Tässä luvussa sovittelen HKT:ssa tapahtunutta muutosta John Kotterin kahdeksan askeleen malliin ja Kurt Lewinin kolmivaiheiseen muutosprosessiin. Pandemian vuoksi asetettujen AVI:n määräysten takia muutos toiminnassa oli nopea ja pandemian alkuvaiheessa teattereiden esitystoiminta suljettiin. Kotterin (1995) kahdeksan askeleen muutosjohtamisen mallin mukaan HKT oli sulattamisvaiheessa, jossa toimintaa sulatettiin, tosin radikaalin ympäristönmuutoksen seurauksena. HKT:iin perustettiin Kotterin (1995) mallin mukainen kriisiä ohjaava tiimi, eli HKT:n
johtoryhmä muutettiin varautumisryhmäksi ja siihen lisättiin yksi henkilö, joka oli teatterin viestintäpäällikkö. HKT:ssa haettiin Kotterin (1995) mallin mukaisia lyhyen aikavälin onnistumisia, osa henkilöstöstä lomautettiin, ja loput siirtyivät nopealla aikataululla PET:hön, jonka aikana henkilöstö otti pikaisesti käyttöön digitaalisia välineitä. Henkilöstö otti käyttöön mallin mukaisia uusia toimintatapoja, laadittiin esimerkiksi turvallisuusohjeita, jotka olivat laajoja, kymmeniä sivuja sisältäviä ohjeita henkilökunnalle turvallisesta työskentelystä. Kriisiviestintään panostettiin, ja johtajien Mintzbergin (2007) mallin mukaiset johtajan viestinnälliset sekä päätöksentekoroolit korostuivat, kun henkilöstölle viestittiin aktiivisesti uudesta tilanteesta ja kriisistä aiheutuvista toimenpiteistä. Johtajat joutuivat päätöksentekijöinä viemään läpi viranomaisten tekemiä päätöksiä, esimerkiksi katsomoissa kapasiteettia rajoitettiin. Kotterin (1995) mallin mukainen uusien toimintatapojen käyttöönotto ei soveltunut kaikilta osin HKT:n toimintaan luonteensa vuoksi. Näyttelijätyön osalta haasteena oli se, että esityksiä ei voitu harjoitella tai esittää etänä.
Tässä mielessä toiminnan resilienssi oli koetuksella. Stenvall & Virtasen (2007) mallin mukaisesti jäsenneltynä HKT:n muutos oli radikaali, koko organisaationtoimintaan kohdistuva ja nopea.
Taulukko 7 Stenvall & Virtasen taulukkoa mukaillen 2007 HKT ja muutoksen intensiteetti Nopea - muutokset toimeenpantiin yhdessä päivässä.
Laaja -alainen
muutos kosketti koko toimintaa johtamisesta työn tekemiseen ja yleisöön.
Radikaali, koko organisaation toimintaan kohdistuva ja nopea
Muutos koski kaikkea toimintaa. Siirryttiin PET:hön käytännössä yhdessä yössä, jonka jälkeen viestintä, produktioiden suunnittelu ja aikatauluttaminen ja teatterin esitystoiminta kokivat radikaalin muutoksen.
Henkilöstön työelämän mullistuksesta kertoo paljon se, että ainoastaan puvustamo, lavastamo ja tarpeiston valmistus tekivät pandemian alkuvaiheessa lähityötä. Kriisin nopeudesta kertoo sekin, että osalle työntekijöistä ei voitu osoittaa etä- tai lähityötä ja kuitenkin palkanmaksu jatkui.
Giustiniano et al. (2018) mukaan resilienssi on prosessi, jossa yksilö sopeutuu hyvin vastoinkäymisiin, se tarkoittaa nopeaa palautumista vaikeista kokemuksista. Toiset yksilöt voivat
kokea merkittäviä epäonnistumisia elämässään ja tämänkin jälkeen palata vahvempana kuin koskaan ja menestyä aikaisempaa paremmin (Giustiniano et al. 2018, 17–22).
HKT:n johtajilta ja henkilökunnalta vaadittiin resilienssiä, kekseliäisyyttä ja joustavuutta, jotta teatterin normaali toiminta saatiin nopealla aikataululla siirrettyä uuteen työntekemisen malliin.
Osa henkilöstöstä siirrettiin PET:hön. Käynnistettiin näyttelijöiden ja muusikoiden etätyöharjoituksia. Kotterin (1995) mallin mukainen muutosten juurruttaminen osaksi uutta toimintaa tarkoitti tässä vaiheessa pandemiaa esimerkiksi sitä, että turvallisuuteen liittyvät käytännöt alkoivat hiljalleen vakiintua osaksi kriisiajan toimintaa. Kotterin (1995) mallin mukainen sulattamisvaiheen visio ja strategia oli, että teatterin toiminta jatkuu niin normaalina kuin se rajoitusten ja sulkujen puitteissa oli mahdollista.
”… Oli kahdenlaista asiaa agendalla, eli... Tai ehkä kolmenlaista. Me yritettiin koko ajan seurata sitä että koska me päästäis normaaliin, ja täähän on koko ajan ollut se kestämätön tilanne, että me suunnitellaan jotain tulevaa josta me ei tiedetä että kauanko tää kestää ja koska on se normaali. Mutta me uskottiin... Ensin me uskottiin et me loppukeväästä vielä, kunnes me sitten tajuttiin että ei enää tänä keväänä pystytä esittämään.” (puhuja2)
”… puvusto ja lavastamo ei oo voinut tehdä etätöitä. Siinä on ollut se näkökulma, et miten heille viestitään siitä, että heidän on kuitenkin turvallista työskennellä siellä. Kun sit on osa porukkaa, jotka etäilee ja sit on esiintyjät, jotka osa ei voi tehdä sulkujen takia yhtään mitään ja heille kuitenkin siltä ajalta maksetaan palkkaa...” (puhuja 1)
Kotterin (1995) kahdeksan askeleen muutosjohtamisen mallissa sulattamisvaiheeseen kuuluu päättää visiosta ja strategiasta. HKT:n varautumisryhmän päättämä strategia romuttui kuitenkin moneen kertaan ja nopealla aikataululla, koska viranomaistahot tekivät päätöksiä koronasuluista erittäin nopealla aikataululla ja mm. kielsivät esitystoiminnan kokonaisuudessaan. Tämä tarkoitti käytännössä sitä, että kestävää ja koko kriisiajan voimassa olevaa visiota ja strategiaa ei vallitsevissa olosuhteissa voitu luoda, koska määräykset vaihtuivat tiuhaan tahtiin, joten myös strategia jousti tilanteen mukaan. Johdon luottamus viranomaistahoihin sekä poliittisiin päättäjiin
oli koetuksella. HKT:ssa tapahtunut äkillinen muutos on Lewin Hayesin (2018) mallin mukaisesti reaktiivinen, jolloin ympäristössä tapahtuneeseen muutokseen vain reagoitiin ja mukauduttiin kiireessä ja muutoksessa. Lisäksi luotiin mallin mukaisia uusia näkökulmia toimintaan ja tekemiseen (Hayes 2018, 88).
”…se oli torstaipäivä, oli loppuunmyyty muistaakseni toi Merenneito. Ilmotus tuli, et huomisesta lähtien ja sit me oltiin vielä kyl esittämässä sillon torstai-iltana Merenneito, mut sit tuli konsernilta ilmotus, et ei saa tehdä, et se tuli ihan tuolta pormestarilta…” (puhuja 1)
Alkuvaiheessa ajateltiin, että pandemia menisi nopeasti ohi, eikä välttämättä suunniteltu toimintaa pitkittyneen pandemian ehdoilla. Teatterin toimintaympäristö kuitenkin muuttui koronapandemian jatkuessa epävakaaksi ja ennustamattomaksi ja toiminta alkoi kriisiytyä.
Tämän takia Kotterin (1995) mallin mukainen lyhyen aikavälin onnistumisten hakeminen oli vallitsevissa olosuhteissa hyvin haasteellista. Lyhyen aikavälin taloudellista onnistumista haettiin lomauttamalla henkilökuntaa, koska esimerkiksi yksistään HKT:n lipputulomenetykset olivat mittavia, ja samaan aikaan kustannukset juoksivat. OKM julkaisi kulttuurialalle korona-avustuksen, jolla kompensoitiin taidelaitosten lipputulomenetyksiä. HKT suurena toimijana sai vain 54 % anomastaan summasta. Tämä on johtanut pandemia-aikana HKT:n talouden kriisiytymiseen, ja vuoden 2022 talousarvio jouduttiin tästä syystä budjetoimaan tappiolliseksi.
”me nähtiin että kevät ei myy normaalisti, koska Omicron aiheutti marraskuussa -21 sen että myynti pysähty kun seinään, ja sen jälkeen eii oo lippuja myyty. Nyt näyttää siltä, että rahat rupee kassasta loppumaan, kesän korvalla …. Kun me ollaan jääty jälkeen niissä korvauksissa, niin nythän se sitten on aiheuttanut meille kriisin.” (pujuha2)
Haasteita aiheutti koronapandemian pitkittymisestä johtuva tilanne, jossa kassa on tyhjä ja esitystoimintaa jouduttiin käynnistämään heikossa taloudellisessa tilanteessa 20–50 % täyttöasteella AVIn määräämien koronasulkujen vuoksi. Henkilökunta tarvittiin esityksiin, eivätkä lomautukset enää olleet mahdollisia lyhyen aikavälin säästötoimenpiteitä koronapandemian pitkittyneessä tilanteessa. Tässä vaiheessa teatterin johtaja koki suurta turhautumista vallitsevaa
tilannetta kohtaan. Erityistä haastetta aiheutti strategian ja vision mukainen toiminnan käynnissä pitäminen, koska ei voitu tietää minkälaisia rajoituksia on tulevaisuudessa näköpiirissä. AVI oli antanut esitystoiminnan osalta rajoitukset vuosina 2020–2021 noin 1–3 kuukaudeksi kerrallaan.
Toimintaympäristö oli muuttunut epävakaaksi ja ennustaminen pidemmällä ajanjaksolla hyvin vaikeaksi, jolloin Kotterin (1995) mallin mukaisia visiota ja strategiaa sekä lyhyen aikavälin onnistumisia oli vaikeaa varmistaa.
”…Nyt meillä on pahempi tilanne taloudellisesti, mut meillä ei oo mahdollista lomauttaa pitkäks aikaa koska todennäköistä on että me maaliskuussa esitetään… koko ajan on kartalla tosta taloudesta, että me... Ja tehdään erilaisia ennusteita ja laskelmia, että jos sulku jatkuu tammikuun ja jos se jatkuu helmikuun loppuun ja jos jatkuu maaliskuun loppuun tai koko kevään, niin mikä taloudellinen vaikutus, sillä on… ” (puhuja2)
Johdettavat asiat muuttuivat jatkuvasti koronapandemian aikana, joten Kotterin (1995) mallin mukainen tilanteen vakiinnuttaminen ja Lewinin (Hayes 2018) mallin mukainen jäädyttämisvaihe oli haasteellista toteuttaa alati muuttuvassa toimintaympäristössä.
Kun ennen koronakriisiä teatteri oli keskittynyt produktioiden suunnitteluun ja aikatauluttamiseen, yleisölle viestimiseen ja esitysten tuottamiseen ja tekemiseen, niin kriisin aikana johtamisen painopiste siirtyi turvallisuuden johtamiseen, kuten maskien hankkimiseen, turvavälien ja salikapasiteettien laskemiseen, erillisten kulkureittien järjestämiseen yleisölle, koska esimerkiksi jokaiselle lohkolle piti olla oma poistumisreittinsä.
Kotterin (1995) mallin mukainen muutoksen jälkeisen toiminnan jäädyttäminen ja uusien muutoksien tekeminen kuvaa HKT:n tilannetta paremmin kuin varsinainen jäädyttämisvaihe Lewinin mallissa. Johtajan päätöksentekorooli korostui, kun aikaa meni produktioiden peruuttamiseen samalla kun suunniteltiin uusia produktioita, aikataulutettiin uudelleen peruuntuneita ja siirrettyjä produktioita. Päätöksenteko korostui myös siksi, että erityisesti free lancereiden työsuhteita lopetettiin ja henkilökuntaa lomautettiin. Mintzbergin (2007) mallin mukainen viestinnällinen rooli korostui, aikaa meni yhteydenpitoon, koko henkilökuntaa ja free
lancereitä piti informoida sekä jatkuvasti muuttuvista tilanteista että henkilöstön turvallisuuteen liittyvistä asioista. Henkilökunta saatiin hyvin sitoutettua toiminnan käynnissä pitämiseen ja henkilökunnalla oli hyvä ymmärrys kriisin aiheuttamista toimintaan kohdistuvista muutoksista.
Johto koki voimakasta turhautuneisuuden tunnetta AVI:n muuttuvien rajoitusten takia. Johtajat kokivat, että esityksen laatu kärsii yleisön kapasiteettirajoituksista ja turvallisuusmääräyksistä johtuen.
”… et nyt täytetään lain kirjain, me esitetään, kun meidän pitää esittää ja me esitetään niillä rajoituksilla, miten meidän kuuluu olla, ettei me tehdä virhettä suuntaan eikä toiseen, mut oikeesti tässä ei oo mitään järkeä. Et se syy tehdä tätä esitystä on hävinnyt jo ….”(Puhuja1)
Taulukko 8: Muutoksen kahdeksan askelta HKT:n kriisiajan toiminnassa Kotterin mallin mukaan Nykytilan sulattaminen
Perusta ohjaava tiimi - Perustettiin varautumisryhmä, jonka tehtävänä oli koordinoida kriisiajan toimintaa
Ota käyttöön uudet toimintatavat
- Laadittiin turvallisuussuunnitelmia ja oppaita, turvalliset reitit ja vessojen sijoittelu, kapasiteetti- ja turvavälisuunnitelmia
- Käyttöön koronapassit, käsidesit ja kasvomaskit
- Lisähenkilöstöä lisääntyneen turvallisuuden koordinointiin ja toteuttamiseen, lomautukset
- Siirrettiin sopimuksia ja aikataulutettiin ja peruutettiin produktioita
- Uusi tapa tehdä yleisötyötoimintaa osana SOTE-alan kotihoidon palvelua
Laadi visio ja strategia - Visio ja strategia oli toiminnan käynnissä pitäminen ja esitysten valmistelu ja esittäminen kriisistä huolimatta
Viesti muutoksesta - Henkilöstölle tapahtuva kriisiviestintä uutena toimintatapana - Sidosryhmäviestintä rahoittajiin, poliittisiin päättäjiin sekä omiin
verkostoihin tiivistyi. Haettiin yhteistä linjaa asioista viestimiseen.
- Etäviestintä säännöllisissä varautumisryhmän ja johtoryhmän kokouksissa
Uusien toimintatapojen käyttöönotto Valtuuta henkilöstö vision
mukaiseen toimintaan
- PET käynnistyi lähes koko henkilöstön osalta
- Uusien toimintatapojen käyttöönotto jatkuvasti muuttuvassa toimintaympäristössä
Varmista lyhyen aikavälin onnistuminen
- HKT lomautti henkilöstöään, pyrki näin estämään talouden kriisiytymisen
Vakiinnuta parannukset ja toteuta muutoksia
- Turvallisuusohje osaksi kriisiajan toimintaa
- Kasvomaskit ja käsidesit osaksi kriisiajan toimintaa - Turvavälit ja koronapassit osaksi kriisiajan toimintaa - PET osaksi kriisiajan toimintaa
Muutoksen juurruttaminen Juurruta uudet toimintatavat
yrityskulttuuriin
- Jokaisessa produktiossa samanlaiset, esimerkiksi turvallisuutta koskevat toimintatavat juurtuivat osaksi kriisiajan toimintaa - Uudet digitaaliset työvälineet, kuten Teams osaksi toimintaa - Kotiharjoittelu osaksi toimintaa
- PET juurtui osaksi kriisiajan toimintaa
