LAPPEENRANNAN TEKNILLINEN YLIOPISTO Tuotantotalouden laitos
Teknistaloudellinen tiedekunta
Saimaan korkeakoululiikunta
Palvelukonseptin suunnittelu, budjetointi ja toteuttaminen
Tarkastajat: Professori Timo Kärri Professori Hannu Rantanen Ohjaaja: KTM Terttu Kauranen
Sami Savioja
TIIVISTELMÄ Tekijä: Sami Savioja
Työn nimi: Saimaan korkeakoululiikunta – Palvelukonseptin suunnittelu, budjetointi ja toteuttaminen
Laitos: Tuotantotalous
Vuosi: 2012 Paikka: Lappeenranta Diplomityö. Lappeenrannan teknillinen yliopisto.
113 sivua, 22 kuvaa ja 1 taulukko, 7 liitettä
Tarkastajat : Professori Timo Kärri; professori Hannu Rantanen
Hakusanat: Palvelu, palvelukonsepti, korkeakoululiikunta, budjetointi, liikunta- ja hyvinvointipalvelut
Keywords: Service, service concept, higher education sports, budgeting, sports and welfare services
Työn tavoitteena oli suunnitella korkeakoululiikunnan palvelukonsepti, jonka tärkein tehtävä on edistää korkeakoulukampuksen opiskelijoiden opiskelukykyä, hyvinvointia, terveyttä ja yhteisöllisyyttä monipuolisia liikunta- ja hyvinvonitipalveluja tuottamalla.
Merkittävimmät tulokset empiriaosuudessa saatiin haastattelu- ja kyselytutkimuksilla, jotka toteutettiin korkeakoululiikuntakonseptin paikallisille käyttäjille ja kahden vertaisoppimispaikkakunnan korkeakoululiikunnan työntekijöille. Tämän aineiston ja jo olemassa olevien teoreettisten viitekehysten avulla pystyttiin suunnittelemaan paikallinen, käyttäjälähtöinen konsepti.
Tutkimus sisälti myös erillisten teorioiden ja empiiristen havaintojen yhdistämistä. Työn tuloksena syntynyt palvelukonsepti toteutettiin soveltavalla tutkimuksella, missä yhdisteltiin erilaisia tutkimusmetodeja tavoitteena olleen lopputuloksen saamiseksi.
Tuotoksena tässä tutkimuksessa saatiin rakennettua käyttäjälähtöinen ja monipuolinen korkeakoululiikuntakonsepti, jonka toiminta on suunniteltua ja ohjattua. Työssä esitellään myös toimenpide-ehdotukset, joilla suunniteltu liikunta- ja hyvinvointipalveluja sisältävä konsepti voidaan ottaa käyttöön.
ABSTRACT
Author: Sami Savioja
Subject: Higher Education Sport Services at LUT and Saimia – Planning, Budgeting and Implementing the Service Concept
Department: Industrial Management Year: 2012 Place: Lappeenranta
Master’s Thesis. Lappeenranta University of Technology.
113 pages, 22 figures, 1 table, 7 appendices
Examiners: Professor Timo Kärri; professor Hannu Rantanen
Keywords: Service, service concept, higher education sports, budgeting, sports and welfare services
The aim of the study was to plan a concept which consists of sports and welfare services at higher education institutes. The most important mission for this concept is to promote students’ capability to study, their wellbeing and health and the sense of community by offering diverse selection of sports and welfare services.
Most important results in empirical study were attained with interview and questionnaire surveys for the users of local higher education sports services and for higher education sports service organizations in two other cities. With the data from these surveys and with the existing theoretical frameworks a local, user based concept could be created. The study included also combining different theories and empirical observations. The product of this study, a service concept, was committed by applied study, where different research methods were used to get the desired result.
As a result a user based and diverse higher education sports concept was created.
This concept’s organization’s operations are planned and organized carefully. In this study a way to implement this sports and welfare service concept is also presented.
ALKUSANAT
Tämä diplomityö on tehty Lappeenrannan teknillisen yliopiston ja Saimaan ammattikorkeakoulun opiskelijoille. Kiitän Lappeenrannan teknillisen yliopiston ylioppilaskuntaa, Saimaan ammattikorkeakoulun opiskelijakuntaa, sekä Lappeenrannan teknillistä yliopistoa ja Saimaan ammattikorkeakoulua saamastani luottamuksesta ja siitä, että olen saanut olla mukana näin ainutlaatuisessa projektissa.
Työ on ollut haastavaa, ja ilman muiden ihmisten neuvoja, apua ja tukea ei tähän lopputulokseen olisi päästy. Jokainen projektissa mukana ollut voi verrata liikunta- ja hyvinvointipalvelujen lähtötilannetta korkeakouluissamme tähän hetkeen, ja antaa tästä opiskelijoiden hyvinvointiin ja viihtyvyyteen tehdystä työstä tunnustusta itselleen. On ollut hienoa huomata, kuinka suuriakin muutoksia voidaan saada aikaan yhteen hiileen ja yhteiseen päämäärään uskomalla.
Erityiskiitokset haluan antaa Saimaan ammattikorkeakoulun Milla Rannalle ja Emma Pukkilalle, jotka ovat auttaneet omalla panoksellaan ja iloisella asenteellaan todella paljon yhteisen korkeakoululiikuntakonseptin toteutumisessa.
Haluan myös erityisesti kiittää työn ohjannutta ja tarkastanutta professoria Timo Kärriä, joka on aidosti innostavalla ja kannustavalla asenteellaan vaikuttanut työn valmistumiseen. Osoitan kiitokset myös työn ohjaajalle Terttu Kauraselle.
Kiitän omalta osaltani vielä Opiskelijoiden liikuntaliittoa vuoden 2011 aikaisesta tuesta ja tapaamisista, sekä OLL:n maljalla Lappeenrannan projektia muistamisesta.
Perheelleni, eli äitilleni, isälleni sekä veljelleni haluan osoittaa suurta kiitollisuutta siitä, että olette olleet tämän projektin ajan tukenani, niin kuin koko opiskeluaikanani.
Sisällysluettelo
1 JOHDANTO ... 1
1.1 Tausta ... 1
1.2 Tavoitteet ja rajaus ... 2
1.3 Menetelmät ja aineisto ... 3
1.4 Työn rakenne ... 5
2 PALVELUPROSESSI JA PALVELUJÄRJESTELMÄMALLI ... 6
2.1 Palvelu ... 6
2.2 Palveluliiketoiminnan konseptoiminen ... 8
2.2.1 Palvelukonseptin määrittely ... 8
2.3 Palvelukonseptin implementointi ... 13
2.3.1 Markkinoiden segmentointi ... 13
2.3.2 Markkinasegmenttien kohdentaminen ... 14
2.3.3 Jakeluverkon määrittäminen ... 15
2.4 Palvelujärjestelmämalli ... 15
2.4.1 Vuorovaikutteinen osa ... 16
2.4.2 Tukiosan vaikutus ... 17
2.4.3 Näkyvyysrajan takana olevat palvelujärjestelmän osat ... 18
2.5 Brandi ja imago ... 19
3 ORGANISAATION YHTEISÖTYYPPI JA RAKENNEMALLI ... 21
3.1 Yhteisötyypit ... 21
3.2 Yritysmuodot ... 21
3.2.1 Osakeyhtiö ... 22
3.2.2 Osuuskunta ... 23
3.2.3 Itsenäinen säätiö ... 23
3.2.4 Yhdistys ... 24
3.3 Kaupallinen ja ei-kaupallinen yhteisö ... 25
3.4 Aatteellisen yhdistyksen perustaminen ... 26
3.5 Yhteisön organisaatio ja toiminta ... 26
3.6 Organisaation rakennemallit ... 26
3.6.1 Toiminto-organisaatio ... 27
3.6.2 Tulosyksikköorganisaatio ... 27
3.6.3 Matriisiorganisaatio ... 27
3.6.4 Projektiorganisaatio ... 28
3.7 Organisaation sidosryhmät ... 28
4 ORGANISAATION ARVOT, TAVOITTEET, STRATEGIA JA VISIO ... 29
4.1.1 Organisaation arvot ... 29
4.1.2 Tavoitteet ... 29
4.1.3 Strategia ... 29
4.1.4 Organisaation elämäntehtävä ... 32
4.1.5 Visio ... 35
5 BUDJETOINTI ... 37
5.1 Budjetti ... 37
5.2 Budjetointi ... 38
5.3 Budjetoinnin eri tehtävät ... 39
5.3.1 Ennustaminen ... 39
5.3.2 Suunnittelu ... 40
5.3.3 Koordinointi ja tiedonvälitys ... 40
5.3.4 Motivointi ... 40
5.3.5 Kontrollointi ... 41
5.3.6 Suorituksen arviointi ... 41
5.4 Budjetointijärjestelmä ja – prosessi ... 42
5.5 Budjetointimenetelmä- ja tyyli ... 43
5.6 Budjetin laatiminen ... 45
5.7 Budjettitarkkailu ... 46
5.8 Budjetointi voittoa tavoittelemattomassa yhteisössä ... 46
5.9 Epävarmuuden huomiointi ... 48
5.9.1 Herkkyysanalyysi ... 48
5.9.2 Kassabudjetti ... 48
5.9.3 Budjettiseuranta ... 49
6 LIIKUNTAPALVELUIDEN MERKITYS KORKEAKOULUISSA ... 50
6.1 Liikunnan mahdollisuus korkeakouluissa ... 50
6.2 Korkeakouluopiskelijan terveydentila ... 51
6.3 Korkeakouluympäristö opiskelijan työympäristönä ... 53
6.4 Liikuntapalveluiden strategia korkeakouluissa ja Liikuntatalo-malli ... 54
7 KORKEAKOULULIIKUNNAN VERTAISOPPIMINEN ... 57
7.1 Lapin korkeakoululiikunta ... 57
7.2 Oulun korkeakoululiikunta ... 59
7.3 Trondheimin teknis- luonnontieteellinen yliopisto ... 62
7.4 Vertaisoppimisen soveltaminen palvelukonseptin suunnittelussa ... 63
8 KORKEAKOULULIIKUNNAN KÄYTTÄJÄLÄHTÖISYYS ... 66
8.1 Liikuntakyselyn tulokset yliopiston opiskelijat ja henkilökunta ... 66
8.2 Liikuntakyselyn tulokset yliopiston kansainväliset opiskelijat ja kv- henkilökunta ... 74
8.3 Liikuntakyselyn tulokset Saimaan ammattikorkeakoulu ... 76
8.4 Liikuntakyselyn tulokset Saimian kv-opiskelijat ... 79
8.5 Kyselyn tulosten vertailu korkeakoulujen kesken ... 81
9 ESITYS PALVELUKONSEPTISTA JA SEN TOTEUTTAMISESTA ... 82
9.1 Mitä palvelukonseptin toteuttaminen vaatii? ... 82
9.2 SaLUT - Saimaan korkeakoululiikunta ... 83
9.3 SaLUT – palvelukonsepti ja brandi ... 84
9.3.1 SaLUT:in brandi ... 85
9.3.2 SaLUT:in graafinen ilme ... 85
9.3.3 Internet-sivut ... 85
9.3.4 Rahoitus ja toiminnan muu tukeminen ... 86
9.3.5 SaLUT:in organisaatio ja sidosryhmät ... 87
9.4 Palvelukonseptin budjetointimalli ja budjetin laatiminen ... 92
9.4.1 SaLUT:in budjetin laatiminen ... 93
9.4.2 SaLUT:in budjetointiprosessi ... 93
9.5 SaLUT:in tuotteet ... 94
9.5.1 Tuotteiden hinnoittelu ... 95
9.5.2 Hinnoittelun perusteet ... 95
9.5.3 SaLUT:in palvelutoiminnot ... 97
9.6 Toiminnan suunnittelu ja SaLUT:in palvelujärjestelmämalli... 98
9.7 SaLUTin toiminta-ajatus, arvot, strategia ja visio ... 99
9.7.1 Toiminta-ajatus ... 99
9.7.2 Arvot ... 99
9.7.3 Tavoitteet ... 100
9.7.4 Strategia ... 100
9.7.5 Visio ... 101
9.7.6 SaLUT:in yhteisötyyppi, organisaatio- ja palvelujärjestelmämalli 101 10 JOHTOPÄÄTÖKSET ... 104
LÄHDELUETTELO ... 109 LIITTEET ...
1 1 JOHDANTO
1.1 Tausta
Vuonna 2009 Lappeenrannan teknillisen yliopiston ja sen ylioppilaskunnan sekä Saimaan ammattikorkeakoulun ja sen opiskelijakunnan edustajista koottu liikuntaintegraatioryhmä pohti Skinnarilan kampuksen yhteisiä liikuntapalveluita.
Ryhmän tarkoitus oli selvittää liikuntatilatarvetta opetuskäyttöä, sekä opiskelijoiden ja henkilöstön omaehtoista käyttöä ajatellen.
Liikuntaintegraatioryhmä kokoontui vuoden 2009 aikana kolme kertaa. Tuloksena kartoitettiin korkeakoulujen silloisten liikuntapalvelujen tila ja tehtiin esitys yliopiston ja ammattikorkeakoulun yhteen sovitetuista palveluista.
Opiskelijoiden liikuntaliitto, OLL, tuotti myös vuonna 2009 materiaalia ja ohjeistuksia Lappeenrannan korkeakoululiikuntaprojektia varten. Dokumenteissa käsiteltiin toimintamalleja Lappeenrannan yhteiselle korkeakoululiikunnalle ja esitettiin mahdollisia yhteistyön ja koko toiminnan organisoimisen sekä hallinnoinnin toteuttamisvaihtoehtoja tuomalla esille esimerkkejä muiden korkeakoulukaupunkien liikuntakokonaisuuksista.
Vuoden 2011 alusta Lappeenrannan korkeakoululiikuntaprojektia vetivät Lappeenrannan teknillisen yliopiston ylioppilaskunnan, LTKY:n, liikuntasihteeri, sekä Saimaan ammattikorkeakoulun projektityöntekijä Milla Ranta. Projektin voidaan kuitenkin katsoa lähteneen käyntiin vuoden 2010 joulukuussa, jolloin LTKY:n hallituksen edustajat ja Saimaan ammattikorkeakoulun opiskelijakunnan, SAIKO:n hallituksen edustajat päättivät korkeakoululiikunnan suuntalinjoista niin, että lähtökohtaisesti sekä silloiset, että uudisrakentamisen mukana tulevat liikuntatilat ovat molempien korkeakoulujen opiskelijoille ja henkilökunnalle yhteisiä.
2 Tulevan korkeakoululiikuntamallin rakentamisen tueksi järjestettiin suuri liikunta- aiheinen kysely, jonka avulla luotiin pohjaa ja suuntalinjoja ottamalla selvää Lappeenrannan korkeakouluyhteisön toiveista ja tarpeista liikunta- ja hyvinvointiasioiden suhteen. Lappeenrannan korkeakoululiikuntaprojektille haettiin vertaisoppimisen kautta tukea ja ideoita tekemällä retki Ouluun, missä ammattikorkeakoulu ja yliopisto ovat yhteydessä toteuttaneet yhteisen korkeakoululiikuntaprojektin. Vertaisoppimista toteutettiin myös tutustumalla muiden korkeakoulujen liikunta- ja hyvinvointipalveluiden toteutukseen Internet- sivujen kautta, korkeakoulujen liikunnan sektoritapaamisssa, erilaisia asiantuntijalausuntoja käsittelemällä, sekä lähettämällä erillinen kyselylomake Lapin korkeakoululiikunnalle.
Projektin aikataulutuksen mukaan Lappeenrannassa aloittava korkeakoululiikuntakokonaisuus pyörii vuoden 2012 alusta lähtien.
Lappeenrannassa korkeakoululiikunnan eteen tehty työ sai kansallisella tasolla merkittävän huomionosoituksen, kun Opiskelijoiden liikuntaliitto myönsi Lappeenrannan teknillisen yliopiston ylioppilaskunnalle OLL-maljan.
1.2 Tavoitteet ja rajaus
Työn tavoitteena oli suunnitella liikunta- ja hyvinvointipalveluista muodostuva yhteinen korkeakoululiikuntakonsepti Lappeenrannan teknillisen yliopiston ja Saimaan ammattikorkeakoulun opiskelijoille. Työn valmistuttua Lappeenrannassa on luotu alusta yhdelle korkeakoululiikuntaan keskittyvälle organisaatiolle, jonka toiminta on selkeästi johdettua ja budjetoitua, eli taloudelliset vastuualueet ja toiminnan tavoitteellisuus organisaatiolle on asetettu järkevästi.
Korkeakoululiikunnan organisaation suunnittelussa on otettava myös huomioon toiminnan liittyvät sidosryhmät. Kerätyn aineiston ja empiirisen tutkimuksen pohjalta työssä esitellään palvelukonsepti korkeakoululiikuntapalveluille ja kuinka tämä konsepti voidaan toteuttaa ja mitä asioita toteuttamisessa tulee ottaa huomioon.
3 1.3 Menetelmät ja aineisto
Työssä käytettiin monimuotoisesti erilaisia tutkimusmenetelmiä. Erillisiä teorioita ja empiirisiä havaintoja yhdistelemällä saatiin kokonaiskuvaa hahmoteltua selkeämmäksi. Iso osa työstä oli soveltavaa tutkimusta, jossa ratkaistiin erilaisia ongelmia, ennustettiin vaikutuksia ja saatiin aikaan laajoja vaikutuksia.
Soveltavan tutkimuksen avulla palveluja kehitettiin niin kenttätutkimuksella kuin erilaisten metodien yhdistelyllä. Empiirinen tutkimus työssä oli kartoittavaa ja kuvailevaa, selittävään ja ennustavaan tutkimukseen tähtäävää toimintaa.
Työssä on sovellettu sekä kvalitatiivista että kvantitatiivista tutkimusta.
Kvalitatiivista tutkimusta olivat verbaalinen ja visuaalinen tutkimusaineisto, kuten erilaiset haastattelut ja vertaisoppimisen litterointi. Työssä toteuttettiin myös liikuntakysely korkeakoulujen opiskelijoille, josta saatiin sekä verbaalista että visuaalista aineistoa. Kvalitatiiviseen tutkimukseen kuuluivat myös osallistuva havainnointi ja erilaisten dokumenttien hyväksikäyttäminen.
Kvantitatiivista tutkimusta olivat liikuntakyselystä saatu numeerinen data ja kävijämäärien seuraaminen liikuntatiloissa ja ohjatuissa liikuntaryhmissä.
Kvantitatiivisessa tutkimuksessa tietojen kerääminen, käsittely ja analyysi olivat selkeästi erotettavissa olevia vaiheita.
Aineistossa on myös hyödynnetty aiempia tutkimuksia, asiantuntijalausuntoja, erilaisia tutkimuksissa esille tulleita tilastoja, sekä valmista aineistoa ja dokumentteja, jotka käsittelevät palvelujen ja palvelukonseptin teoriaa sekä yleisesti aloittavan organisaation toiminnan suunnittelun tärkeitä elementtejä, jotka tässä työssä ovat organisaation strategia, arvot, tavoitteet ja visio, organisaation yhteisötyyppi ja organisaatiorakenne sekä toiminnan suunnittelu myös taloudellisesti. Aineisto koostuu myös korkeakoululiikuntaan ja nuorten aikuisten terveyteen liittyvistä tutkimuksista ja raporteista, joita on kätetty suunnittelun viitekehyksinä ja tukemaan projektin laajalti tunnistettua tarvetta.
4 Tiedonhankinnassa käytettiin tietokantahakujen lisäksi haastatteluja ja kyselytutkimuksia. Lisäksi empiiristä aineistoa hankittiin havainnoimalla ja etnografisilla tutkimuksilla korkeakouluympäristössä. Aineistoa analysoitiin teemoittelemalla, tyypittelemällä, sisältöä erittelemällä sekä kvantifioimalla.
Kyselytutkimuksista tärkein oli opiskelijoille suunnattu liikuntapalveluita koskeva kysely, jonka suuren vastaajamäärän ansiosta korkeakoululiikuntakonseptin suunnittelua varten saatiin runsaasti kvalitativiista sekä kvantitaavista aineistoa, mikä mahdollisti käyttäjälähtöisen konseptin suunnittelun. Kyselystä nousivat selkeästi esiin ne ongelmakohdat, joihin konseptin suunnittelussa ja toteuttamisessa paneuduttiin. Käyttäjälähtöisyys tarkoittaa saatujen vastausten mukaan rakennettua konseptia, jossa otettiin huomioon kyselyssä esille tulleita tietoja opiskelijoiden liikkumisaktiivisuudesta, harrastetuista liikuntamuodoista, sen hetkisistä puutteista ja toiminnan ongelmakohdista. Kyselytutkimuksen avulla päästiin myös paneutumaan korkeakoululiikunnan maksullisuuden problematiikkaan ja opiskelijoiden maksuhalukkuuteen.
Korkeakoululiikuntakonseptin tulevia käyttäjämääriä estimoitiin seuraamalla nykyisiä kävijämääriä kampuksen liikuntatiloissa ja ryhmäliikuntatunneilla.
Tärkeä osa tutkimusta olivat myös vertaisoppimiseen käytetyt tutkimusmenetelmät. Projektin aikana käytiin tutustumassa Oulun korkeakoululiikuntakonseptiin, mistä havainnoimmalla ja haastattelemalla saatiin viitekehyksiä oman konseptin suunnitteluun. Haastattelututkimusta käytettiin myös Lapin korkeakoululiikuntaan tutustumisessa. Kansainvälisen aspektin saavuttamiseksi liikuntapalveluita varten suunnitellun organisaation toimintaan haettiin mallia myös Trondheimilaisen yliopiston liikuntapalveluista.
Lisäksi iso osa tutkimusta olivat erilaiset tapaamiset ja palaverit korkeakoululiikuntaorganisaation tärkeimpien sidosryhmien kanssa. Tapaamisissa kerättiin aineistoa sekä konseptin suunnitteluun, että tiedotettiin toiminnan kannalta läheisimpiä sidosryhmiä tutkimuksen edistymisestä.
5 1.4 Työn rakenne
Palvelukonseptin suunnittelua varten rakennettu teoriaosuus on rajattu käsittämään aloittavan, voittoa tavoittelemattoman palveluorganisaation suunnittelun kannalta olennaisia asioita. Työssä käsitellään palvelua ja palvelukonseptia käsitteinä, organisaation yhteisötyyppiä ja organisaatiorakennetta, organisaation strategiaa, arvoja, tavoitteita ja visiota sekä paneudutaan budjetointiin ja sen soveltamiseen suunnittelussa. Aloittavan organisaation kannalta on myös olennaista käsitellä strategiaa ja siihen linkittyviä arvoja, tavoitteita ja visiota. Työssä käsitellään korkeakoululiikuntapalveluiden ja nuorten aikuisten liikkumisen tarpeellisuutta erilaisten terveystutkimusten ja kansallisella tasolla korkeakoululiikunnalle asetettujen suositusten valossa.
Empiriaosuudessa luodaan tehdyn taustatyön ja teoreettisten viitekehysten pohjalta paikallisia tarpeita vastaava konsepti korkeakoululiikunnalle. Tätä varten on edellä mainittuna taustatyönä toteutettu kyselytutkimus korkeakoululiikunnan käyttäjille ja toiminnan nykytilaa on verrattu muiden yliopistojen ja ammattikorkeakoulujen liikunta- ja hyvinvointipalveluihin. Empiriaosuuden rajaus käsittää myös korkeakoululiikuntakonseptin taloushallinnon kannalta toimintaa selkeyttävän budjetointimallin suunnittelun. Työn teoria- ja empiriaosuus on pitäytyy tutkimuksen pääongelmien eli palvelukonseptin suunnittelun, budjetoinnin ja toteuttamisen käsittelemisessä.
6 2 PALVELUPROSESSI JA PALVELUJÄRJESTELMÄMALLI
Palveluliiketoiminnassa keskeisessä asemassa ovat palvelut. Tämän luvun tarkoitus on johdattaa lukija siihen, mitä palvelut ovat ja mitkä asiat ovat palveluille ominaisia. Tätä kautta on helpompi sisäistää palveluista laajemmin muodostuva käsite, palvelukonsepti, jonka ympärille koko palveluliiketoiminta rakentuu.
Luvussa perehdytään myös esiteltyjen palvelujen ja palvelukonseptin määritelmien kautta syvemmälle palveluorganisaation toimintaan. Tässä keskeisin asia on palvelujärjestelmämalli, jonka avulla palveluliiketoimintaa harjoittava yritys voi suunnitella ja analysoida toimintaansa, pilkkoen sen eri osa-alueisiin.
2.1 Palvelu
Palvelu voidaan nähdä monimutkaisena ilmiönä. Sanan useat merkitykset vaihtelevat aina henkilökohtaisesta palvelusta palveluun tuotteena. Käsitettä pystytään käyttämään laajemminkin, ja miltei mistä tahansa tuotteesta voi tehdä palvelun, jos ratkaisu pyritään mukauttamaan myös asiakkaan yksityiskohtaisimpien vaatimusten mukaiseksi. (Grönroos 2003, 78)
Palvelu on usein ainakin jossain määrin aineeton teko tai tekojen sarja, joka tapahtuu yleensä asiakkaan ja palveluhenkilökunnan välisessä vuorovaikutuksessa. Palvelulle on myös olennaista, että se tarjoaa ratkaisun asiakkaan ongelmiin. Vuorovaikutustilanteet ovatkin hyvin olennaisia palvelun tarjoajan ja asiakkaan välillä. (Grönroos 1990, 49)
Palvelujen luonteen havainnollistamiseksi niitä voidaan verrata fyysisiin tuotteisiin. Taulukossa 1 on Grönroosin (2000, 81) esittämä yhteenveto fyysisten tavaroiden ja palvelujen eroavaisuuksista.
7
Taulukko 1 Fyysisten tavaroiden ja palvelujen eroavaisuudet (Grönroos 2003, 81)
Fyysiset tavarat Palvelut
Konkreettisia Homogeenisia
Tuotanto ja jakelu erillään kulutuksesta
Aineettomia Heterogeenisia
Tuotanto, jakelu ja kulutus ovat samanaikaisia prosesseja
Asia
Ydinarvo tuotetaan tehtaassa
Toiminto tai prosessi
Ydinarvo tuotetaan ostajan ja myyjän välisessä vuorovaikutuksessa
Asiakkaat eivät (tavallisesti) osallistu tuotantoprosessiin
Asiakkaat osallistuvat tuotantoon
Voidaan varastoida Ei voi varastoida Omistajuus siirtyy Omistajuus ei siirry
Useimmilla palveluilla on myös kolme peruspiirrettä (Grönroos 2003, 81):
1. Palvelut ovat prosesseja, jotka koostuvat toiminnoista tai toimintojen sarjoista eivätkä asioista.
2. Palvelut tuotetaan ja kulutetaan aina jossain määrin samanaikaisesti.
3. Asiakas osallistuu palvelun tuotantoprosessiin ainakin jossain määrin.
Palvelu voidaan myös nähdä “valmistuksessa olevana tuotteena”, tekoina ja tekojen sarjana. Tämä viittaa tarkasti palvelun luonteeseen joko kokemuksena tai prosessina. Palvelujen toimituksessa ei ole havaittavissa tiettyä pistettä, jossa tuotteen omistuksen vaihto tapahtuu. Palveluiden tuottamisessa ei ole selkeää lopputuotetta ja kuten kaikilla tuotteilla, myös palvelut tyydyttävät laajan kirjon erilaisia asiakastarpeita. (Van Looy et al. 2003, 28)
Tuotteiden tulisikin olla määritelty niitä käyttävien asiakkaiden asiakastarpeiden mukaan. Asiakastarpeet käännetään tietyiksi teknisiksi ominaisuuksiksi ja täsmennyksiksi. Kun tuote on kerran määritelty näiden ominaisuuksien ja
8 täsmennyksien kautta, keskittyy tuotekehitys, tuotanto ja jopa markkinointi näihin seikkoihin. Palvelujen kohdalla tällaista luonnollista keskeistä polttopistettä ei ole;
tämän takia palvelusektorilla on oltava vielä yksiselitteisempi ”palvelun”
luonteesta, tai tarkemmin puhuen palvelukonseptista. (Van Looy et al. 2003, 28) Liikuntapalveluiden kohdalla voidaan niiden nähdä olevan hyvinkin aineettomia.
Asiakkaalle ei jää konkreettista tuotetta palvelun tuloksena. Palveluille olennainen tekijä, eli ne tuotetaan samaan aikaan kuin kulutetaan, näkyy liikuntapalveluissa niin, että asiakas ”kuluttaa” tuotettua liikuntapalvelua liikkumalla, samalla kun esimerkiksi ohjaaja ”tuottaa” palvelua ohjaamalla liikkumista. Asiakas osallistuu tuotantoprosessiin tällöin jossain määrin, koska liikuntapalvelu muodostuu asiakkaiden fyysisen kunnon ja taitotason mukaan. (Katajamäki 2002, 14;
Grönroos 1990, 50)
Korkeakoululiikuntapalveluita järjestävän organisaation toiminnan voidaan nähdä täyttävän palvelujen peruspiirteet, ja sen takia niitä voidaan kutsua liikuntapalveluiksi. Asiakas ei ole tällöin ainoastaan palvelun vastaanottaja, vaan hän toimii myös tuotantoresurssina. Liikuntapalveluissa mukana oleva opiskelija vaikuttaa omalla toiminnallaan liikuntatapahtumien toteutumiseen. Näin ollen liikuntapalvelu ei ole koskaan seuraavalle asiakkaalle täysin samanlainen.
(Katajamäki 2002, 14, Grönroos 1990, 52)
2.2 Palveluliiketoiminnan konseptoiminen
Kun on päästy selvyyteen siitä, mitä palvelut ovat ja kuinka ne eroavat fyysisistä tuotteista, voidaan siirtyä palveluliiketoiminnan ydinasiaan, palvelukonseptin määrittelyyn.
2.2.1 Palvelukonseptin määrittely
Palvelukonseptin määrittäminen ja implementointi on palvelujohtamisen ydinasia.
Kaikki lähtee kysymyksestä: mitä arvoa me haluamme tarjota ja kenelle?
Kuv jake Kun luom välit kapa toteu vies tape
Kuva
J. H seur
viossa ”arvo elusysteemil n asiakkaall miseksi ta ttämiseen t asiteettia uttamiseen,
tintästrategi etilla konsep
a 1 Palvelukon
Heskettin m raaviin kolm
– ilm ty
on” idea on lle olennaisi le tuotettu arvitaan. M
tarvitaan, k hyödynnetä millaine iamme. Nä ptia luodessa
septi ohjaavan
mukaan ka meen kysym Mistä tärke maistuna tu yöntekijöide
keskipistee ia. (Van Lo
arvo on m Millaisia kuinka ope ään, milla en on h äiden lisäks a. (Van Loo
na viitekehykse
aikkien palv mykseen (Va
eistä tekijöis ulosten muo
en näkökulm
Pal
T
enä, ja sen y ooy et al. 20 määritetty,
teknologioi eratiivinen
aisia ihm heidän yd si on myös
oy et al. 200
enä (Van Looy
velukonsept an Looy et a stä palvelut
dossa, asiak masta?
velukonsepti
Toiminnot ja teknologia
Arvo asiakkaalle
ympärillä ov 03, 35–36):
on seuraav ita tarjoam
toiminta o misiä tarvi
dinosaamise monia mu 03, 35–36):
y et al. 2003, 35
tien määrit al. 2003, 29
, joita tuotet kkaille tuote
vat jokaisel :
va kysymys miemme p on järjestet itsemme t ensa, mill uita asioita,
5–36)
telmien tul 9):
taan, muod ettuina palv
9 lle palvelun s, mitä sen palveluiden tty, kuinka toimintojen lainen on jotka ovat
lisi vastata
ostuvat;
veluina ja
9 n n n a n n t
a
10 – Kuinka kohdemarkkinoiden tulisi ymmärtää nämä tekijät?
Markkinoiden näkökulmasta yleensä? Työntekijöiden näkökulmasta? Muiden näkökulmasta?
– Mitä panostuksia tämä edellyttää palvelun suunnittelussa, jakelussa ja markkinoinnissa?
Palvelukonseptin merkitys tulee esille myös palveluiden johtamisessa. Toisin kuin fyysisten tuotteiden kohdalla, palvelusektorilla ollaan usein suorassa yhteydessä asiakkaaseen palveluita jaeltaessa. Koko palvelusysteemi yleensä ja erityisesti sen työntekijät ovat osa tuotetta. Työntekijöiden pätevyys, käyttäytyminen ja asenne vaikuttavat suoraan asikkaiden tarpeiden tyydyttymiseen. (Van Looy et al. 2003, 28)
Palvelukonseptin määrittäminen vaatii myös sen takia enemmän yksiselitteisyyttä, että konseptin kohdalla on fyysisiä tuotteita suurempana vaarana sen heikentyminen. Työntekijöiden kohdalla eroavaisuudet heidän käyttäytymisessään, pätevyydessään ja asenteessaan voivat heikentää palvelua.
Toinen palvelun arvoa heikentävä tekijä on asiakas. Palvelukonseptin määrittämisen selkeys on siis ensisijaisen tärkeää niin asiakkaita kuin työntekijöitä kohtaan. (Van Looy et al. 2003, 28)
Palvelukonseptin määrittämistä voidaan helpottaa kuvalla 2, missä on eroteltu palveluprosessi ja siitä syntynyt palvelutuote, sekä havainnollistettu mitä panostuksia palvelukokemuksen synnyttäminen asiakkaalle vaatii. Kuvaa voidaan verrata Grönroosin (2003) esittämään palvelujärjestelmämalliin (kuva 3), missä palvelun tuottaminen ja jakelu asiakkaalle on esitetty hieman yksityiskohtaisemmin. Johnstonin ja Grahamin (2008, 11) näkemyksen mukaan palvelukonsepti määrittää:
11 Asiakkaan saaman palvelutuotteen
‐ Palvelukokemus
o Asiakkaan suora kokemus palvelun aikana siitä, miten häntä kohdellaan
‐ Palvelun vaikutus
o Toiminnallinen vaikutus = Toimintakyvyn muutos (taito, paraneminen) ongelman ratkaisu
o Emotionaalinen vaikutus = Tunnetilan muutos, mielihyvä Asiakkaan kokeman palvelun arvon
‐ Palvelun arvo
o Palvelun arvo = Asiakkaan palvelusta kokema hyöty suhteessa kustannuksiin.
Sekä taloudelliset kustannukset, että nähty vaiva.
Tavan jolla palvelu toteutetaan
‐ Palvelutoiminnot = Tapa jolla palvelut toteutetaan, sisältäen o Taustaprosessit
o Asiakaspalveluprosessin o Tarvittavat palveluresurssit.
12
Kuva 2 Palveluprosessi ja palvelutuote (Johnston & Graham 2008, 11)
On selvää, että palvelukonseptin tulee vastata asiakkaiden tarpeita, mutta toisaalta on myös tärkeää, että palvelukonsepti vastaa palveluorganisaatioissa myös työntekijöiden tarpeita. Työntekijät ovat loppukädessä se osa organisaatiosta, jotka toimeenpanevat palvelukonseptin, ja ovat vuorovaikutuksessa asiakkaiden kanssa. Palvelukonseptilla tuleekin olla yleisiä arvoja, mihin ydinryhmät ja työntekijät voivat samaistua. (Van Looy et al. 2003, 29)
Palvelukonseptia määriteltäessä tuleekin miettiä erityisesti sen vaikutusta henkilöstöön, sekä henkilökohtaisten taitojen että henkilökohtaisten ominaisuuksien kannalta. (Van Looy et al. 2003, 30)
Henkilökohtaiset taidot määrittävät sen, millaisia asiakassegmenttejä työntekijä pystyy palvelemaan. Henkilökohtaiset ominaisuudet taas määrittävät pitkälle sen, pystyykö henkilö toimimaan tietyssä organisaatiossa.
Palveluprosessi
Palvelutuote
FRONT OFFICE:
Asiakaspalveluprosessit
Palvelukokemus
BACK OFFICE:
Taustaprosessit PANOKSET Materiaalit Laitteet Henkilöstö Tilat
Asiakkaat Teknologia
CUSTOMER:
Asiakkaan prosessit
ASIAKAS PALVELUN VAIKUTUS Toiminnallinen Emotionaalinen
13 Kun palvelukonseptin määrittelyssä on otettu huomioon muiden osien asettamat vaatimukset, ja kuinka asiakkaat henkilökunta ymmärtävät nämä tekijät, on kokonaisuus sovitettava asiakkaan vaatimuksien mukaiseksi.
Palveluliiketoiminnassa mukana olevan toimijan täytyy yrittää säilyttää johdonmukaisuus asiakaspalveluprosessien eli front-office ja taustaprosessien eli back-office – elementtien suhteen. Tämä vaatii linjaamista, sillä joidenkin asianmukaisten front-office – käytäntöjen kohdalla tulee miettiä, ovatko ne tarpeellisia, saatikka haluttavia käytäntöjä back-office – systeemissä ja toisinpäin.
(Van Looy et al. 2003, 30)
Palvelukonseptin määrittelyn valmistuttua on valmiina suunnitelma, joka viestittää henkilöstölle millaista palvelua heidän tulee antaa ja asiakkaalle millaista palvelua heidän tulee odottaa saavansa. Palvelukonseptin määrittelyllä on suuri vaikutus palveluiden jakelun osatekijöihin. (Van Looy et al. 2003, 30)
2.3 Palvelukonseptin implementointi
Koska asiakkaiden ja työntekijöiden tarpeet ovat erilaisia ja asiakkaiden sekä työntekijöiden vuorovaikutus vaihtelee, on palvelukonseptin käsitteen implementointi haastavaa tasapainottelua. Jotta tässä onnistuttaisiin, on kiinnitettävä huomiota kolmeen tärkeään seikkaan (Van Looy et al. 2003, 31):
‐ Markkinoiden segmentointiin.
‐ Erilaisten asiakassegmenttien kohdentamiseen ja
‐ Jakeluverkon määrittelemiseen, mikä käsittää sekä operatiiviset toiminnot ja käytetyn teknologian, sekä työntekijöiden kyvykkyyden roolin.
2.3.1 Markkinoiden segmentointi
Koska eri asiakkailla on erilaiset tarpeet ja odotukset, on tärkeää analysoida markkinoita ja määritellä olemassa olevat erilaiset segmentit. Jokaisessa segmentissä on asiakkaita, joilla on enemmän tai vähemmän samoja tarpeita, ja tämän vuoksi niitä voidaan palvella yhtenä alimarkkinana. Samaan aikaan
14 jokaisen segmentin tulisi itsessään olla kuitenkin mahdollisimman homogeeninen ja erota muista segmenteistä niin, että sitä pystytään palvelemaan eri tavalla.
Markkinoiden segmentoinnissa voidaan yleensä käyttää kahta laajaa joukkoa, jotka voidaan jaotella seuraavilla kysymyksillä (Van Looy et al.) 2003, 31):
‐ Mitä hyötyä asiakas hakee?
‐ Mitkä ovat asiakkaan ominaisuudet?
Tärkein kriteeri markkinoiden segmentoinnissa on asiakkaan hakema hyöty.
Segmentointiin käytetyn vaivan takana on se, että erilaisilla asiakasryhmillä on erilaiset tarpeet ja samaan asiakasryhmään kuuluvat asiakkaat hakevat samaa hyötyä. Asiakkaan hakemaa hyötyä on nykyään vaikea sovittaa asiakkaan henkilökohtaisten ominaisuuksien kanssa, vaikka apuna voitaisiinkin käyttää esimerkiksi sosiodemografisia tekijöitä, ikää tai sukupuolta. (Van Looy et al.
2003, 31)
2.3.2 Markkinasegmenttien kohdentaminen
Koska jokaisella segmentillä on erilaiset tarpeet, tulee tarjottava palvelu räätälöidä erikseen jokaiselle segmentille. Markkinoita arvioitaessa toimijan tulee kiinnittää huomiota kahteen seikkaan: segmentin houkuttelevuuteen ja sen sopivuuteen organisaatiolle itselleen. Markkinasegmenttien kohdentaminen tarkoittaakin aina valintojen tekemistä – mihin organisaatio keskittyy ja mitä se tarjoaa kenellekin;
laaja valikoima isolle joukolle vai keskittyneemmät palvelut pienemmälle joukolle.(Van Looy et al.) 2003, 31)
Markkinasegmenttien kohdentamisessa on huomioitava myös viestintä:
viestintästrategiassa tulee toimia niin, että se luo oikeita odotuksia asiakkaiden keskuudessa, ja että se ohjaa oikeat asiakkaat oikeisiin jakeluverkon osiin.
(Van Looy et al. 2003, 34)
15 2.3.3 Jakeluverkon määrittäminen
Lukuisten erilaisten asiakkaiden ja työntekijöiden asettamien vaatimuksien takia palvelukonseptilla tulee olla selkeä fokus, jotta konseptille pystyttäisiin kehittelemään jakeluverkko, joka pystyy tyydyttämään heterogeeniset tarpeet.
Fokusointi eli keskittyminen ei välttämättä tarkoita palvelutarjooman kaventamista, vaan sillä voi olla myös päinvastainen vaikutus. Suurin haaste fokusoinnissa onkin yhtenäisyyden ja eheyden säilyttäminen eri tekijöiden kesken ajan kuluessa. Huomioon otettavia seikkoja ovat (Van Looy et al. 2003, 35):
‐ Kommunikointi ja työntekijöiden valinta sekä koulutus: Tilanteessa, jossa palvelukonseptia pidetään yllä asiakastuotoksen hallinnan ollessa joko mahdotonta tai ei-toivottavaa, korostuu työntekijöiden tietoisuus palvelukonseptista, ja heidän roolistaan konseptissa.
Palveluorganisaatioiden tulisi panostaa sisäiseen viestintään aivan yhtä paljon kuin ulkoiseenkin viestintään.
‐ Ulkoisten ja sisäisten palveluiden toimintojen erottaminen toisistaan:
Asiakaspalveluroolissa olevan henkilön taidot eroavat selvästi taustalla työskentelevien henkilöiden taidoista. Tätä kautta on mahdollista, että organisaatio menettää sen fokuksen, jonka takia onkin tärkeää, että asiakaspalvelutoimintojen ja konttoripalveluiden yhtenäisyyden säilyttämiseksi organisaatiossa on tiettyjä palvelukonseptin asiayhteydessä muotoiltuja käytäntöjä.
2.4 Palvelujärjestelmämalli
Palvelujärjestelmämalli on työkalu, jonka avulla voi analysoida ja suunnitella palveluprosessia tai –järjestelmää. Kuvan 3 keskellä oleva nelikulmio näyttää palvelun tuottavan organisaation asiakkaan näkökulmasta. Vaikka kuviossa olisi tuottajan osalta useita erilaisia toimintoja tai osastoja, niin asiakas näkee kaiken yhtenä kokonaisena järjestelmänä. (Grönroos 2003, 418)
Kuva
Asia palv myö Näk näky näky yrity mark Vase palv tuota yrity (Grö 2.4.
Palv välit ja m
a 3 Palvelujärj
akas on suu veluprosessi ös osaltaan p kyvyysraja o yvän ja asia yvät asiakk yksen ja
kkinointivie emmalle p veluajatukse
antojärjeste yskulttuuri, önroos 2003 1 Vuorov velujärjestel
ttömässä yh muista laatu
estelmämalli (G
uren neliku issa vuorov palvelun tuo on se osa pa akkaalle näk
kaan odotu sen o estintä ja vie puolella ne et. Palve elmän suun mikä tarko 3, 418) vaikuttein lmämallin u hteydessä a ua tuottavis
Grönroos 2003
ulmion sisäl vaikutuksess otantoresurs alvelujärjest
kymättömän ukset: tarp osan imag
estinnän pu elikulmiota eluajatusten nnittelua j oittaa organi
en osa ulospäin n asiakkaisiin.
sta resursse
3, 418)
llä, koska p sa organisa ssi. (Grönro telmää, joka n osan. Oik
eet ja toiv go, suusa uuttuminen.
a ovat toi n tehtävä
a johtamis isaation ihm
näkyvä osa, . Vuorovaik
ista, joiden
palveluja tu aation osien oos 2003, 41 a erottaa org kealla puolel veet, aikai anallinen
(Grönroos iminta-ajatu änä on sta. Neliku misten norm
, eli vuoro kutteinen os n kanssa as
uotettaessa n kanssa. A 18)
ganisaation lla suurta n isemmat k viestintä, 2003, 418) us ja sitä
ohjata ulmion ala meja ja yhte
ovaikutteine sa koostuu siakkaat ov
16 asiakas on Asiakas on
asiakkaalle nelikulmiota okemukset, ulkoinen
vastaavat palvelun aosassa on eisiä arvoja.
en osa, on asiakkaista at suorassa
6 n n
e a , n
t n n .
n a a
17 kontaktissa. Vuorovaikutteisen osan laatua tuottavat resurssit muodostuvat (Grönroos 2003, 419):
‐ Prosessissa mukana olevista asiakkaista,
‐ asiakaspalvelijoista (kontaktihenkilöt),
‐ järjestelmistä ja operatiivisista rutiineista sekä
‐ fyysisistä resursseista ja laitteista.
Asiakas on palvelujärjestelmässä välittömästi mukana laatua tuottavana resurssina. Asiakas ei vaan pelkästään kuluta passiivisesti tuotettuja palveluita, vaan samalla osallistuu aktiivisesti palvelun tuottamiseen. Vuorovaikutuksessa näiden asiakkaiden kanssa olevia henkilöitä kutsutaan asiakaspalvelijoiksi tai kontaktihenkilöiksi. Itse vuorovaikutus voi tapahtua monella tapaa, riippuen kontaktihenkilöiden tehtävänkuvasta ja asemasta organisaatiossa. Järjestelmät ja rutiinit tarkoittavat kaikkia organisaation operatiivisia ja hallinnollisia järjestelmiä sekä työrutiineja. Järjestelmiä ja rutiineja, jotka vaikuttavat palvelun kulutukseen, voi olla lukuisia ja niidenkin luonne vaihtelee hyvin paljon riippuen organisaation toimialasta. Esimerkki tällaisesta järjestelmästä on asiakkaan täyttämä lomake.
Fyysiset resurssit ja laitteet muodostuvat niistä kaikista resursseista, joita palvelujärjestelmässä käytetään. Tähän luokkaan kuuluvat tietokoneet, lomakkeet ja työkalut. (Grönroos 2003, 419)
2.4.2 Tukiosan vaikutus
Asiakkaat näkevät harvoin vuorovaikutteisen osan takana olevan näkyvyysrajan taakse, jolloin he eivät ymmärrä siellä tapahtuvan palvelun tuotannon tärkeyttä.
Tämä aiheuttaa palveluja tuottavalle organisaatiolle ainakin kahdenlaisia ongelmia:
‐ Asiakkaat eivät aina arvosta näkyvyysrajan takaista työtä tarpeeksi ja
‐ asiakkaat eivät aina ymmärrä, miksi tietyllä palvelulla on tietty hinta.
Vaikka palvelut olisivat taustatoiminnoilla tuotettu laadukkaasti, asiakkaat todennäköisesti kokevat palvelun huonoksi, mikäli vuorovaikutteinen osa tuottaa
18 huonoa tai keskinkertaista palvelua. Asiakkaan ongelmat ymmärtää tietyn palvelun hinta johtuvat usein siitä, että asiakkaat eivät ymmärrä kuinka paljon työtä näkyvyysrajan takana on tehty tietyn palvelun tuottamiseen. Myöskään palveluntuottajan ei tule ymmärtää tukitoimintojen merkitystä väärin – palveluntarjoajan ei pidä olettaa, että asiakas ymmärtää kuinka paljon palvelun tuottamiseen on käytetty panoksia näkyvyysrajan takana, ja näin ollen kiinnittää huomiota liian vähän palveluprosessin vuorovaikutteiseen osaan. (Grönroos 2003, 421–422)
2.4.3 Näkyvyysrajan takana olevat palvelujärjestelmän osat
Organisaation näkymättömissä osissa tapahtuvalla toiminnalla on vaikutusta vuorovaikutteisen osan mahdollisiin saavutuksiin. Vuorovaikutteisen palvelutuotannon osan saama tuki muodostuu:
‐ Johtamistuesta,
‐ fyysisestä tuesta ja
‐ järjestelmätuesta.
Näistä tuista tärkein on johtamistuki. Tätä tukea jokainen esimies antaa alaisilleen päivittäisessä työssä. Mikäli organisaatio haluaa noudattaa palvelukulttuuria, on esimiesten pidettävä yllä palveluhenkeä ja tukea tämän muodostavia normeja ja arvoja organisaatiossa. Kontaktihenkilöt joutuvat taas usein työssään tukeutumaan asiakkaille näkymättömien toimintojen ja osastojen fyysiseen tukeen. Tätä varten tukitoimintojen hierarkiassa yhtä toimintoa taaempana oleva taho pitää tukea tarvitsevaa tahoa, eli näkyvyysrajaa lähempänä olevaa tahoa, sisäisenä asiakkaanaan. Sisäisen palvelun tulee olla yhtä hyvää kuin ulkoisen, lopullisen asiakkaalle tarjotun palvelun. Fyysistä tukea ovat esimerkiksi järjestelmän tiedot ja päätöksenteko. Kolmas tuen laji, eli järjestelmätuki, käsittää näkyvyysrajan takana olevat organisaation tekniikkaan tekemät investoinnit, rakennukset, toimistot, kulkuneuvot, työvälineet, laitteet ja asiakirjat. Järjestelmätuki voi olla myös toisenlaista, eli sitä osaamista, jota organisaation työntekijöillä on eri järjestelmien käyttämisestä. Tukiosan takana oleva täysin näkymätön osa
19 organisaatiota on tavallaan palvelujärjestelmän ulkopuolella. Se koostuu toiminnoista, jotka eivät vaikuta palvelutarjontaan tai palvelun laatuun välittömästi tai välillisesti. (Grönroos 2003, 422–423)
2.5 Brandi ja imago
Brandia voidaan pitää vakiintuneena markkinointikäsitteenä. Palvelubrandien luominen ja kehittäminen on myös yhtälailla tärkeää kuin fyysisten kulutustuotteiden brandien kehittäminen. Brandi voidaan määrittää American Marketing Associationin mukaan seuraavasti (Grönroos 2003, 375–377):
”Nimi, käsite, merkki, symboli tai muu piirre, joka erottaa myyjän tuotteen tai palvelun muiden myyjien tuotteista tai palveluista.”
Edellä olevassa määritelmässä mainitaan nimi, käsite, merkki, symboli ja piirre, muttei palveluiden keskeistä piirrettä, eli sitä, että palvelut ovat prosesseja.
Palveluiden kulutusta voidaan siis luonnehtia prosessin kulutukseksi. Palvelut koetaan prosesseissa ja palvelubrandin ytimen tuleekin olla palveluprosesseissa.
Määritelmästä puuttuu myös asiakas, ja etenkin palvelubrandin kohdalla kehittämisen perustana on asiakkaan osallistuminen prosessiin.
(Grönroos 2003, 375–377)
Brandi on tuotteen tai palvelun identiteetti, jonka markkinoija haluaa luoda.
Brandi-imago taas on asiakkaan mielessä muodostuva kuva tuotteesta tai palvelusta. Tämä voidaan nähdä niin, että asiakas ei koe valmiiksi luotua brandia, vaan muodostaa kuvan jokaisesta yksittäisestä viestistä mielissään kuvan brandista tai brandi-imagosta. Kun asiakas on mukana brandin kehittämisen prosessissa, brandin ja brandi-imagon välille ei kuitenkaan tarvitse tehdä eroa.
Käsitteenä brandi on aina mielikuva, imago, joka muotoutuu asiakkaan mielessä.
Brandin kehittäminen tarkoittaakin imagon muodostumisen prosessia. Asiakkailla on brandisuhde palveluprosesseihin ja niitä tarjoavaan organisaatioon, ja niihin sisältyvät jatkuvat vuorovaikutustilanteet tuotteiden, palveluprosessien ja tietojen kanssa. (Grönroos 2003, 377–378, 391)
20 Palvelubrandia kehitettäessä onkin hyvä seurata kahta ohjetta (Grönroos 2003, 383):
- Brandisuhteiden luomisen lähtökohdaksi ei voi ottaa valmiiksi tehtyä vakiotuotetta. Brandin kehittämisprosessin ytimenä ovat palveluprosessit.
- Brandin kehittämisprosessin perustana ovat useimmiten yritys ja sen palveluprosessit, eivätkä erilliset palvelut (joskin yritykset kehittävät joskus palveluja, jotka ovat erillään itse yrityksestä.
Haluttu päämäärä brandin muodostumisessa saavutetaan, kun asiakkaiden ja organisaation arvot ovat sopusoinnussa keskenään ja täydentävät toisiaan.
Palvelubrandien kehittäminen voidaan Grönroosin (2000) mukaan tiivistää seuraavasti:
- Brandin kehittämisprosessin tärkeimpänä tehtävänä on hallita palveluprosesseja niin, että asiakkaat saavat myönteisiä brandikontakteja, jotka johtavat myönteiseen brandisuhteeseen, kun taas
- suunnitellun markkinointiviestinnän toimenpiteet ovat brandisuhteiden kehittämisessä vain tukitoimintoja.
Lisäksi on muistettava (Grönroos 2003, 384):
- Heikosti toimiva palveluprosessi tuhoaa hyvänkin brandin,
- palveluprosessi ei edistä aiottua brandia, jos yrityksen tavoittelema brandi-identiteetti on ristiriidassa yrityksen kulttuurin kanssa ja
- jos palveluprosessi ei herätä asiakkaiden mielissä myönteistä brandia, tilannetta ei korjata pelkästään suunnitellulla markkinointiviestinnällä, vaan sen täytyy toteutua palveluprosessissa ja organisaation kulttuurissa.
21 3 ORGANISAATION YHTEISÖTYYPPI JA RAKENNEMALLI Palveluliiketoimintaa harjoittavalla organisaatiolla tulee myös olla jonkinlainen yhteisötyyppi, jonka sisällä organisaatio toimii vielä tietyn organisaatiomallin mukaisesti. Tässä luvussa käsitellään yritykselle mahdollisia organisaatiotyyppejä ja – malleja, jotta palvelukonseptin suunnittelussa voitaisiin löytää juuri sitä parhaiten vastaavat ratkaisut. Luvussa tuodaan myös esille valta- ja vastuusuhteiden määrittelyn kannalta olennaisia organisaation rakennemalleja, jotka sopivat luonteeltaan korkeakoululiikuntapalveluja tuottavalle organisaatiolle.
3.1 Yhteisötyypit
Suomen oikeusjärjestyksessä on olemassa viisi kansallista yksityisoikeudellista yhteisötyyppiä, jotka ovat
a) avoin yhtiö
b) kommandiittiyhtiö c) osakeyhtiö
d) osuuskunta ja
e) aatteellinen yhdistys (usein käytetään vain lyhyttä ilmaisua ”yhdistys”).
Kohtien a) – c) yhteisöt ovat yhtiöitä. Avoin yhtiö ja kommandiittiyhtiö ovat henkilöyhtiöitä ja osakeyhtiö on tyypillinen niin sanottu pääomayhtiö. Kohdissa d) – e) mainitut yhteisöt ovat taas yhdistyksiä. (Toiviainen 2006, 8-9)
3.2 Yritysmuodot
Yritysmuotoja suomalainen lainsäädäntö tuntee viisi: toiminimi, avoin yhtiö, kommandiittiyhtiö, osakeyhtiö ja osuuskunta. Toimintaa voidaan myös harjoittaa taloudellisen yhteisön puitteissa. Kunnilla ja valtioilla on liiketoimintaa harjoittavia talousyksikköjä, liikelaitoksia, jotka eivät pyri tuottamaan voittoa, vaan kattamaan kustannuksensa. (Haverila et al. 2005, 34)
22 Ennen lopullista päätöstä yritysmuodosta, on pohdittava muun muassa seuraavia seikkoja (Haverila et al.2005, 35):
- onko toiminta yhden vai useamman henkilön varassa?
- paljonko toiminta edellyttää pääomaa?
- miten tarvittavat tavarat voidaan hankkia?
- millaiseen laajuuteen toiminnassa aluksi pyritään?
- millaisia odotuksia tulevaisuudelle on olemassa?
- missä määrin toimintaan sijoittavat tahot tahtovat ottaa riskiä?
- miten valta ja vastuu jaetaan?
- mikä arvo on joustavuudella ja byrokratian pienuudella?
- onko verotuksella asiaan vaikutusta?
- riittävätkö vakuudet?
Yritysmuodon valitseminen ei ole sitova toimenpide, vaan sitä voidaan lain sallimissa puitteissa suunnitellusti muuttaa tarvittaessa (Haverilla et al. 2005, 34).
Yritys- ja yhteisömuodot, jotka sopivat korkeakoululiikuntapalveluja tuottavalle yhteisölle, on seuraavassa käsitelty Toiviaisen (2006) mukaan.
3.2.1 Osakeyhtiö
Osakeyhtiö on pääomayhtiö. Se syntyy vasta merkinnällä kaupparekisteriin.
Osakeyhtiölain mukaan osakeyhtiö voi olla yksityinen (Oy) tai julkinen (Oyj).
Yksityisen osakeyhtiön kohdalla osakepääoman tulee olla vähintään 8.000 euroa ja julkisen 80.000 euroa. Erona yksityisen ja julkisen osakeyhtiön välillä on, että yksityisen osakeyhtiön arvopapereita ei saa ottaa arvopaperi-markkinalaissa tarkoitetun julkisen kaupankäynnin kohteeksi.
Osakeyhtiön perustamiseen riittää yksikin henkilö. Osakepääomalle on säädetty minimimäärä ja perustamisesta on yksityiskohtaisia säädöksiä osakeyhtiölaissa.
Perustamisen neljä päävaihetta ovat:
- Perustamiskirjan laatiminen, - osakkeiden merkintä,
23 - perustamiskokous ja
- yhtiön rekisteröiminen.
Perustamiskirjan tulee sisältää ehdotus yhtiöjärjestyksestä.
Perustamistoimenpiteiden jälkeen tulee ilmoittaa kaupparekisteriin merkittäväksi kuukauden kuluttua perustamiskirjan allekirjoittamisesta.
3.2.2 Osuuskunta
Osuuskunta on yhteisömuoto, jossa jäsenmäärää ja osuuspääomaa ei ole ennalta määrätty. Osuuskunnan tarkoituksena on sen jäsentensä talouden tukeminen siten, että jäsenet käyttävät osuuskunnan palveluksia.
Osuuskuntien toimintaa säätelee osuuskuntalaki. Osuuskunnan osuuspääoma kootaan jäseniltä kerätyillä osuusmaksuina, joiden tulee olla kaikille samansuuruiset. Jäsenyyden lakatessa jäsenellä on oikeus saada osuusmaksunsa takaisin siinä määrin, kuin se on osuuskunnan varat huomioon ottaen ja tasapuolisuus säilyttäen mahdollista.
Osakeyhtiö ja osuuskunta harjoittavat, tai lain mukaan ainakin voivat harjoittaa yksinomaan ja pääasiallisesti yritystoimintaa, mikä erottaa ne aatteellisesta yhdistyksestä. Tästä syystä kohtien a) – d) yhteisöjä kutsutaan usein ei-juridisella termillä yrityksiksi. (Toiviainen 2006, 9)
3.2.3 Itsenäinen säätiö
Itsenäinen säätiö nimitystä käytetään usein yksityisoikeudellisesta oikeuskelpoisesta säätiöstä, jotta se erottuisi sellaisesta varallisuusmassasta (niin sanottu epäitsenäinen säätiö), jonka joku on luovuttanut esimerkiksi julkisyhteisölle hallinnoitavaksi. (Toiviainen 2006, 9-10)
24 3.2.4 Yhdistys
Yhdistys perustetaan jotakin tarkoitusta varten, ja se muodostuu, kun vähintään kolme jäsentä harjoittaa johonkin aatteelliseen tarkoitukseen tähtäävää pysyvää toimintaa. Yhdistyksen aatteellisuus voi tarkoittaa:
‐ Aatesuunnan edistämistä,
‐ ryhmän etujen valvontaa,
‐ hyväntekeväisyyttä,
‐ jäsenpalvelujen tuottamista ja
‐ yhdessäolomahdollisuuksien lisäämistä.
Vaikka aatteellisuutta ei ole taloudellinen toiminta tai voiton tavoittelu, yhdistys voi kuitenkin välillisesti pyrkiä tuottamaan jäsenilleen taloudellista hyötyä.
Yhdistyksen säännöt luovat perustan, jonka päälle yhdistyksen toimintaa rakennetaan. Huolellisesti rakennetut säännöt helpottavat yhdistyksen toimintaa pitkällä tähtäimellä. Sääntöjen muuttaminen myöhemmin maksaa, ja lisäksi se vaatii aina joko ylimääräisen kokouksen tai vuosikokouksen päätöksen.
(Yhdistystieto 2011). Jos aatteellinen yhdistys tai säätiö harjoittaa yritystoimintaa, sen tulee käyttää toiminimenään samaa nimeä, mikä sille on merkitty yhdistys- ja säätiörekisteriin. (Toiviainen 2006, 40)
”Yhteisön tai säätiön syntyminen on yleensä kytketty siihen, että se on merkitty kauppa-, yhdistys- tai säätiörekisteriin (rekisteröimisperiaate).”
(Toiviainen 2006, 44)
Aatteellisessa yhdistyksessä käytetään ’omistajista’ nimitystä jäsen.
Osuuskuntalaki ja yhdistyslaki vaativat, että aatteellisella yhdistyksellä tulee olla vähintään kolme jäsentä. Aatteellisen yhdistystä varten tarvitaan perustamiskirja (sopimus yhteisön perustamisesta) sekä säännöt (yhteisön toimintaa ohjaava lakia täydentävä aatteellisen yhdistyksen toimielimiä sitova normisto). Yhteisön
25 oikeudellinen tarkoitus on yleensä yksilöity näissä säännöissä. (Toiviainen 2006, 44–47)
”Se, mitä toimintaa yhteisö harjoittaa, on aina määrättävä riittävällä tarkkuudella yhtiösopimuksessa, yhtiöjärjestyksessä tai säännöissä”
Oikeudellinen tarkoitus on siis se päämäärä, johon yhteistoiminnalla lain
’silmissä’ pyritään. Aatteellisen yhdistyksen tapauksessa tästä käytetään nimitystä toimintamuoto. Aatteellinen yhdistys ei saa harjoittaa muuta toimintaa, kuin mitä se toimintamuotojansa koskevien määräysten perusteella voi harjoittaa. Toisaalta yhteisön ei ole pakko harjoittaa kaikkea sitä toimintaa, jonka sen toimintamuotoja koskevat määräykset tekevät mahdolliseksi. (Toiviainen 2006, 44–47)
Yhteisöllä tulee olla myös sen omistajille yhteinen päämäärä eli (oikeudellinen tarkoitus), koska yhteisössä omistajat tavoittelevat laissa säännellyllä tavalla yhdessä ja yhteistoiminnassa tiettyä päämäärää. Lain mukaan aatteellisen yhdistyksen tarkoituksen on oltava aatteellinen. (Toiviainen 2006, 45–46)
Myös yhdistykset ovat velvollisia kirjanpitoon, ja se on määrätty kirjanpitolaissa (1336/1997). Yhdistysten kirjapitoa säätelee myös kirjapitoasetus (1339/1997).
Lakiin on tullut muutoksia eri vuosina, joista viimeisin vuonna 2007 (460/2007).
(Kansan Sivistystyön Liitto 2011)
3.3 Kaupallinen ja ei‐kaupallinen yhteisö
Aatteelliset yhdistykset ja (itsenäiset) säätiöt saavat lain mukaan harjoittaa yritystoimintaa vain siis sikäli, kuin niiden säännöt sen sallivat. Lisäksi yritystoimintaa saa harjoittaa vain siinä laajuudessa, että se ei muodostu niiden pääasialliseksi toiminnaksi. Tästä syystä on toisinaan tehty ero kaupallisten yhteisöjen, eli avoin yhtiö, kommandiittiyhtiö, osakeyhtiö ja osuuskunta, ja ei- kaupallisten yhteisöjen, eli aatteellisen yhdistyksen ja säätiön välille. (Toiviainen 2006, s. 10)
26 3.4 Aatteellisen yhdistyksen perustaminen
Yhdistyslain mukaan yhdistyslakia sovelletaan aatteelliseen tarkoituksen yhteistä toteuttamista varten perustettuun yhteisöön, jonka tarkoitus ei ole lain eikä hyvien tapojen vastainen. Aatteellisena yhdistyksenä ei pidetä sellaista yhdistystä, jonka toiminta on pääasiallisesti taloudellista. Siitä huolimatta yhdistys saa harjoittaa sellaista taloudellista toimintaa, jonka sen säännöt sallivat, ja lisäksi ilman erillistä säännöissä olevaa määräystäkin yhdistyksen (aatteellisen) tarkoituksen kanssa välittömässä yhteydessä olevaa, tai merkitykseltään vähäarvoista taloudellista toimintaa. Yhdistyksen toiminnan tärkeimmäksi asiaksi taloudellinen toiminta ei kuitenkaan saa muodostua. (Toiviainen 2006, 67)
3.5 Yhteisön organisaatio ja toiminta
Kun tarkastellaan sitä, miten laki sääntelee yhteisön organisaatiota ja tehtävien (vallan) jakoa eri ’toimielinten’ kesken, voidaan eräänlaisena ajatuksellisena kehyksenä käyttää vallan kolmijakoa, erottamalla toisistaan päätäntä- (tai päätös-), toimeenpano ja valvontavalta. Päätäntävallan voidaan katsoa kuuluvan omistajille, toimeenpanovallan yhteisön johdon muodostaville ’toimielimille’ ja valvontavallan tilintarkastajille. (Toiviainen 2006, 72)
Yhteisön hallinto voi olla yhteisön sisäistä hallintoa, kuten yhteisön toiminnan järjestämistä ja sen asioiden hoidon sisäistä valvontaa. Ulkoisella hallinnolla tarkoitetaan yhteisön edustamista sopimuksia ja muita oikeustoimia tehtäessä ja suhteessa viranomaisiin. (Toiviainen 2006, 73)
3.6 Organisaation rakennemallit
Organisaation virallisen rakenteen kautta määrittyy sen valta- ja auktoriteettisuhteiden sijainnit. Yleisimmät organisaatiomallit ovat toiminto- organisaatio, eli funktionaalinen organisaatio, tulosyksikköorganisaatio, divisioonaorganisaatio ja matriisiorganisaatio. Suurten yritysten kohdalla organisaatiorakenne voi kuitenkin muodostua helposti monimutkaisesti, ja sitä on
27 vaikea kuvata perinteisillä organisaatiokaavioilla. Seuraavassa on käyty läpi korkeakoululiikuntapalveluita tuottavalle organisaatiolle sopivia malleja.
(Haverila et al. 2005, 106)
3.6.1 Toiminto‐organisaatio
Toiminto-organisaatiossa eli funktionaalisessa organisaatiossa vastuu on jaettu toiminnoittain. Organisaatiorakenteen vahvuus perustuu sen alayksiköiden erikoistumiseen. Perusmuotona voidaan pitää mallia, jota tarkasteltaessa liiketoimintaprosessin kannalta, voidaan siinä nähdä toimintaketju, joka kulkee aina asiakkaan tilauksesta toimitukseen asiakkaalle. Toimintokohtaisen organisaation vahvuuksia ovat sen voimavarojen ja erikoistumisen koordinoitu hyväksikäyttö, mutta toisaalta haittapuolina voivat olla hidas ja jäykkä päätöksenteko toiminnan kasvaessa. Vaikeuksia funktionaalisessa organisaatiossa voi muodostua myös silloin, jos yrityksessä harjoitetaan hyvin erilaisia liiketoimintoja. (Haverila et al. 2005, 102–103)
3.6.2 Tulosyksikköorganisaatio
Yleensä yrityksen kasvaessa sen organisaatiomuoto muutetaan tulosyksikkömuotoiseksi. Etuna tällöin on, että erilaisia liiketoimintoja voidaan johtaa eri tavoin. Päätöksenteko on nopeampaa kuin funktionaalisessa organisaatiossa, ja tämä voi olla usein myös henkilöstöä motivoivampaa.
Toisaalta tulosyksikkömuoto vaatii enemmän resursseja, koska periaatteessa jokaisella tulosyksiköllä on hoidettavanaan kaikki toiminnot (tuotanto, markkinointi, jakelu jne.) Tulosyksikkömuotoinen organisaatio on kuitenkin strategisesti herkempi tapa organisoida toimintaa, ja organisaatio pystyy tällä tavalla toimimaan asiakasläheisemmin, joustavammin ja yrittäjämäisemmin.
(Haverila et al. 2005, 104) 3.6.3 Matriisiorganisaatio
Matriisiorganisaatio on joustava, pieniinkin yrityksiin sopiva organisaatioratkaisu.
Matriisiorganisaatio pyrkii hyödyntämään erikoistumisen vahvuuksia kokonaisuutta unohtamatta. Matriisiorganisaatio saattaa kuitenkin olla henkilöstön mielestä sekavaa, ja toiminnassa voi syntyä konflikteja. Kahden esimiehen
28 alaisena toimiminen edellyttääkin kypsää yhteistoimintaa, jotta organisaatiorakenteen tuomat edut ja joustavuus toiminnassa toteutuvat. (Haverila et al. 2005, 105)
3.6.4 Projektiorganisaatio
Projekti määritellään kertaluontoisena, ajallisesti rajattuna ja omien resurssihenkilöidensä ja oman talousarvionsa varassa toimivana hankkeena.
Perusorganisaatioita voidaankin täydentää projekteilla esimerkiksi kertaluontoisena kehittämistehtävänä. Toisaalta on olemassa myös projektiorganisaatioita, joissa kaikki toiminta organisoidaan projekteiksi.
Projektitehtävien henkilöstö irrotetaan perusorganisaatiosta joko kokonaan tai osapäiväisesti, ja tätä kautta projektiin saadaan nopeasti organisaation parasta ja hyvin monipuolista osaamista. Projektit toimivat eräässä mielessä määräaikaisena yrityksenä projektisuunnitelmansa ja budjettinsa pohjalta. (Haverila et al. 2005, 106)
3.7 Organisaation sidosryhmät
Yrityksen tai yhteisön toiminnasta on kiinnostunut varsin moni taho.
Sidosryhmiksi voidaan kutsua niitä ryhmittymiä, jotka ovat yritykseen tai yhteisöön vuorovaikutussuhteessa. Sidosryhmät ovat osallisina toiminnassa ja niillä on myös usein mahdollisuus päättää yrityksen tavoitteista ja toiminnasta.
Pääsääntöisesti kukin sidosryhmä antaa yritykselle panostuksensa, ja vaatii jotain tätä vastaan jotain vastiketta. Johdon vastuulla on sidosryhmätasapainon ylläpitäminen: panosten ja vastikevaatimusten tulee olla kohtuullisessa tasapainossa eri sidosryhmien kanssa. (Haverila et al. 2005, 23)
29 4 ORGANISAATION ARVOT, TAVOITTEET, STRATEGIA JA
VISIO
Jotta palveluita tuottavan organisaation toiminta olisi pitkällä tähtäimellä mielekästä ja kannattavaa, on sen asetettava itselleen tavoitteita ja määrittää strategia, jolla se näihin tavoitteisiin pääsee. Organisaation toimintaa ohjaavat sen sisältä lähtevät arvot ja toiminnalla on joku tietty päämäärä, visio, eli näkemys siitä missä se on tietyn ajanjakson jälkeen.
4.1.1 Organisaation arvot
Organisaation arvot ovat niitä periaatteita, joiden mukaan se toimii. Arvoille ominaista on voimakkuus ja pysyvyys, sekä riippumattomuus ajasta ja paikasta.
Arvojen kohdalla ei tarvita ulkoista oikeutusta, vaan ne ovat sisäisiä arvoja, joilla on merkitystä organisaation henkilöille. Koska arvoja on periaatteessa hyvin paljon, on ne asetettava tärkeysjärjestykseen. Tällöin voidaan puhua perusarvoista, joiden määrä on yleensä alle kymmenen. Perusarvojen kohdalla kaksi kriteeriä ovat muita tärkeämpiä (Kamensky 2000, 48, 54–55):
‐ Perusarvot ovat mahdollisimman ajattomia.
‐ Perusarvoilla on sisäinen arvo niin yksilölle kuin koko yhteisölle.
Perusarvoja määritettäessä on Kamenskyn mukaan oltava järjen lisäksi myös tunne mukana – perusarvot ovat sydämen asia. (Kamensky 2000, 54-55)
4.1.2 Tavoitteet
Tavoitteita asetettaessa keskitytään koko yksikön strategisten tavoitteiden asetantaan. Taloudellisten tavoitteiden lisäksi tulee yrityksen asettaa myös ulkoiseen tehokkuuteen (esimerkiksi asiakkaisiin liittyviä tavoitteita), sisäiseen tehokkuuteen (esimerkiksi resurssien käytön tehokkuuteen liittyviä tavoitteita) sekä niin sanottuja kehittämistavoitteita. (Kamensky 2000, 45)
4.1.3 Strategia
Strategian sisältöä voidaan kuvata Kamenskyn (2000) mukaan seuraavasti:
30
”Strategia on yrityksen tietoinen keskeisten tavoitteiden ja toiminnan suuntaviivojen valinta muuttuvassa maailmassa.”
Tämän määritelmän kautta korostuvat seuraavat asiat yrityksen strategiaprosessissa (Kamensky 2000, 20):
‐ Strategian lähtökohtana on muuttuva maailma eli yrityksen toimintaympäristö.
‐ Strategia pitää sisällään sekä tavoitteet että toiminnan keskeiset suuntaviivat, toimintalinjat.
‐ Kysymys on valinnasta lukemattomien vaihtoehtojen joukosta, asioiden panemisesta tärkeysjärjestykseen ja myös tietoisesta kieltäytymisestä monistan sinänsä järkevistä vaihtoehdoista.
‐ Yrityksessä tiedetään ja tiedostetaan tehdyt valinnat yhdessä, jotta ne voidaan myös toteuttaa määrätietoisesti ja kurinalaisesti.
Strategiakäsitettä voidaan avata myös vielä toisella tavalla (Kamensky 2000, 21):
”Strategian avulla yritys hallitsee ympäristöä.”
Tämä määritelmä voi tuntua ensivaikutelmaltaan mahdottomalta, mutta kun ympäristön hallinta puretaan eri tasoiksi, määritelmä muuttuu hyvinkin merkitykselliseksi. Hallintatasot ovat seuraavanlaiset (Kamensky 2000, 21):
1. Organisaatio sopeutuu ympäristössä tapahtuviin muutoksiin.
2. Organisaatio muokkaa ympäristöä ja vaikuttaa ympäristöönsä.
3. Organisaatio valitsee oman toimintaympäristönsä.
Matti Hakanen käsittelee artikkelissaan (2009) strategian ja sen laatimisen sekä toimeenpanon liittyviä vaiheita ja osa-alueita. On huomioitavaa, että näihin liittyen on tunnistettavissa useita koulukuntia. Hakasen artikkelissaan esille tuomat suomalaisten asiantuntijoiden strategiatyön ja strategiaprosessin mallit perustuvat kuitenkin muualla maailmassa esiintyvien mallien ja koulukuntien soveltamiseen suomalaisessa elinkeinoympäristössä. Strategiatyö, eli strategian
laati kultt oike Jyrk strat strat
Kuva
Kam eläm Kam busi toine kats (Hak
iminen ja to tuuriin, vall eaa mallia to ki Ahola on
tegista joht tegiaprosess
a 4 Jatkuva str
menskyn str mäntehtäväs menskyn m
inessalueide en paljon p oa noudatt kanen 2009
oimeenpano litseviin olo oteuttaa stra
n väitöskirj tamista su si on tiiviste
rategiaprosessi
rategisen ar stä, mikä mallissa s en analysoin
painoarvoa televan mu , 2)
o, on aina t osuhteisiin ategiatyötä e rjassaan (19 uuren suom etty kuvan 4
i (Hakanen 200
rkkitehtuuri pitää sisäl strategiatyö ntiin ja poh
saava osa- uuten stra
tiukasti sido sekä tilante ei ole. (Hak 995) esitell malaisen ko
4 mukaiseen
09; Ahola 1995
n malli (ku llään toimi ssä laiteta hdintaan. K -alue on er tegiakirjalli
onnainen ym eesta riippuv kanen 2009, lyt strategia onsernin n n malliin. (H
5)
uva 5) lähte inta-ajatuks aan suuri Kamenskyn
rilaiset anal isuuden pe
mpäristön j vainen. Yht
1)
aprosessin näkökulmast
Hakanen 20
ee liikkeell sen, arvot
paino strategiatyö lyysit. Mall erinteisiä v
31 a yrityksen tä ainoaa ja
katsomalla ta. Aholan 009, 1)
e yrityksen ja vision.
strategisten ön mallissa lin voidaan valtavirtoja.
n a
a n
n . n a n .
Kuva
4.1.
Mik kysy taso
‐
‐
‐
Toim olem kysy (Kam
1 2 Hyv teke
a 5 Yrityksen s
4 Organi ka Kamensk
ymys yrityk llakin. Eläm
‐ toiminta
‐ visio ja
‐ arvot.
minta-ajatus massa. Toi ymyksen ”
mensky 200 1. Se on ni 2. Se on ka vä toiminta- evänsä tällö
strateginen ark
saation el ky (2000) ksen toimin mäntehtävä j
a-ajatus,
s ilmaisee iminta-ajatu
”Miksi ol 00, 49):
iin kantava aikkein pysy -ajatus on v öin jotain to
kkitehtuuri (H
ämäntehtä näkee yrity nnassa aiva jaetaan kolm
yrityksen ukselle tul lemme ole
ajatus, että yvin elemen voimassa ko
odella arvo
akanen 2009; K
ävä
yksen eläm an samassa
meen perus
perustark lisi asettaa emassa?”
se pystyy o ntti yritykse oko yritykse okasta. Hyv
Kamensky 200
mäntehtävän a määrin ku
elementtiin
koituksen, a olemassa
lisäksi ka
ohjaamaan t en strategise en elämän a vä toiminta-
00)
n olevan pe uin henkilö n:
eli miksi a olon pe
aksi perus
toimintaa.
essa arkkite ajan ja ihm -ajatus inno
32 erimmäinen ökohtaisella
yritys on erimmäisen svaatimusta
ehtuurissa.
minen tuntee ostaa myös 2 n a
n n a
e s
