2.2.1 Viivyttely ja henkilökohtaiset aikataulutustyylit
Aikataulussa pysymistä on tutkittu mm. työ- ja organisaatiopsykologian piirissä. Usein nä-kökulmana on motivaatio. Ihmisillä ja ihmisistä muodostuvilla projektiorganisaatioilla on erilaisia syitä siihen, miksi heidän on vaikea pitäytyä aikataulussa. Osa syistä liittyy ihmi-seen itihmi-seensä tai organisaatioon kokonaisuutena, osa tehtäviin asioihin ja osa ulkopuolisiin tekijöihin.
Ihmisen viivyttely jotakin tiettyä tehtävää suorittaessa on hyvin tunnettu ilmiö, jolla on ne-gatiivisia seurauksia henkilön työssä suoriutumiselle ja subjektiiviselle hyvinvoinnille. Vii-vyttelyä voidaan ajatella joko ihmisen luonteenpiirteenä, motivaationaalisena tai tahdonalai-sena vajeena, lääketieteellisenä ilmiönä tai kontekstisidonnaitahdonalai-sena tapahtumana. (Klingsieck 2013).
Viivyttely on todennäköisempää, kun epämiellyttävän tehtävän lopputulokset palkitsevat kaukaisessa tulevaisuudessa. Ihmiset viivyttelevät epätodennäköisemmin sellaisten aktivi-teettien kohdalla, joissa on taustalla sisäinen motivaatio, joita he ovat päättäneet itse tehdä ja joihin on helppo uppoutua. Viivyttely on myös epätodennäköisempää, jos ihmisellä on halu hallita tehtävänsä, sisäistä kontrollia ja luottamus omiin kykyihinsä. Viivyttelyllä on yhteys vähäisempään itsesääntelykykyyn, itsehillintään ja oman toimintansa kontrollointiin.
Lisäksi se liittyy ajanhallintaan, aikaorientaatioon ja oppimisstrategioihin. (Klingsieck 2013).
Ihmisillä on erilaisia aikataulutustyylejä, jotka vaikuttavat heidän uskoonsa siitä, voivatko he itse vaikuttaa aikataulussa pysymiseen. Pääasialliset aikataulutustyylit ovat kelloaikatau-lutus ja tapahtuma-aikataukelloaikatau-lutus. Kelloaikataulutuksessa ihminen antaa kellonajan sanella, milloin tehtävät alkavat ja päättyvät. Tämän seurauksena kelloaikatauluttajat uskovat, että maailmassa hallitsee sattuma tai kohtalo. (Sellier & Avnet 2014).
Tapahtuma-aikataulutuksessa ihminen suunnittelee tehtäviään suhteessa muihin tehtäviin, ja aloittaa tehtävän tekemisen sillä ehdolla, että hän on jo saanut aiemman tehtävän valmiiksi.
Tämän seurauksena tapahtuma-aikatauluttajat uskovat, että asioita tapahtuu enemmän sen seurauksena, miten he ovat itse toimineet. (Sellier & Avnet 2014).
Viivyttelyä voi tarkastella myös ilmiönä, joka liittyy tiettyyn tilanteeseen ja kontekstiin. Ti-lanne liittyy suoritettavan tehtävän ominaisuuksiin, kuten vaikeustasoon ja miellyttävyyteen, todentuntuisuuteen, omaan autonomisuuteen tekemisessä sekä opastajien ominaisuuksiin.
(Klingsieck 2013).
2.2.2 Aikataulun suunnittelu ja seuranta
Tehtävät eivät yleensä valmistu etuajassa. Tässä on taustalla Parkinsonin laki, jossa tode-taan, että työ laajenee niin, että se täyttää sen ajan, joka sen tekemiselle on varattu. Projek-tinhallinnan kontekstissa tämä tarkoittaa sitä, että joustava aikataulutavoite johtaa viivytyk-seen tehtävän suorittamisessa (Gutierrez & Kouvelis 1991).
Yleisiä syitä projektien ajalliselle ylitykselle on lukuisia, mutta niitä yhdistävät projektin sisäinen riittämätön suunnittelu ja seuranta. Kyseessä voi olla huono johtaminen useilla organisaation tasoilla tai kyseisen projektin projektipäällikön epäpätevyys tai kokematto-muus. Myöhästyminen voi johtua myös huonosta työmäärän arvioinnista, työn suunnitte-lusta ja suunnitteluprosesseista. (Herroelen 2005). Resurssien vähäisyys on tyypillinen syy projektin myöhästymiselle (Kastor & Sirakoulis 2009). Kyseessä voi olla myös epäonnistu-minen siinä, miten odotuksia on asetettu ja hallittu, vaatimuksia ja tarpeita tunnistettu ja projektia on dokumentoitu ja seurattu. Projektissa on voitu käyttää epäsopivia menetelmiä tai oikeita menetelmiä on käytetty väärin. Tiedonkulku on voinut olla riittämätöntä. Lopuksi, projektin sisällä on voinut olla kulttuurisia tai eettisiä erimielisyyksiä tai erimielisyyksiä pro-jektiorganisaation ja asiakkaan välillä. (Herroelen 2005).
2.2.3 Itseohjautuvat projektiorganisaatiot
Itseohjautuvat projektiorganisaatiot tarjoavat keinon pysyä suunnitellussa aikataulussa. Itse-ohjautuvien organisaatioiden ytimessä olevan hajautetun vallan mallin on näytetty johta-vat ongelmanratkaisuun, joka pohjautuu kollegoiden vastavuoroiseen vastuullisuuteen, olen-naisen tiedon näkyvyydestä palkitsemiseen, sekä alhaalta ylöspäin nouseviin prosesseihin, missä työntekijöillä on valta ja vastuu määrittää tarvittavat tehtävät ja varmistaa, että ne tu-levat tehdyksi. (Martela 2019).
Vuoren ja Martelan (2020) mukaan on olemassa neljä tekijää, joiden perusteella itseohjau-tuvuus voi soveltua tiettyyn organisaatioon. Ensinnäkin, työntekijät ovat sisäisesti motivoi-tuneita oman alansa asiantuntijoita. Toiseksi tiimit voivat toimia itsenäisesti eikä eri tiimien välinen työ riipu voimakkaasti toisistaan. Kolmanneksi, alan toimintaympäristö muuttuu jat-kuvasti. Neljänneksi, asiakkaalle myytävä palvelu tai tuote on yksilöllisesti räätälöity.
(Vuori & Martela 2020). Mikäli nämä neljä tekijää eivät sovellu organisaatioon, on syytä pohtia, missä määrin itseohjautuvuudesta voi olla hyötyä projektiorganisaation tavoitteiden saavuttamisessa.
Jotta itseohjautuvan organisaation tavoitteet voidaan saavuttaa koordinoidusti, on olemassa neljä universaalia haastetta, jotka jokaisen organisaation täytyy ratkaista. Ensinnäkin, orga-nisaation täytyy määritellä toisiinsa liittyvät tehtävät, jotka johtavat organisaation pääta-voitteeseen. Toiseksi, määritellyt tehtävät täytyy jakaa organisaatiossa niin, että jokaisella tehtävällä on jokin vastuuhenkilö tai -ryhmä. Kolmanneksi, organisaation täytyy palkita työntekijät jollakin tapaa, jotta he ovat motivoituneita tekemään tehtävänsä. Neljänneksi, organisaation täytyy varmistaa, että tietoa jaetaan, jotta työntekijät voivat suorittaa tehtä-vänsä, jotka ovat usein riippuvaisia toisistaan ja vaativat koordinointia. (Martela 2019).
Viestintä on keskeistä itseohjautuvuuden onnistumisessa, sillä ryhmä itsenäisiä työnteki-jöitä täytyy saada onnistuneen viestinnän kautta etenemään samaan suuntaan ja edistämään
yhteistä tavoitetta. Itseohjautuvuus vaatii sitä, että työntekijät soveltavat, pohtivat ja kehittä-vät jatkuvasti työn tekemisen tapoja ja yhteistä suuntaa. Tällöin keskeiseksi nousee ihmisten välisen viestinnän onnistunut fasilitointi. Itseohjautuvassa organisaatiossa voidaankin aja-tella, että viestintä ja osallistuminen ovat tapa tehdä työtä. (Vuori & Martela 2020).
Viestintää voi ajatella neuvonpitoprosessina. Neuvonpitoprosessia voidaan kuvata niin, että kuka tahansa organisaatiossa voi tehdä päätöksen, jos hän konsultoi heitä, joilla on tietoa asiasta sekä heitä, joihin päätöksenteko vaikuttaa. Neuvonpitoprosessin uskotaan johtavan sekä parempiin päätöksiin että työntekijöiden kasvavaan omistajuuteen työstään. Neuvonpi-toprosessin vahvuus on siinä, että se mahdollistaa sen, että perinteistä hierarkian määräämää joukkoa huomattavasti laajempi joukko työntekijöitä pääsee vaikuttamaan neuvonpidon kautta organisaation tulevaisuuteen. Lisäksi he lisäävät omilla neuvonannoillaan kollektii-vista ymmärryksen muodostumista. Samalla päätöksenteko nopeutuu ja sujuvoituu, kun pää-tös ei ole kiinni yhden esimiehen antamasta hyväksynnästä. (Vuori & Martela 2020).