaetaan ja sillä oli myös tuloksissa merkitystä ryhmän tehokkuuden kannalta. Perinteiset johtamismuodot osoitti- vat alhaisempaa suhdetta (p=.18) kuin jaetut uuden genren johtajuudet (esim. muutosjohtami- nen tai karismaattinen johtaminen p=.34) tai kumulatiivinen ja kokonaisuutena jaettu johtajuus (p=.35). Jaetulla johtajuudella on taipumusta olla voimakkaammin yhteydessä joukkueen käyt- täytymisprosesseihin ja asenteisiin verrattuna joukkueen suorituskykyyn. Silloin kun ryhmän työ on monimutkaisempi niin, jaetun johtajuuden vaikutukset ovat voimakkaampia. Jaetun joh- tamisen mittaamiseen käytetty referenssi ei vaikuttanut sen suhteeseen joukkueen tehokkuu- teen. Vertikaaliseen johtajuuteen verrattuna jaetulla johtajuudella on ainutlaatuisia vaikutuksia joukkueen suorituskykyyn.
2.2 Jaetun johtajuuden piirteet
Arja Ropo, Marja Eriksson, Erika Sauer, Hanna Lehtimäki, Heidi Keso, Tarja Pietiläinen ja Nina Koivunen (2005, 162–163) näkevät, ettei yrityksissä johdeta tietoa, osaamista, strategiaa tai kilpailukykyä vaan ensisijaisesti ihmisiä kehollisissa ja paikallisissa tiloissa. On helpompaa yksinkertaistaa sotkuinen arki tiedon, osaamisen, strategian tai kilpailukyvyn käsitteisiin. Haas- tavampaa on kohdata ihmisten välisissä suhteissa luottamusta ja avoimuutta edellyttävä yhdessä tekemisen maailma. Erilaisuuden sietäminen ja erilaisten mielipiteiden vastaanottaminen voi käydä alussa työlääksi, koska se edellyttää jatkuvaa omien käsitysten kyseenalaistamista. Elävä maailma ihmisineen eivät mahdu nuolikaavioihin ja laatikoihin, vaikka tietty yksinkertaistami- nen ja selkeys on usein hyödyllistä. Spillane (2005, 144–145, 149; 2006, 2–4) näkee, että jaettu johtajuus liittyy ennen kaikkea johtamiskäytäntöihin kuin johtajiin, heidän rooliinsa, toimintoi- hin, rutiineihin tai rakenteisiin. Jaetussa näkökulmassa johtamiskäytäntöä pidetään johtajien, seuraajien ja heidän välisensä tilanteen vuorovaikutuksen tuloksena. Johtamiskäytäntö ei ole
johtajan tiedon ja taidon tuote, vaan jaettu näkökulma määrittelee sen heidän tilanteensa vä- liseksi vuorovaikutukseksi. Spillane tarkentaa, ettei tilanne ole tärkeä johtamiskäytännölle vaan se, että todellisuus muodostaa johtamiskäytännön. Tilanne määrittelee johtamiskäytännön vuo- rovaikutuksessa johtajien ja seuraajien kanssa. Johtamiskäytäntö on siis vuorovaikutusta, ei jo- takin, mitä tehdään seuraajille.
Jaettu johtajuus näkee asiantuntijatiedon jakamisen taitona, joka edellyttää ihmisten välillä luot- tamusta ja avoimuutta. Tärkeä taito on myös omien ristiriitaisten tunteiden käsittely ja tunteiden ymmärtäminen. Näitä taitoja tarvitaan jaettaessa asiantuntijatietoa kohtaamalla erilaisia arvo- järjestyksiä ja ihmisiä sekä käsityksiä työstä ja vallasta. Tämä vaatii tahtoa eläytyä toisen ihmi- sen taustoihin ja ajatusmaailmaan. Johtajan ei tulisi hakea ratkaisuja organisaation ulkopuolelta vaan houkutella esiin ihmisillä oleva osaaminen ja viisaus, johon auttaa kuuntelu. Mikäli halu- taan antaa muille tilaa, tulisi pystyä luopumaan perinteisestä yksilöjohtajuudesta. Kun itsensä laitetaan likoon, avaudutaan ja jaetaan, merkitsee se halua riskinottoon ja luottamuksen tuntee- seen. Avoimuuden syntymisessä, jossa kokeileminen, epäonnistuminen ja luominen ovat mah- dollista, tarvitsevat ihmiset johtajan tukea. (Ropo ym. 2005, 162–163.)
Meng Tian (2016, 68–69) tarjoaa jaettuun johtajuuteen mallia, joka pohjautuu dualistiseen re- surssi-toimijuus-näkemykseen. Jaettu johtajuus on tämän mukaan prosessi, jota tulee tarkastella organisaation yksittäisten jäsenten ja organisaation näkökulmasta. Johtajuus on yksittäisten jä- senten näkökulmasta toimijuutta, jota jaetaan yksilökohtaisten tavoitteiden saavuttamiseksi vuorovaikutuksen ja tekojen kautta. Kun taas organisaation näkökulmasta se on resurssia. Joh- tajuutta jaetaan organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi eri tasoille. Mallissa tarkastellaan, miten poliittiset tavoitteet, kulttuuriset odotukset ja sosiaaliset normit määrittävät toimijuuden ja resurssien jakautumista sosiokulttuurisessa kontekstissa. Mallin avulla tutkitaan myös valta- suhteita ja valtaa jaetussa johtajuudessa analysoimalla jäsenten toimijuutta.
Jonathan F Cox, Craig L Pearce ja Monica L Perry (2003) näkevät jaetun johtajuuden ryhmän yhteistyönä. Se on vertaisten keskeistä lateraalista ja dynaamista vaikutusta ennemmin kuin johtajalta alaspäin annettua eli vertikaalista johtamista. He näkevät sen ryhmän yhteistyön uu- tena prosessina, jossa jäsenet sitoutuvat yhdessä toimiessaan vertaisjohtamiseen. (Cox ym.
2003, 48.) Craig L Pearce ja Jay A. Conger (2003a; 2003b, 1) näkevät jaetun johtajuuden hyvin samankaltaisesti. He määrittelevät jaetun johtajuuden ryhmässä toimivien yksilöiden kesken dynaamiseksi ja vuorovaikutteiseksi vaikutusprosessiksi. Tämä prosessi sisältää sivuttais- ja
vertaisvaikutuksia sekä toisinaan alaspäin ja ylöspäin tapahtuvaa hierarkkista vaikutusta. Ryh- män johtajan toimintana jaettu johtajuus on yksilön kykyä vaikuttaa vertaisiin ja ryhmän tar- peisiin kullakin hetkellä. He näkevät myös, että jokainen ryhmän jäsen tuo lisäksi ainutlaatuisia näkökulmia, tietoa ja kykyjä yhteistyöhön.
Philip A. Woods, Nigel Bennett, Janet A. Harvey ja Christine Wise (2004, 441–442) ovat tut- kineet jaettua johtajuutta käsitteenä systemaattisen kirjallisuuskatsauksen keinoin. Tutkimuk- sessaan he identifioivat kolme ominaispiirrettä jaetulle johtajuudelle. Nämä olivat:
• johtajuuden korostaminen ryhmän tai verkoston ominaisuutena
• johtajuuden avaaminen eri ryhmille
• osaamisen jakautuminen useille, ei harvoille ja valituille
Viimeisessä ominaispiirteessä ajatus on se, että jokaisella on osaamista ja taitoja. Nämä yhdis- tämällä on mahdollista luoda sellaista, mitä yksi ei pysty tuottamaan. Aloitteen voi tehdä se, jolla on tarvittavat taidot tilanteessa, mutta toiset hyväksyvät, mukauttavat ja parantavat vasta- vuoroisessa, luottavassa ja tukevassa kulttuurissa.
Meng Tian, Mika Risku ja Kaija Collin (2016, 152–153) tunnistivat kolme päämenetelmää, joilla pyrittiin vastaamaan jaetun johtajuuden soveltamisen aukkoihin. Nämä olivat jaetun joh- tajuuden suotuisten olosuhteiden tutkiminen, soveltamisen vaikutusten tutkiminen ja sovelta- misen mahdollisten riskien tunnistaminen. Suotuisten olosuhteiden suhteen useissa tutkimuk- sissa löydettiin neljä avaintekijää, jotka näyttivät vakiintuneen jaetussa johtajuudessa. Avainte- kijät olivat muodollisten johtajien tuki, luottamuksen ilmapiiri, strateginen henkilöstöpolitiikka ja esineiden hyödyntäminen johtamisessa. He havaitsivat, että muodollisia johtajia tulisi pitää merkittävinä portinvartijoina jaetun johtajuuden toteutumisessa, jotka joko rohkaisevat tai es- tävät jaetun johtajuuden toteutumisen. Empiiristen tutkimusten tulokset vahvistivat, että orga- nisaatiot, joissa on vain yksi johtaja tai jyrkkä hierarkia, johtavat huonoihin suorituksiin ja heik- koon moraaliin.
Tutkijat ja tutkimukset kuvaavat jaettua johtajuutta monin erilaisin piirtein. Taulukkoon 1. on koottu tutkimuskirjallisuuden pohjalta jaetun johtajuuden piirteitä. Korostuneita piirteitä ovat vuorovaikutteisuus ja yhdessä tekeminen.
TAULUKKO 1. jaetun johtajuuden piirteitä Tutkija/tutkijat piirteet
Pauli Juuti (2016)
➢ päämäärähakuisuus (perustehtävä, sitoutuminen)
➢ symbolisuus (edustaa meitä, yhteisöllinen ilmiö)
➢ keskustelevuus (syntyy keskusteluissa)
➢ palveleva johtaminen (tukija, kuuntelu, ratkaisupuhe)
➢ hyvät ihmissuhteet (luottamus, avoimuus, eettinen toiminta)
➢ ryhmäytyminen (hyvä joukkuehenki, innokkuus) Philip A. Woods
ym. (2004)
➢ johtajuuden korostaminen ryhmän tai verkoston ominaisuutena
➢ johtajuuden avaaminen eri ryhmille
➢ osaamisen jakautuminen useille, ei harvoille ja valituille James P. Spil-
lane (2006;
2005)
➢ laajempi käsite; ennemmin näkökulma
➢ liittyy johtamiskäytäntöihin
➢ tilanteen vuorovaikutuksen tulosta
➢ ei johtajan tietoa vaan vuorovaikutusta Arja Ropo ym.
(2005)
➢ ihmisten johtamista kehollisissa ja paikallisissa tiloissa
➢ luottamusta ja avoimuutta edellyttävä yhdessä tekeminen
➢ erilaisuuden sietäminen ja erilaisten mielipiteiden vastaanottaminen
➢ kuuntelu
➢ nähdään asiantuntijatiedon jakaminen taitona
➢ tahtoa eläytyä toisen ihmisen taustoihin ja ajatusmaailmaan
➢ ihmisten osaamisen ja viisauden esiin houkuttelu
➢ muodollisten johtajien tuki Craig L Pearce
& Jay A. Con- ger (2003)
➢ ryhmässä toimivien yksilöiden kesken dynaaminen ja vuorovaikut- teinen vaikutusprosessi
➢ prosessi, joka sisältää sivuttais- ja vertaisvaikutuksia sekä toisinaan alaspäin ja ylöspäin tapahtuvaa hierarkkista vaikutusta
➢ yksilön kykyä vaikuttaa vertaisiin ja ryhmän tarpeisiin kullakin het- kellä
➢ jokainen ryhmän jäsen tuo ainutlaatuisia näkökulmia, tietoa ja ky- kyjä yhteistyöhön
Jonathan F Cox, Craig L Pearce
& Monica L Perry (2003)
➢ ryhmän yhteistyötä
➢ vertaisten keskeistä lateraalista ja dynaamista vaikutusta
➢ ryhmän jäsenten sitoutumista vertaisjohtamiseen yhdessä toimies- saan
Meng Tian ym.
(2016)
➢ vaatii muodollisten johtajien tuen
➢ vaatii luottamuksen ilmapiirin
➢ vaatii strategisen henkilöstöpolitiikan
Tässä tutkimuksessa piirrettä ei käytetä piirreteorian mukaisena käsitteenä, jossa painotus olisi johtajan luonteenpiirteissä (Sydänmaanlakka 2004, 33). Vaan enneminkin erottavana piirteenä,
joka terminologiaopin mukaan on olennaispiirre. Käsite eroaa lähikäsitteistään olennaispiirtei- den perusteella. (Tieteen termipankki 2020.)
3 ORGANISAATIOKULTTUURI
3.1 Organisaatiokulttuuri käsitteenä
Kulttuurinäkökulma on tullut organisaatiotutkimukseen toisaalta sosiologisena ja toisaalta psy- kodynaamisena käsitteenä 1950-luvulla. Teoreettisena käsitteenä se löi itsensä läpi vasta 1970- luvun lopussa. Kulttuurinäkökulma sai usein vaikutteita strukturalismista ja sillä painotettiin yhtenevää merkitysnäkökulmaa. Kulttuurinäkökulma lainattiin organisaatiotieteisiin psykolo- giasta, sosiologiasta ja antropologiasta. Organisaatiotutkimus oli tähän asti säilynyt varsin ra- tionaalisena ja joutui kulttuurinäkökulman myötä uudenlaisten näkökulmien kanssa tekemisiin.
(Juuti & Virtanen 2009, 40.)
Tässä tutkimuksessa määritellään organisaatiokulttuuri samankaltaisesti, kuten Edgar H.
Schein määritteli sen jo 1985. Hän kuvaa kulttuurin käsitettä ennemmin ryhmädynaamisena ja ryhmien kasvua koskevana, kuin suurten kulttuurien kehityskulkua kuvaavana. Sana kulttuuri rajataan koskemaan uskomusten ja perusolettamusten kaikkein syvintä. Sitä tiedostamatonta tasoa, joka määrää organisaation näkemyksen ympäristöstään ja itsestään perusluonteisella ta- valla ja on yhteinen organisaation jäsenille. Uskomukset ja oletukset ovat tällöin opittu tapa reagoida ympäristön tuottamiin ongelmiin, jotka liittyvät ryhmän sisäiseen yhdentymiseen ja säilymiseen. Reagointitapa on muotoutunut itsestäänselvyydeksi, koska sen avulla on ratkaistu ongelmia luotettavasti ja toistuvasti. (Schein 1991, 24.)
Scheinin (1991, 24–26) mukaan organisaatiot ovat avoimia järjestelmiä ja jatkuvassa vuorovai- kutuksessa ympäristönsä kanssa. Ne koostuvat monenlaisista alaryhmistä kuten maantieteelli- sesti hajautuneista lohkoista, tehtäväkohtaisista yksiköistä ja hierarkkisista tasoista. Kulttuuria tulisi tarkastella vakiintuneen ja itsenäiseksi määritellyn sosiaalisen yksikön ominaisuutena.
Tällöin kyseisellä ihmisjoukolla tulisi olla merkittävä määrä tärkeitä, yhteisiä kokemuksia, jotka ovat syntyneet sisäisten ja ulkoisten ongelmien ratkomisen myötä. Nämä yhteiset koke- mukset ovat muovanneet ryhmälle yhteisen näkemyksen ryhmän paikasta ympäröivässä maa- ilmassa sekä ympäröivästä maailmasta. Tällöin kulttuuri nähdään ryhmäkokemuksen opittuna
tuloksena. Kulttuuri syntyy uusien kokemusten myötä, se on opittua ja muutettavissa, mikäli oppimistapahtuman dynamiikka ymmärretään samanaikaisesti. Hannele Seeck (2015, 223) nä- kee, ettei organisaatiota tulisi nähdä yhden vakaan, yhtenäisen ja rajatun kulttuurin omaavana vaan ennemmin erilaisten kulttuurien leikkauspisteenä ja ajallisesti muuttuvana. Käytännön johtamistyössä jopa hurmoshenkisesti ja optimistisesti nähty yhtenäisen yrityskulttuurin käsite voi olla jäykkä työkalu ja käyttökelvoton.
Kaarina Isoherranen (2012, 5 & 138) on tutkinut laadullisena tutkimuksena moniammatillisen yhteistyön soveltamista käytännön työelämään. Tutkimus on kohdentunut akuuttisairaalaan ja aineisto on kerätty haastattelemalla fokusryhmähaastatteluin lähi- ja perushoitajia, sairaanhoi- tajia, lääkäreitä, sosiaalityöntekijöitä, toimintaterapeutteja ja fysioterapeutteja. Aineisto on ana- lysoitu käyden vuoropuhelua aineiston teorian ja aikaisemman tutkimustiedon kesken. Tulok- sissaan Isoherranen toteaa, kuinka organisaatiokulttuuri on pitkäkestoisen ja historiallisen ke- hityksen tulos. Mikäli organisaatiokulttuuria haluttaisi muuttaa, edellyttäisi muutos muutoksen tarpeellisuuden ymmärtämistä ja sen tukemista eri tasoilla. Johtamisen mallit ovat yleisesti ot- taen vanhoja. Moniammatillista johtamista ei tapahdu, koska johtajuus nähdään oman alan ver- tikaalisena johtamisena eikä horisontaalisena jaettuna johtajuutena ja tiimijohtamisena.
Koska työyhteisössä ja organisaatiossa vallitseva kulttuuri määrittää pääsääntöisesti, mitä pide- tään oikeana tietona ja totuutena, miten ajatellaan, miten tulee toimia ja käyttäytyä, millainen on oikeanlainen tapa asennoitua arjen tapahtumiin ja asioihin sekä millaisia ongelmanratkai- suprosesseja käytetään, on johtajan olennaista tunnistaa kulttuurijärjestelmä. Organisaatiokult- tuurin analyysillä pyritään nostamaan keskusteluun ja tekemään näkyväksi asioita, jotka voivat olla koko organisaation tai työyhteisön jäsenille piileviä tai tiedostamattomia. (Kinnunen 2018, 168.) Schein (1991, 19) näkeekin, että nimenomaan johtajat luovat organisaatiokulttuureja.
Yksi tärkeimmistä johtamistoiminnoista on kulttuurin luominen ja taito työstää niitä.
3.2 Muutos organisaatiokulttuurissa
Ropo ja kumppanit (2005, 22) kirjoittavat organisaatioiden monimuotoistumisesta. Uudenlaiset liiketoimintatavat, paikallinen ja globaali kilpailu sekä mahdollisuudet, joita uusi teknologia luo ovat johtaneet erilaisiin tapoihin organisoida osaamista. Organisaatioita on muun muassa
madallettu, on rakennettu verkostoja, tiimejä, kumppanuussuhteita, projekteja ja virtuaalisia or- ganisaatioita. On myös tunnistettu toimintaprosesseja ja ydinosaamista. Organisaatioiden muu- tosta kuvataan alla olevassa kuviossa (kuvio 2).
KUVIO 2. Ropon ja kumppaneiden näkemys johtamisen muutoksesta (Ropo ym. 2005, 23).
Organisaatiot muuttuvat moniäänisemmiksi ja tämän vuoksi joustavuus- ja vuorovaikutusvaa- timukset kasvavat. On herätty huomaamaan, kuinka viisautta löytyy muualtakin kuin ainoas- taan ylimmästä johdosta ja nimenomaan usein muualta (ks. myös Uusitalo 2020.) Entistä use- ammin menestyminen perustuu ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa syntyvään asiantunti- juuteen. Tällöin johtamistyön tärkeimpiä tehtäviä on ihmisten sitouttaminen, jota ei saada ai- kaan käskyttämällä. Sitoutumista syntyy, kun ihmisiä osallistetaan oman asiantuntijuuden ra- kentamiseen. Joustavan organisaation menestys perustuu laadulliseen kasvuun, ihmisten osal- lisuuteen, uudistumiseen ja innovaatioihin. Sosiaalista osaamista tarvitaan teknistaloudellisen osaamisen lisäksi, koska uutta tietoa eli asiantuntijuutta ei synny ilman sitä. Sitouttamista ja innovatiivisuutta edesauttaa hierarkkisesta johtamisesta siirtyminen tasavertaisempiin ja jous- tavampiin rakenteisiin. Tämä kuitenkin asettaa organisaation uudenlaisten johtamisen haastei- den äärelle ja haastaa pohtimaan, millainen on asiantuntijaorganisaatio, miten asiantuntijoita tulisi johtaa ja miten asiantuntijaorganisaatio toimii. (Ropo ym. 2005, 22–23.)
Työn tekemisen tavat ja luonne ovat siis muuttuneet oleellisesti. Perinteisen hierarkkisen ja johtajakeskeisen toiminnan tilalle on tullut asiantuntijatyö, tiimityö, verkostotyö, moniamma- tillisuus ja monialaisuus, jotka vaativat johtamiselta uudenlaista osaamista. (Ropo 2011, 201.) Vaikka siirtyminen moniammatilliseen tiimityöhön on tapahtunut, eivät johtaminen ja rakenteet ole kuitenkaan muuttuneet riittävän laajasti tukeakseen muutosta (Isoherranen 2012, 138).
Perinteinen hierarkkinen organisaatio Tavoiteltava joustava organisaatio
Tieto ylhäältä alas Moniäänisyys
Virtaviivaisuus Vuorovaikutus
Selkeä työnjako Joustavuus
Kontrolli Sitoutuminen
Tuomo Alasoini (2014, 42–43) näkeekin, että nykyajan työelämän jatkuva muutos vaatii orga- nisaatioilta henkilöstön ammatillisen identiteetin ylläpitoa ja kehittämistä, henkilöstön mukaan ottoa sekä näkemyksien ja ideoiden parempaa huomioimista muutoksessa. Hän korostaa, että työelämä tarvitsee uudenlaista ja joustavaa työkulttuuria, jossa johtajuutta jaetaan. Myös Juuti (2016, 10–11) näkee jaetun johtajuuden aikaansaamisen organisaatiossa välttämättömäksi me- nestyäkseen nykyisissä nopeasti muuttuvissa ja monimutkaisissa sekä virtuaalisissa oloissa. Or- ganisaation onnistumisen ratkaisee nykyään kaikkien yhteistyön, innon ja osaamisen mukaan saaminen.
Sari Rissanen ja Anneli Hujala (2017, 99–100) ovat tutkineet viimeaikaista johtamisen teoreet- tista keskustelua ja tutkimusta. He ovat havainneet näkökulman siirtymisen yksilölähtöisestä johtajaan keskittyvästä näkökulmasta näkökulmaan, jossa huomioidaan kaikki johtamisen toi- mijat. Horisontaalinen vaikuttaminen on nostettu perinteisen ylhäältä alas suuntautuvan vaikut- tamisen rinnalle. Horisontaalinen vaikuttaminen on yhteinen ja yhdessä tekemisen prosessi, ku- ten jaetussa johtajuudessa. (ks. myös Ropo, ym. 2005, 22–23.) Vuorovaikutusulottuvuus on ollut aiemmin esillä myös muun muassa oppivan organisaation, tiimin ja osallistavan johtami- sen käsitteissä. Hannele Seeck (2015, 220–223) näkee, että kulttuurinen muutos vaatii yhdessä hyväksytyn, sisäistetyn ja organisaation kaikilla tasoilla toteutetun jaetun merkitysjärjestelmän.
Kulttuurin kehittyminen yhteisössä perustuu sosiaaliseen vuorovaikutukseen ja sen jatkuvuu- teen.
Viime vuosikymmenten lisääntynyt johtajuustutkimus on tarkoittanut erilaisen tietämisen ja olemisen tavan omaksumista sekä uudenlaisen kielen kehittymistä. Kehollinen, kokemukselli- nen ja yhteisöllinen suhdenäkökulma johtajuuteen on arkipäiväistänyt sen sankarillisuutta ja poikkeuksellisuutta. Perinteisen johtamisen sanastoon ei kuulu epätietoisuus, ei-tietäminen, epävarmuus ja ei kontrolloitavissa oleminen. On kuitenkin merkkejä siitä, että johtajuuden sa- nasto olisi laajenemassa. (Ropo 2011, 211.) Nykyjohtamisen todellisuutta ovat ristiriitaisuudet, epävarmuus, epätietoisuus ja epätäydellisyys. Tämä luo painetta perinteiselle, hierarkkiselle johtamiselle ja antaa tilaa jaetulle johtajuudelle, joka toteutuu vuorovaikutuksessa. (Ropo ym.
2005, 31.) Nykyään puhutaan ennemmin työntekijöistä, asiantuntijoista, kumppaneista ja tu- loksentekijöistä kuin alaisista (Rissanen & Hujala 2017, 100). Puhutaan myös ennemmin joh- tajista ja lähijohtajista, kuin esimiehistä, joka on vastinpari alaisille. Myös sukupuolitietoinen viestintä kritisoi mies -loppuisten sanojen käyttöä (ks. esim. Engelberg 2018; THL 2020.) Pauli Juuti (2017, 27) kuvaa johtamispuhetta poliittiseksi toiminnaksi, joka vaikuttaa merkittävästi
työyhteisön toimintaan. Johtamispuheen arvo mitataan sillä, onko siitä apua ratkottaessa työssä esiintyviä pulmia.
4 TUTKIMUKSEN TOTEUTUS
4.1 Tutkimustehtävä, tarkennettu tutkimuskysymys ja tieteenteoreettinen lähtökohta
Kymenlaakson sosiaali- ja terveyspalveluiden kuntayhtymä Kymsoten toiminnan aloittaminen ja sen mukanaan tuomat uudenlaiset työntekemisen mallit vaativat uudenlaista johtamista (ks.
esim. Ropo 2011, 201; Alasoini 2014, 42–43). Tavoitteena on lisätä tietoa Kymsoten johtajuu- desta ja selvittää, löytyykö Kymsotesta jaetun johtajuuden piirteitä.
Tutkimuskysymykseksi asetettiin:
▪ Millaisia jaetun johtajuuden piirteitä on tunnistettavissa Kymsoten organisaatiosta?
Tutkimuksen tieteenteoreettinen lähtökohta on kriittisessä realismissa. Kriittistä realismia ku- vataan eksplisiittisille tieteenfilosofisille teeseille rakentuvaksi. Se pohjautuu Horace Romano Harrén, Harrén ja Maddenin sekä Roy Bhaskarin kehittelemiin ideoihin 1970-luvulta alkaen.
Kriittinen realismi on omaksunut kriittisen ideansa lähinnä marxilaisuudesta ja abduktion ja reproduktion tekniikan, jotka ovat olennaisia kriittisen realismin mukaiselle sosiaalitutkimuk- selle pohjautuvat Immanuel Kanthin transsendentaalifilosofiaan ja Charles S. Peircen pragma- tismiin. Kriittinen realismi pyrkii yhdistämään sosiaalisten ilmiöiden, yhteiskuntateorian ja yh- teiskuntatieteiden filosofian (metodologian, ontologian ja epistemologian) tutkimuksen yhte- näiseksi kokonaisuudeksi. Kriittiselle realismille on keskeistä sosiaalisen todellisuuden ymmär- täminen kerrostuneeksi ja syyseuraussuhteet tulkitaan yksilötoimijoiden ja sosiaalisten raken- teiden kantamiksi voimiksi. Sosiaalisen maailman ontologisessa kerrostuneisuudessa keskeistä on havainnoista riippumattomat ja jopa havaintojen saavuttamattomissa olevat syvärelaatiot.
(Poutanen 2005, 181–182, 194.)
Kriittisessä realismissa uskotaan, että maailmaa, joka jää havaintojemme ulkopuolelle, voidaan tehdä näkyväksi ja tutkia. Vaikka kriittinen realismi on lähellä epistemologista realismia siihen, kuitenkin suhtaudutaan varauksella ja ennemmin sitoudutaan epistemologiseen relativismiin
väittämällä, kuinka on mahdollista tehdä reaalisesta todellisuudesta erilaisia tulkintoja. On kui- tenkin hyvä huomioida, ettei nämä tulkinnat ole saman arvoisia, vaan voidaan esimerkiksi osoittaa, että erilaiset tieteelliset teoriat vastaavat totuutta toista paremmin. Näin ollen totuus- väittämät ovat usein epätäydellisiä ja siksi tieteenteon yksi keskeisiä tehtäviä on totuusväittä- mien rationaalinen perustelu. Tieteellisiä teorioita myös testataan ja jälleen kehitetään, jotta tieteellinen tieto vastaisi totuutta mahdollisimman hyvin. (Pekkarinen & Tapola-Haapala 2009, 184–186.)
Elina Pekkarinen ja Maria Tapola-Haapala (2009) kirjoittavat aiempaan tutkimukseen viitaten, kuinka kriittisen realismin mukaan maailma koostuu kolmesta alasta, joita ovat reaalinen (real), aktuaalinen (actual) ja empiirinen (empirical). Reaalisella alalla tarkoitetaan sitä, mikä on ole- massa riippumatta siitä, havaitsemmeko tai ymmärrämmekö tätä vai emme. Kyse on voimista, rakenteista ja mekanismeista, jotka ovat joko havaittavissa tai eivät ole havaittavissa. Aktuaa- linen taas koostuu tapahtumista, jotka reaalisen alan mekanismit laukaisevat. Myös nämä ta- pahtumat voidaan joko havaita tai ne voi jäädä havaitsematta. Kolmas ala on empiirinen ala, joka liittyy havaintoihin ja kokemuksiin. Tällä alalla voidaan kokea ja tehdä havaintoja sekä kerätä tutkimusaineistoa ja panna täytäntöön teorioita. Kriittinen realismi näkee, että empiiriset havainnot harvemmin vastaavat täysin reaalista todellisuutta. Todellisuudesta voidaan tehdä monenlaisia tulkintoja ja ne voivat olla virheellisiä. Yksi keskeisistä piirteistä, jotka määrittävät kriittistä realismia, on juuri tämä epistemologinen relativismi. (Pekkarinen & Tapola-Haapala 2009, 187–188.)
Kriittinen realismi hahmottaa todellisuuden luonteen kerrostuneena. Biologisista kerrostumista nousevat sosiaaliset ilmiöt, jotka juontavat kemiallisesta ja fysikaalisesta kerrostumasta. Gene- ratiiviset mekanismit, jotka saavat aikaan tapahtumaprosesseja kerrostuneessa todellisuudessa, eivät ole välttämättä suoraan havaittavissa ja tarvitaan tutkimusta niiden tunnistamiseksi. Tä- män tieteen perustehtävän erityisen haastavaksi tekee todellisuudessa ilmenevä emergenssi.
Tällä viitataan ilmiöiden rakenneosien mahdollisiin palauttamattomiin ominaisuuksiin. Tutki- muksen on tunnistettava emergenttien voimien vuoksi satunnaisuuden voimassaolo. Olennai- sen tärkeää on myös avoimuus erilaisille selityksille. Kriittisen realismin mukaan sosiaalinen, johon liittyy ennustamattomia muutoksia ja tapahtumia tapahtuu avoimessa järjestelmässä. Tä- män vuoksi tavoitteena ei voi olla tarkkojen ennusteiden laatiminen. Tavoitteena tulisi ennem- minkin olla erilaisten tendenssien tuominen näkyväksi tavalla, joka on hyvin perusteltavissa.
(Pekkarinen & Tapola-Haapala 2009, 187–188; ks. myös Kuusela 2004, 127.) Pekka Kuusela
(2004) näkee, että yksinkertainen malli jakaa kohde on mikro-, meso- ja makrotaso. Tällöin mikrotasolla viitataan välittömään kasvokkaiseen vuorovaikutukseen sosiaalitieteissä.
Mesotasolla viitataan organisaatioiden toiminnan tasoon ja makrotasolla sosiaalisen järjestel- män yleisempään tasoon. (Kuusela 2004, 127.)
Kriittisen sosiaalitieteen tutkimuksellisessa vaiheessa pyritään epäkohtien syiden selvittämi- seen. Tällöin tutkimustehtävät määrittyvät tietynlaisiksi realismin ontologian mukaisesti. Tut- kijan tulisi paljastaa sosiaaliset rakenteet mekanismeineen, jotka aiheuttavat vääriä uskomuk- sia, tyydyttämättömiä tarpeita ja kärsimystä. Kriittisen realismin mukaan tämänkaltaisia raken- teita ja mekanismeja osoittavalle yhteiskuntatieteilijälle kuuluu kielteisen arvostelman esittä- minen. Tämä ei kuitenkaan tarkoita irrallista moraalispoliittista ohjetta. (Poutanen 2005, 194.)
Tutkimuksen kirjoitustavaksi on valikoitunut tarkoituksella passiivi. Passiivissa kirjoittamisella tavoitellaan puolueetonta asetelmaa (Eskola & Suoranta 2014, 237). Tavoitteena on tarkoituk- sella etäännyttää tutkimus tutkijan tunnemaailmasta ja mahdollistaa tutkijalle tutkimuksen etäältä tarkastelu. Tämä perustuu tutkijan kokemuksiin aihealueesta.
4.2 Tutkimuksen kontekstina Kymsote
Kymenlaakson sosiaali- ja terveyspalveluiden kuntayhtymä Kymsote käynnistettiin 1.1.2019.
Kymsoten tehtävänä on järjestää ja tuottaa maakunnan asukkaille helposti saavutettavat ja yh- denvertaiset sosiaali- ja terveyspalvelut. Kuntayhtymän jäsenkuntia ovat Hamina, Kotka, Kou- vola, Miehikkälä, Pyhtää ja Virolahti. Maakunnassa on asukkaita yhteensä noin 170 000 ja Kymsotessa on työssä yli 5 000 eri alojen ammattilaista. (Kymsote 2019.)
Yhtymävaltuusto on Kymsoten ylin päättävä elin. Yhtymävaltuustossa on edustettuna jäsen- kuntien valitsemat päättäjät ja se vastaa Kymsoten taloudesta ja toiminnasta. Yhtymävaltuusto käyttää päätösvaltaa ja siirtää sitä hallintosäännön määräyksillä. Hallitus johtaa Kymsoten hal- lintoa, toimintaa ja taloutta. Yhtymävaltuuston kokous pidetään vähintään kahdesti vuodessa.
Valtuustossa käsitellään hallituksen vuosittain laatima tilinpäätös, tarkastuslautakunnan arvi- ointikertomus, tilintarkastajan kertomus ja tehtyjen muistutusten vuoksi annetut lausunnot ja selvitykset. Hallitus vastaa toiminnan yhteensovittamisesta, omistajaohjauksesta ja henkilöstö-
politiikasta sekä huolehtii sisäisen riskienhallinnan ja valvonnan järjestämisestä. Valtuusto va- litsee hallituksen yhdeksästä jäsenestä puheenjohtajan ja varapuheenjohtajan. Hallituksen ko- kouksiin osallistuvat valtuuston puheenjohtajat, toimitusjohtaja, johtajaylilääkäri, sosiaalipal- velujen johtaja ja johtajaylihoitaja. Hallituksen alaisena toimitusjohtaja johtaa konsernin hal- lintoa, muuta toimintaa ja taloudenhoitoa. Kymsotessa toimivat tarkastuslautakunta ja ruotsin- kielinen lautakunta. Hallintosäännössä määrätään tarkemmin lautakuntien toimivallasta, ko- koonpanosta ja koolle kutsumisesta. Yksilöä koskevat asiat, jotka tulee käsitellä monijäseni- sessä toimielimessä, käsittelee hallituksen alaisuudessa toimiva yksilöjaosto. Myös jaoston teh- tävistä ja kokoonpanosta määrätään tarkemmin hallintosäännössä. (Kymsote 2019; Kymsote hallintosääntö 2019, 8–12.)
KUVIO 3.Kymsoten organisaatiokaavio (Kymsote 2020).
Kymsote valmisteli vuoden 2019 aikana kaikkia palveluja koskevan palveluverkkoselvityksen.
Vuoden 2020 talousarvio pohjautuu palveluverkkoselvitykseen. Taloussuunnittelun yhteydessä palvelulupauksen periaatteita ja strategiaa jalkautetaan. (Kymsote talousarvio 2019, 3–4, 10.) Kymsotessa oli käynnissä kesällä 2019 yt-neuvottelut ja se muutti organisaation rakennetta (ks.
kuva 1). Tavoitteena oli organisaatiomuutos ja organisaation madaltaminen (Kymsoten halli- tuksen kokous 16.7.2019)
KUVIO 4. Kymsoten strategiset linjaukset ja arvot(Kymsote talousarvio 2019, 11).
Kymsote pyrkii kulkemaan ajassa ja ennakoimaan sosiaali- ja terveydenhuollon toimintaympä- ristön muutokset ja muutosten aiheuttamat muutostarpeet Kymsoten toiminnalle. Nämä toimi- vat vuosittaisen talousarvion strategisten avaintavoitteiden valintaperusteena. Strategisten ta- voitteiden tarkoitus on viestittää kehittämisen painopisteet organisaatiolle. Tällä tavoin pyritään parantamaan Kymsoten suorituskykyä, kun koko henkilöstö kytketään mukaan toiminnan pa- rantamiseen. (Kymsote talousarvio 2019, 10–11.)
KUVIO 5. Kymsoten palvelulupaus (Kymsote talousarvio 2019, 11).
Kymsoten palvelulupaus on osa sen johtamisjärjestelmää ja sen toteutumista seurataan erilaisin mittarein. Palvelulupaus koostuu kuudesta erilaisesta teemasta ja 13 eri osa-alueesta. Palvelu- lupauksen tarkoituksena on olla jatkuvasti ajassa elävä prosessi. Se toimii työkaluna niin toi- mintaa kuin talouttakin ohjaavana välineenä. Kaikkien uusien toimintatapojen ja käytäntöjen sekä toimintamallien kehittäminen perustuu palvelulupaukseen. (Kymsote talousarvio 2019, 11–11.)
4.3 Tutkimuksen empiirisen aineiston keruu ja aineisto
Tutkimuksen aineistoksi kerättiin kerronnallinen aineisto E-kyselylomakkeella Kymsotella johtavassa asemassa toimivilta henkilöiltä. Aineisto on tällöin narratiivinen aineisto, kun se koostuu kyselyllä tuotetuista kerronnallisista teksteistä (Saaranen-Kauppinen & Puusniekka 2006). Kyselylomake tehtiin E-lomakkeella, joka on Itä-Suomen yliopiston opiskelijoille mak-
suton ja vapaasti käytettävissä oleva ohjelma. Kutsu E-lomakkeen täyttöön lähetettiin sähkö- postitse (ks. liite 1.). Kymsotelta saatiin Kymsoten organisaatiot 2020-diasarja, jossa oli orga- nisaation johtavassa asemassa olevat henkilöt. Tämän perusteella laadittiin lista johtavassa ase- massa olevista henkilöistä, joita oli yhteensä 251. Kutsu E-lomakkeelle lähetettiin listassa ole- ville henkilöille ja sen tavoitteena oli tuottaa aineistoksi subjektiivisia kokemuksia johtajuu- desta Kymsotessa.
E-lomakkeella pyydettiin vastaajaa kirjoittamaan johtajuudesta Kymsotessa (ks. Liite 1 & 2).
Tutkimuksen tavoitteena ei ollut kysyä suoraan jaetusta johtajuudesta, vaan vastaajaa pyydet- tiin kuvaamaan johtajuutta. Haasteita aiheutti se, millä tavoin pyyntö aseteltaisi, jotta kuvaus johtajuudesta olisi aidoimmillaan, kuten vastaaja sen kokee. Vastaajaa pyydettiin erittelemään kirjoituksessaan tekijä. Tämä nähtiin tärkeänä tutkimuksen tieteenteoreettisen lähtökohdan vuoksi. Tavoitteena oli mahdollistaa moniulotteinen tarkastelu.
Kutsu E-lomakkeelle lähetettiin 251 Kymsotella toimivalle johtajalle sähköpostiin. Näistä 11:sta henkilöä ei tavoitettu lainkaan, 37 oli lomalla, kun kutsu lähetettiin ensi kerran 12.6.2020.
Lomalta kuitenkin palasi kyselyn voimassaolon aikana 18 henkilöä automaattiviestien perus- teella. Muistutusviesti kyselystä lähetettiin 25.6.2020 ja kyselyn ajankohta oli kokonaisuudes- saan 12.6.–26.6.2020. Kutsulla tavoitettiin 251 johtajasta 221 johtajaa, joista vastasi kyselyyn 43. Vastausprosentti saavutetuista oli tällöin (19,46 % ) 20 %.
Vastaajista (n=43) 53 % (23) kertoi toimivansa lähijohdossa, 37 % (16) keskijohdossa ja 9 % (4) ylimmässä johdossa. Tiedossa ei ole Kymsoten lähijohdossa, keskijohdossa ja ylimmässä johdossa toimivien henkilöiden kokonaislukumääriä. Tämän vuoksi ei voida arvioida vastaus- määrien tasaisuutta suhteessa vastaajiin.
KUVIO 6. Vastaajat aseman perusteella (n=43)
Näin on myös tehtäväalueittain. Vastaajista (n=43) 33 % (14) kertoi toimivansa sosiaalihuollon johtotehtävissä, 60 % (26) terveydenhuollon johtotehtävissä ja 7 % (3) muissa johtotehtävissä kuin sosiaali- tai terveydenhuollon johtotehtävissä. Vastanneista lähijohtajista 15 oli terveyden- huollosta, seitsemän sosiaalihuollosta ja yksi muissa tehtävissä kuin sosiaali- ja terveydenhuol- lon johtotehtävissä. Keskijohdosta vastanneista yhdeksän oli terveydenhuollosta, viisi sosiaali- huollosta ja yksi jälleen muissa tehtävissä kuin sosiaali- ja terveydenhuollon johtotehtävissä.
KUVIO 7. Vastaajat tehtäväalueittain (n=43)
Vastaajat aseman perusteella
Lähijohto Keskijohto Ylinjohto
Vastaajat tehtäväalueittain
Sosiaalihuollon tehtävissä Terveydenhuollon tehtävissä Muissa tehtävissä
Ylimmän johdon vastanneista kaksi oli terveydenhuollosta, kaksi sosiaalihuollosta ja yksi muissa tehtävissä kuin sosiaali- ja terveydenhuollon johtotehtävissä. Aineistoa kertyi E-lomake kyselyllä 16 sivua, 7 752 sanaa ja 65 490 merkkiä välilyönneillä.
Aineiston keruu edustaa väljemmän määrittelyn narratiivisuutta. Väljemmän määrittelyn mu- kaan aineisto voi olla kerrontaan perustuva ilman, että siinä tulee olla kertomuksellisia piirteitä, kuten ajallisesti loogista rakennetta. Väljemmällä määrittelyllä tavoitellaan lähijohtaja- tai joh- tamisasemassa olevien henkilöiden sanallista kuvausta omasta lähijohtajuudesta ja johtajuu- desta. Mitä asioita he pitävät tärkeänä johtajuudessa ja lähijohtajuudessa. (Saaranen-Kauppinen
& Puusniekka 2006.) Jari Eskola ja Juha Suoranta (2014, 22–23) kirjoittavat aiempaan tutki- mukseen viitaten, kuinka narratiivisuutta pidetään yhtenä tyypillisenä tapana ihmisille, tehdä selkoa todellisuudesta. Loogisen ajattelun rinnalla toinen tapa kokemuksen jäsentämiseen on tarinamuoto. Ihmisten maailma perustuu erilaisten tarinoiden kuuntelemiseen ja kertomiseen.
Aristoteles opetti jo Poetiikassa, kuinka tavallisilla tarinoilla on alku, keskikohta ja loppu. Nar- ratiivisuus siis viittaa elämiseen ja ihmisenä olemiseen, mutta on myös ymmärtämisen perusta- vanlaatuinen muoto. Narratiivisuutta voidaan hyödyntää myös tutkimuksellisena resurssina ke- räämällä, lukemalla, kirjoittamalla sekä kirjoituttamalla tarinoita.
4.4 Tutkimuksen aineiston analyysimenetelmä ja analyysin toteuttaminen
Johtajien kirjoittamaa tekstiaineistoa kertyi 16 sivua, 7 752 sanaa ja 65 490 merkkiä välilyön- neillä. Aineisto tallennettiin E-lomakkeen raportti työkalulla Excel -muotoon ja tästä siirrettiin tekstiosuudet word -tiedostoksi. Aineistoa luettiin sekä ryhmiteltiin aseman (lähijohto, keski- johto ja ylin johto) ja tehtäväalueen (terveys, sosiaali ja muu) mukaan. Tämän jälkeen aineisto tulostettiin tarkempaan lukuun.
Aineiston analyysimenetelmäksi valittiin diskurssianalyysi. Se on kielen käytön ja muun mer- kitysvälitteisen toiminnan tutkimusta (Saaranen-Kauppinen & Puusniekka 2006). Kielenkäyt- töä voidaan karkeasti jaotellen analysoida kahdesta vaihtoehtoisesta näkökulmasta, joko todel- lisuuden rakentamisena tai todellisuuden kuvana. Näistä jälkimmäinen eli realistinen näkö- kulma näkee kielenkäytön välineenä, jolla saadaan tietoa tosiasioista. Ensimmäisessä näkökul- massa, jota nimitetään useimmiten sosiaaliseksi konstruktionismiksi kielenkäyttöä ei nähdä
suoraan todellisuuden kuvana vaan osana todellisuutta. Tutkimuksessa, jossa käytetään diskurs- sianalyysiä, tukeudutaan konstruktionistiseen näkökulmaan. (Jokinen, Juhila & Suoninen 2016, 17.)
Anu Pynnönen (2013, 6) kirjoittaa aiempaan tutkimukseen viitaten diskurssin käsitteestä. Se muun muassa määritellään teksteinä, jotka liittyvät toisiinsa, sekä näiden vastaanottamisena, tuottamisena ja levittämisenä. Diskurssin käsite sisältää kontekstin ja tekstin lisäksi sosiaalisen konstruktoinnin. Tämä tarkoittaa sitä, ettei yksittäiset tekstit tuota sosiaalista todellisuutta vaan jäsentyneet tekstikokonaisuudet, jotka mahdollisesti sisältävät hyvin erilaisia tekstejä. Tekstit edustavat ja kuuluvat diskursseihin. Niistä tulee merkityksellisiä suhteessa toisiin teksteihin ja toisten tekstien kautta sekä suhteessa sosiaalisesti rakentuneeseen maailmaan, missä tekstit on tuotettu.
Kielenkäyttö ei ainoastaan kuvaa maailmaa vaan myös merkityksellistää sekä samalla rakentaa, järjestää, muuntaa ja uusintaa sosiaalista todellisuutta, jossa me elämme. Kun käytämme kieltä, me konstruoimme eli merkityksellistämme sen, josta kirjoitamme ja puhumme. (Jokinen, Juhila
& Suoninen 2016, 26–27.) Ulkoista maailmaa luovien konstruktioiden sekä niiden vaihteluiden ja vakiintumisen käsitteiden avaaminen ja selittäminen sekä näkyväksi tekeminen on diskurs- sianalyysille ominaista (Fairclough 1992, 41). Konstruktiivisuus on kielen jäsentymistä sosiaa- lisesti jaettuina merkityssysteemeinä ja ne muodostuvat suhteessa toisiinsa. Esimerkiksi värit käsitteenä eivät ensisijaisesti saa merkitystä suhteessa tietyn värisiin esineisiin vaan, merkityk- set rakentuvat toisiin väreihin perustuen värien keskinäiseen erottumiseen. Konstruktiivinen merkityssysteemi sisältää heijastavuuden idean, jolloin kielenkäyttöä tai kieltä ei oleteta todel- lisuuden kuvaksi. Konstruktiivisen merkityssysteemin ei ajatella heijastavan ulkoista tai sisäistä todellisuutta yksiselitteisesti, kuten värejä tai niiden herättämiä tuntemuksia. Tämän tavoitteena on rakentaa yksinkertaistavien kuvausten rinnalle selitysvoimaisempia kuvauksia sosiaalisen todellisuuden rakentamisesta ja rakentumisesta. Kun esimerkiksi tässä tutkimuksessa ollaan kiinnostuneita johtajuudesta niin, kiinnostus kohdistuu siihen, miten johtajuus tuotetaan, miten ja milloin siihen liittyviä keskinäisiä eroja ja itsemäärittelyjä tuodaan keskusteluun tai muutoin nostetaan esiin. (Jokinen, Juhila & Suoninen 2016, 26–29.)
Merkityssysteemit eivät synny sattumanvaraisesti yksittäisten ihmisten ajatuksista vaan raken- tuvat osana sosiaalisia käytäntöjä. Kun tarkastellaan esimerkiksi oppilaiden ja opettajien välis-
ten suhteiden merkityksellistämistapoja, ne rakentuvat osana käytäntöjä, joissa oppilaat ja opet- tajat toimivat, kuten oppitunnit, välitunnit, opettajien huoneiden keskustelut, oppilaiden kes- kustelut ja koulutuspoliittiset keskustelut. (Jokinen, Juhila & Suoninen 2016, 26–27; Fairclough 1992, 65–66.) Diskurssi on tutkijan tulkinnan tulos, ei analyysin raakamateriaali (Jokinen, Juhila & Suoninen 2016, 35). Analysoitavat tekstit eivät ole yksiselitteisiä, vaan voivat olla avoimia erilaisille tulkinnoille ja hyvinkin moniselitteisiä (Fairclough 1992, 75). Merkityssys- teemien analyysissä ei ole tavoitteena tekstien ominaisuuksien kirjaamisesta vaan aineiston ja tutkijan välisen vuoropuhelun perustellusta tulkinnasta (Jokinen, Juhila & Suoninen 2016, 35).
Diskurssianalyysi voi olla myös kriittistä tutkimusta. Usein hyödyllistä on erityisesti pohtia kielenkäytön ideologisia seurauksia. (Juhila & Suoninen 1999, 245.) Norman Fairclough (2005) näkee kriittisen realismin keinoin diskurssien analysoinnin epistemologisesti joustavampana tapana, kuin vaikkapa sosiaalisen konstruktionismin. Diskurssianalyysi kattaa a) sosiaalisten tapahtumien semioottiset (kuten visuaaliset kuvat ja kehonkielen) ja kielelliset elementit, b) sosiaaliset käytännöt ja rakenteet sekä c) erityisesti näiden väliset suhteet. Analyysi toteutetaan ikään kuin kahtia jakautuneesti, kun diskurssikäsite kattaa sosiaalisten käytäntöjen ja rakentei- den kielelliset tekijät sekä sosiaalisten tapahtumien kielelliset piirteet. Tällöin tutkimuksen kes- kiössä on suhde, joka on olemassa olevien sosiaalisten tapahtumien, prosessien ja toiminnan sekä sosiaalisten rakenteiden, organisaatioiden, toimintojen, identiteettien ja diskurssijärjestys- ten välillä.
Tutkimuksen tieteenteoreettinen lähtökohta kriittinen realismi tuo tutkimukseen moniulotteisen tarkastelun. Tutkimuksessa hyödynnettiin Kuuselan (2004) näkemystä yksinkertaisesta mallista jakaa kohde mikro-, meso- ja makrotasoon. Tällöin mikrotasolla viitataan välittömään kasvok- kaiseen vuorovaikutukseen, mesotasolla organisaation toiminnan tasoon ja makrotasolla sosi- aalisen järjestelmän yleisempään tasoon, kuten kulttuuriin. (Kuusela 2004, 127.) Jotta tasot hahmottuivat paremmin suhteessa jaettuun johtajuuteen, rakennettiin jaetun johtajuuden piir- teistä suuntaa antava taulukko (ks. taulukko 3). Aineistosta eriteltiin tarkemman lukemisen avulla Kymsoten johtamista kuvaavat kohdat ja jaettiin ne mikro-, meso- ja makrotasoon. Tau- lukkoa käytettiin suuntaa antavana apuna. Tutkimus toteutettiin teoriasidonnaisena tutkimuk- sena, joka sijoittuu teoria- ja aineistolähtöisen tutkimuksen välimaastoon. Näin mahdollistui jakautunut tarkastelu aineiston ja jaetun johtajuuden näkökulmasta. (Saaranen-Kauppinen &
Puusniekka 2006.)
TAULUKKO 2. Jaetun johtajuuden piirteet kriittisen realismin tasoissa Kriittisen realismin tasot (Kuusela 2004, 127)
Mikro (kasvotusten) Meso (organisaation toi- minta)
Makro (kulttuuri)
Jaetun johtajuuden piirteet
keskustelevuus (syntyy keskusteluissa) (Juuti 2016)
osaamisen jakautuminen useille, ei harvoille ja valituille (Woods ym. 2004)
symbolisuus (edustaa meitä, yhteisöllinen il- miö) (Juuti 2016) palveleva johtaminen (tu-
kija, kuuntelu, ratkaisu- puhe) (Juuti 2016)
luottamusta ja avoimuutta edel- lyttävä yhdessä tekeminen (Ropo ym. 2005)
ryhmäytyminen (hyvä joukkuehenki, innok- kuus) (Juuti 2016) tilanteen vuorovaikutuk-
sen tulosta (Spillane 2006;
2005)
ryhmän yhteistyötä (Cox, Pearce & Perry 2003)
laajempi käsite; en- nemmin näkökulma (Spillane 2006; 2005) ei johtajan tietoa vaan
vuorovaikutusta (Spillane 2006; 2005)
johtajuuden avaaminen eri ryh- mille (Woods ym. 2004)
nähdään asiantuntija- tiedon jakaminen tai- tona (Ropo ym. 2005) ihmisten johtamista kehol-
lisissa ja paikallisissa ti- loissa (Ropo ym. 2005)
liittyy johtamiskäytäntöihin (Spillane 2006; 2005)
vaatii luottamuksen il- mapiirin (Tian ym.
2016) päämäärähakuisuus (pe-
rustehtävä, sitoutuminen) (Juuti 2016)
ihmisten osaamisen ja viisau- den esiin houkuttelu (Ropo ym.
2005)
vaatii strategisen hen- kilöstöpolitiikan (Tian ym. 2016)
tahtoa eläytyä toisen ihmi- sen taustoihin ja ajatus- maailmaan (Ropo ym.
2005)
ryhmän jäsenten sitoutumista vertaisjohtamiseen yhdessä toi- miessaan (Cox, Pearce & Perry 2003)
epävarmuuden sietä- minen (Ropo 2011, 12)
kuuntelu (Ropo ym. 2005) muodollisten johtajien tuki (Arja Ropo ym. 2005; Tian ym.
2016)
päämäärähakuisuus (perustehtävä, sitoutu- minen) (Juuti 2016) erilaisuuden sietäminen ja
erilaisten mielipiteiden vastaanottaminen (Ropo ym. 2005)
ryhmässä toimivien yksilöiden kesken dynaaminen ja vuoro- vaikutteinen vaikutusprosessi (Pearce & Conger 2003)
hyvät ihmissuhteet (luottamus, avoimuus, eettinen toiminta) (Juuti 2016) yksilön kykyä vaikuttaa
vertaisiin ja ryhmän tar- peisiin kullakin hetkellä (Pearce & Conger 2003)
prosessi, joka sisältää sivuttais- ja vertaisvaikutuksia sekä toisi- naan alaspäin ja ylöspäin tapah- tuvaa hierarkkista vaikutusta (Pearce & Conger 2003)
erilaisuuden sietämi- nen ja erilaisten mieli- piteiden vastaanotta- minen (Ropo ym.
2005) vertaisten keskeistä late-
raalista ja dynaamista vai- kutusta (Cox, Pearce &
Perry 2003)
jokainen ryhmän jäsen tuo ai- nutlaatuisia näkökulmia, tietoa ja kykyjä yhteistyöhön (Pearce
& Conger 2003)
johtajuuden korosta- minen ryhmän tai ver- koston ominaisuutena (Woods ym. 2004) johtajuuden korostaminen
ryhmän tai verkoston omi- naisuutena (Woods ym.
2004)
Jaottelun jälkeen aineistoa luettiin tarkemmin ja kirjattiin ylös syntyvää aineiston ja tutkijan vuoropuhelua. Vuoropuhelua käytiin aineiston ja tutkijan välillä suhteessa jaetun johtajuuden piirteisiin. Tuloksiksi kirjattiin loppuen lopuksi kuvauksia sosiaalisen todellisuuden rakentami- sesta suhteessa jaettuun johtajuuteen. Tulososuudessa hyödynnettiin valikoituja vastaajien kir- joituksia, jotka auttoivat kokonaisuuden esiin tuomisessa. Tuloksissa oli tavoitteena löytää dis- kurssianalyysin keinoin merkityssysteemit, jotka kuvaisivat Kymsoten johtajuutta jaetun johta- juuden näkökulmasta. Merkityssysteemin tavoitteena on rakentaa selitysvoimaisempia kuvauk- sia sosiaalisen todellisuuden rakentamisesta ja rakentumisesta (Jokinen, Juhila & Suoninen 2016, 26–29).
4.4 Tutkimuksen eettiset kysymykset
Suomessa tutkijaa ohjaavat yleiset eettiset periaatteet. Tutkijana kunnioitetaan tutkittavien itse- määräämisoikeutta ja ihmisarvoa. Perustuslaista (1999/731, 6–23 §) tulevat oikeudet kuuluvat kaikille. Näitä ovat muun muassa oikeus henkilökohtaiseen vapauteen, koskemattomuuteen ja elämään, sananvapaus, uskonnonvapaus, omaisuuden suoja, liikkumisvapaus ja oikeus yksityi- syyteen. Tutkijana on huolehdittu perusoikeudellisten tekijöiden täyttyminen tutkimuksen suunnittelussa ja toteutuksessa. Tutkijana kunnioitetaan aineetonta ja aineellista kulttuuriperin- töä sekä luonnon monimuotoisuutta. Tutkijana tutkimus toteutettiin niin, ettei tutkimuksesta aiheudu tutkittavina oleville yhteisöille, henkilöille tai muille tutkimuskohteille merkittävää haittaa, vahinkoa tai riskiä. Lisäksi tutkijana on noudatettu TENKin laatimaa ohjeistusta hy- västä tieteellisestä käytännöstä. (Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2019, 7.)
Tutkimuksen kohdistuessa ihmiseen, on peruslähtökohtana tutkittavien luottamus tieteeseen ja tutkijoihin. Luottamus säilyy ainoastaan silloin, kun henkilöiden oikeuksia ja ihmisarvoa kun- nioitetaan. Samanlaiset tutkimusaiheet tai -tilanteet saattavat herättää ihmisissä erilaisia reakti- oita. Tutkimustilanteisiin saa ja voi sisältyä samankaltaista tunteiden kokemista ja henkistä ra- situsta kuin arkipäivän tilanteisiin. Tutkijana on perehdytty ennakkoon tutkittavaan kulttuuriin, yhteisöön sekä näiden historiaan. Tällä on pyritty välttämään aiheuttamasta tarpeetonta haittaa tutkittavien edustamille yhteisöille ja tutkittaville. (Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2019, 8.)
Tutkimuksen aineiston keruussa kerätyt tiedot ovat perustiedot ja vapaamuotoinen kirjoitus joh- tajuudesta. Perustietoina kysytään halua osallistua tutkimukseen ja luvanantoa käyttää vastauk- sia tutkimuksessa, missä osassa organisaation johtoa vastaaja toimii; lähijohtajana, keskijoh- dossa vai ylimmässä johdossa sekä toimiiko sosiaalihuollon tehtävissä, terveydenhuollon teh- tävissä vai muissa tehtävissä kuin edellä mainituissa. Kymsotelta on saatu tutkimusta varten Kymsoten organisaatiot 2020-diasarja, jossa on organisaation johtavassa asemassa olevat hen- kilöt. Tämän perusteella on laadittu lista johtavassa asemassa olevista henkilöistä, joita on 251.
E-lomake lähetetään listassa oleville henkilöille ja sen tavoitteena on tuottaa aineistoksi sub- jektiivisia kokemuksia johtajuudesta Kymsotessa. Diasarjan tietoja ei luovuteta tai siirretä ja ne hävitetään asianmukaisesti tutkimuksen päätyttyä.
Tutkimuksessa on huolehdittu tutkimusluvan saamisesta viranomaiselta ja tutkittavilta (Eskola
& Suoranta 2014, 52). Tutkittavalla on oikeus osallistua tutkimukseen vapaaehtoisesti tai kiel- täytyä. Tutkimuslupa dokumentoitiin sähköisesti. Tutkittavalla oli mahdollisuus myös keskeyt- tää tutkimukseen osallistuminen milloin tahansa E-lomakkeen täyttämisen aikana ja hänen ei tarvinnut ilmaista syytä keskeytykselle. Tutkimusluvan peruuttaminen oli myös mahdollista E- lomakkeen täytön aikana. (Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2019, 8–9.) E-lomakkeen lähet- tämisen jälkeen tietoja ei saatu enää poistettua, koska vastaukset eivät yksilöityneet millään lailla. Mikäli tutkittava olisi pystynyt kertomaan yksilöiviä tietoja vastauksestaan, olisi vastaus ollut mahdollista poistaa. Tutkittavalla oli mahdollisuus saada lisätietoja halutessaan tutkimuk- sesta (Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2019, 9). E-lomakkeella saatuja tietoja ei luovutettu tai siirretty ja ne tuhotaan tutkimuksen jälkeen tietosuojaselosteen mukaisesti.
Tieteen etiikaksi kutsutaan sitä, joka vaikuttaa tutkijan tekemiin valintoihin tutkimuksen ai- kana. Tutkimuksella ja etiikalla on myös toinen yhteys. Se miten tutkimustulokset vaikuttavat eettisiin ratkaisuihin. (Tuomi & Sarajärvi 2009, 125.) Jouni Tuomi ja Anneli Sarajärvi (2009, 126) jakavat tieteen etiikan viiteen kysymykseen aiemman tutkimuksen pohjalta.
Ensimmäinen kysymys on, ”millaista on hyvä tutkimus”. Hyvän tutkimuksen kriteereinä näh- dään erilaisia tekijöitä. Tässä tutkimuksessa sen hyvyys pyrittiin todentamaan johdonmukai- sella ja läpinäkyvällä raportoinnilla, metodologisilla valinnoilla, kriittisillä lähdevalinnoilla ja niiden asianmukaisella raportoinnilla sekä eettisesti kestävällä tavalla tutkia ja raportoida. Toi- sena kysymyksenä on, ”onko tiedon jano hyväksyttävää ja onko se hyväksyttävää kaikissa asi-
