2013
YHTEISTYÖN HAASTEET SAMPOLAN KAMPUKSELLA
Sampolan koulukeskuksen muutoksen hallinnan tuki -hankkeen loppuraportti
Kuvat: Johanna Kurela
2013
Yhteistyön haasteet Sampolan kampuksella
Mika Nieminen, Johanna Leväsluoto, Nina Wessberg, Jouko Myllyoja, Sirkku Kivisaari, Riitta Nieminen-Sundell
Sisällys
1. Johdanto ... 5
2. Näkökulmia muutosprosessiin ... 7
3. Hankkeen viitekehys ja menetelmät ... 10
4. Hankkeen kulku ... 14
5. Tilanne yhdistymisten jälkeen ... 16
6. Johtoryhmätyöskentely ...35
7. Työpajatoiminta ja tulevaisuusprosessi ...37
8. Oppiaineiden yhteistyökokeilu ... 50
9. Muutos oppilaitosympäristössä – mitä opittavaa? ...52
Lähteet ... 56
Liitteet ... 59
1. Johdanto
Käsillä olevassa raportissa kuvataan Sampolan koulukeskuksessa toteutetun muutoksenhallinnan tuki -hankkeen kokemuksia ja tuloksia. Tampereella toimineet Kaarilan lukio ja Tammerkosken lukio yhdistettiin vuonna 2012 yhdeksi luovia aloja painottavaksi Tammerkosken lukioksi. Lukio aloitti toimintansa elokuussa 2012 Sampolan uudistetussa koulukeskuksessa. Tiloissa toimivat myös kirjasto ja sen yhteydessä tietotori. Sampolassa toimii lisäksi Tampereen seudun työväen- opisto, joka muodostui Tampereen työväenopiston ja Ylöjärven työväenopiston fuusioituessa vuoden 2013 alussa.
Tampereen kaupunki asetti lukioiden yhdistymiselle laadullisia tavoitteita. Lukion tulisi tähdätä uudenlaiseksi koulutusyksiköksi, jossa kehitetään uusia innovatiivisia toimintamalleja, joista muut oppilaitokset voisivat ottaa mallia. Tavoitteena oli myös, että luovia aloja painottava lukio tulisi tulevaisuudessa kilpailemaan opiskelijoista jopa kansallisella tasolla. Samalla kaupunki asetti ta- voitteeksi Sampolan koulukeskuksessa toimivien oppilaitosten ja kirjaston yhteistyön selkeän tiivistämisen. Tavoitteena oli etsiä uusia yhteistyön muotoja ja tapoja, jotka hyödyttäisivät koko- naisuuden kehitystä ja uudenlaisen toimintakulttuurin luomista.
Tätä työtä ja tavoiteltua muutosta tukemaan haluttiin luoda hanke, jonka tavoitteena olisi edesauttaa yhteistyön syntymistä ja tukea oppilaitoskokonaisuuden muutosta haluttuun suun- taan. Tampereen kaupunki järjesti hankkeesta tarjouskilpailun, jonka voitti VTT:n hanke-ehdotus.
Hankkeen rahoittivat Tampereen kaupunki ja Työsuojelurahasto.
Organisaatiomuutos on harvoin, jos koskaan helppo prosessi. Siihen liittyy paitsi useita erilaisia organisaation rakenteisiin, toimintaan ja resursseihin liittyviä muutoksia, myös muutoksen kes- kelle joutuvien henkilöiden epäluuloja, turhautumista ja pelkoja. Tämä vaikuttaa puolestaan muu- toksen etenemiseen ja onnistumiseen. Joskus organisaation toiminta jopa lamaantuu, kun muu- tos vie kaikki resurssit ja selkeä näkemys tulevaisuudesta puuttuu. Tämä johtaa puolestaan hen- kilötasolla väsymiseen ja turhautumiin.
Muutos tulisikin aina suunnitella selkeäksi prosessiksi, jossa prosessin vaiheet ja toimijoiden roolit ovat selkeät ja toiminnalla on myös selkeä päämäärä tai laajempi visio, jota muutoksella halutaan toteuttaa. Muutos ei ole itseisarvo, vaan sillä pyritään jonkin uuden, laadullisesti ja toiminnallises- ti paremman tilanteen saavuttamiseen muuttuneessa toimintaympäristössä. Hankkeella pyrittiin tukemaan Sampolan kampuksen uudistumisprosessia siten, että oppilaitosten ja kirjaston yhteis- työ toisi lisäarvoa kokonaisuudelle. Samalla etsittiin uusia työkaluja ja kokemuksia käytettäväksi muissa vastaavissa prosesseissa.
Raportissa kuvataan sisällöllisesti koulukeskuksen tilannetta, hankeprosessia, sen etenemistä ja tuloksia. Koska toteuttamamme lähestymistapa oli kokonaisuutena uusi, prosessi oli monin ta-
voin oppimiskokemus. Olemmekin pyrkineet tuomaan esiin mahdollisimman selkeästi erilaiset kriittiset pisteet ja prosessin vahvuudet ja heikkoudet.
Raportti etenee siten, että aluksi kuvaamme hankkeen viitekehyksen ja lähestymistavan sekä esittelemme hankkeen kulkua. Siirrymme sitten erittelemään oppilaitoskokonaisuuden tilannetta toteuttamiemme kyselyiden ja haastatteluiden avulla. Tämän jälkeen kuvaamme niitä prosesseja, joita hankkeessa käynnistettiin ja vietiin eteenpäin. Lopuksi keskustelemme hankkeessa tekemis- tämme havainnoista ja mitä olemme oppineet. Kritiikiltäkään emme ole säästyneet, mutta toi- vottavasti tämän pohjalta on mahdollista rakentaa toimintamalleja, joissa prosessin aikana kriitti- siksi hahmottuneet tekijät on otettu paremmin huomioon.
2. Näkökulmia muutosprosessiin
Onnistuneen muutosprosessin lähtökohtana on niin organisaation henkilöstön ja johdon sitoutu- minen kuin se, että kaikki asianosaiset näkevät muutoksen perustelluksi ja kokevat voivansa vai- kuttaa siihen. Esimerkiksi esimiestason kokemus siitä, että he voivat vaikuttaa organisaationsa tulevaisuuteen ja työnsä ja työyhteisönsä kehitykseen on erittäin oleellista muutosten hyväksymi- sen kannalta. Keskijohto on avainasemassa erilaisissa organisaatioiden muutosprosesseissa (Wii- li-Peltola 2001; Van Kooy & Ettinger 2002). Lisäksi keinot, joilla vähennetään epävarmuutta, lisää- vät luottamusta ja täten lisäävät mahdollisuuksia yhteistyöhön ja muutokseen osallistumiseen.
Jonkin henkilöstöryhmän kielteinen suhtautuminen voi johtaa koko muutosprosessin vesittymi- seen. (Vrt. Juuti & Virtanen 2009.)
Samalla on huomioitava organisaatioon vaikuttavien keskeisten sidosryhmien (esimerkiksi hen- kilöstöjärjestöjen ja oppilasjärjestöjen) sekä ulkoisten kumppaneiden näkemykset. Mikään orga- nisaatio ei toimi tyhjiössä, vaan sen toimintaan vaikuttavat lukuisat muut organisaatiot ja toimijat (esimerkiksi tässä tapauksessa kaupunki). Mitä tärkeämpi sidosryhmä tai kumppani on organisaa- tion toiminnalle, sitä laajemmin se on pyrittävä sitouttamaan organisaation muutosprosessiin (Johnson & Scholes 2002). Vuorovaikutus sekä osallisten keskinäinen luottamus luo pohjaa yh- teistyön toimivuudelle ja toisiinsa kietoutuvien organisaatio- ja palveluprosessien sekä yhteistyö- verkostojen hallinnalle (vrt. Buhanist ym. 2010).
Muutos voidaan jäsentää eri tavoin riippuen tarkastelijan näkökulmasta. Johdon ja johtamisen näkökulmasta muutosprosessin vaiheet voi jäsentää esimerkiksi seuraavasti (Koskinen 2009):
1. Muutostarpeen määrittely
2. Yhteisen näkemyksen ja arvojen luominen 3. Muutoskyvystä huolehtiminen
4. Ensimmäiset toimenpiteet ja 5. Ankkurointi käytäntöön.
Yksilön ja yhteisön näkökulmasta muutos merkitsee mm. psyykkistä työtä, jossa voidaan tavan- omaisesti erottaa myös erilaisia vaiheita (Ek 2009):
1.Šokki, kieltäminen
2. Passiivinen vastustus, luopuminen 3. Aktiivinen vastustus, viha
4. Passiivinen hyväksyminen, suostuminen ja
5. Aktiivinen hyväksyminen, muutokseen suuntautuminen.
Jos muutosprosessin hallinta epäonnistuu, on mahdollista, että aktiivisen hyväksymisen tai edes suostumisen vaihetta ei saavuteta ja muutokselle asetetut tavoitteet jäävät saavuttamatta. (vrt.
Mantere ym. 2011)
Jo muutosprosessin alkuvaiheessa tulisi olla olemassa selkeä suunnitelma siitä, miten muutospro- sessissa toimitaan ja miten se viedään läpi (Kotter 1996; Luomala 2008; Valpola 2004, Valkeakari
& Hyppönen 2009). Suunnitelmassa ja toiminnassa tulisi huomioida mm. seuraavia asioita:
- Alusta alkaen on pyrittävä luottamuksen rakentamiseen toimijoiden välille. On luotava vuorovaikutus- ja osallistumisjärjestelmiä, joiden kautta henkilöstö osallistuu ja sitoutuu muutokseen. Nämä ovat myös kanavia, joiden avulla hyödynnetään heidän näkemyksiään ja asiantuntemustaan prosessissa.
- Vuorovaikutuksen kautta osallistujat rakentavat yhteisiä tulkintoja uudesta toiminnasta ja toimintaympäristöstä.
- Muutos on aikaa vievä dialoginen prosessi, johon on varattava aikaa.
- Johdon rooli on alusta alkaen ensiarvoisen tärkeä: Johdon on näytettävä oma sitoutumi- sensa, tuettava ja motivoitava henkilöstöä ja johdettava muutosta vuorovaikutteisesti.
- Osallistumisen kautta ihmisille on annettava mahdollisuus työstää suhdettaan muutokseen.
- Tiedotuksen ja viestinnän rooli on tärkeä: Viestintä kertoo muutoksen tavoitteista, kan- nustaa ja motivoi ihmisiä, ylläpitää muutosta ja juurruttaa uusia toimintamalleja organi- saatioon.
- On huolehdittava riittävistä resursseista ja siitä, että kaikki tietävät oman roolinsa, miten prosesseissa toimitaan.
- Epävirallisen organisaation ja kulttuurin, arvojen ja mielipidejohtajien huomioon ottami- nen on tärkeätä.
- Uusien toimintamallien omaksuminen on oppimisprosessi (jopa maailmankuvan muutos- prosessi), jolle on annettava aikaa.
- Suunnitelmallinen eteneminen ja prosessin jatkuva arviointi on tärkeää. Prosessista on opittava: toimintamalleja ja aikatauluja on sopeutettava ja tarkennettava jatkuvasti pro- sessipalautteen perusteella.
Muutos on monitasoinen prosessi, joka sisältää esimerkiksi vanhan poisoppimista (ks. esim. Hed- berg 1981) ja uuden oppimista, uusien toimintamallien kehittämistä ja kokeilua, uusien teknolo- gisten välineiden hyödyntämistä sekä kokonaisten uusien prosessien ja ohjausmallien luomista uusia toimintakäytäntöjä varten. Esimerkiksi koulu muodostaa monimutkaisen sosiaalisen järjes- telmän, jossa opetuskäytännöt ja pedagogiikka liittyvät uusiin tietoteknologisiin välineisiin, ope- tus- ja oppimisprosessien koordinaatioon ja koko koulun johtamiseen. (Vrt. Geels 2002.)
Organisaatioissa tapahtuvien muutosten liikkeellepanevista voimista on olemassa monenlaisia käsityksiä ja teorioita. Orlikowski (1996) on tehnyt yhteenvedon yleisimmistä näkemyksistä (Koi- visto & Myllyoja 2011):
- Suunnitellun muutoksen ajatus lähtee siitä, että liikkeelle paneva voima on organisaation johto. Sen tehtävänä on tarkkailla toimintaympäristössä tapahtuvia muutoksia ja tarvit- taessa sopeuttaa järjestelmän toiminta muuttuneiden olosuhteiden mukaisiin vaatimuksiin.
- Teknologisen tai taloudellisen determinismin malli lähtee siitä, että muutosten varsinaisia syitä ovat objektiiviset, teknologiset tai taloudelliset kehityssuunnat ja muutospaineet.
Toisin sanoen, organisaation toimintaympäristössä tapahtuu muutoksia, jotka pakottavat organisaation sopeutumaan uuteen tilanteeseen.
- Keskeytetyn tai häirityn tasapainon malli lähtee siitä, että jatkuvuus ja pysyvyys saattaa murtua hitaasti, inkrementaalisesti ja kumulatiivisesti etenevien muutosten myötä. Täl- laisia vähittäisiä muutoksia saattaa tapahtua samaan aikaan sekä organisaation sisällä että toimintaympäristössä.
Muutosta voi lähestyä myös organisaatiokulttuurin kautta. Yleisesti ottaen organisaatiokulttuuri määritellään ajattelutavoiksi, normeiksi ja arvoiksi, joita esimerkiksi yritykseen on syntynyt sen pyrkiessä selviytymään ulkoisen ympäristönsä haasteista (Juuti 1997). Tärkeä on myös Strömme- rin (1999) toteamus siitä, että erityyppisten muutosten koskiessa kaikkia toimintaympäristöjä nähdään erityisesti kehittymistä ja oppimista painottava kulttuuri välttämättömänä kaikille orga- nisaatioille (vrt. Kotter & Hesket 1992).
Kulttuuri liittyy läheisesti myös muutosproblematiikkaan, koska (Schein 2001) muutosongelmas- ta tulee monimutkaisempi sen jälkeen kun tietyt kulttuurilliset elementit kuten toimintamallit, skeemat, rutiinit ja kulttuurilliset perusoletukset ovat vakiintuneet. Ihmiset on mahdollista pakot- taa muuttamaan näkyvää käyttäytymistä, mutta käyttäytymismuutos ei ole pysyvä, elleivät sy- vemmät kulttuuristen perusoletusten tasot käy myös läpi jonkinlaista muutosta. Schein (1987) määrittelee näiden perusoletusten olevan niin itsestään selviä asioita jossakin kulttuuriin kuulu- vassa yksikössä, että niiden puitteissa tapahtuvassa käyttäytymisessä on havaittavissa hyvin vä- hän vaihtelua. Nämä perusoletukset ovat myös pitkälti samoja, joista Argyris (Argyris 1976; Argy- ris & Schön 1974) käyttää käyttöteorian nimitystä. Ne ilmoittavat ryhmän jäsenelle, miten ha- vainnoida, ajatella ja tuntea. (Schein ym. 1987)
Lisäksi on muistettava, että organisaatiossa on aina myös alakulttuureja. Yksi syy tähän voi olla se, että eri yksiköiden välillä on toiminnallisia eroja. Lisäksi sosioekonomiset ja koulutukselliset taustat kuin myös näkemykselliset erot sukupuolten välillä ovat tärkeitä alakulttuurien luontee- seen vaikuttavia tekijöitä. On väistämätöntä, että eri alakulttuurit törmäävät silloin tällöin toisiin- sa. Yhteisen kulttuurin ollessa vahva nämä tilanteet aiheuttavat kuitenkin lähinnä positiivista jän- nitystä ja lisäävät tuottavuutta. Yhteisen kulttuurin ollessa heikko saattaa tilanne olla päinvastai- nen. (Deal & Kennedy 1983.)
3. Hankkeen viitekehys ja menetelmät
Sampolan koulukeskuksessa toteutetussa hankkeessa haluttiin alusta alkaen korostaa toimija- keskeistä organisaationäkemystä sekä uusien toimintamallien systeemistä luonnetta, mikä poik- keaa esimerkiksi viime vuosikymmeninä julkisten organisaatioidenkin kehittämisessä vallalla ol- leesta prosessikeskeisestä Business Process Reengineering (BPR) -näkökulmasta (esim. Reyes 1998). Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että kehittämisen lähtökohdaksi otettiin henkilöstö.
Uudet toimintakäytännöt syntyvät vain niitä toteuttavien ihmisten toimesta. Systeemisyys tar- koittaa puolestaan sitä, että uusi toimintamalli edellyttää toteutuakseen useiden organisaation ulottuvuuksien – kuten palveluprosessien, sekä laajemmin organisaation johtamisen ja rakentei- den – vuorovaikutusta (ks. Kivisaari ym. 2012; esim. Rotmans & Loorbach 2009).
Lähtökohtana oli yhdistää eri menetelmiä organisaation muutosprosessin tukemiseksi. Menetel- mäkokonaisuuden tarkoituksena oli tukea oppilaitoksen johtamista 1) tuottamalla johtamisessa tarvittavaa tietoa henkilöstön kokemista haasteista ja jännitteistä, 2) pyrkimällä näiden jännittei- den purkamiseen dialogin keinoin sekä 3) tukemalla tulevaisuussuuntautunutta strategista joh- tamista ja organisaation oppimista. Toimintaympäristön jatkuvasti muuttuessa myös organisaa- tion on jatkuvasti tarkistettava omia tavoitteitaan ja kehitettävä toimintaansa.
Seuraavassa käydään lähemmin läpi hankkeen menetelmällisiä lähtökohtia. Malli koostuu kol- mesta osiosta, jotka limittyvät toisiinsa ajallisesti projektin aikana. Nämä ovat:
1. Muutoksen tukeminen
2. Toimintamallien ja visioiden etsiminen 3. Tiekartta.
Kokonaisuudessaan ehdottamamme malli on päämääriltään ratkaisukeskeinen. Tämä korostuu niin haastatteluissa, pienryhmätyöskentelyssä kuin tulevaisuussuuntautuneessa työskentelyssä.
Tavoitteena on löytää uusia yhteisesti hyväksyttyjä toimintamalleja ja työtapoja, joiden pohjalle voi rakentua myös uusi työkulttuuri. Prosessissa nivotaan yhteen eri teemoja ja toimintatapoja.
Juurruttaminen
Haastatteluiden ja työpajojen hyödyntäminen nojaa pitkälti ns. juurruttamismenetelmän yhtey- dessä saatuihin kokemuksiin (Kivisaari ym. 2008). Juurruttamisella tarkoitetaan uusien toiminta- mallien kehittämistä ja käyttöönottoa toimijoiden yhteistyössä asettamien tavoitteiden ja suun- nitelmien mukaisesti. Juurruttamisen yhteydessä toteutettujen haastatteluiden ja työpajojen on todettu olevan erinomainen väline uusiin toimintamalleihin sekä muutoksiin liittyvien jännittei-
den esilletuomiseen ja purkamiseen. Juurruttamisella edistetään vuorovaikutusta toimijoiden välillä ja pyritään saamaan heidät yhteistyössä muokkaamaan uutta ratkaisua sellaiseksi, että se on kaikkien osapuolten näkökulmasta hyväksyttävä ja kiinnostava. Prosessin avulla tuotetaan tietoa ja näkemystä eri osapuolten tarpeista ja mahdollisuuksista, joita muutosprosessi avaa, sekä näihin liittyvistä uusista toimintamalleista. Samalla kartoitetaan uusien toimintamallien käyt- töönottoa edistävät ja estävät tekijät ja suunnitellaan toimenpiteitä esteiden poistamiseksi tai madaltamiseksi. Perimmäisenä tavoitteena on käyttöönotettavan uuden toimintamallin laadun parantaminen ja vaikuttavuuden lisääminen.
Juurruttamisen kautta pyritään rakentamaan yhteisesti jaettu käsitys siitä, mikä on ratkaistava ongelma, minkälainen uusi toimintamalli voi olla ja minkälaisin edellytyksin kehittämistyö voi- daan viedä läpi. Tunnistamalla avaintoimijoiden erilaiset tarpeet ja intressit pyritään ratkaistavan ongelman ja tarvittavan uuden toimintamallin syvempään ymmärtämiseen. Sen sijaan, että haet- taisiin pienintä yhteistä nimittäjää, pyritään hakemaan ratkaisua, joka on kaikkien avaintoimijoi- den kannalta hyväksyttävä ja toivottava. Siten juurruttaminen on pohjimmiltaan eri sidosryhmien yhteinen oppimisprosessi. (Kivisaari ym. 2008.)
Juurruttamisen keskeisiä toimintatapoja ovat mm. havainnointi, teemahaastattelut, kootun tie- don jäsentäminen ja tarjoaminen toimijoiden käyttöön sekä työpajat. Teemahaastatteluissa pyri- tään tunnistamaan avainhenkilöt ja toimijaryhmät ja kuvaamaan heidän tarpeensa ja intressinsä.
Toimijoiden intresseistä, tarpeista ja visioista koottua tietoa jäsennetään ja se tarjotaan avainhen- kilöiden käyttöön. Palautteen pohjalta kehittämisen kohdetta ja toimintaa voidaan muokata tar- peen mukaan. Tuotetun tiedon kautta voidaan myös tunnistaa toiminnan kehittämisen esteitä ja hidasteita sekä myös päästä vaikuttamaan näihin. Työpajojen tarkoituksena on tunnistaa eri osa- puolten näkemyksien yhteneväisyydet ja eroavaisuudet. Työpajojen tavoitteena on pyrkiä ongel- man syvempään ymmärtämiseen ja luottamukseen pohjautuvan yhteistyön rakentamiseen. (Kivi- saari ym. 2008.)
Toimintamallien etsiminen ja tiekartta
Organisaatio voi periaatteessa suhtautua muutokseen kahdella tavalla, joko reaktiivisesti tai en- nakoivasti. Reaktiivisuus tarkoittaa sitä, että muuttuneeseen toimintaympäristöön ja sen vaati- muksiin sopeudutaan muutosten jo tapahduttua. Ennakoivuus nostaa sen sijaan esiin toiminnan systemaattisen suunnittelun ja päämäärien asettamisen. Tulevaisuussuuntautuneella toiminnalla voidaan etsiä myös ratkaisuja organisaation ongelmiin: Miten ratkaisemme nämä haasteet muut- tuneessa toimintaympäristössä? Mitkä ovat ne askeleet ja toimenpiteet, joiden avulla saavutam- me haluamamme päämäärän?
Ennakoinnilla tarkoitetaan yleiskielessä varautumista tulevaan. Sen avulla voidaan tunnistaa toi- mintaympäristön kehityksen murroksia ja varautua niihin. Ennakointi pitää sisällään erilaisten tu-
levaisuuden vaihtoehtojen tutkimisen, keskustelun vaihtoehtojen mieluisuudesta ja toiminnan halutun tulevaisuuden toteuttamiseksi. Se ei ole kuitenkaan ennustamista vaan useiden erilaisten tulevaisuuksien hahmottamista ja niistä keskustelua. Oleellinen osa ennakointia on eri tahojen osallistuminen prosessiin ja erilaisten näkemysten jakaminen tulevaisuudesta. Parhaassa tapauk- sessa ennakointi on integroitu organisaation toiminnan suunnittelun yhteyteen ja se toteutetaan järjestelmällisesti ja jatkuvana prosessina. (Mannermaa 1999.)
Ennakoinnilla (tulevaisuusprosessi, ennakointiprosessi) tarkoitetaan sellaista prosessia, jossa tar- kastellaan tulevaisuutta järjestelmällisesti, ja niin, että eri sidosryhmätahot tulevat laajasti huo- mioiduiksi prosessissa (esim. Vapaavuori & von Bruun 2003, Georghiou ym. 2008, Kuosa 2012, Rohrbeck 2011, EFP). Tässä järjestelmällisessä prosessissa yritetään varautua tulevaisuuteen ja samalla luoda sitä. Tyypillisesti ennakointiprosessi toteutetaan kokoamalla kuhunkin aihealuee- seen liittyviä asiantuntijoita työpajaan, jossa tulevaisuutta käsitellään erilaisten tehtävien kautta keskustellen. Tulevaisuuteen varaudutaan ja sitä luodaan näin yhdessä.
Ulkoinen maailma aiheuttaa organisaatioille ja toiminnoille erilaisia muutospaineita, joita voivat olla esimerkiksi digitalisoituminen tai väestön ikääntyminen. Ulkoiset paineet luovat tulevaisuut- ta ja ohjaavat kehitystä; kertovat minne olemme menossa. Tulevaisuus ei kuitenkaan ole ainoas- taan ulkoisten paineiden ohjaamaa, vaan ihmisillä on mahdollisuus suunnata ja ohjata tulevai- suutta. Seuraavassa kuvassa on havainnollistettu takaisinkytkentää, jonka avulla voimme yrittää vaikuttaa tulevaisuuteen. Voimme miettiä, mihin haluaisimme mennä, ja yrittää suunnata teke- misiämme nykyhetkessä siten, että tulevaisuus kehittyisi haluttuun suuntaan.
Kuva 1. Tulevaisuuteen varautumisen ja tulevaisuuden luomisen mahdollisuudet
Tässä hankkeessa sovellettu tiekartta on eräs ennakoinnin menetelmä. Se on työkalu polkujen löytämiseen nykytilasta haluttuun tulevaisuuden tilaan. Sen avulla voidaan esittää nykyhetken, lähitulevaisuuden, keskipitkän ja pitkän aikavälin oletetut kehitykset eri tasoilla ja miettiä, miten yhdessä asetettu visio olisi mahdollista toteuttaa. (Esim. Ahlqvist & Kohl 2013, Georghiou ym.
2008.) Käsillä olevassa tapauksessa tiekartta-työskentelyn tavoitteena oli yhtäältä saada aikaan yhteinen käsitys ja tahtotila Sampolan koulutuskeskuksen tulevaisuudesta ja toisaalta luoda pohja jatkuvalle ennakoinnille tiekartan avulla.
4. Hankkeen kulku
Sampolan koulukeskuksen muutoksen hallinnan tuki -hanke käynnistyi hankkeen ohjausryhmän muodostamisella ja ensimmäisellä kokoontumisella joulukuussa 2012. Tätä ennen oli jo tavattu marraskuussa oppilaitosten johdon kanssa ja keskusteltu hankkeen etenemisestä ja tavoitteista.
Ohjausryhmään nimettiin monipuolinen edustus lukion, työväenopiston ja kirjaston henkilökun- nasta ja johdosta sekä opiskelijoista. Eri sidosryhmien sitoutumista hankkeeseen ja informaation kulkua pyrittiin näin vahvistamaan alusta alkaen. Ohjausryhmässä todettiin vielä hankkeelle ase- tetut tavoitteet sekä käytiin läpi eri toimijoille asettuvat roolit hankkeessa. Ohjausryhmän tavoit- teena oli toimia linkkinä hankkeen ja Sampolassa toimivien organisaatioiden henkilöstön välillä sekä keskustelufoorumina toimijoiden välisen luottamuksen vahvistamiseksi ja informaation vä- littämiseksi. Hankkeen roolina todettiin olevan auttaa, ohjata ja jäsentää niitä ajatuksia, mitä lu- kion, työväenopiston ja kirjaston muodostama yhteisö esittää. Kaikki ratkaisut tulivat lähtemään yhteisöstä itsestään. Ohjausryhmä kokoontui hankkeen aikana neljä kertaa keskustelemaan hankkeen etenemisestä ja tuloksista.
Hankkeen varsinainen käynnistys tapahtui tammikuun 2013 alussa tiedotustilaisuudella Sampo- lassa toimivalle henkilöstölle ja opiskelijoille. Tilaisuudessa esiteltiin hanke ja eri organisaatioita edustavat tahot toivat esiin omia näkökohtiaan hankkeesta. Lisäksi käytiin keskustelu hankkeen toteutuksesta. Käydyn keskustelun perusteella hankkeen toteutusta muutettiin siten, että ensi vaiheen haastatteluiden määrää lisättiin.
Hankkeelle luotiin tammikuussa 2013 kotisivut Tampereen kaupungin oppimisympäristöjen ke- hittämisen koordinaatiohankkeen eli TOP School -hankkeen verkkosivujen yhteyteen sekä Face- book-ryhmä, joiden kautta oli tarkoitus viestittää hankkeen yleisiä tapahtumia ja antaa mahdolli- suus myös verkossa tapahtuvaan keskusteluun. Lisäksi sovittiin, että oppilaitokset tiedottavat asioista omia sisäisiä kanaviaan kuten sähköpostia käyttäen. Näin pyrittiin lisäämään hankkeen avoimuutta ja mahdollisuuksia kommentoida sitä suoraan.
Haastattelut toteutettiin tammi–maaliskuussa 2013, ja haastatteluvaihetta seurasi kaikkien orga- nisaatioiden henkilöstölle suunnattu kysely. Sekä haastatteluiden että kyselyn tarkoituksen oli tarjota henkilöstölle tilaisuus omien näkemysten ja kokemusten esiin tuontiin, johdolle informaa- tiota henkilöstön näkemyksistä ja hankkeelle informaatiota, jonka pohjalta voitaisiin mahdolli- sesti tarkentaa toimintasuunnitelmaa. Kyselyn alustavista tuloksista järjestettiin keskustelutilai- suus koko henkilökunnalle huhtikuun 2013 alussa. Haastatteluiden ja kyselyn tarkemmista tulok- sista järjestettiin toukokuussa keskustelutilaisuus erikseen työväenopiston ja lukion henkilöstölle.
Kirjasto ei katsonut tällaista tilaisuutta tarpeelliseksi omalta osaltaan.
Vielä haastatteluiden ollessa käynnissä päädyttiin aloittamaan työnohjaus. Ohjaus järjestettiin ryhmätyönohjauksena, ja siihen saattoivat ilmoittautua kaikki halukkaat. Ilmoittautuneita oli yh- den ryhmän verran. Ohjaus jouduttiin kuitenkin keskeyttämään ohjaajavaihdoksen takia, mutta ryhmä ei halunnut käynnistää uutta ohjausta enää kevään aikana. Syksyllä 2013 asiaa tiedusteltiin uudelleen, mutta tarvetta ei enää nähty olevan. Myös kommunikaatiokoulutuksen tarvetta tie- dusteltiin, mutta tähän ei oppilaitosten johto nähnyt tarvetta.
Sampolan oppilaitosten ja kirjaston yhteinen johtoryhmätoiminta käynnistettiin keväällä 2013.
Yhteistä johtoryhmää koko Sampolan toiminnan kehittämiseksi ja informaation välittämiseksi eri organisaatioiden välillä ei aiemmin ollut. Johtoryhmään tulivat kuulumaan oppilaitosten ja kirjas- ton johto. Muutoksen hallinnan tuki -hankkeen toteuttava hankeryhmä vastasi aluksi johtoryh- män toiminnan käynnistämisestä (koollekutsuminen, puheenjohtajan ja sihteerin tehtävät). Joh- toryhmän keskusteluun nostettiin yhteisesti sovittavat toimintamallit, tiedotus ja kehittäminen.
Keväällä erityisenä keskustelun aiheena olivat tilojen käyttöön ja tilavarauksiin liittyvät käytännöt ja ”pelisäännöt”. Syksyllä 2013 johtoryhmän toimintavastuu siirtyi hankeryhmältä oppilaitoksille ja kirjastolle.
Haastatteluissa ja kyselyssä keskeisiksi nousseet oppilaitosten yhteistyössä jännitteitä luoneet asiat nostettiin työpajatyöskentelyn aiheeksi toukokuussa 2013. Työpajassa käsiteltiin konkreet- tisesti ja monipuolisesti erilaisia organisaatioiden yhteistoimintaan vaikuttavia asioita. Lopputu- loksen oli organisaatioiden henkilöstön yhteisesti tuottama lista keskeisistä toimenpide-ehdotuk- sista jännitteiden vähentämiseksi ja yhteistyön sujuvoittamiseksi. Tämä ehdotus käsiteltiin Sam- polan organisaatioiden johtoryhmässä, joka sopi konkreettisista toteutustavoista organisaatioissa.
Tulevaisuuden yhteistoimintaa ja toimintamalleja tarkasteltiin kahdessa henkilöstölle suunnatus- sa työpajassa syyskuussa ja lokakuussa 2013. Tuloksena oli etenemismalli organisaatioiden toi- minnan kehittämiseksi ja yhteistyön lisäämiseksi. Sekä tulevaisuustyöpajojen että toukokuun toimintamallityöpajan tulokset raportoitiin erikseen organisaatioiden johdolle.
Syyskuussa hankeryhmä teki myös aloitteen työväenopiston ja lukion yhteisen opetusyhteistyö- pilotin käynnistämiseksi. Pilotiksi valikoitui käsityönopetus ja opetustilojen käytön tehostaminen yhteistyössä. Pilotilla oli tarkoitus kartoittaa kokemuksia yhteistyöstä, siihen vaikuttavista asiois- ta ja luoda alustava malli, jonka pohjalta opetusyhteistyötä olisi mahdollista kokeilla myös muissa oppiaineissa.
Marraskuun 2013 lopussa järjestettiin Sampolan henkilöstölle loppukeskustelu hankkeen etene- misestä ja tuloksista.
5. Tilanne yhdistymisten jälkeen
Tilanne Sampolan kampuksen muodostamisen jälkeen
Seuraavassa kuvataan Sampolan kampuksen muodostavien organisaatioiden yleistilaa ja yhteis- toiminnassa nähtyjä ongelmia. Hankkeen alkuvaiheessa organisaatioissa toteutettiin laaja haas- tattelukierros (haastattelulomakkeet, ks. liitteet 6–8) sekä kysely talvella 2013. Haastateltuja oli yhteensä 33 henkilöä, joista lukion henkilökuntaa 26, työväenopiston henkilökuntaa neljä, kirjas- ton henkilökuntaa yksi ja lukion opiskelijoita kaksi henkilöä. Kolmeatoista henkilöä haastateltiin yksilöllisesti ja lisäksi järjestettiin neljä ryhmähaastattelutilaisuutta. Alun perin haastatteluiden tarkoituksena oli saada alustava yleiskuva organisaatioista ja ne oli tarkoitus toteuttaa suppeam- pana kokonaisuutena. Etenkin lukion taholta esitettyjen toiveiden perusteella haastatteluiden määrää kuitenkin lisättiin. Tästä syystä haastatteluissa painottui lukion henkilökunta. Työväen- opiston osalta todettiin, että yhteistyöhön liittyvä uusi tilanne koskee pääasiassa päätoimisia opettajia, joten tuntiopettajia ei haastateltu. Kirjastosta pidettiin riittävänä yhden henkilön haas- tattelua. Haastatteluista ja kyselystä sovittiin hankkeen johtoryhmässä. Haastattelukysymyksiin sekä kyselyyn pyydettiin organisaatioiden johdon kommentteja.
Haastatteluissa keskusteltiin organisaatioiden nykytilanteesta, toiminnasta, toiminnan haasteis- ta, yhteistyöstä ja mahdollisista toiminnan parannusehdotuksista. Kyselylomakkeiden kysymyk- set muotoiltiin haastatteluissa saadun informaation perusteella (kyselylomakkeet ks. liitteet 9–11).
Kullekin organisaatiolle muokattiin oma kyselynsä. Lukion kysely oli laajin, koska siinä etsittiin laajemmin lukioiden yhdistymisen ja muuton tuottamia koettuja vaikutuksia. Kahdessa muussa organisaatiossa kysely keskittyi yhteistyöhön ja työilmapiiriin. Työilmapiirikysymykset toteutet- tiin yhteistyössä työterveyspsykologin kanssa. Kysely toteutettiin verkkokyselynä maaliskuussa 2013. Kysely suunnattiin koko Tammerkosken lukion henkilökunnalle (vastaajia 28, vastauspro- sentti 62), Sampolan kirjaston henkilökunnalle (vastaajia 12, vastausprosentti 75), sekä Tampe- reen seudun työväenopiston vakinaiselle henkilökunnalle (ei tuntiopettajille) (vastaajia 6, vastaus- prosentti 60).
Kyselyn vastausprosentista voidaan esittää kaksi näkökohtaa. Yleisesti ottaen tulosta voi pitää nykyisin varsin hyvänä, mikäli kyselyyn vastaa yli puolet kohdejoukosta. Muun muassa kyselyiden määrän lisääntyminen on kasvattanut katoa. Toisaalta koska kyseessä olivat asiat, jotka kosket- tavat tavalla tai toisella koko henkilökuntaa, tulos voi herättää kysymyksiä. Vastaamatta jättämi- seen on tuskin yhtä yleistä syytä. Saadun palautteen ja aineiston perusteella on mahdollista aja- tella, että osa henkilöistä on kokenut, ettei asia kosketa heitä, osa on kokenut vastaamisen tur- haksi (päällekkäinen haastatteluiden kanssa) ja osa että hankkeella ei vaikuteta asioihin. Lisäksi oli ilmeistä, että osa henkilöstöstä koki hankkeen turhaksi (ks. myöhemmin).
Aineistolle pyrittiin etsimään myös vertailupisteitä muista mahdollisista kyselyistä. Opetusalan Ammattijärjestö OAJ:sta saadun informaation perusteella toisen asteen oppilaitoksille suunnat- tuja kyselyjä ei ole juurikaan tehty. OAJ:sta saimme käyttöön joitakin heidän vuonna 2011 toteut- tamiansa toisen asteen opettajakyselyn tuloksia, jotka eivät kuitenkaan sellaisenaan olleet ver- tailukelpoisia. Toinen identifioitu vertailupiste olisi muodostunut kunta-alan henkilöstön työtä, työn muutoksia ja niiden vaikutuksia henkilöstön terveyteen ja hyvinvointiin mittaavasta Kunta10- kyselystä. Aineistoa ei kuitenkaan voitu luovuttaa tähän käyttöön, koska siitä ei saa toteuttaa vertailuja oppilaitosten kesken.
Kyselyaineiston pienen koon vuoksi aineisto esitetään absoluuttisina lukuina. Prosenttilukujen käyttäminen pienestä aineistosta saatettaisiin kokea hämäävänä.
Seuraavassa kuvataan aineiston perusteella ensin organisaatioiden yleistä sisäistä tilannetta, jonka jälkeen eritellään henkilöstön näkemyksiä kolmen organisaation välisestä yhteistyöstä.
Lopuksi esitetään joitakin tulkintoja organisaatioiden tilanteesta ja toimintadynamiikasta.
Lukio
Talvella 2013 takana oli monien Tammerkosken lukion opettajien raskaaksi kokema jakso kahden lukion yhdistymisestä. Ylimääräisestä työstä, erilaisista peloista (mm. että Tammerkosken lukion käytännöt tulevat hallitsemaan uudessa lukiossa, kooltaan aiempaa suurempi lukio) ja epäluulois- ta (mm. kotiutuvatko opiskelijat, tuntevatko opettajat enää opiskelijoita) huolimatta lukioiden yhdistymisen katsottiin menneen loppujen lopuksi hyvin. Yhdistymisessä auttoi haastatteluiden mukaan esimerkiksi se, että lukioiden kesken järjestettiin tapaamisia ennen integraatiota.
Samaa kerrottiin niin haastatteluissa kuin kyselyssä. Kyselyn vastaajista vain yksi oli sitä mieltä, että yhteistyö lukion sisällä toimii vain vähäisessä määrin kun valtaosa (25 vastaajaa, n=28) katsoi yhteistyön toimivan hyvin tai erittäin hyvin. Samaan viittaa koettu työilmapiiri: valtaosa vastaajis- ta (23 vastaajaa, n=28) piti sitä hyvänä tai erittäin hyvänä. Haastatteluissa todettiinkin, että ”kaksi lukiota on hitsaantunut yllättävän helposti yhteen”.
Valtaosa opettajista jakoi näkemyksen, että lukio oli sisäisesti yhteistyöltään ja työilmapiiriltään hyvä paikka työskennellä (kuva 2). Toisaalta esitettiin myös epäilys, että kahden erilaisen lukion käytäntöjen, sääntöjen ja toimintamallien yhteensovittamisessa oli edelleen vaikeuksia.
Kuva 2. Työilmapiirin kokeminen lukion sisällä
Muutokseen liittyi myös muita myönteisiä kokemuksia. Taloa pidettiin hyvänä ja kauniina, sijain- tia ja oman työpisteen saamista pidettiin pääosin positiivisena seikkana – joskin myös kriittisiä näkemyksiä esitettiin: ”Päivisin vain omassa käytössä oleva luokkatila on helpottanut huomatta- vasti tuntien suunnittelua ja opetustilan sekä työvälineiden huoltoa ja ylläpitoa.” Toisaalta: ”Työn jakautuminen kahteen eri siipeen vaikuttaa siihen, ettei ole ehtinyt huolehtia tarpeeksi luokkien jär- jestelyistä, siivoamisesta tai muuttotavaroiden organisoinnista. Opetuksen valmisteluun jää vä- hemmän aikaa, jos yrittää hoitaa muita juoksevia asioita välitunnin aikana: kanslia aika kaukana, joskus tarvittavat tavarat ovat juuri siellä toisessa työpisteessä.”
Sen sijaan tilojen remontti ja siihen osallistuminen ei edennyt odotusten mukaisesti ja aiheutti stressiä siihen osallistuneille opettajille. Haastatteluissa tuotiin esiin, että peruskorjaus toteutet- tiin ilman selkeää tilankäyttösuunnitelmaa, jolloin epäselvät lähtökohdat tuottivat tulokseksi eri organisaatioiden ristiriitaiset odotukset ja vaatimukset tilojen suhteen sekä suunnitteluun osallis- tuneiden opettajien turhautumisen siihen, ettei heitä kokemuksensa mukaan prosessissa kuun- neltu, vaikka siihen pyydettiin osallistumaan. Saattaakin olla, että riittämätön suunnittelu oli yksi tekijä, joka johti myöhemmin siihen, että lukion ja työväenopiston kesken syntyi jännitteitä tilo- jen käytöstä.
Oppilaitoksen päivittäisessä toiminnassa koettiin myös haasteita (kuva 3). Keskeisimmiksi koet- tiin alituinen kiire (22 vastaajaa koki sen ainakin jossakin määrin haasteelliseksi), Tampereen kau- pungin asettamat toiminnan puitteet (21 vastaajaa) sekä toimintamenoresurssit (16 vastaajaa).
Lisäksi 17 vastaajaa oli kohdannut ainakin jossakin määrin ongelmia tietotekniikan kanssa.
Merkillepantavaa on, että vaikka työilmapiiri ja yhteistyö koettiin valtaosin sujuvaksi, yhteisölli- syyden kokemus ei ollut kaikkien opettajien jakama. Kaikkiaan 13 vastaajaa katsoi, että yhteisölli- syydessä on ainakin jossakin määrin haasteita. Myös haastatteluissa yhteisöllisyyden haasteet nousivat selkeästi esiin ja haastatellut kokivat läheisimmän työyhteisön muodostuvan viime kä- dessä samaa oppiainetta opettavista opettajista sekä samassa työhuoneessa olevista henkilöistä.
Opettajakunta muodosti keväällä 2013 tavallaan kaksi ryhmää suhteessaan yhteisöllisyyteen, johtamiseen ja opetussisältöihin. Kaikissa näissä tapauksissa noin puolet opettajakunnasta nimit- täin katsoi, että niihin sisältyi ainakin jossakin määrin haasteita, kun puolet ajatteli, että haasteet olivat vain vähäisiä tai niitä ei ollut ollenkaan.
Haastatteluissa ja kyselyn avovastauksissa yhteisöllisyyden haasteeksi nähtiin erityisesti se, että opettajat eivät nähneet riittävästi toisiaan. Yhteistä opettajanhuonetta ei juurikaan käytetty, koska opettajat olivat omissa työskentelytiloissaan. Tähän vaikutti se, että kiinteistön koosta johtuen osalla opettajista matka opettajanhuoneeseen oli pitkä ja tauot siirtymiseen liian lyhyitä.
Kiirettä selitettiin puolestaan oppituntien järjestelyillä ja laajoilla opetustavoitteilla, mutta myös organisoinnilla. Kyselyn avovastauksissa organisoinnista todettiin: ”Asioiden hoitamisessa on kiire (asioiden ennakointi ei ole kaikkein toimivinta talossamme), työtunteja kuluu paljon epäolennaiseen (esim. tiedotuksen varmistelu), opiskelijoiden epätietoisuus mm. missä asia löytyy (intra, wiki, kotisi- vut...), miten opettajan saa kiinni ja kuka hoitaa mitäkin vaatii aikaa työssäni paljon.”
Johtamishaasteisiin viittasi kokemus siitä, ettei opettajien näkemyksiä kuunnella tarpeeksi toi- minnan kehittämisessä ja että viestinnässä on puutteita. Joissakin haastatteluissa koettiin, että työ suunnitellaan liian paljon opiskelijoiden ehdoilla ja ettei rehtori ota aina huomioon erilaisia näkökulmia, vaan vie eteenpäin lähinnä omia näkemyksiään.
Erityisen hankalaksi koettiin tietotekniikan toimimattomuus. Avovastauksissa todettiin, että se rasittaa opettajia paljon. ”Laitteet eivät toimi, niitä ei korjata ja kerrotaan, ettei niitä edes voi korjata (yhteensopimattomat järjestelmät ja tyyppivikoja), ja kaikki kaatuu opettajan niskaan, joka saa siis joka päivä tapella luokassa laitteiden kanssa.”
Kuva 3. Arviot lukion sisäisestä toiminnasta
Opettajan työ koettiin myös haasteelliseksi ja henkisesti kuormittavaksi (kuva 4). Vastaajista 22 (n=27) piti työtään ainakin jossakin määrin haasteellisena ja 20 (n=28) ainakin jossakin määrin kuormittavana. Kuormitusta lisäsi myös muutosprosessi: ”Työ on liian hektistä. Koko tämän muu- tosprosessin läpikäyminen (tilasuunnittelut, muutto, uuden toiminnan aloittaminen) on ollut sen verran uuvuttava projekti, että ei oikein jaksa eikä ehdi tehdä kaikkea sitä, mitä pitäisi. Jatkossa täl- laisten muutosten tekemiseen tarvitaan aikaa. Nyt opettajat tekivät/tekevät koko homman ns.
omalla ajallaan, oman työn ohessa. Tämä on täysin mahdoton yhtälö jaksamisen kannalta. Opetta- jien työkuva pitää muotoilla erilaiseksi tällaisten projektien kohdalla.” Vaikutusmahdollisuuksia omaan työhön pidettiin yleisesti kuitenkin varsin hyvänä. Kyselyssä ainoastaan yksi vastaaja piti vaikutusmahdollisuuksia omaan työhön erittäin haasteellisena, kun suurin osa vastaajista arvioi siinä olevan vain vähän tai ei lainkaan haasteita (21 vastaajaa). Työn sisältöihin vaikuttavat puo- lestaan keskeisesti opetussuunnitelma, ylioppilaskirjoitusten tavoitteet, kaupungin resursointi, uusi teknologia ja ryhmien määrä ja luonne.
Kuva 4. Henkisen työkuormittavuuden kokeminen lukiossa
Muuttuvan työskentely-ympäristön vaikutuksista työhön nostettiin kyselyn avovastauksissa esiin muun muassa oppilaitosten koon kasvu, opettajien roolin muutos, kiire, liian laajat kurssisisällöt, jatkuva kiire ja yhä teknologisemmaksi muuttuva työskentely-ympäristö, jopa ”teknologiausko- vaisuus”.
Kyselyn ja haastatteluiden perusteella piirtyykin kuva ulkoisen ohjauksen (resurssit, kaupunki, valtakunnalliset opintotavoitteet) ja sisäisten haasteiden (mm. kiire, yhteisöllisyys, viestintä) muodostamien paineiden alla toimivasta ammattikunnasta, joka kokee työnsä haasteellisena ja kuormittavana. Kokemuksessa on kuitenkin aste-eroja eivätkä kaikki koe haasteita yhtä voimak- kaasti. Naiset näyttävät kokevan työn jonkin verran kuormittavampana kuin miehet (8 naista 22:sta koki työn hyvin tai erittäin kuormittavana, miehistä kukaan ei kokenut työtä hyvin tai erit- täin kuormittavana).
Ratkaisuiksi lukion sisäisiin haasteisiin esitettiin haastatteluissa ja kyselyn avovastauksissa mm.
viestinnän tehostamista, suunnitelmallisuuden lisäämistä ja yhteisöllisyyden lisäämistä (kuva 5).
Kuva 5. Tunnistetut asiat, jotka tuottaisivat parempaa työympäristöä
Lukion yhteistyö muiden organisaatioiden kanssa kampuksella
Yhteisten opetustilojen käyttö oli asia, joka oli herättänyt pitkin ensimmäistä yhteistä syksyä jän- nitteitä lukion ja työväenopiston opettajien välille. Käsitys yhteistyön toimivuudesta työväenopis- ton kanssa jakoikin lukion opettajien näkemyksiä (kuva 6). Yksitoista vastaajaa katsoi, että yhteis- työ on ainakin jossakin määrin toimivaa, seitsemän vastaajaa, että yhteistyö toimii vain vähäises- sä määrin, ja kaksi, ettei se toimi lainkaan. Kahdeksalla vastaajalla ei sen sijaan ollut lainkaan ko- kemusta yhteistyöstä työväenopiston kanssa. Ongelmia on koettu tilojen yhteiskäytössä, varauk- sissa sekä laitteiden ja varusteiden yhteiskäytössä.
Kirjaston kanssa sen sijaan tilanne on toinen: 19 vastaajaa lukiosta katsoi, että yhteistyö kirjaston kanssa on ainakin jossakin määrin toimivaa, ja valtaosa näistä vastaajista (12) piti yhteistyötä hy- vin tai erittäin hyvin toimivana (kuva 6).
Kuva 6. Sampolan organisaatioiden yhteistyön kokeminen lukion näkökulmasta
Avovastausten ja haastatteluiden perusteella ongelmat saatettiin kokea hyvinkin hankalaksi työ- väenopiston kanssa. Monet kommentit olivat emotionaalisia ja syyttäviä:
”Röyhkeää käytöstä ja ahneutta ja omavaltaisuutta.”
”Työväenopisto ei pysty keskustelevaan ja positiiviseen yhteistyöhön vaan kuvittelee määräävänsä kaikkien tilojen käytöstä omavaltaisesti.”
”Epäselvyyttä siitä, kenen käytössä tietyt tilat ovat vai ovatko ne yhteiskäytössä.”
”Työväenopiston pitäisi katsoa peiliin, toimii kuin mitään muutosta ei olisi tapahtunut.”
Jännitteet keskittyivät haastatteluiden perusteella tiettyihin tiloihin (mediapaja, auditorio, juhla- sali) sekä aikoihin (ylioppilaskirjoitukset, lukion mahdollinen tilojen iltakäyttö). Olikin ilmeistä, että lukion henkilökunnan näkökulmasta merkittävä osa yhteistyön ongelmista liittyi tilojen yh- teiskäyttöön.
Kyselyssä ja haastatteluissa keskeisiksi näiden ongelmien ratkaisuiksi ehdotettiin puolestaan tila- varauskäytäntöjen selkeyttämistä, yhteisiä pelisääntöjä tilojen käytöstä, laitekoulutusta sekä rehtorien selkeämpää otetta tilojen käytön tuottamien ongelmien ratkaisemiseksi. Toisaalta epäiltiin myös, että lukion ja työväenopiston kulttuurit, intressit ja myöskään henkilökemiat eivät välttämättä kohtaa. Yhteistyöhön pitäisi löytää yhteinen intressi.
”Ilmeisesti toimintakulttuurimme on hyvin erilaiset. Yhteistyö lähtee siitä, että molemmat osapuolet haluavat tehdä yhteistyötä – sitä ei synny pakottamalla tai vain pelkällä päätöksellä. Joku/jokin on aina yhteistyössä se alullepaneva voima, mutta sen jälkeen homma viedään yhdessä eteenpäin yh- teisten intressien mukaisesti. Mitkä ne yhteiset intressit olisivat lukion ja opiston välillä? Yhteistyössä pitää myös henkilökemioiden toimia – nyt ei ole ihan joka kohdassa osuneet kemiat yksiin... Nyt hen- kilökunnat ovat keskenään hyvin erilaisia ja niissä työskentelee hyvin erilaisissa työsuhteissa ihmisiä.
Tämä on tosiasia, joka varmaan pitää ymmärtää, kun yhteistyökuvioita suunnitellaan.”
Konkreettisiksi yhteistyökohteiksi tulevaisuudessa nostettiin mm. lukion oppimäärien suorittami- sen mahdollistaminen myös työväenopistossa, teemapäivät, Studia Generalia -luentosarjat, yh- teiset kurssit (esim. elokuvakurssi) ja yhteiset juhlat.
Työväenopisto
Kyselyn perusteella Tampereen seudun työväenopiston henkilöstön mielestä yhteistyö työväen- opiston sisällä toimii hyvin tai erittäin hyvin. Vastaavasti yhteistyön kirjaston kanssa koettiin toi- mivan erittäin hyvin tai hyvin. Sen sijaan lukion kanssa yhteistyön ei koettu sujuvan aivan yhtä hyvin. Vastaajista vain yksi katsoi yhteistyön toimivan hyvin, kun loput vastaajista katsoivat sen olevan vain jossakin tai vähäisessä määrin toimivaa. Sama ilmiö tuli esille haastatteluissa. Haas- tatteluiden ja avovastausten perusteella keskeisiä jännitteiden lähteitä yhteistyössä lukion kanssa olivat tilaongelmat. Näkökulma siihen, kenen ehdoilla tiloja jouduttiin käyttämään, ja siihen, mistä ongelmat johtuivat, oli jotakuinkin vastakkainen lukion opettajien näkemykselle.
”Työväenopisto joutuu menemään tilojen käytössä lukion ehdoilla.”
”Tilojen käytön ongelmat vaikuttavat työväenopiston toiminnan mahdollisuuksiin (jos kursseja ei saada aloitetuksi klo 16 niin kursseja joudutaan vähentämään, mikä vaikuttaa suoraan työväenopis- ton resursseihin.”
”Lukio ei ilmoita tilatarpeistaan riittävän ajoissa työväenopistolle.”
Tilanteen katsottiin johtuvan siitä, että lukion ja työväenopiston väliset sopimukset eivät pitä- neet, sekä siitä, että ”lukion kanssa on vaikea neuvotella, työväenopisto joutuu aina joustamaan ja lukion tarpeet ovat etusijalla”. Eräs haastateltava koki tilanteen jopa niin hankalaksi, että ”koska tilanne on päässyt niin pahaksi, ei mahdollisuuksia yhteistyöhön enää oikein ole”. Tilakysymysten lisäksi myös laitteiden yhteiskäytön koettiin tuottavan hankaluuksia.
Kuten lukiossa, tietotekniikan kanssa koettiin myös jatkuvia ongelmia (kuva 7), mikä puettiin sa- noiksi muun muassa seuraavaan tapaan:
”Opetusteknologian toimintaan ei voi luottaa, tunneille aina oltava mukana varasuunnitelma.”
”Tekniset ongelmat, liian hienot laitteet. Usein ei viitsi edes kokeilla, ei ne toimi kuitenkaan.”
Kuva 7. Ongelmien tai haasteiden kokeminen tilojen tai laitteiden käytössä työväenopiston näkökulmasta
Vaikka yhteistyössä lukion kanssa nähtiin olevan ongelmia ja tilanteen olevan jopa kriisiytynyt, vastaajat ja haastatellut näkivät myös mahdolliseksi kehittää yhteistyötä. Kuten lukiossa, myös työväenopistossa vastaajat kaipasivat mm. yhteisiä pelisääntöjä, tapaamisia ja tilavarausjärjes- telmän selkeyttämistä (kuva 8).
Toisaalta muistutettiin, että koska resurssit toimintaan tulevat eri lähteistä, yhteistyön kehittä- minen ei ole välttämättä helppoa. Työväenopiston kannalta opiskelijat ovat tulonlähde ja kursseja tarvitsee järjestää yhteiskäytössä olevissa tiloissa heti alkuillasta lähtien.
Kuva 8. Asiat, jotka tukisivat yhteistyön kehittämistä työväenopiston näkökulmasta
Kukaan kyselyyn vastanneista ei kokenut työväenopiston työilmapiiriä huonoksi. Sen sijaan työ koettiin voittopuolisesti haastavaksi (kuva 9) sekä osan vastaajien mielestä jopa hyvin kuormitta- vaksi (kuva 10). Kukaan ei kommentoinut näitä kysymyksiä avovastauksissa.
Kuva 9. Työn haasteellisuuden kokemus työväenopistossa
Kuva 10. Henkisen työkuormittavuuden kokeminen työväenopistossa
Kirjasto
Kyselyn perusteella yhteistyö Sampolan kirjaston sisällä toimi hyvin (kuva 11). Avovastauksissa sisäistä yhteistyötä luonnehdittiin mm. seuraavasti:
”Motivoitunut porukka ja vuosienkin jälkeen välillä innostuu kovasti. Varsinainen työ sujuu hyvin, jokainen tietää mitä tehtäviin kuuluu ja tekee parhaansa mukaan osuutensa.”
”Myönteistä on joustava esimiestyö ja hyvät vaikutusmahdollisuudet omiin työnkuviin. Kaikki kan- nustavat ja iloitsevat toisten onnistumisista.”
Kritisoitavaa kuitenkin myös löytyi. Huomiota kiinnitettiin sisäiseen tiedonkulkuun, kokonaisuuk- sien hahmottamiseen, tilaisuuksien järjestämisvastuun kasautumiseen ja muutosvastarintaan.
Kuva 11. Sampolan organisaatioiden yhteistyön kokeminen kirjaston näkökulmasta
Kaikilla vastaajilla ei ollut kokemusta yhteistyöstä lukion tai työväenopiston kanssa, mutta ne, joilla kokemusta oli, pitivät sitä pääasiassa toimivana. Myös vähemmän myönteisiä arvioita yh- teistyöstä esitettiin.
”Yhteistyötä on kehitetty jo vuosikymmenen ajan eli se alkaa olla vakiintunutta ja jouhevaa.”
”Yhteistyö aluillaan. Ilahduttavaa se, että ilman sen kummempaa organisointia yhteistoimintaa on jo syntynyt.”
”Tiedonkulku välillä tökkii – meidän kirjastossa oletetaan tietävän opiston tiloista ja tapahtumista ja varsinkin peruuntumisista/muutoksista.”
”Parin lukion opettajan taholta on myös ollut aistittavissa komentelevaa, päällepäsmäröivää asen- netta Sampolan muuta henkilökuntaa kohtaan.”
Kyselyn perusteella tiloihin ja laitteisiin liittyviä ongelmia ei kirjaston henkilökunnalla ole ollut määrällisesti kovinkaan paljon (kuva 12).
Kuva 12. Ongelmien tai haasteiden kokeminen tilojen tai laitteiden käytössä kirjaston näkö- kulmasta
Avovastausten perusteella ongelmat liittyvät lähinnä tiedottamiseen ja informaation kulkuun, teknisiin ongelmiin ja tilojen varauksiin.
Kirjaston sisäisen toiminnan kehittämiseksi ehdotettiin ratkaisuksi mm. tietotorin ja kirjaston yhteistyön lisäämistä ja ”yhdistämistä”, työtehtävien joustavuuden lisäämistä sekä määräaikaisen projektihenkilöstön palkkaamista kirjaston käytön monipuolistamiseksi.
Organisaatioiden välisen yhteistyön kehittämiseksi ehdotettiin mm. yhteisiä tapahtumia, tiedo- tuksen lisäämistä, henkilökunnan koulutusyhteistyötä, kirjaston aineistojen lisääntyvää käyttöä opetuksessa ja oppimisessa sekä kiinteistön toimintaan liittyvää yhteistyötä (kuva 13).
Kuva 13. Asiat, jotka tukisivat yhteistyön kehittämistä kirjaston näkökulmasta
Eräs vastaaja kiteytti näkemyksensä yhteistyön kehittämisestä seuraavaan tapaan korostaen laaja-alaista kiinteistön toimintaan ja työympäristöön liittyvää yhteistyötä:
”Vahtimestaripalveluiden organisoiminen toimivaksi, selkeäksi kokonaisuudeksi on meidän kaikkien etu. Se helpottaa myös heidän työtään. Siksi palvelukuvauksen aikaansaaminen on tärkeää. Yhtei- set pelastusharjoitukset, ohjeistukset kuinka toimitaan vaaratilanteissa. Sisä- ja ulkotilojen siisteys;
kiinteistön viat tm. ongelmat korjataan ajoissa; kiinteistöä huolletaan. Jokainen ottaa vastuuta Sampolan kehittämisestä ja siitä, että täällä on hyvä tehdä töitä. Mietitään, miten yhteishenkeä voidaan lisätä esim. yhteisten ponnistelujen ja onnistumisien kautta. Leipä ja sirkushuvit eivät auta jaksamaan töissä tai motivoi. Hyvä, avoin työympäristö, työrauha ja sopivat haasteet – sekä avoi- muus ja luottamus, oman työn ja työtoverin arvostus sen tekevät. Siihen siis pyrimme.”
Työilmapiiri kirjaston sisällä koettiinkin pääsääntöisesti hyväksi tai erittäin hyväksi (10 vastaajaa).
Vain yksi vastaaja koki sen huonoksi. Yksi koki sen neutraaliksi (ei hyvä eikä huono). Työ koettiin sen sijaan voittopuolisesti haasteelliseksi (11 vastaajaa). Tästä huolimatta työtä ei koettu yleisesti
liiallisen kuormittavaksi (kuva 14). Vain kaksi vastaajaa koki, että työ on ”hyvin kuormittavaa”.
Näitä kysymyksiä ei kommentoitu avovastauksissa.
Kuva 14. Henkisen työkuormittavuuden kokeminen kirjastossa
Tulkintoja haastatteluista ja kyselystä
Kolme organisaatiota muistuttivat monin tavoin toisiaan. Työilmapiiri ja yhteistyö koettiin kussa- kin sisäisesti hyväksi, mutta muiden organisaatioiden kanssa esiintyi enemmän jännitteitä. Haas- teellisin oli lukion ja työväenopiston suhde, jossa haasteet kiteytyivät yhteisten tilojen ja laittei- den käyttöön.
Menestyksellisissä yhteisöissä on todettu olevan runsaasti niin sanottua sosiaalista pääomaa (vuorovaikutusta, suhteita ja verkostoja). Pääomaa on esitetty olevan kahdenlaista: Yhtäältä ”si- tovaa” (bonding) pääomaa ja toisaalta ”välittävää” (bridging) pääomaa. Sitovalla pääomalla kuva- taan jonkin yhteisön jäsenten läheisiä keskinäissuhteita, välittävällä pääomalla puolestaan yhtei- söjen välisiä keskinäissuhteita. On väitetty, että jos jossakin yhteisössä on vain sitovaa pääomaa, mutta ei välittävää, se ajautuu sisäisesti kiisteleviin kuppikuntiin (Putnam 2000).
Tämä asetelma nousi esiin eräänä mahdollisena tulkintana verrattaessa kunkin kolmen organi- saation sisäisiä ja ulkoisia yhteistyösuhteita. Mikäli välittävät sidokset jäävät organisaatioiden
välillä heikoiksi ja samanaikaisesti sitovan pääoman merkitys korostuu, yhteistyötä on vaikea ke- hittää. Kunkin organisaation omat intressit korostuvat, kun välittävä ymmärrys toisten tavoitteis- ta on puutteellinen. Samalla halutaan suojata oma yhteisö. Toisaalta pidemmällä aikajänteellä vastaavaa kehitystä saattaisi tapahtua myös esimerkiksi lukion sisällä, mikäli yhteisöllisyydessä koettuihin ongelmiin ei kiinnitettäisi tarpeeksi huomiota. Opettajakunta voisi ajautua muodos- tamaan sisäisesti esimerkiksi oppiainekohtaisia pienryhmiä, joiden väliset suhteet ovat etäiset.
Nämä ilmiöt tunnistettiin myös henkilökunnan keskuudessa.
Vaikka on ilmeistä, kuten kyselyn avovastauksissa todettiin, että yhteistyö ei synny pakottamalla, sosiaalisten kytkentöjen ja kommunikaation tietoinen rakentaminen saattaa olla kuitenkin miele- kästä ja järkevää. Kommunikaation perustana ovat sosiaalisesti muodostuneet tulkintakehykset, joiden voi nähdä muodostuvan niistä kertomuksista, joita ihmiset ja yhteisöt kertovat itselleen omista ja muiden teoista ja taipumuksista. Viime kädessä nämä kehykset määrittelevät ja ohjaa- vat myös ryhmien sisäisten ja ryhmien välisten suhteiden rakentumista.
Sampolassa kertomukset sisälsivät pääasiassa myönteisiä elementtejä omasta ryhmästä ja kriitti- sempiä muista. Haasteena on, jos negatiiviset tulkinnat ja kommunikaatiomallit vakiintuvat, että näistä on vaikea päästä eroon. (Vrt. Schein 2001, Schein ym. 1987.) Objektiivisesti myönteisetkin kehityskulut ollaan taipuvaisia tulkitsemaan hallitsevan kehyksen kautta. Esimerkiksi jotakin toi- mintatapaa voidaan pyrkiä muuttamaan, mutta osalliset suhtautuvat toisen osapuolen motiivei- hin tästä huolimatta epäillen. Tällöin pienillekin sattumuksille voidaan antaa suuria hallitsevaa tulkintakehystä tukevia merkityksiä, esimerkiksi yksittäisten ihmisten väliset jännitteet tulkitaan koko yhteisöä koskeviksi.
Kysymys tulkintakehyksistä liittyy myös siihen, millä tavoin yhteistyön rakentaminen ja siihen sisältyvä muutoksen mahdollisuus nähdään. Sampolassa saattoi erottaa periaatteessa kahden- laista suhtautumista, jotka vaihtelivat erilaisina yhdistelminä. Ensinnäkin epäluuloisesti tai jopa negatiivisesti suhtautuvat (esim. ”Työväenopisto on eristäytynyt omaksi saarekkeekseen eikä pysty yhteistyöhön. Pyrkii alistamalla ja käskyttämällä johtamaan koko kampusta”) ja toiseksi myöntei- sesti suhtautuvat (esim. ”Toimikaamme hyvässä yhteisymmärryksessä toinen toistamme kunnioit- taen yhteisen päämäärän (koulutuksen ja sivistyksen) eteen. Kyllähän me nyt samaan taloon mah- dutaan”). Lisäksi osa opettajista oli uupuneita ja muutosväsyneitä, mikä vaikutti myös heidän suhtautumiseensa. He odottivat ratkaisuja omaan uupumukseensa ja sen aiheuttaneisiin tekijöi- hin.
Muutosta voi rakentaa periaatteessa kahdella tavalla (Block 2008). Yhtäältä ihmiset voivat muut- taa niitä kertomuksia, joita he kertovat itsestään ja ympäristöstään asettaen näin toiminnalleen uusia päämääriä. Toisaalta voidaan muuttaa olosuhteita niiltä osin kuin se on mahdollista tai oh- jata toimintaa uuteen suuntaan. Näiden kahden ulottuvuuden välillä on vuorovaikutteinen sidos, joka voi johtaa itseään vahvistaviin negatiivisiin tai positiivisiin kierteisiin. Tämä merkitsee käy- tännössä esimerkiksi sitä, että ratkotaan käytännön ongelmia (Sampolassa mm. tila- ja laiteky- symykset) samalla kun pyritään vahvistamaan positiivista kommunikaatiota ja sidoksia eri yhtei-
söjen välillä (esim. tapahtumat, tutustuminen). Saattaa olla hyvä myös pohtia sitä, ratkaistaanko tietyillä toimenpiteillä (esim. sääntöjä luomalla) vain oireita, ei ongelman syytä.
On myös ilmeistä, että tavoite yhteistyön lähentämisestä etenkin lukion ja työväenopiston välillä koettiin osin vieraaksi ja ulkoa, ”ylhäältä alas”, annetuksi. Tavoitteet olivat kaupungin, eivät op- pilaitosten omia ja niiden toimijoiden sisäistämiä ja prosessoimia. Näihin tavoitteisiin oli vaikea sitoutua. Epäluulo heijastui myös kaupungin käynnistämään kehittämisprojektiin:
”Miksi pitää kehittää. Ei ole olemassa vielä edes mitään. Ei voida kehittää, koska ei ole kehittynyt vielä itsekseen miksikään. Onko meidän lukiolla vielä identiteetti? Olemmeko jokin laboratorio?
Kaikki on pakotettua ja väkinäistä. Saako joku hankerahaa, että pakkoyhteistyöttää näitä kolmea organisaatiota? Yhteistyö lähtee talojen sisältä ja siellä toimivista ihmisistä. Yhteistyö ei lähde jon- kun ulkopuolisen ideasta kyykyttää ihmisiä oman kilpensä kiillottamiseen.”
”Toiminnan suunnittelu aloitettiin jo keväällä 2010. Jo suunnitteluvaiheessa ilmeni monenmoisia ongelmia. Jatkossa tällaisten muutosprosessien hallinta pitää olla hanskassa jo alkumetreistä saakka, olipa sitten kyse tilojen suunnittelusta tai yhteistyön kehittämisestä. Nyt tuntuu hassulta, että me (opettajat) teimme hirmuisen määrän töitä talkoilla oman työn ohella ja nyt, kolme vuotta myöhemmin, tulee jonkun hankkeen kautta VTT:n konsultti, joka jälkeenpäin tulee toteamaan tilan- netta/tapahtunutta laskuttaen työstään 1000 €/päivä...”
Toisaalta näytti myös siltä, ettei oppilaitosten omia tai laajemmin Sampolan kehittämiseen liitty- viä laajempia tavoitteita tai visioita ollut. Kysyttäessä tulevaisuuden kehityksestä useimmat visiot liittyivät rajatummin oppilaitoksen arkipäivään tai opetustavoitteisiin. Vaikka tämä on tietyllä tavalla luontevaa, muuhun aineistoon yhdistettynä se kertonee myös siitä, että oppilaitoksessa on totuttu siihen, että laajemmat tavoitteet ja toiminnan ehdot tulevat paljolti ulkopuolelta an- nettuina. Näin ollen tulevaisuudesta tulee opettajille vain vähäisiä muutoksia sisällään pitävä jat- kumo nykyisyydestä ja menneisyydestä, mihin ei voi kovin paljon vaikuttaa.
Pysyvä muutos on kuitenkin mahdollista vain jos ihmiset itse rakentavat uudet ratkaisut. ”Ylhääl- tä alas” tapahtuvat muutokset ovat usein hitaita ja eivät tuota haluttuja lopputuloksia, jos ihmiset eivät koe tavoitteita omakseen (vrt. Mantere 2011). Olisikin ehkä hyvä pohtia sitä tapaa, jolla op- pilaitosten tavoitteet asetetaan. Jos itseorganisoitumista ja luovuutta oppilaitostasolla halutaan lisätä, hierarkkinen päätöksenteko ei välttämättä tue sitä. Realistinen toimintamalli olisi ehkä rakentaa tavoitteenasettelua sekä–että-hengessä kaupungin ja opetushallinnon tavoitteet huo- mioiden, samalla omia tavoitteita ja ratkaisuja rakentaen. Erityinen haaste oppilaitosympäristös- sä on kuitenkin myös se, että koulun arjessa ei ole juurikaan aikaa kehittämiselle, eletään välittö- mästi ratkaistavissa olevien ongelmien arjessa.
Kaikkeen toimintaan, tavoitteenasetteluun ja kommunikaatioon liittyvät myös arvot. Huomion- arvoista on, että kysymys toiminnan arvoista ei noussut esiin haastatteluissa tai kyselyssä joitakin poikkeuksia lukuun ottamatta. Osin kyse saattaa olla siitä, ettei kysymystä esitetty suoraan. Toi- saalta esimerkiksi ongelmien ratkaisuehdotuksissa yhteisen arvopohjan luomista tai vahvistamis- ta ei nostettu julkilausutusti esille. Näin ollen keskusteluissa ei päästy juurikaan pintatason orga-
nisaatiokulttuurin ilmentymien tasolta syvemmälle arvojen muodostamalle tasolle tai pohtimaan organisaatiokulttuurin syvärakenteita, itsestäänselvyyksiksi muodostuneita tulkinta- ja toimin- tamalleja (vrt. Schein ym. 1987).
Lähtökohdaksi tämän tarkastelun nojalla valikoitui yhdessä organisaatioiden johdon kanssa kes- kustellen pragmaattinen toiminnan ehtoja ja toimintaa muuttavaan pyrkivä linja. Yhtäältä tätä oli tarkoitus tehdä Sampolan kampuksen johtoryhmän avulla (tämänkaltaisesta toimintamallista oli keskusteltu johdon piirissä, mutta sitä ei sellaisenaan ollut toteutettu aiemmin), missä tavoit- teeksi asetettiin eri organisaatioiden johdon parempi keskinäinen kommunikaatio, informaation jakaminen ja toiminnan koordinoiminen. Toisaalta tarkoituksena oli nostaa etenkin oppilaitosten yhteistyöhön jännitteitä tuovia asioita ensimmäisen henkilöstön työpajan aiheeksi ja sitten tukea mahdollisten yhteisesti tuotettujen ratkaisujen viemistä mahdollisimman nopeasti organisaatioi- den arkipäivään johtoryhmän tekemien (ts. organisaatioiden johdon yhdessä päättämien) linjaus- ten mukaisesti. Lisäksi oppilaitokset olivat jo tässä vaiheessa suunnitelleet toteuttavansa yhteis- työssä Sampolaan liittyviä tapahtumia, joten vaikutti siltä, että Blockin (2008) näkemyksiin perus- tuva kaksinapainen muutosstrategia (uusien tarinoiden mahdollistaminen ja toiminnan olosuh- teiden muuttaminen) saattaisi toteutua. Koska kyselyn tulosten alustavaa esittelyä oli kritisoitu pinnalliseksi, keväällä 2013 päätettiin myös järjestää kummankin oppilaitosten henkilöstölle kes- kustelutilaisuus, jossa käsiteltäisiin tarkemmin analysoituja tuloksia ja haastattelumateriaalia.
Lisäksi selvitettiin keskustelun pohjaksi muissa vastaavissa oppilaitoskokonaisuuksissa tapahtu- vaa lukio–työväenopisto- tai lukio–kansalaisopisto-yhteistyötä (ks. liite 1). Tulevaisuustyöpajat päätettiin siirtää pidettäviksi syksyllä.
Seuraavassa kuvataan selvitysvaihetta seurannutta prosessia siten, että ensin kuvataan johto- ryhmätyöskentelyä ja sitten työpaja- ja tulevaisuustyötä.
6. Johtoryhmätyöskentely
Jo pelkästään Sampolan kiinteistöön liittyvät asiat edellyttävät kampuksen muodostamien orga- nisaatioiden johdon kommunikaatiota. Lisäksi toimintaa pitää koordinoida esimerkiksi tila- ja ta- pahtumajärjestelyiden takia. On ilmeistä, että Sampolan organisaatioiden johdon keskinäinen epävirallinen kommunikaatio ei enää vastannut uuden tilanteen vaatimuksia, missä asioiden mää- rä oli merkittävästi lisääntynyt ja kukaan toimija ei voinut tehdä yksin kokonaisuuden toimintaan liittyviä päätöksiä. Toiminnan suunnittelua, kehittämistä ja päivittäisten asioiden hoitamista var- ten tarvittiin yhteinen johtoryhmä. Lisäksi oppilaitosten henkilöstön suhteissa olevat jännitteet heijastuivat myös johdon kommunikaatioon. Sampola-kampuksen ensimmäinen johtoryhmä ko- koontui keväällä 2013. Johdon pyynnöstä kolmessa ensimmäisessä kokouksessa kokouksen pu- heenjohtajana ja sihteerinä toimivat kehittämishankkeen toimijat. Toiminnan saadessa vakiintu- neita muotoja se siirrettiin elokuussa 2013 Sampolan kampuksen organisaatioiden johdon vedet- täväksi. Seuraavassa kuvataan johtoryhmätyöskentelyä suhteellisen yksityiskohtaisesti, koska johtoryhmässä tehdyt päätökset liittyivät kiinteästi oppilaitosten välisten jännitteiden lieventämi- seen sekä Sampolan kampuksen yhteistyön kehittämiseen.
Johtoryhmän kokoonpano oli aluksi vaihteleva, mutta lopulta johtoryhmän kokoonpanoksi vali- koitui lukion rehtori ja apulaisrehtori, työväenopiston rehtori, apulaisrehtori ja toimistopäällikkö sekä kirjaston johtaja. Johtoryhmän tapaamisista päätettiin laatia aina pöytäkirja, joka laitetaan henkilöstölle tiedoksi. Johtoryhmän toiminnan kannalta katsottiin myös tärkeäksi se, että henki- lökunta voi tuoda tärkeäksi katsomiaan asioita johtoryhmän keskusteluun. Henkilöstölle tulisi siis ilmoittaa johtoryhmän tapaamisajankohdista etukäteen.
Sampolan kampuksen ensimmäinen johtoryhmän kokous järjestettiin toukokuussa 2013. Johto- ryhmän tavoitteena oli tällöin tehdä alustavat periaatepäätökset yhteiskäytössä olevista tiloista, niiden varaamisesta, käytöstä sekä muutostilanteissa toimimisesta ja tiedottamisesta. Samalla tavoitteena oli laatia ohjeistukset laitteiden käytöstä sekä kustannusten jakautumisesta. Nämä periaatepäätökset toimivat puolestaan taustana ensimmäisessä henkilöstön työpajassa, jossa tavoitteena oli tuottaa yhteiset ”pelisäännöt” tilojen ja välineiden yhteiskäytöstä sekä luoda poh- jaa yhteisen toiminnan suunnitteluun (katso tarkemmin seuraava luku). Tavoitteena oli, että hen- kilöstö olisi tärkeässä roolissa yhteisten sääntöjen muodostamisessa, ja varmistaa siten, että kaikki näkökulmat otettaisiin huomioon.
Toisessa johtoryhmän tapaamisessa toukokuun loppupuolella laadittiin ensimmäisen johtoryh- män tapaamisen sekä työpajan perusteella lopulliset yleissäännöt yhteiskäytössä olevien tilojen käytöstä ja niiden varaamisesta. Johtoryhmän vastuulla oli myös laatia syksyn aikana erikseen määriteltyjen erikoistilojen kirjalliset ohjeistukset. Tämä päätettiin toteuttaa siten, että erikoisti- lojen vastuuopettajat, niin lukion kuin työväenopiston puolelta, laativat ohjeistuksen yhdessä.
Johtoryhmässä päätettiin, että yleisohjeet sekä erikoistilojen käytön ohjeistukset tulivat olla kaikkien saatavilla ja niistä tuli tiedottaa koko henkilöstölle. Sääntöjen tarkentaminen oppilaitos- ten opettajien yhteistyössä lisäisi myös näiden vuorovaikutusta yhteisen tavoitteen (tilanteen selkeyttäminen) hyväksi toimittaessa. Johtoryhmässä keskusteltiin myös muista käytännön asi- oista, jotka olivat tulleet esiin työpajassa, ja laadittiin ohjeistukset näissä tilanteissa toimimiseksi.
Tällaisia asioita olivat muun muassa juhlasalin käyttö, tilajärjestyksien muutoksista tiedottaminen ja atk:n käyttökoulutus.
Kolmannessa johtoryhmän tapaamisessa kesäkuussa 2013 tavoitteena oli Sampola-kampuksen yhteisen tiedottamisen kehittäminen. Johtoryhmässä määriteltiin aluksi Sampola-kampuksen viestinnän yleisö ja tämän jälkeen tarkasteltiin viestinnän monitahoisuutta ja hahmotettiin, mitä asioita Sampolassa tulee viestiä ja mitä kanavia ja reittejä pitkin tämä onnistuisi parhaiten. Ulkoi- sen viestinnän kannalta nähtiin tärkeäksi, että Sampola-kampuksella olisi oma internetsivusto, johon eri organisaatiot voisivat laittaa tärkeitä tapahtumia ja tietoa. Viestinnän kehittäminen nähtiin kokonaisuudessaan tärkeäksi asiaksi, josta tulisi keskustella säännöllisin väliajoin johto- ryhmän tapaamisissa.
Kun vetovastuu elokuussa 2013 siirtyi Sampolan operatiiviselle johdolle, johtoryhmän päätettiin kokoontuvan vähintään kerran kuukaudessa ja puheenjohtajan vastuu määriteltiin kiertäväksi siten, että vastuu vaihtuu lukukausittain. Ensimmäisestä puheenjohtajan vastuusta vastasi lukio.
Jälkikäteen tarkastellen johtoryhmän muodostaminen oli tärkeä askel organisaatioiden yhteis- toiminnan vakiinnuttamiseksi ja jännitteiden lieventämiseksi. Ensinnäkin se loi pysyvän foorumin, joka mahdollisti kommunikaation organisaatioiden välille. Toiseksi se mahdollisti toimintaa koor- dinoivien päätösten teon ja kolmanneksi näiden toimeenpanon yhteistoiminnassa. Henkilöstön näkökulmasta erityisen tärkeätä oli keskustelu ”pelisäännöistä” ja niiden saaminen toimintaan.
Niiden nähtiin ratkaisevan tilojen käyttöön liittyviä ongelmia, koska keskeisenä tulkintana oli, et- tä jännitteet johtuivat tilojen käyttöön liittyvistä erilaisista näkemyksistä. Tätä kirjoitettaessa ei voi vielä arvioida kokonaisuudessaan, kuinka johtoryhmän toiminta etenee ja minkälaiseksi sen rooli muodostuu Sampolan kampuksella. Esimerkiksi syksyllä oli ilmeisesti edelleen epäselvyyttä mm. yhteisistä tilojen käyttöön liittyvistä pelisäännöistä, joten johtoryhmä joutunee tarkenta- maan mm. päätöstensä toimenpanoa ja tiedottamista.
7. Työpajatoiminta ja tulevaisuusprosessi
Työpajatoiminnan ja tulevaisuusprosessin tavoitteena oli saada organisaatioiden henkilöstö kes- kustelemaan yhdessä keskeisiksi koetuista ongelmallisista toimintamalleista, etsimään uusia yh- teisesti mielekkäiksi koettuja ratkaisuja, pohtimaan tulevaisuuden tavoitteita, joita kampukselle ja sen toiminnalle voisi asettaa, sekä käytännön askeleita näiden tavoitteiden saavuttamiseksi.
Tulevaisuusprosessi toteutettiin Sampolassa hankkeen ja Sampolan henkilöstön yhteistyönä kolmessa työpajassa. Työpajoja edelsivät haastattelut, kysely (ks. edellä) ja SWOT-analyysi (SWOT= strengths, weaknesses, opportunities, threats) . Nämä tarjosivat pohjatietoa työpajojen toteutukselle ja tematiikan pohdinnalle. Seuraavassa kuvataan ensin työpajoja taustoittanut SWOT-analyysi sekä tämän jälkeen työpajojen toteutus ja tulokset. Tulosten on tarkoitus toimia pohjana oppilaitosten ja kampuksen konkreettiselle kehittämiselle.
Tavoitteet ja toimenpide-ehdotukset ovat luonteeltaan tavanomaista tulevaisuustyötä konkreet- tisempia, koska henkilöstö toivoi prosessilta ja asioiden käsittelyltä erityisesti konkreettisuutta.
SWOT-analyysi
SWOT-analyysissa Sampolan henkilöstöä pyydettiin ensin miettimään omaan organisaatioon liittyviä uhkia, mahdollisuuksia, heikkouksia ja vahvuuksia. Toiseksi osana SWOT-analyysia hen- kilöstöä pyydettiin miettimään Sampolan koulukeskuksella toimivien eri organisaatioiden väli- seen yhteistyöhön liittyviä uhkia, mahdollisuuksia, heikkouksia ja vahvuuksia. Tämän jälkeen henkilöstöä pyydettiin keskustelemaan löydöksistä parin kanssa ja nostamaan merkityksellisiä asioita koko ryhmällä käytävään keskusteluun.
Harjoituksessa käsitettiin lukio, työväenopisto ja kirjasto osaksi Sampolan aluetta, joka puoles- taan on osa Tamperetta ja edelleen osa ympäröivää yhteiskuntaa (kuva 15). SWOT-tehtävässä kysyttiin ensinnäkin, millaisia uhkia esimerkiksi Tampere tai muu maailma, erilaiset trendit, yh- teiskunnalliset muutokset jne. luovat Sampolalle ja sen organisaatioille. Toiseksi kysyttiin, millai- sia mahdollisuuksia esim. Tampere tai muu maailma, erilaiset trendit, yhteiskunnalliset muutok- set jne. luovat Sampolalle ja sen organisaatioille, ja kolmanneksi millaisia heikkouksia ja vahvuuk- sia Sampolan organisaatioilla on.
Kuva 15. Sampolan koulukeskuksen suhde muuhun maailmaan
SWOT-analyysin tulokset on tiivistetty seuraavaan nelikenttään (kuva 16). Sampolan koulukes- kuksen vahvuuksiksi tunnistettiin muun muassa hieno rakennus, hyvä sijainti sekä monimuotoi- suus. Mahdollisuuksia monipuoliseen yhteistoimintaan löytyy monia. Keskeisiksi heikkouksiksi tunnistettiin suunnitelmallisuuden puute ja yhteistyön vaikeudet. Talouden niukkuus on keskei- nen uhka. Toiseksi uhaksi tunnistettiin turvallisuuden uhka koulukeskuksen keskeisen ja vilkkaan sijainnin vuoksi.
Kuva 16. Sampolan kampuksen SWOT-analyysi
Yhteiskunta
Tampere
Sampola
Lukio Työväenopisto
Kirjasto
Vahvuudet
• hieno rakennus
• saavutettavuus
• heterogeenisyys (koulutus, ikä)
• vuorovaikutuksellisuus, pörinä
• kivoja ihmisiä, motivoitunut henkilöstö
• kahvila kokoontumispaikkana
• kustannustehokas toiminta
• juhlasali (yhteistyön kannalta ja ulospäin)
• pitkät aukioloajat
Heikkoudet
• hankala nähdä oman organisaation yli
• lokeroituminen voimakasta
• erilaisuus rakenteellisten asioiden suhteen
• kiire
• suunnitelmallisuuden puute
• ennakoimattomuus
• juhlasali (koko Sampola ei mahdu)
Mahdollisuudet
• ensimmäinen kesälukio Tampereelle
• kulttuuri- ja opetuskeskittymä
• mihin pystyisimmekään, jos meillä olisi enemmän resursseja
• laaja tarjonta opiskelijoille
• monipuolinen yhteistoiminta sis. ja ulk., esim. satutunnit, Viita- akatemia…
Uhat
• säästäminen (henkilökunta, tilat)
• turvallisuusuhat, kun ei tunne yhteisöä ympärillä
• kaupungin arvovalinnat
