Kundnärhet och kundförståelse i utvecklingen av en kommunal tjänsteinnovation inom hälsovård (Available on Internet)

Kundnärhet och kundförståelse i utvecklingen av en kommunal tjänsteinnovation inom hälsovård

Raisamiina Rimpelä

Institutionen för marknadsföring Svenska handelshögskolan

Helsingfors 2014

<

SVENSKA HANDELSHÖGSKOLAN

Institution: Marknadsföring Arbetets art: Avhandling Författare: Raisamiina Rimpelä Datum: 7.5.2014

Avhandlingens rubrik: Kundnärhet och kundförståelse i utvecklingen av en kommunal tjänsteinnovation inom hälsovård

Sammandrag: Tidigare forskning i tjänsteinnovationer har ofta utgått från ett kommunalvetenskapligt perspektiv, vilket stöder forskning i ämnet från ett tjänsteperspektiv. Syftet med denna avhandling är att öka förståelse för hurdan roll kundnärhet och kundförståelse har i utvecklingen och upprätthållandet av en tjänsteinnovation inom kommunala hälsovården i Finland.

Avhandlingens teoretiska referensram är indelad i tre delar. Först beskrivs teori om innovationer och tjänsteinnovationer. Andra delen beskriver kundnärhet och kundförståelse och deras relation till värdeskapande. Den tredje delen binder ihop dessa teman med litteratur om värdeskapande i tjänsteinnovationer. Den teoretiska referensramen avslutas med en sammanfattning över litteraturgenomgången.

Avhandlingens empiriska undersökning baserar sig på en tjänsteinnovation i en kommunal hälsotjänst, välfärdsrådgivningen i Imatra. Undersökningen gjordes från tjänsteleverantörens synvinkel och tar i beaktande även välfärdsrådgivningens samarbetspartners. Data analyseras både induktivt genom kategorisering och jämförelse, samt deduktivt på basen av den teoretiska referensramen.

Med hjälp av analysen samt den teoretiska referensramen skapas en modell som beskriver hurdan roll kundförståelse och kundnärhet har haft i utvecklingen av välfärdsrådgivningen i Imatra. Avhandlingens resultat visar att kundförståelse har en viktig roll i utvecklingen och upprätthållandet av en tjänsteinnovation och att det skapas både i och utanför tjänstesystemet. Kundnärhet är centralt för interaktionen där en stor del av kundförståelse skapas och bidrar således till utvecklingen av en tjänsteinnovation.

Nyckelord: Tjänsteinnovation, kundnärhet, kundförståelse, värdeskapande, värdesamskapande,

INNEHÅLL

1 INTRODUKTION ... 1

1.1. Problemområde ... 1

1.2. Välfärdsrådgivning i Imatra kommun ... 4

1.3. Syfte ... 5

1.4. Definitioner ... 5

1.5. Avhandlingens upplägg ... 6

2 TEORETISK REFERENSRAM ... 8

2.1. Från innovationer till tjänsteinnovationer ... 8

2.1.1. Olika former av innovation ... 8

2.1.2. Tjänsteinnovationer ... 9

2.1.3. Tjänsteinnovationernas olika dimensioner ... 9

2.2. Kundnärhet från ett värdeskapande synsätt ... 13

2.2.1. Tjänsteperspektiv som grund för ett värdeskapande synsätt ... 14

2.2.2. Sfärer för värdeskapande ... 15

2.2.3. Interaktionens roll i värdeskapande ... 18

2.2.4. Värdeskapande i en större helhet ... 20

2.3. Kundnärhet i tjänsteinnovationer ... 21

2.3.1. Tjänsteinnovation som en värdeskapande process ... 21

2.3.2. Tjänstedominerande logik i tjänsteinnovationer... 23

2.4. Sammanfattning av den teoretiska referensramen ...26

3 METOD ... 29

3.1. Val av forskningsmetod ...29

3.2. Urval ...29

3.3. Datainsamling ... 31

3.3.1. Intervjuer ... 31

3.3.1.1. Intervjuguide ... 33

3.3.2. Observation ... 34

3.4. Analys av data ... 35

3.5. Undersökningens kvalitet ... 36

4 RESULTAT OCH ANALYS ... 38

4.1. Utvecklingen av välfärdsrådgivningen i Imatra ... 38

4.1.1. Från korrigerande arbete till förebyggande arbete ... 39

4.1.2. Från barnfokus till familjefokus ... 40

4.1.3. Hjälp i familjens vardag ... 41

4.1.4. Förstärkning ...42

4.1.5. Rådgivningen som kanal för att erbjuda bastjänst ... 43

4.1.6. Tjänstesystem med flera samarbetspartners ... 45

4.1.7. Möjliggjort på organisationsnivå ... 46

4.1.8. Kundens och anställdas roll i utvecklingen ... 48

4.2. Kundnärhet i välfärdsrådgivningen i Imatra ... 51

4.2.1. Kundens och tjänsteleverantörens syn i beaktande ... 51

4.2.2. Förtrolighet ... 53

4.2.3. Anställdas attityd att bemöta kunden ... 54

4.2.4. Transparens ... 54

4.2.5. Tillgänglighet och flexibilitet i tjänsten ... 55

4.3. Bildande och förmedlande av kundförståelse i välfärdsrådgivningen i Imatra 56 4.3.1. Bildande av kundförståelse ... 56

4.3.2. Förmedling av kundförståelse mellan samarbetspartners ... 59

4.4. Kundnärhetens och kundförståelsens roll i upprätthållandet och utvecklingen av välfärdsrådgivningen i Imatra ... 60

5 AVSLUTANDE DISKUSSION ... 70

5.1. Konklusioner ... 70

5.2. Implikationer... 73

5.3. Förslag till fortsatt forskning ... 74

KÄLLFÖRTECKNING ... 76

BILAGOR

TABELLER

Tabell 2 Tidpunkt och längd av intervjuer ... 32

FIGURER

Figur 1 Avhandlingens upplägg ... 7 Figur 2 Tjänsteinnovationens dimensioner (den Hertog, van der Aa & de Jong

2010) ... 10 Figur 3 Sfärer för värdeskapande (Grönroos & Voima 2013) ... 16 Figur 4 DART-modell (Prahalad & Ramaswamy 2004) ... 19 Figur 5 Källor till skapande av en tjänsteinnovation (Edvarsson & Tronvall, 2013) . 25 Figur 6 Sammanfattning över teoretiska referensramen ... 28 Figur 7 Utvecklingen av välfärdsrådgivningen i Imatra ... 39 Figur 8 Kundnärhet i välfärdsrådgivningen i Imatra ... 51 Figur 9 Kundförståelsens och kundnärhetens roll i utvecklingen av

välfärdsrådgivningen i Imatra ... 64

1 INTRODUKTION

Offentliga tjänstesektorn i Finland står i ett brytningsskede. Finlands föråldrande population har ökat offentliga sektorns utgifter, vilket gett upphov till ett hållbarhetsgap. För att öka den ekonomiska tillväxten har regeringen skapat ett strukturpolitiskt program som tvingar kommuner att öka produktiviteten i sina tjänster (Stadsrådet 2013). Samtidigt har konkurrensen mellan kommuner ökat och en brist på resurser har tvingat kommuner att söka efter nya fungerande lösningar (Sotarauta, Saarivirta & Kolehmainen 2011). Detta har skapat diskussion om hur kommuner borde förändra sina modeller att styra och organisera offentliga tjänster med hjälp av nya tjänstemodeller. För att skapa nya tjänstemodeller krävs innovationer. Ett stort problem inom offentliga sektorn är dock att innovationer implementeras ineffektivt och att spridningen sker långsamt (VTT 2013). Samtidigt är strukturer i offentliga sektorn komplexa och planerade så att tjänster är alltid tillgängliga för kunder, vilket orsakar svårigheter i att anpassa till förändring (IDEO 2011).

Finland är ett av de länder där tjänsteinnovation har aktualiseras både i privata och offentliga sektorn. Fler och fler företag håller på att skifta från ett traditionellt produktdominerat synsätt till ett tjänstedominerat synsätt. Tjänsteinnovationer har varit aktuellt på privata sektorn redan en längre tid men på offentliga sektorn väcktes intresset ordentligt på 2000-talet (Jäppinen 2011). Det förändrande landskapet och det nya intresset för tjänsteinnovationer i den offentliga sektorn väcker intresse för forskning av området.

1.1. Problemområde

I tidigare forskning påpekas att tjänsteinnovationer fortfarande har en begränsad teori och empirisk undersökning och att det finns ett behov för vidare forskning (Rubalcaba, Michel, Sundbo, Brown & Reynoso 2012; O'Cass, Song & Yuan 2012).

Tjänsteinnovationer har forskats betydligt mer inom privata sektorn i jämförelse med offentliga sektorn. Inom privata sektorn har det visats att tjänsteinnovationer har en viktig betydelse i att öka ekonomisk välfärd (European Commission 2009). Tjänsters del av Finlands BNP har ökat och är nu upp till 70 %, vilket gör att kunskap om hur man leder och formar tjänster är viktigt.

Genom tjänsteinnovationer kan man förbättra konkurrensfördelar såsom skapa större marknad, öka produktiviteten och ge mer värde för kunden (Chapman, Soosay &

Kandampully 2002). För att nå en hållbar konkurrensfördel med en tjänsteinnovation måste man inse att det inte handlar enbart om en innovationsprocess utan om en kontinuerlig innovation (den Hertog, van der Aa & de Jong 2010). Finland är ett av de länder som har haft ett försprång i att nationellt förstå vikten av innovation. År 2008 gav Stadsrådet en ny policy om att Finland ska sträva efter att förbättra sin konkurrensförmåga med en ny innovationspolitik. Finland anses också vara en av de ledande länderna inom innovation i jämförelse med andra europeiska länder (European Commission 2014).

För tjänsteinnovationer i den offentliga sektorn gäller inte samma konkurrensfördelar på grund av den offentliga sektorns natur. I Finland har offentliga sektorn ansvar för att erbjuda basservice åt kommuninvånare. Ansvaret av att erbjuda en konstant tillgänglig tjänst gör det omöjligt för kommuner att göra snabba förändringar.

Kommuner styrs centralt och är tvungna att följa normer och regler, vilket gör att även om förändringar vore möjliga är de svåra att skapa på grund av det komplexa system som beslutsfattningen baserar sig på. Samtidigt är det viktigt att komma ihåg att dessa regler och normer har skapats för att samhället ska fungera demokratiskt, jämlikt och säkert. (Sotarauta, Saarivirta & Kolehmainen 2011)

Hallipelto (1992, i Koski 2008) identifierade skillnader mellan offentliga och privata sektorn från synvinkeln av en offentlig aktör. För det första finns det ingen marknad eller prismekanism och finansieringen av offentliga tjänster sker genom skattepengar och statshjälp. Offentliga sektorn strävar inte efter ekonomisk vinst och offentliga sektorn kan inte heller gå i konkurs. Detta medför att ingen naturlig form av konkurrens uppstår, vilket skulle tvinga kommuner att öka sin produktivitet för att överleva konkurrensen. För det andra reagerar offentliga sektorn långsammare på förändringar i omgivningen och det finns färre drivkrafter som skulle sporra till en effektiv verksamhet. Detta beror på att den offentliga sektorn styrs av en komplicerad beslutsapparat med många olika nivåer som är till för att försäkra att demokrati och rättssäkerhet verkställs. (Koski 2008)

Skillnaden mellan offentliga och privata sektorn gör det nödvändigt att studera dem skilt. Med innovationer inom den privata sektorn strävar organisationer efter ekonomisk vinst medan den offentliga sektorn strävar efter bättre produktivitet samt ett ökat välmående (Jäppinen 2011). Produktivitet innebär att man med mindre kostnader når bättre resultat. Innovationer som fokuserar på att öka välmående kallas för sociala innovationer och innovationer inom den offentliga tjänsten klassificeras ofta

som sådana (Jäppinen 2011). Sociala innovationer har tidigare ofta varit statligt ledda och därmed centraliserade men under den senaste tiden har sociala innovationer upplevt en decentralisering och sker också på kommunnivå (Chalmers, 2012).

Kommunernas roll håller på att förändras, vilket har gett upphov till mer interaktiva modeller och samspel. I Finland har man talat om användarnärhet, vilket spred sig till offentliga tjänster på 2000-talet med hjälp av en vidsträckt användarnära innovationspolitik och service design. Detta har gett upphov till nya innovativa modeller såsom öppen innovation där kommuninvånare och kommunpersonalen kan tillsammans ta del i planering och produktion av offentliga tjänster (Jäppinen 2011).

Inom den privata sektorn har tidigare forskning visat att tjänsteinnovationer spelar en viktig roll inom värdeskapande. Enligt Möller, Rajala & Westerlund (2008) borde tjänstemodeller ses som en värdeskapande process mellan leverantören och användaren där båda förstår varandras logik av värdeskapande och förstår vilka mål och aktiviteter är till bådas fördel. För att en tjänsteinnovation ska fungera i längden kräver det att olika aktörers inre värde kombineras till ett gemensamt värdeskapande (Rubalcaba et al. 2012). Vi måste bättre förstå både leverantörens och användarens roll i gemensamt värdeskapande och få mer kunskap i hur olika strategier för gemensamt värdeskapande stöder tjänsteinnovationer (Möller, Rajala & Westerlund 2008). Möller, Rajala & Westerlund (2008) beskrivning av gemensamt värdeskapande överensstämmer med tjänstedominerande logik, vilket kan användas som ett grundläggande tankesätt för hantering av tjänster (Vargo & Lusch 2008).

Tjänstedominerande logik sätter kunden i en central roll i den värdeskapande processen och har därmed mycket likheter med det användarnära synsättet som tagit plats i finska kommuner. I och med att kundens roll har blivit mer central ökar behovet för kunskap om och förståelse av kunder.

Jäppinen (2011) har studerat hur kommuner engagerar sig i innovationsverksamhet där kommuninvånare deltar i skapandet av innovationen i form av användare av offentliga tjänster. Studien baserar sig på ett kommunalvetenskapligt perspektiv. Även andra studier om innovationer i finska kommuner har gjorts (Koski 2008; Sotarauta, Saarivirta & Kolehmainen 2011) men dessa har fokuserat på kommuners förmåga att skapa innovationer. Eftersom mycket forskning har gjorts på basen av ett kommunalvetenskapligt perspektiv, kan ett tjänsteperspektiv bidra till forskning av tjänsteinnovationer inom offentliga sektorn.

1.2. Välfärdsrådgivning i Imatra kommun

En tjänsteinnovation måste alltid studeras i praktiken, eftersom värde skapas alltid i en viss kontext och under en viss tid (Edvardsson & Tronvoll 2013). En tjänsteinnovation där värde samskapas mellan tjänsteleverantören och kunden, måste studeras då den redan existerat ett tag, eftersom sådant värde kan skapas enbart genom att tjänsten är i användning. Därmed för att veta att en tjänst är en innovation måste tjänsten redan erbjudits en tid (Edvardsson & Tronvoll 2013). Denna avhandling kommer att utföra en studie om en innovation i hälsotjänster i Imatra kommun som varit i bruk sedan våren 2009. Den nya tjänsten kallas för välfärdsrådgivning och har som syfte att förebygga och stöda hela familjens hälsa genom att erbjuda stöd åt familjer så tidigt som möjligt.

Välfärdsrådgivningens verksamhet skiljer från den traditionella rådgivningen i och med att man inte längre har fokus på korrigerande arbete utan fokus är på att öka välmående i hela familjen. Förutom hälsovårdare som anställda, består välfärdsrådgivningen även av familjearbetare. Dessa anställda bildar tillsammans ett multiprofessionellt team med kompetens inom hälsovård, socialarbete och psykisk hälsovård och deras uppgift är att redan från början av graviditeten stöda barnets utveckling och identifiera faktorer som kan ge upphov till skada i utvecklingen.

Välfärdsrådgivningen gör mycket samarbete med bland annat barnskyddet, barnrådgivningen, skolan, dagvården och med den tredje sektorn.

Välfärdsrådgivningens verksamhet är indelat i grundarbete och familjearbete. I början av graviditeten träffar rådgivningsanställda alla familjemedlemmar och gör hembesök enligt familjens behov. Familjearbete sker då rådgivningsanställda identifierar att en familj har behov för ytterligare stöd, eftersom det uppkommit riskfaktorer som kan påverka barnets utveckling. Arbetet sker hemma hos familjen, genom hembesök av rådgivningsanställda och antalet besök motsvarar familjens behov. Grundläggande är att familjearbetet ska vara lättillgängligt för familjerna och att en familj ska kunna bli kund redan då det väcks en liten oro för familjens välmående.

Det som gör välfärdsrådgivningen i Imatra speciellt intressant är att Imatra kommun har i jämförelse med andra kommuner i Finland haft flera barn och ungdomar med allvarliga brister i välfärd och speciellt inom deras psykosociala välfärd. Detta har lett till att kommunen haft en stor andel av barn och ungdomar som antingen redan är eller befinner sig i farozonen för att bli utslagna från samhället. Som följd har kostnaderna

för barnskydd ökat konstant men oberoende har det inte gjorts någon framgång i att öka barnens och ungdomars välfärd.

Imatra kommun har även blivit prisbelönt med priset Kommunal barnskyddsinsats, för att kommunen framgångsrikt satsat på förebyggande barnskydd och på att ge tidigt stöd åt familjerna. Genom tjänsten har Imatra lyckats betydligt skära ner kostnaderna för barnskyddet och minska antalet barn som blir omhändertagna. I Finland är denna utveckling mycket ovanlig och positiv eftersom kostnader för barnskydd har redan under flera år ökat i hela landet.

I Finland finns även andra välfärdsrådgivningar i bland annat Tammerfors och Uleåborg men dessa kommuner har en annorlunda verksamhetsmodell av välfärdsrådgivningen och förändringen har inte varit lika stor eller haft lika positiv utveckling som välfärdsrådgivningen i Imatra.

1.3. Syfte

Syftet med denna avhandling är att öka förståelse för hurdan roll kundnärhet och kundförståelse har i utvecklingen och upprätthållandet av en tjänsteinnovation inom kommunala hälsovården i Finland.

Syftet kommer att besvaras med följande forskningsfrågor:

Vad innebär kundnärhet i välfärdsrådgivningen i Imatra?

Hur skapas kundförståelsen som möjliggör kundnärhet i välfärdsrådgivningen i Imatra?

Hurdan roll har kundnärhet och kundförståelse haft i utvecklingen av välfärdsrådgivningen i Imatra?

Syftet kommer att besvaras med en empirisk undersökning som görs utgående från tjänsteleverantörens synvinkel, vilket inkluderar anställda i Imatra kommun som genom sitt arbete har en nära koppling till välfärdsrådgivningen.

1.4. Definitioner

I detta kapitel presenterar jag begrepp som är centrala i min avhandling.

Innovation är någonting nytt som skapar ny värde. Den traditionella synen är att en innovation är en uppfinning som har kommersialiserats och skapar ekonomiskt tillväxt (Fagerberg 2003). Enligt Sotarauta, Saarivirta & Kolehmainen (2011) kan en innovation både skapa samhälleligt och ekonomiskt värde, antingen genom att lösa ett samhälleligt problem eller genom att skapa en fördel i en konkurrenssituation. Dock är en innovation inte bara ett slutresultat utan en process som varierar beroende på dynamiken mellan dess olika egenskaper (Gallouj & Savona 2008).

Kundnärhet i en organisation innebär att organisationen har en förståelse över kundens behov, vilka består av både latenta behov och av de behov som en kund uttrycker. På basen av detta skapar organisationen lösningar som i sin tur skapar ett ökat värde för kunder (Slater & Narver 1998).

Kundförståelse handlar om en organisations förmåga att förändra information och kunskap om kunder till en djupare förståelse av kunder, på så sätt att organisationen kan dra nytta av det i sin verksamhet. Kundförståelse kan utvecklas och är centralt för en organisations framgång. (Korhonen, Valjakka & Apilo 2011)

Offentliga tjänster erbjuds av staten och kommuner till alla medborgare i Finland.

Offentliga tjänster finansieras med skattepengar och syftet med dem är att alla medborgare ska ha tillgång till fungerande basservice.

1.5. Avhandlingens upplägg

I detta avsnitt presenteras avhandlingens struktur. Avhandlingen är indelad i fem huvudkapitel. Kapitel 1 inleder forskningsämnet och beskriver problemområde, syfte, avgränsningar och ger definitioner för viktiga begrepp. I första kapitlet presenteras även fallet som den empiriska undersökningen kommer att utgå ifrån. I kapitel 2 presenteras den teoretiska referensramen. I kapitel 3 motiveras valet för metod samt för datainsamling och analys. I kapitel 4 presenteras och analyseras resultaten från den empiriska undersökningen. I kapitel 5 diskuteras studiens resultat och förslag till fortsatt forskning ges.

Figur 1 Avhandlingens upplägg

Inledning

•Problembeskrivning och syfte

•Presentation av fallet och definitioner

•Studiens upplägg

Teoretisk referensram

•Från innovationer till tjänsteinnovationer

•Kundnärhet från ett värdeskapande synsätt

•Kundnärhet i tjänsteinnovationer

•Sammanfattning av teoretiska referensramen

Metod

•Val av forskningsmetod

•Urval och datainsamling

•Analys av data

•Undersökningens kvalitet

Resultat och analys

•Utveckling av välfärdsrådgivningen

•Kundnärhet i välfärdsrådgivningen

•Bildande och fömedlande av kundförståelse i välfärdsrådgivningen

•Kundnärhetens och kundförståelsens roll i upprätthållandet och utvecklingen välfärdsrådgivningen

Avslutande diskussion

•Diskussion kring resultaten

•Implikationer

•Förslag till fortsatt forskning

2 TEORETISK REFERENSRAM

I detta kapitel presenteras den teoretiska referensramen som kommer att fungera som bas för min empiriska undersökning. I kapitel 2.1 presenteras teori om innovationer och tjänsteinnovationer. Kapitel 2.2 ger en inblick i hur man genom ett värdeskapande synsätt kan skapa kundnärhet. Kapitel 2.3 kombinerar tjänsteinnovationer med ett värdeskapande synsätt. I kapitel 2.4 ges en sammanfattning av den teoretiska referensramen.

2.1. Från innovationer till tjänsteinnovationer

Detta kapitel börjar med att presentera olika slags innovationer. Därefter presenteras tjänsteinnovationer mer djupgående och sedan ges en beskrivning över tjänsteinnovationers olika dimensioner.

2.1.1. Olika former av innovation

Innovationer kan klassificeras på olika sätt men det är vanligt att klassificera dem på basen av var eller hur de har skapats. Om innovationer klassificeras enligt var de har skapats kan man tala om produkt- eller tjänsteinnovationer (Jäppinen 2011). Forskning har visat att det finns skillnader i hur dessa innovationer framkommer i företag.

Tjänsteinnovationer skiljer sig från produktinnovationer i och med mindre fokus på teknologi och en större fokus på organisationen eller på sociala aspekter (Sundbo, Johnston, Mattson & Millett 2001). Traditionellt sett brukar innovationer ske internt genom företagets forskning och utveckling men i tjänsteorganisationer är det ofta konsumenterna och marknaden som driver innovationen. Innovationer i tjänsteorganisationer brukar också ske med mindre systematik och i förväg planerade processer och kan ofta utgå från enskilda individers arbetsinsats (Sundbo et al. 2001).

Förutom produkt- och tjänsteinnovationer har man i forskning av offentliga sektorn identifierat ytterligare former av innovationer: systematiska innovationer och processinnovationer. Systematiska innovationer sker i ett helt tjänstesystem och ifrågasätter hur en tjänst ska organiseras. En sådan innovation skapar förändring i relationer mellan olika organisationer, och i deras strukturer, processer, tjänster och teknologi, vilket innebär en grundläggande förändring i tjänstens struktur och hur den erbjuds. Med processinnovationer menar man en förändring i processen på vilket sätt en tjänst erbjuds. Förändringar kan ske i tjänstekedjor, där flera tjänster utgör en

process eller förändringen kan fokusera på olika former av tjänstepraxis (Hämäläinen, Jäppinen & Kivisaari 2011).

Om innovationer däremot definieras på basen av hur de har skapats kännetecknar forskning flera olika typer av vilka de vanligaste är radikal innovation och inkrementell innovation. En radikal innovation har en inverkan på marknadsstrukturen samtidigt som den kan förändra sättet hur kunder samskapar värde (Michel, Brown & Gallan 2007). En inkrementell innovation sker genom små förändringar i processer som redan existerar. Det är vanligt att en innovation betraktas som en enskild händelse men i de flesta fallen består en innovation av mindre innovationer som har skapats genom en långvarig process (Fagerberg 2003).

2.1.2. Tjänsteinnovationer

Intresse för forskning av tjänsteinnovationer har ökat i och med tjänsters ökade betydelse i samhället. Forskning av tjänsteinnovationer präglas av multidimensionalitet, vilket har skapat varierande syner och definitioner av tjänsteinnovationer. Gallouj & Savona (2008) anser att för att få en övergripande syn på tjänsteinnovationer måste man ta i beaktande kundens och tjänsteleverantörens kompetenser och hur de används i relation till tjänsteinnovationens egenskaper. En tjänsteinnovation kan bestå av process-, tjänst- eller tekniska egenskaper (Gallouj &

Savona 2008). Processegenskaper innebär sättet på hur en förändring sker och den kan vara planerad eller ske oavsiktligt. Tjänstens egenskaper betyder det värde som slutanvändaren upplever av tjänsteinnovationen. Tekniska egenskaperna består av immateriella egenskaper och materiella egenskaper, det vill säga tjänster och produkter (Gallouj & Savona, 2008). En tjänsteinnovation består således av en process som varierar på basen av dess egenskaper (Gallouj & Savona 2008).

2.1.3. Tjänsteinnovationernas olika dimensioner

En tjänsteinnovation kan skapas utgående från flera olika förändringar i en organisation. den Hertog, van der Aa & de Jong (2010) har skapat en modell för olika områden där en tjänsteinnovation kan ske i en organisation. Modellen baserar sig på sex olika dimensioner vilka grundar sig på tidigare forskning i tjänsteinnovationer som härstammar från flera olika forskningsdiscipliner. En dimension kan antingen ensam eller i kombination med andra dimensioner leda till en eller flera nya tjänster. En tjänst kan också vara en förnyad tjänst som utgår från redan existerande tjänster i en

organisation och kan således skapa en förändring i hur en tjänst erbjuds på marknaden.

Detta kan leda till en strukturell förändring som kan skapa förändringar i en tjänsteorganisations teknologiska, humana eller organisatoriska förmågor. En tjänsteinnovation kan ske i tjänstekonceptet, genom ny interaktion med kunden, genom ett nytt värdesystem eller ett set av nya samarbetspartners, genom en ny inkomstmodell eller ett nytt leveranssystem med antingen fokus på teknologi eller på organisationen (se figur 2). (den Hertog, van der Aa & de Jong 2010)

Figur 2 Tjänsteinnovationens dimensioner (den Hertog, van der Aa & de Jong 2010)

Första dimensionen består av tjänstekonceptet som innebär det värde som tjänsteleverantören skapar tillsammans med kunden. Detta kan var ett nytt sätt att organisera en lösning till ett problem eller till ett behov som kunden har. Ett nytt tjänstekoncept kan skapas genom en kombination av tidigare tjänster genom att t.ex.

omstrukturera delar av tidigare tjänster som har existerat individuellt, till en ny tjänst.

Samtidigt kan en ny tjänst också bestå av delar av tjänster som existerar nu men som genom omstrukturering skapar en ny tjänst. (den Hertog, van der Aa & de Jong 2010) Ramdas, Teisberg & Tucker (2012) har också bildat en ram för hur tjänsteinnovationer kan skapas genom nya sätt att erbjuda tjänster, men baserar sin studie på tjänsteinnovationer inom hälsosektorn. På ett liknande sätt som den Hertog, van der Aa & de Jong (2010) talar om att tjänsteinnovationer kan skapas genom omstrukturering av tjänster, identifierar Ramdas, Teisberg & Tucker (2012) att

Tjänstekoncept

Ny interaktion med kunden

Nytt värdesystem/

nya samarbets- partners

Ny inkomstmodell Nytt

leveranssystem (organisationen)

Nytt leveranssystem

(teknologi)

tjänsteinnovationer kan skapas genom omformulering av tjänstens gränser. Kunder som använder sig av en samma tjänst kan ha liknande behov för kompletterande tjänster till denna tjänst. Ifall kunder har svårigheter med att hitta eller använda kompletterade tjänster finns det möjlighet till att omforma den ursprungliga tjänsten genom att integrera kompletterande tjänster i den. Gränserna för den ursprungliga tjänsten utvidgas genom att tjänsteleverantören erbjuder flera tjänster (Ramdas, Teisberg & Tucker 2012)

Ett ytterligare sätt att skapa ett nytt tjänstekoncept kunde vara genom att skapa förändring i läget där tjänsten erbjuds. Tjänstens läge väljs ofta på basen av tjänsteleverantörens behov istället för kundens behov. Detta kan orsaka att läget inte gynnar kunden eftersom den begränsar kundens tillgång till tjänsten, vilket gör att kunden har svårigheter att använda den. Optimala läget för en tjänst är där både kunden och tjänsteleverantören upplever att informationen och kommunikationen i en tjänst är anpassad för att gynna båda aktörerna. (Ramdas, Teisberg & Tucker 2012) Andra dimensionen består av en ny interaktion med kunden, vilket framhäver rollen som kunden har i att skapa värde (den Hertog, van der Aa & de Jong 2010). Enligt författarna är interaktionen mellan kunden och företaget en mycket viktig källa för innovation. Enligt Ramdas, Teisberg & Tucker (2012) kan interaktionen inom hälsosektorn i en tjänst struktureras på fyra olika sätt, en tjänsteleverantör med en kund, en tjänsteleverantör med många kunder, flera tjänsteleverantörer med en kund eller flera tjänsteleverantörer med flera kunder. Alla former av interaktion fungerar inte för alla tjänster och därför borde strukturen väljas enligt det som skapar mest värde för aktörerna. I vissa tjänster kan aktörerna dra nytta av gemensam kommunikation och delad information mellan antingen kunder eller tjänsteleverantörer eller mellan båda parter medan i andra tjänster bidrar privat kommunikation och information till mer värde. Kunder kan dra nytta av att kunna dela upplevelser med andra kunder, medan tjänsteleverantörer kan dra nytta av att få flera olika synvinklar av kunden. (Ramdas, Teisberg & Tucker 2012)

Tredje dimensionen består av ett nytt värdesystem eller ett set av nya samarbetspartners vilket innebär att olika aktörer tar tillsammans del i att skapa en tjänsteinnovation (den Hertog, van der Aa & de Jong 2010). Med andra ord innebär det att man skapar innovationer i större nätverk och gemenskap med flera olika aktörer (den Hertog, van der Aa & de Jong 2010). Exempel på sådana innovationer är öppna innovationer, eftersom man skapar en ny tjänst utgående från samarbete med flera

olika aktörer. Ramdas, Teisberg & Tucker (2012) identifierar också att en tjänsteinnovation kan ske genom samarbete med andra tjänsteleverantörer genom en omformulering av tjänstens gränser, med andra ord omstrukturering av tjänsten.

Fjärde dimensionen relaterar sig till en ny inkomstmodell. Då flera aktörer är inblandade i en tjänsteinnovation måste aktörerna komma underfund med hur inkomster och kostnader fördelas rättvist bland alla aktörer (den Hertog, van der Aa &

de Jong 2010). Att det uppstår problem i denna fördelning eller att en lämplig fördelning inte hittas är en vanlig orsak till att tjänsteinnovationer misslyckas (den Hertog, van der Aa & de Jong 2010). Dock i samband med denna avhandling kan man diskutera ifall denna punkt är relevant i tjänster som erbjuds inom den offentliga sektorn, eftersom offentliga sektorn inte strävar efter ekonomisk vinst. Däremot kan fördelningen av kostnader vara relevant.

Femte dimensionen består av ett nytt leveranssystem som fokuserar specifikt på personalen, organisationen och kulturen i en tjänsteorganisation (den Hertog, van der Aa & de Jong 2010). Dimensionen hänvisar speciellt till sådana innovationer där innovationen har startar från förändringar i organisationen. Sådana förändringar kan bland annat vara nya krav i kunskaper i mellanmänsklig interaktion eller i kunskaper i samarbete (den Hertog, van der Aa & de Jong 2010). Förändringar i andra dimensioner brukar oftast också skapa en förändring i denna dimension (den Hertog, van der Aa & de Jong 2010). Ramdas, Teisberg & Tucker (2012) identifierar också en liknande dimension som relaterar sig till förändringar som sker inom organisationen.

Detta kan ske genom en ny allokering av uppgifter bland anställda i tjänsteorganisationen. Tanken är att anställda arbetar effektivare då de fokuserar på de uppgifter som ligger inom deras expertis istället för att arbeta med uppgifter som inte tillhör deras kärnkompetens. Hur dessa uppgifter allokeras påverkas också mycket av hur öppen en organisation är för förändring men också av rådande antaganden som styr hur en uppgift borde göras (Ramdas, Teisberg & Tucker 2012). Genom att ifrågasätta de rådande antaganden och sättet hur man erbjuder en tjänst kan man skapa en ny allokering av resurser som baserar sig på de anställdas expertis. En sådan omstrukturering kan ge upphov till en effektivare tjänst som kan skapa mer värde för alla involverade aktörer (Ramdas, Teisberg & Tucker 2012).

Den sjätte dimensionen består också av ett nytt leveranssystem men fokuserar på innovationer som grundar sig i teknologi. Det är mycket vanligt att tjänsteinnovationer skapas på grund av att en ny form av informationsteknologi introduceras. Ett vanligt

exempel på detta är nya former av självbetjäning som t.ex. bankautomater och resebokning på Internet. (den Hertog, van der Aa & de Jong 2010).

2.2. Kundnärhet från ett värdeskapande synsätt

Tidigare forskning har visat att sambandet mellan ett kundnära företag och dess prestation på marknaden är positivt (Narver & Slater 1990). Kundnärhet har i senare forskning sammankopplats med kundens värde. Kundens värde samt värdeskapande anses vara en grundläggande och dominerande konkurrensfördel, vilket krävs för att överleva på marknaden (Woodruff 1997).

Ett företag får inte värde av kunden själv, utan värdet kommer från kundernas värdeskapande processer (Normann & Ramirez 1993). Värdeskapande kan definieras som en process genom vilket kunden uppfyller sina egna mål. Utan en djup förståelse i hur detta värdeskapande sker har organisationen svårt att utveckla en tjänst som skulle vara till nytta både för tjänsteleverantören och för kunden (Storbacka & Lehtinen 2000). För att kunna utveckla en tjänst som skapar värde för båda parterna måste tjänsteleverantören ha kunskap om kundens värdeskapande process (Storbacka &

Lehtinen 2000).

Genom att ha en relation med kunden kan organisationen få tillgång till kundens värdeskapande process (Normann & Ramirez 1993). I en organisation som har fokus på relationer är målet att öka kunskap om hur kunder skapar värde med de medel de har att använda (Storbacka & Lehtinen 2000). Kunder använder en mängd av olika medel till att skapa värde (Normann & Ramirez 1993).

Med att förstå hur kunder skapar värde och med vilka medel, kan en organisation bättre både förstå sina kunder och veta vilka möjligheter och kompetenser organisationen har för att stöda kunden (Storbacka & Lehtinen 2000). Med andra ord ska en organisation fokusera på att skapa sådana system som stöder och förbättrar kundens sätt att skapa värde för sig själv (Normann & Ramirez 1993). Genom att ha en djup förståelse i kundens värdeskapande process har företaget en möjlighet att erbjuda former av värdeskapande som kunden inte själv kunde ha föreslagit (Storbacka &

Lehtinen 2000). Ifall en organisation överväger hurdana möjligheter de har för att utveckla kundens värdeskapande process, måste organisationen också ta i beaktande vilka förutsättningar kunden har för att ändra sin värdeskapande process (Storbacka &

Lehtinen 2000). Tanken är inte att en organisation ska skapa värde för kunden utan att

få kunden att skapa sitt eget värde utifrån organisationens många erbjudanden (Normann & Ramirez 1993).

På basen av detta kan man konstatera att kundens roll i värdeskapande är centralt. För att kunna erbjuda en tjänst, som är värdeskapande för kunden, måste en tjänsteleverantör ha en grundläggande förståelse av kundens värdeskapande process.

Med andra ord är det fundamentalt för en tjänsteleverantör att ha en djup kundförståelse och veta hur man använder den för att utveckla tjänster som är värdefulla för kunden. Således, en tjänsteleverantör som vill ha en kundnära verksamhet, måste också utveckla sin kundförståelse.

2.2.1. Tjänsteperspektiv som grund för ett värdeskapande synsätt

Ett synsätt som kräver en djup kundförståelse och som sätter kunden som värdeskapare i fokus är tjänstedominerande logik. Tjänstedominerande logik baserar sig på tanken att kunden skapar och uppfattar värde i en tjänst då hon använder tjänsten (value-in-use) (Vargo & Lusch 2008). Med andra ord skapas värde då kunden använder en tjänst istället för att värdet skulle finnas i själva tjänsten och skapas då kunden får tjänsten (value-in-exchange). Kunden tar alltid del i att skapa värde, vilket gör att värdeskapandet blir en interaktiv process mellan tjänsteleverantören och kunden (Vargo & Lusch 2008). Således, enligt tjänstedominerande logik, kan en tjänsteleverantör inte erbjuda värde självständigt, utan kan enbart skapa ett värdeförslag (value proposition) på basen av vilket värde kan samskapas av kunden och tjänsteleverantören (Vargo & Lusch 2008).

Grönroos (2008) presenterar en liknande syn på värdeskapande genom att tala om tjänstelogik (service logic). Istället för att tala om värdeförslag presenterar Grönroos (2008) en modell för värdeuppfyllelse (value fulfilment). Enligt modellen kan en leverantör främja värdeskapande genom att ge kunder en grund för deras värdeskapande i form av olika resurser som till exempel tjänster, varor och information. På basen av denna grund kan kunden sedan skapa värde genom att integrera sina egna resurser med tjänsteleverantörens resurser. Samtidigt kan en tjänsteleverantör skapa värde tillsammans med kunden genom direkt interaktion med kunden under kundens värdeskapande process. (Grönroos 2008)

Oberoende om synsätten har olika benämningar är det tydligt att de är överens om att samskapande innebär att värde kan skapas tillsammans av tjänsteleverantören och kunden och att det sker genom interaktionen mellan dessa två. Detta innebär att från en tjänsteleverantörs synvinkel är interaktionen en avgörande faktor i värdeskapandet.

2.2.2. Sfärer för värdeskapande

Som begrepp har värdeskapande och värdesamskapande i tidigare litteratur inte definierats tillräckligt (Grönroos & Voima 2013). Värdeskapande och värdesamskapande har framkommit mycket i litteratur om tjänstedominerande logik och tjänstelogik men begreppen har att använts metaforiskt utan att ha en tydlig teoretisk förankring. För att skapa en sådan förankring och tydliggöra värdeskapande och värdesamskapande som begrepp har Grönroos & Voima (2013) skapat en modell där tjänsteleverantörens och kundens roll i värdeskapande definieras. Modellen strävar efter öka förståelse för hur värde kan skapas i användning av en tjänst (value-in-use) samt för hur värdeskapande kan styras. Dock fokuserar sig inte modellen enbart på värdeskapande utan tar också i beaktande hur tjänsten produceras, vilket innebär att värdeskapandet och produktionen av en tjänst skiljs åt.

Enligt Grönroos & Voima (2013) kan värde enbart skapas av kunden (value-in-use) men att leverantören har en möjlighet att vara delaktig i den värdeskapande processen och således samskapa värde tillsammans med kunden. Detta gör att värde kan skapas i tre olika sfärer; leverantörens sfär (provider sphere), en gemensam sfär (joint sphere) och kundens sfär (customer sphere). Modellen visualiseras i figur 3.

Figur 3 Sfärer för värdeskapande (Grönroos & Voima 2013)

Leverantörens sfär. Leverantören erbjuder en tjänst i form av olika resurser och processer som krävs i produktionen av tjänsten. Med andra ord allt som en leverantör gör för att skapa en tjänst som en kund kan använda tillhör leverantörens sfär. Dessa resurser och processer produceras för att användas av kunden och fungerar som en grund för ett potentiellt värde. Kunden kan förvandla detta potentiella värde till verkligt värde antingen i den gemensamma sfären genom värdesamskapande eller i kundens sfär genom självständigt värdeskapande. (Grönroos & Voima 2013)

Gemensam sfär. I den gemensamma sfären är kunden både en samskapare av värde (co-creator of value) och en samproducent av tjänsten (co-producer of service). Enligt Grönroos & Voima (2013) innebär value-in-use att kunden styr värdeskapandet i den gemensamma sfären. Men samtidigt anser författarna att genom direkt interaktion har leverantören möjlighet att påverka kundens värdeskapande process och kan således bidra till att skapa värde. I detta fall innebär direkt interaktion en dialog mellan kunden och leverantören. Dock sker inte värdesamskapande automatiskt då en tjänsteleverantör är i interaktion med kunden, utan tjänsteleverantören måste aktivt engagera sig genom att ha en djup förståelse av kundens vanor samt hur hon

kombinerar dessa med resurser, processer samt de slutresultat som följer av interaktionen. Den gemensamma sfären kan variera beroende på leverantören och kundens initiativ att bjuda in den andra parten att vara delaktig i deras värdeskapande process. En leverantör kan bjuda in kunden att vara delaktig i t.ex.

produktionsprocessen genom att ta del i dess design eller genom att påverka dess resurser. Kunden kan däremot bjuda in leverantören att vara delaktig i sin värdeskapande process genom att självständigt ta kontakt med tjänsteleverantören med frågor gällande tjänsten. Därmed är den gemensamma sfären inte förutbestämd utan kan variera beroende på leverantörens och kundens gärningar. Men ett krav för att den gemensamma sfären ska kunna expandera är att interaktionen mellan de två parterna är direkt. (Grönroos & Voima 2013)

Kundens sfär. På samma sätt som i leverantörens sfär, sker ingen direkt interaktion som skulle möjliggöra samskapande av värde. Därmed sker värdeskapandet i kundens sfär självständigt. Värdeskapande i kundens sfär sker på basen av kundens ackumulerade erfarenheter med resurser och processer samt deras följder. För att kunna generarera värde skapar kunden en självständig kombination av olika resurser beroende på den kontext hon befinner sig i. Denna kontext kan vara social, fysisk, mental, eller vara bunden i tid eller plats. (Grönroos & Voima 2013)

Trots att modellen presenteras lineärt innebär detta inte att värdeskapande skulle vara en lineär process som börjar i leverantörens sfär och slutar i kundens sfär. Tvärtom kan värde skapas i flera sfärer samtidigt eller i en annorlunda ordningsföljd. Samtidigt kan även en sfär spela en mer betydande roll än en annan och på så sätt stå för en större del av värdeskapandet. I vissa tjänster är direkt interaktion en avsevärd del av tjänsten medan i andra tjänster kan direkt interaktion vara minimalt. (Grönroos & Voima 2013) Eftersom det på basen av ett tjänsteperspektiv är kunden som i första hand skapar värde, måste en tjänsteleverantör ha en förståelse av kundens värdeskapande process.

Kundförståelse är därmed centralt för att en tjänsteleverantör ska kunna erbjuda betydelsefulla tjänster. För tjänsteleverantören är alla tillfällen för interaktion med kunden centrala, eftersom de ger en möjlighet att påverka kundens värdeskapande process och således kan tjänsteleverantören bli en samskapare av tjänsten. Därmed, ifall tjänsteleverantören vill styra värdeskapande, måste det ske genom interaktionen med kunden.

2.2.3. Interaktionens roll i värdeskapande

Interaktionens roll för samskapandet av värde har även framhävts av Prahalad &

Ramaswamy (2004). Hur en kund upplever en tjänst är fundamentalt för värdeskapande och därför är det viktigt att fokusera på kvaliteten av värdet av en kundupplevelse (Prahalad & Ramaswamy, 2004). Kvaliteten i en tjänst är kopplat till den relation som kunden har med tjänsteleverantören då samskapade sker (Prahalad &

Ramaswamy, 2004). Med andra ord baserar sig kvaliteten i en kundupplevelse på hur interaktionen är strukturerad mellan kunden och leverantören. Kunden upplever alltid en tjänst i sin egen kontext (Prahalad & Ramaswamy 2004), vilket gör att alla upplevelser är unika och att alla kunder skapar värde på ett unikt sätt. Interaktionen och dess struktur fungerar därmed som en grund för att samskapa unika och personifierade upplevelser av en tjänst. Varje kund kan få en upplevelse av unikt värde genom en personifierad interaktion med tjänsteleverantören (Prahalad & Ramaswamy, 2004).

Eftersom interaktionen spelar en central roll i samskapandet har Prahalad &

Ramaswamy (2004) skapat DART – modellen, som fungerar som grund för att analysera hur interaktionen är strukturerad mellan kunden och företaget. Modellen ska hjälpa i att identifiera hur värdesamskapandet kan styras och baserar sig på ett tankesätt där kunden har en central betydelse i samskapande av värde. Prahalad &

Ramaswamy (2004) identifierade fyra aspekter som har betydelse för interaktionens struktur: dialog, tillgänglighet, riskbedömning och transparens (se figur 4).

Figur 4 DART-modell (Prahalad & Ramaswamy 2004)

Dialog. En dialog uppstår mellan parterna då båda är aktiva och engagerade i en gemensam kommunikation. För att en dialog ska kunna skapas krävs att båda parterna är likvärdiga och tar aktivt del i att gemensamt lösa problemet. I en dialog lär båda parterna av varandra och båda partnerna måste uppleva den intressant.. Det måste också finnas klara regler i hur interaktionen sker. Genom en dialog kan man skapa och upprätthålla lojalitet. (Prahalad & Ramaswamy 2004)

Tillgänglighet. Tillgänglighet innebär att ge möjligheter och verktyg för konsumenten att få tag på information. Med andra ord skapar tillgänglighet en öppenhet mellan kunden och företaget. (Prahalad & Ramaswamy 2004)

Riskbedömning. I och med att kunder är samskapare i en tjänst blir de också delaktiga i att skapa risker som är relaterade till tjänsten. En del av dessa risker kan orsaka skada för konsumenten, vilket väcker frågan ifall konsumenten eller leverantören är ansvarig för skadan. Detta leder till att företag måste kunna ge mer information om risker och ge verktyg för kunder att själva kunna bedöma olika riskfaktorer i en tjänst. (Prahalad &

Ramaswamy 2004),

Transparens. Transparens ökar i och med att mer information blir tillgängligt för kunder och det främjar en gemensam dialog. En ökad transparens och möjlighet till

Samskapande av värde

Dialog

Tillgänglighet

Riskbedömning Transparens

bedömning av risk skapar förtroende mellan kunden och företaget, vilket är livsviktigt för att samskapande av värde ska kunna existera. (Prahalad & Ramaswamy 2004) Genom att kombinera dessa aspekter skapas nya möjligheter för interaktion som är fördelaktiga för både kunden och leverantören. Med tillgång till transparent information av en leverantör och dess tjänst kan kunder göra mer välinformerade beslut, vilket är gynnsamt för kunden. Samtidigt kan en kund bättre göra självständiga beslut i att bedöma sina risker relaterade till tjänsten ifall hon har tillgång till transparent information och har en dialog med leverantören. På detta sätt är kunden mindre beroende av leverantören och kan vara självständigare i sitt beslutsfattande. ( Prahalad & Ramaswamy 2004)

Prahalad & Ramaswamy (2004) poängterar vikten av hurudan upplevelse kunden får av interaktionen, eftersom det är där värdet mellan kunden och leverantören samskapas. Detta gör att kundupplevelsen bli allt viktigare, vilket kräver att tjänsteleverantörer skapar nya tankesätt gällande värdeskapande (Prahalad &

Ramaswamy 2004). För att skapa en mer tillfredsställande upplevelse för kunder, kan tjänsteleverantören fokusera på att utveckla de områden där interaktionen sker.

Anställda spelar en nyckelroll i att skapa en fungerande interaktion och således också en tillfredsställande kundupplevelse.

2.2.4. Värdeskapande i en större helhet

Hittills har avhandlingen fokuserat på att presentera värdeskapande som någonting som sker i en enskild tjänst, men värdeskapande kan även ses från ett bredare perspektiv. Varje produkt och tjänst är ett resultat av ett komplext system av olika aktiviteter och aktörer (Normann & Ramirez 1993). Värdet i en tjänst är beroende på det värde som finns i kompletterande tjänster. Med andra ord om en kund använder en tjänst tar kunden också i beaktande andra tjänster som den får via den tjänsten. Till exempel då en kund gör en sökning på Google skapas värde inte enbart av denna sökning, utan också av de tjänster som sökningen möjliggör. Detta innebär att kunder skapar värde i tjänster mindre och mindre på basen av en individuell tjänst och mer som en konstellation där tjänster kompletterar, stöder och möjliggör varandra.

Framgångsrika organisationer satsar inte enbart på att öka värdet i en individuell tjänst genom att tillägga värde, istället uppfinner de ett helt nya sätt att skapa värde på (Normann & Ramirez 1993). Istället för att öka värdet i en enskild tjänst tar dessa

organisationer i beaktande hela värdeskapande systemet, med andra ord tjänstekonstellationen (van Riel et al 2013), vilket tar i beaktande flera olika aktörer såsom kunder, samarbetspartners och leverantörer (Normann & Ramirez 1993).

Genom att se på tjänster som konstellationer skapas ett nytt perspektiv som möjliggör nya sätt för att skapa värde (van Riel et al. 2013). En tjänstekonstellation kan definieras som en kombination av flera individuella tjänster som tillsammans bidrar med kompletterande värde till kunden (Normann & Ramirez 1993). Då fokus är på tjänstekonstellationen som ett värdeskapande system och i att skapa nytt värde, handlar värdeskapandet om att omstrukturera roller och relationer i denna konstellation av aktörer för att ge upphov till nya former av värdeskapande av nya aktörer (Normann & Ramirez 1993).

Eftersom värdeskapandet är beroende av tjänstekonstellationen är källan till en kundnära tjänst att skapa en fungerande tjänstekonstellation med ett fungerande system för värdeskapande. Olika aktiviteter som sker i tjänstekonstellationen måste anpassas mellan olika aktörer så att kombinationen av aktör och aktivitet bidrar med högsta värde (Normann & Ramirez 1993).

För att förstå hur en tjänstekonstellation fungerar måste man kartlägga hur värdeskapandet i konstellationen sker, speciellt genom att förstå relationerna mellan olika tjänster samt den nyttan som kunderna önskar få genom de olika tjänsterna (Normann & Ramirez 1993; van Riel et. al 2013). Samtidigt för att en konstellation ska fungera måste man lära alla aktörer deras roll och skapa en dialog med kunden så att man kan fortsätta att utveckla konstellationen (Normann & Ramirez 1993).

2.3. Kundnärhet i tjänsteinnovationer

Detta kapitel knyter ihop kundnärhet med utveckling av tjänster med fokus på tjänsteinnovationer från ett värdeskapande perspektiv. Först behandlas tjänsteinnovationer som en värdeskapande process och sedan lyfts fram tjänstedominerande logik i tjänsteinnovationer.

2.3.1. Tjänsteinnovation som en värdeskapande process

Genom att använda tjänstedominerande logik som ett grundläggande perspektiv för tjänsteinnovationer lyfts kunden som värdeskapare i fokus. För tjänsteinnovationer betyder detta att kunden tar del i att skapa värdet i en tjänsteinnovation medan

företaget tar ansvar över värdeförslaget och att främja processen av värdeskapande (Lusch, Vargo & O’Brien 2007). Enligt denna definition är det enbart kunden som kan ange värdet för en tjänsteinnovation och företaget kan enbart främja processen hur kunden skapar detta värde. Detta nya synsätt där kunden spelar en central roll i värdeskapandet ställer nya krav för organisationer och skapar ett behov att bättre förstå kunder.

En tjänsteinnovation kan ske genom en förändring i kundens och tjänsteleverantörens kompetenser (Gallouj & Savona 2008; Gustafsson, Kristensson & Witell 2012). Som redan tidigare presenterades, har ett synsätt på tjänsteinnovationer varit att se dem som processer som består av olika egenskaper (Gallouj & Savona 2008). Ett annat, nyare synsätt inom forskning av tjänsteinnovationer har varit att se det som en värdeskapande process där fokus ligger på kunden (Gustafsson, Kristensson & Witell 2012). Detta synsätt innebär att en tjänsteinnovation kan skapas antingen med en förändring i den tjänst eller med ett tjänstekoncept som en tjänsteleverantör erbjuder eller i det som kunden samskapar (Michel, Brown & Gallan 2007). På basen av detta synsätt skapas en tjänsteinnovation då de värdeskapande parterna anser att tjänsten erbjuder ett ökat värde. Ofta ersätter tjänsteinnovationer existerande tjänster, vilket innebär att värdet i en tjänsteinnovations upplevs i jämförelse med den tidigare tjänsten (Edvardsson & Tronvoll 2013).

Att se på en tjänsteinnovation som en värdeskapande process baserar sig på tjänstedominerande logik, vilket har under senaste åren börjat få uppmärksamhet i forskning av tjänsteinnovationer. Flera forskare (Michel, Brown & Gallan 2007;

Rubalcaba et al. 2012; Edvardsson & Tronvoll 2013) har föreslagit att vi borde avgå från det traditionella synsättet där vi skiljer mellan produkt- och tjänsteinnovationer till ett perspektiv av tjänstedominerande logik som ser på en tjänst som en värdeskapande process och har således större fokus på kunden. Med hjälp av tjänstedominerande logik kan man titta på tjänsteinnovationer genom ett perspektiv som har fokus på kunden (Michel, Brown & Gallan 2007) och som kräver en djup förståelse av kundens behov (Bettencourt, Brown & Sirianni 2013). En djup förståelse av kunden går längre än att bara fokusera på att förbättra existerande tjänster på basen av kundupplevelser (Bettencourt, Brown & Sirianni 2013). Istället för att enbart fokusera på tjänster skapas ett nytt synsätt som fokuserar på att förnya och förändra kunder (Rubalcaba et al.

2012).

2.3.2. Tjänstedominerande logik i tjänsteinnovationer

Edvardsson & Tronvoll (2013) förespråkar tjänstedominerande logik i tjänsteinnovationer för dess benägenhet att fokusera på processen och inte på enskilda enheter såsom en traditionell produktcentrerad syn gör. Samtidigt möjliggör tjänstedominerande logik att titta på tjänsteinnovationer från ett värdeskapande perspektiv (Edvardsson & Tronvoll 2013). För att lyckas i att skapa en tjänsteinnovation är det centralt att förstå de processer som skapar värde (Gustafsson, Kristensson & Witell 2012). För att förstå hur värde samskapas i praktiken i en tjänsteinnovation är det viktigt att fokusera på inblandade aktörer, deras beteende och interaktionen mellan dem (Edvardsson & Tronvoll 2013). De olika aktörerna definierar värdet på en tjänsteinnovation på basen av den kontext som tjänsteinnovationen upplevs i (Edvardsson & Tronvoll 2013).

Kontexten där en tjänsteinnovation utspelar sig har således en stor betydelse för förståelsen av den. Eftersom innovationer inte är bundna till en enskild händelse är det ofta nyttigt att titta på dem från en systematisk synvinkel istället för att fokusera på en enskild händelse (Fagerberg 2003). Därför föreslår Edvardsson & Tronvoll (2013) att för att förstå tjänsteinnovationer bättre borde man ta i beaktande hela tjänstesystemet och undersöka hur värdet samskapas i ett sådant tjänstesystem.

Att ta i beaktande hela tjänstesystemet är ett liknande tankesätt som att ta i beaktande värdekonstellationer (Normann & Ramirez 1993; van Riel et al. 2013). Både i tjänstesystemet och i värdekonstellationerna är grunden att undersöka hur värdet skapas genom att titta på tjänster som kompletterande tjänster, vilka är beroende av varandra, istället för att ha fokus på en enskild tjänst och hur den skapar värde. På samma sätt som van Riel et al. (2013) anser att nyckeln till att förstå tjänster är att förstå värdeskapandet i en tjänstekonstellation, anser Edvardsson & Tronvoll (2013) att nyckeln för att förstå en tjänsteinnovation är att förstå värdeskapandet i tjänstesystemet. Samtidigt anser författarna att värde skapas kollektivt genom en interaktiv omstrukturering av aktörer och resurser.

I enlighet med ett synsätt av tjänstesystem framhäver Edvardsson & Tronvoll (2013) att en innovation handlar om förändringar i de strukturer som får aktörer att samskapa värde. Författarna definierar en tjänsteinnovation som ”förändring i en struktur som härrör från en ny sammanställning av resurser eller ett nytt set av scheman som

resulterar i nya handlingar som är värdefulla för aktörer i en specifik kontext.” [egen översättning].

Resurser kan bestå av både mänskliga och icke-mänskliga resurser. Mänskliga resurser är dynamiska och är relaterade till en enskild aktör och dess kompetenser och hur den kommunicerar, vilka anses vara grundläggande faktorer för tjänster och värdeskapande. Omänskliga resurser är däremot statiska och relaterar sig till olika objekt, vilka är delar av tjänsten. Varken mänskliga eller icke-mänskliga resurser har något värde innan de används av olika aktörer i en social kontext för att skapa värde.

Aktörerna bestämmer själv hur de använder olika resurser som är tillgängliga. Dessa kan bestå av deras egna resurser, av företagets resurser eller av gemensamma resurser som är tillgängliga i ett större socialt system. Med scheman menar författarna värden som är inneslutna i samhället och delas av en vid grupp aktörer. Dessa kan vara normer och regler som följs av flera aktörer och som existerar i flera omgivningar oberoende på vilken praxis råder i omgivningen. Scheman styr hur kunden förstår information och hur hon ska använda olika resurser. Dessa påverkar hur kunden uppfattar värde i en innovation. ( Edvardsson & Tronvoll 2013)

Således anser Edvardsson & Tronvoll (2013) att tjänsteinnovationer även påverkas av sociala värden i samhället, eftersom de styr vårt beteende. Sociala värden kan vara tankemodeller som består av olika normer och regler och enligt Edvardsson & Tronvoll (2013) spelar dessa en viktig roll i hur strukturer är uppbyggda i våra tjänstesystem.

Således, måste värde också förstås som en del av en kollektiv social kontext, eftersom alla aktiviteter alltid sker i ett socialt system (Edvardsson & Tronvoll 2013). Även tjänsteinnovationer är delar av sociala strukturer och sker i ett socialt system (Edvardsson & Tronvoll 2013).

Således, förändringar som sker i antingen våra scheman eller resurser reflekterar i förändringar i strukturer. Samtidigt kan förändringar i våra strukturer orsaka förändringar i våra scheman och resurser. Figur 5 visar en visualisering av Edvardssons & Tronvolls (2013) syn på källor till hur en tjänsteinnovation kan skapas.

Figur 5 Källor till skapande av en tjänsteinnovation (Edvarsson & Tronvall, 2013)

Edvardsson & Tronvoll (2013) överensstämmer med Lusch, Vargo & O’Brien (2007) syn på att det är enbart kunden som kan skapa värde i en tjänsteinnovation medan företaget tar ansvar för värdeförslaget och för att främja processen av värdeskapande.

Med andra ord kan företag enbart ge form till ett värdeförslag och kommunicera det till kunder och sedan skapa tjänstesystem som möjliggör förverkligandet av detta värdeförslag. Samtidigt måste företaget försäkra att samskapande av värde leder till en gynnsam kundupplevelse.

För att stöda att kunder och andra värdeskapande aktörer har möjligheter att förbättra tjänsteinnovationer måste tjänsteleverantörer skapa nya mekanismer för hur resurser kan struktureras och integreras i ett tjänstesystem. För att kunna förstå hur detta borde göras måste tjänsteleverantörer ha en förståelse över själva tjänsten, sociala kontexten där tjänsteinnovationen sker, tjänstesystemet och sociala strukturer såsom scheman och normer. Tjänsteleverantörer måste också förstå hur olika aktörer får tag, integrerar

Förändrade

strukturer TJÄNSTEINNOVATION

N

Förändring i scheman - normer - regler

Förändring i resurser - mänskliga - icke-

mänskliga

och använder de strukturer som är tillgängliga i en social kontext. Till slut innebär detta att företag inte skapar tjänsteinnovationer, utan de skapar och kommunicerar nya värdeförslag. Samtidigt skapar och upprätthåller de tjänstesystem som har förmågan att förverkliga värdeförslagen samt att försäkra att värdesamskapandet resulterar i nyttiga och minnesvärda kundupplevelser. (Edvardsson & Tronvoll 2013)

2.4. Sammanfattning av den teoretiska referensramen

Ifall en tjänsteleverantör vill erbjuda betydelsefulla tjänster för sina kunder krävs en djup förståelse av kunderna (Storbacka & Lehtinen 2000). Med andra ord, för att skapa en tjänst med kundnärhet, måste en tjänsteleverantör förstå sina kunder.

Tjänstedominerande logik erbjuder ett tankesätt där kunden som värdeskapare är i fokus (Vargo & Lusch 2008). Värde skapas enbart av en kund genom att hon använder en tjänst (Vargo & Lusch 2008) och en tjänsteleverantör kan enbart främja kundens värdeskapande (Grönroos & Voima 2013). En tjänsteleverantör ska således fokusera på att skapa sådana system som stöder kundens eget värdeskapande (Normann & Ramirez 1993).

Eftersom kunden är den som i första hand skapar värde, måste en tjänsteleverantör ha en förståelse över kundens värdeskapande process. En tjänsteleverantör kan få inblick i kundens värdeskapande process genom att vara delaktig i värdeskapandet i form av interaktioner med kunder (Grönroos & Voima 2013). Med andra ord under interaktioner med kunden kan värde samskapas mellan tjänsteleverantören och kunden. Men för att samskapande av värde ska ske krävs att tjänsteleverantören är engagerad genom att ha en förståelse av kundens vanor och hur hon kombinerar dessa med olika medel för värdeskapande (Grönroos & Voima 2013). En tjänsteleverantör som har förståelse över sina kunder kan möjligtvis erbjuda former av värdeskapande som kunden själv inte kunde ha föreslagit (Storbacka & Lehtinen 2000). På så sätt kan en tjänsteleverantör styra hur kunden skapar värde.

Värde upplevs i större tjänstesystem och inte enbart på basen av individuella tjänster (van Riel et al 2013). Således, för att förstå hur kunden skapar värde krävs också en förståelse över hur värdeskapande sker i hela tjänstesystemet. Hur värde skapas i ett tjänstesystem kan kartläggas genom att förstå relationerna mellan olika tjänster samt hur kunder upplever att de skapar värde från de olika delarna i tjänstesystemet (Normann & Ramirez 1993; van Riel et al. 2013).

Således för att kunna skapa en tjänst med kundnärhet måste tjänsteleverantören ha skapat en förståelse av sina kunder som baserar sig på kundens värdeskapande process.

För detta krävs också en insyn i ett större tjänstesystem, eftersom kundens värdeskapande inte sker på basen av en tjänst utan på basen av flera tjänster som kompletterar varandra. En tjänsteleverantör kan få inblick i kundens värdeskapande process genom interaktioner med kunden. En tjänsteleverantör kan också påverka kundens värdeskapande process men det kräver en aktiv dialog mellan parterna.

Samma värdeskapande tankesätt tillämpas även för tjänsteinnovationer. Men istället för att enbart ha fokus på att samskapa värde med kunder fokuserar tjänsteinnovationer på värdesamskapande mellan olika aktörer i tjänstesystemet (Edvardsson & Tronvoll 2013). En tjänsteinnovation skiljer sig från en tjänst i och med att aktörerna som använder tjänsten upplever att den bidrar i att skapa ökat värde som inte tidigare fanns tillgängligt.

Tjänsteinnovationer kan ske på grund av förändringar i strukturer som består av en ny sammanställning av resurser eller scheman, vilka resulterar i nya handlingar som är värdefulla för aktörer i en specifik kontext (Edvardsson & Tronvoll 2013). Ifall man kopplar detta ihop med de olika dimensionerna för tjänsteinnovationer, kan en tjänsteinnovation ske genom ett nytt tjänstekoncept, ny interaktion med kunden, ett nytt värdesystem eller ett set av nya samarbetspartners, ny inkomstmodell eller ett nytt leveranssystem antingen med fokus på teknologi eller på organisationen (den Hertog, van der Aa & de Jong 2010).

I figur 6 visualiseras sammanfattningen över den teoretiska referensramen. För att skapa en tjänsteinnovation med kundnärhet krävs en förståelse över hur kunder och andra aktörer i ett tjänstesystem uppfattar värdeskapande. På basen av detta kan förändringar i strukturer ske, som resulterar till ett ökat värde och till en tjänsteinnovation.

Figur 6 Sammanfattning över teoretiska referensramen