HKT JA MUUT ORGANISAATIOT KORONAKRIISIN AIKANA

uudelleen aikatauluttamiset tulivat osaksi arkea. Hallintohenkilöstön joustaminen ja sopeutuminen uusiin tehtäviin ja toimintatapoihin.

Turvallisuusmääräyksillä ei ole suurta roolia toiminnassa.

Työntekijöiden ja johtajan roolit turvallisuusmääräysten osalta siirtyivät osaksi johtajan ja hallintohenkilöstön sekä pieneltä osin myös osaksi taiteellisen henkilöstön toimintaa.

erilaisia ja siinä mielessä tutkimustani ei voida yleistää kaikkia organisaatioita koskevaksi. On mielenkiintoista nähdä sekä artikkeleiden että tapaustutkimukseni valossa, vakiintuuko osa käyttöönotetuista uusista menetelmistä sekä tutkituissa organisaatioissa että HKT:ssa. Esimerkiksi artikkelikatsauksessa mainituissa organisaatioissa ja HKT:ssa etätyöskentelyä on lisätty koronakriisin jälkeenkin. HKT:ssa lyhytkestoiset kokoukset järjestetään johtajan mukaan etäkokouksina ja osin myös sellaiset kokoukset, joissa välimatka muodostuu haasteeksi.

”sitten on jotain ohjaajia ja suunnittelijoita, jotka ei asu ollenkaan paikkakunnalla, niin me ollaan nyt ruvettu pitämään etänä ja ne varmaan jääkin etäpalavereiks.” (Puhuja 2)

HKT:ssa pidettiin aika luontevana, että hallinnon työntekijät jatkaisivat ainakin osittain etätyöntekijöinä, koska tällöin he voisivat keskittyä asioihin, jotka vaativat paljon huomiota ja voivat keskittyä oleellisten tehtävien tekemiseen ja kokonaisuuden kannalta järkevän työn tekemiseen. Se kuinka hyvin organisaatiot yleisesti vakiinnuttavat ja jäädyttävät uudet menetelmät osaksi uusia toimintatapojaan, on strateginen kysymys, joka vaatisi lisätutkimusta.

”… mä oon muutenkin sitä mieltä et nyt esimerkiksi vaikka talousosasto, kun on vaikka tilinpäätösasiat, niin onko mitään järkee välttämättä tulla sinne työpaikalle, jossa työskentely helposti häiriintyy esimerkiksi verokorttikyselyjen takia…” (puhuja 1)

Koronapandemia muuttanee tulevaisuuden toimintatapoja. Ainakin HKT:n yleisötyössä on otettu käyttöön uusia toimintamalleja, Helsingin kaupungin kotihoidon työntekijät välittävät taidetta asiakkailleen. Aikaisemmin esiintyjät ovat menneet palvelutaloihin ja esityksiä on pidetty ja seurattu livenä paikan päällä. Etäyhteyksiä hyödyntämällä entistä useampi palvelutalon asukas pääsee käsiksi taide-elämykseen. Tällaiset seikat muuttanevat HKT:n strategista suunnittelua.

HKT on äkillisen muutoksen aikana kehittänyt myös muita uudenlaisia toimintatapoja, jotka ovat tulleet jäädäkseen. Erityisesti johtajat miettivät, miten taiteellisen henkilökunnan saisi sitoutettua uusiin toimintatapoihin, ja kuinka toiminta voidaan jäädyttää osaksi tulevaisuuden toimintaa.

Esiintyjille ryhdyttiin toteuttamaan harjoitusnauhoja, joiden kanssa näyttelijät voivat harjoitella

roolejaan kotoa käsin. Lisäksi koronapandemian jälkiseurauksena sairauslomapoissaolokulttuuriin on odotettavissa muutos. Aikaisemmin kynnys jäädä pois harjoituksista tai esityksestä sairauden vuoksi on ollut hyvin korkea. Muissakin tutkituissa organisaatioissa on luotu uusia toimintamalleja, mutta jää nähtäväksi, osataanko mallit Lewinin (Hayes 2018) mallin mukaisesti jäädyttää osaksi organisaatioiden tulevaisuuden toimintaa.

”…Niillä kotipalvelulla on käytössä tämmöset padin näköiset laitteet, ja ilmeisesti siis kotipalvelu voi ottaa kontaktiakin heihin sitä kautta, niin sitä kautta on pystytty esittää myös siis taidetta heille…”

(Puhuja 2)

Tarkasteltaessa työelämää kappaleen 4 artikkelikoosteen perusteella, voidaan hahmotella muutoksia, joita lähes jokaisessa tutkitussa organisaatiossa toteutui pandemian aikana. Samoja ilmiöitä on ilmennyt myös HKT:ssa. Tutkituissa organisaatioissa jokaisessa käynnistyi PET, jonka vuoksi johto ja työntekijät kokivat eristäytyneisyyttä. Turvallisuuden johtaminen oli merkittävässä roolissa ja lomautuksilla haettiin lyhyen aikavälin säästöjä. Monessa organisaatiossa koettiin talouden rapautumista PET:n ja rajoitusten takia. Kaikissa organisaatioissa työtä organisoitiin uudestaan. Edellisen perusteella voitaisi hahmotella samantapainen taulukko Mintzbergin mallin mukaan työelämän osalta koskien johtajan rooleja kuin kappaleessa 6.6.3.

7 Yhteenveto ja johtopäätökset

Tutkimuskysymykseni oli, miten koronapandemiasta johtuva yhteiskunnallinen muutos muutti teatterin toimintaa ja johtajan rooleja. Tutkimuksen tein tapaustutkimuksena HKT:stä.

Sovittelin HKT:n toiminnan- ja johtamisen roolien muutoksen Kotterin, Lewinin ja Mintzbergin klassisiin teorioihin. Kotterin ja Lewinin klassiset teoriat sopivat yllättävän hyvin äkillisen kriisin

analysoimiseen myös tutkimukseni osalta. Myös Mintzbergin malli sopi hyvin johtajan roolien muutoksen tutkimiseen. Sinänsä on mielenkiintoista havaita, kuinka hyvin mallit ovat kestäneet ajan kulumista ja ovat edelleen hyvin käyttökelpoisia johtamisen ja muutoksen tutkimisen välineitä. Lewinin mallissa sulattamisen ja muutoksen vaiheet soveltuivat hyvin tutkimukseeni, mutta jäädyttämisvaihetta oli vaikeaa soveltaa tutkimukseeni, koska pandemiasta johtuva ympäristönmuutos oli prosessinomainen ja jatkuvasti muuttuva, eikä Lewinin malli ota tätä riittävästi huomioon. Oli mielenkiintoista huomata, kuinka hyvin Kotterin kahdeksan askeleen malli soveltui HKT:n muutoksen tutkimiseen. HKT perusti mallin mukaisen ohjaavan tiimin, teki muutoksia, kuten siirsi henkilöstöä etätyöhön, tuotti turvallisuusohjeita ja resursoi henkilöstöä tähän. Lisäksi Kotterin mallin mukainen lyhyen aikavälin onnistuminen tehtiin lomautuksin.

Kulttuuriala on Suomessa osittain osa julkista sektoria. Siihen kohdistui koronapandemian aikana suuria paineita sekä julkisen sektorin päättäjiltä, että alalla työskenteleviltä. Ala osoittautui hyvin haavoittuvaiseksi. Jatkossakin maailmantilanteen epävakaus voi aiheuttaa toimijoille muutoksia ja haasteita tulevaisuuden toiminnan johtamiseen, rahoitukseen, suunnittelemiseen ja sisältöön.

Tutkimuksessani nostin esiin johtamisen intensiteettiä ja reaktiivisuutta. Tätä johtamistapaa on mahdollisesti toteutettu muissakin organisaatioissa, koska muutoin koronapandemiasta selviytyminen ilman kolhuja ei olisi ollut mahdollista. Kuitenkin olisi syytä miettiä nimenomaan johtajan roolien muutoksen kautta, mitkä ovat johtamisen ydintehtävät kriisien aikana. Nyt ydintehtävät ikään kuin muodostuivat kriisin kuluessa ja kestäessä, mutta jälkikäteen olisi hyvä tehdä analyysiä siitä, mitkä johtamisen roolit osoittautuivat keskeisimmiksi.

Etätyön johtaminen osoittautui haasteelliseksi. Tämä alkuvaiheen Stenvall & Virtasen (2007) mukainen radikaali ja äkillinen mullistus myllersi kaikkialla työelämässä. Luvun 4 artikkelikatsauksessa kuitenkin todettiin, että etäjohtaminen koettiin hahmottomaksi ja oli vaikea johtaa, kun johdettavat olivat kasvottomia henkilöitä pahimmillaan mykistettyjen mikrofonien ja sammutettujen kuvien digitaalisessa maalimassa. Etäjohtamisen osalta olisi järkevää kerätä hyvien käytäntöjen työkalupakki – jos johtaminen koettiin näin, niin miten johtamista ja työyhteisötaitoja etäyhteyksin voisi parantaa niin, että johdettava ja johtaja kohtaavat aidosti?

Tästä syystä poikkihallinnollinen yhteistyö ja dialogi esimerkiksi rahoituksesta päättävien virkamiesten ja poliitikkojen kanssa olisi hyvin keskeistä ja tärkeää äkillisten kriisien yhteydessä.

Tällaisia poikittaisrakenteita olisi hyvä ennakoida jo etukäteen, ennen kuin tarve on ilmeinen.

Yksistään koronapandemia sai aikaan jatkuvasti muuttuvan toimintaympäristön ja tämän takia myös kulttuuritoimijoiden olisi siis hyvä kartoittaa ulkoista ympäristöään ja siinä tapahtuvia muutoksia ja peilata näitä muutoksia omaan toimintaansa. Haavoittuvuuksien tunnistaminen ennakkoon voisi olla hyödyllistä. Ympäristössä tapahtuvia muutoksia tulisi siis ennakoida ja niihin tulisi reagoida ennakoivasti niin, ettei johtaminen muuttuisi pelkästään reaktiiviseksi. Johtajan roolia tällaisen kriisin yhteydessä voisi terävöittää ja vastuiden jakamista jo ennalta määritellä.

Tällaisia kriisejä ehkäiseviä poikkihallinnollisia rakenteita ei ole kulttuurialalla juurikaan entuudestaan, joten ne kaikki pitäisi rakentaa. Konsensuksen rakentaminen viestinnän keinoin on tärkeää. Lisäksi koko alaa koskevaa tasa-arvoista kohtelua tulisi ennalta edistää ja pohtia, miksi free lancer näyttelijät jäivät niin heikkoon asemaan, vaikka kulttuurilaitokset saivat omat tukensa mm free lancereiden työllistämiseen.

HKT perusti varautumisryhmän koronapandemian varalle. Se oli jokseenkin ensimmäisiä asioita, joita organisoitiin koronapandemian takia. Varautumisryhmän tehtävänä oli suunnitella ja toteuttaa tulevaisuuden toimenpiteitä kriisiaikana ja pitää toiminta käynnissä mahdollisuuksien mukaan. Voisi olla huomionarvoista, että muidenkin organisaatioiden olisi mahdollisesti hyvä tehdä varautumissuunnitelmia kriisien varalle ja pohtia erilaisia terveysturvallisuuteen ja johtamiseen liittyviä kysymyksiä ja rooleja jo ennakkoon.

Organisaation resilienssillä on suuri merkitys kriiseistä selviytymisessä. Sillä kuinka joustavasti työntekijät ja johto pystyvät toimimaan, on oleellinen merkitys toiminnan onnistumiselle. Etätyö osoittautui tärkeäksi keinoksi kriisistä selviytymiseen ja näyttäisi siltä, että etätyö muotoutuu kriisiajan jälkeenkin osaksi organisaatioiden toimintakulttuuria. On kuitenkin aivan ilmeistä, että taiteilijoiden tekemää työtä ei kriisin aikana voinut tehdä, koska toiminta keskeytettiin koronapandemian alkuvaiheessa. Olisi hyvä pohtia uusia näkökulmia myös taiteilijoiden

työehtojen soveltuvuuteen kriiseissä: kuinka ja minkälaista toimintaa taitelijat voisivat kriisien yhteydessä tehdä, jos taiteellisen työn tekemiselle on suuria esteitä. Olisiko pystytty jalkautumaan turvallisesti pienempinä ryhminä esiintymään tai osallistua hallinnollisten töiden tekemiseen?

Kulttuuritoimijoiden olisi hyvä varautua kriiseihin jo etukäteen esimerkiksi tekemällä varautumissuunnitelmia mahdollisten tulevaisuuden kriisien varalle. Tällaisissa suunnitelmissa voitaisiin arvioida erilaisia pitkän ja lyhyen aikavälin tulevaisuusskenaarioita ja tutkia niihin sopivia visioita ja strategioita sekä lyhyen ja pitkän aikavälin toimenpidesuunnitelmia. Tällöin kriisiä olisi helpompi johtaa tulevaisuudessa, eikä toiminta muuttuisi niin intensiiviseksi ja reaktiiviseksi.

Kasvavalla turvallisuudella lienee merkitystä esitystaiteen kentällä. Jää nähtäväksi, tuleeko yleisöä koskemaan uudelleen maskipakko ja turvavälit. Turvallisuuteen liittyviä johtamisen rooleja olisi hyvä huomioida toiminnan suunnittelussa myös jatkossa ja pohtia mahdollista erillisen turvallisuusjohtamisen tehtävää ainakin suuremmissa organisaatioissa. Tämä tehtävä voitaisiin aktivoida sitten tarpeen mukaan. Tutkimuksesta selviää myös, että työntekijöiden TES jousti poikkeustilanteessa, vaikka muulloin sitä on vaikeaa saada joustamaan. Vaikuttaa kuitenkin siltä, että tulevaisuudessa tällaista joustavuutta ja resilienssiä mahdollisesti tarvitaan tulevaisuuden muutoksiin sopeutumiseen. Organisaatioita voisi viedä sellaiseen suuntaan, että niiden kriisinkestävyyttä parannettaisiin. Tämä voisi tapahtua lisäämällä joustavuutta työn tekemisen tapoihin, TES:iin ja työn sisältöön.

Jatkossa voisi tutkia, muuttuiko organisaatioiden toiminta pysyvästi pandemian jälkeen ja minkälaisia asioita organisaatioihin jäi pysyvästi käyttöön pandemian takia vai jäikö mitään.

Kulttuuriorganisaatiot voisivat pohtia muutosten aiheuttamien hyvien käytäntöjen jäädyttämistä osaksi toimintaansa. Lisäksi johtamisen tutkimista äkillisen muutoksen yhteydessä olisi syytä jatkaa ja tutkimukseni perusteella nousee esiin kysymys siitä, voisiko johtamisen intensiteettiä ja reaktiivisuutta tutkia syvällisemmin. Lisäksi tutkimuksen arvoista voisi olla selvittää niitä syitä ja haavoittuvuuksia, jotka saivat päättäjien ja kulttuurialalla toimivien väliin niin suuren juovan pandemian alkuvaiheessa. Olisi järkevää tutkia viranomaistoimintaa ja herättää keskustelua siitä, mitkä olisivat hyviä tapoja hallita kriisiä ja tulisiko esimerkiksi muodostaa poikkihallinnollista

yhteistyötä kriiseistä selviytymiseen ja näin kuulla ja jalkauttaa kulttuuritoimijoiden huolet paremmin jo etukäteen. Pitäisikö tutkia syitä ja esteitä, jotka vaikuttivat kriisin hoitoon viranomaisten taholta? Miksipä ei tutkimusta ansaitsisi myös Kotterin ja Lewinin teorioiden soveltuvuus kriisitilanteessa, koska esimerkiksi jäädyttämisvaiheen merkitys äkillisen muutoksen jälkivaikutuksena jää ehkä toteutumatta.

8 Lopuksi

Graduni kirjoittaminen on ollut antoisa projekti. Haluan kiittää perhettäni, sekä tukijoitani Elina Gautiéria viisaudesta ja uskosta kykyihini, sekä Annamari Vänskää tuesta. Kiitän ohjaajaani Pia Heilmannia hyvästä ohjauksesta sekä isääni Olavia kärsivällisyydestä ja Kaisu Mäkeä oikoluvusta.

Omistan graduni äidilleni Annelille.

9 Lähteet

Kirjat ja E-kirjat

Alasuutari, P. 2011. Laadullinen tutkimus 2.0. Tampere, Vastapaino

Bartlett, L. & Vavrus, F. 2017. Rethinking Case Study Researc a Compparative Approach Routledge Taylor & Francis Group, Library of Congress Cataloging in Publication Data

Bass, B. 1974, 1981, 1990. Bass & Stogdill’s handbook of leadership: theory, research, and

managerial applications, Third Edition, The Free Press, Library of Congress Cataloging-in-Publication Data,

Giustiniano L. & Clegg, S. & Cunha, M. & Rego, A. 2018. Elgar Introduction to Theories of Organizational resilience, Edvard Elgar Publishing, DOI 10.4337/9781786437044, (eBook)

Hayes, J. The Theory and Practice of Change Management, 2018 Palgrave

Juuti, P. & Virtanen, P. 2009, Organisaatiomuutos, Kustannusosakeyhtiö Otava

Kotter, J. 1990, How Leadership Differs from Management, The Free Press, A Division of Macmillan, INC, 866, Third Avenue, New York, N.Y. 10022, Printing number 11-20, Library of Congress Cataloging-in-Publication Data

Kotter, J. 2012. First published in 1996. Leading change, Library of Congress Cataloging-in-Publication Data

Mintzberg, H. 2007, Managerial Work: Analysis from Observation, Informs McGill University, Management Science, Vol. 18, No. 2, Application Series. (Oct. 1971), pp. B97-B110.

Northouse, P. 2021. Leadership theory and practice, Sage publications,

Pirinen, H. 2015. Esimies muutoksen johtajana, Alma Talent Oy

Seville, E. 2017, Resilient organizations How to survive, thrive and create opportunities through crisis and change, Kogan Page, London Philadelphia, New Delhi

Stenvall, J. & Virtanen, P. Muutosta johtamassa, 2007, Edita publishing oy

Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2018. Laadullinen tutkimus ja sisältöanalyysi, Kustannusosakeyhtiö Tammi

Valpola, A. 2004, Organisaatiot yhteen Muutosjohtamisen käytännön keinot Talentum Oy, 1.

painos

Yin, R. 2017, Case Study Research and Applications: Design and Methods, Edition 6, SAGE Publications

ARTIKKELIT

Berge, O. & Hylland, M. & Storm, H. Da Covid-19 traff den nordiske kultursektoren, Argang 25, nr.

2-2022, s. 1-19, Nordisk kulturpolitisk tidskrift, ISSN online: 2000 8325 DOI:

https://doi.org/10.18261/nkt.25.24

Burnes, B. & Bill Cooke B. 2013. Kurt Lewin’s Field Theory: A Review and Re-evaluation

Lancaster University Management School, Lancaster University, Lancaster International Journal of Management Reviews, Vol. 15, 408–425 DOI: 10.1111/j.1468-2370.2012.00348.x

Collings, D.G. & McMackin, J. & Nyberg, A. J. & Wright, P. M. 2021a. Strategic Human Resource Management and COVID-19: Emerging Challenges and Research Opportunities. Journal of Management Studies, 58(5), 1378–1382. https://doi.org/10.1111/joms.12695

Collings, D. & G., Nyberg, A. J., & Wright, P. M., & McMackin, J. 2021b. Leading through paradox in a COVID-19 world: Human resources comes of age. Human Resource Management Journal, 31(4), 819–833. https://doi.org/10.1111/1748-8583.12343

Gigauri, I. 2020a, Challenges HR Managers Facing due to COVID-19 and Overcoming Strategies:

Perspectives from Georgia. pages 1-18 Archives of Business Research https://doi.org/10.14738/abr.811.9313

Gigauri, I. 2020b Volume 6, Issue 6. September, Influence of Covid-19 Crisis on Human Resource Management and Companies’ Response: Pages 15-24 The Expert Study, International Journal of Management Science and Business Administration

DOI: 10.18775/ijmsba.1849-5664-5419.2014.66.1002

URL: http://dx.doi.org/10.18775/ijmsba.1849-5664-5419.2014.66.1002

Hasselman, L. 2016, Nov 2016. Adaptive management; adaptive co-management; adaptive governance: what’s the difference? Pages 31-46 ISSN: 1448-6563 (Online)

https://doi-org.ezproxy.uef.fi:2443/10.1080/14486563.2016.1251857

Heifetz, R. & Laurie, D. 2001 December, The work of leadership, Harward business review Magazine

Hiatt, J. Creasey, TJ. 2012-12-01 Change management: The people side of change, Prosci. Library of Congress, ISBN: 9781930885615

Kirchner, K. & Ipsen C. & Paulin Hansen, J. 2021. 01 Feb, COVID-19 leadership challenges in knowledge work, The operational research society, Pages 493-500 Taylor & Francis Group, Knowledge Management Research & Practice ISSN: (Print) (Online) Journal homepage:

https://doi.org/10.1080/14778238.2021.1877579

Kotter, J. 1995, March-April. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail, Harward Business Review, Reprint 95204, pages 59-67

https://asset-pdf.scinapse.io/prod/2134648895/2134648895.pdf

Juppo V. 2011, Muutoksen johtaminen suomalaisessa yliopistouudistuksessa rehtoreiden näkökulmasta, Vaasan yliopisto, Acta Wasaensia, 235, ISBN 978–952–476––335–6

Lindell J. 2017, Muutosjohtajuuden pirullinen puoli, Väitöskirja, Vaasan yliopisto Filosofinen tiedekunta Sosiaali- ja terveyshallintotiede, Acta Wasaensia, ISBN: 375–978–952–476–745–3

(verkkoaineisto), https://osuva.uwasa.fi/bitstream/handle/10024/7606/isbn_978-952-476-745-3.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Miller, D. & Proctor, A. 2016 , "How to prepare your organization for continuous change", British Library Cataloguing-in-Publication Data, E-ISBN 9780 7494 7302 0

Pawar, A. Charak, K. 2017, Volume - V, Issue - 4, January. Study on Adaptability of Change

Management: Review of Kurt Lewins and Kotter Model of Change, Intemational Journal of Social Science & Management, Rajiv Gandhi Business School, Pune ISSN: 2319-300X Impact Factor:

5.007

Pollack, J. & Pollack, R. 2014, 23 March. Using Kotter’s Eight Stage Process to Manage an

Organisational Change Program: Presentation and Practice, Ó Springer Science+Business Media New York, Syst Pract Action Res (2015) 28:51–66, Published online:

DOI 10.1007/s11213-014-9317-0

Roumpi, D. (2021). Rethinking the strategic management of human resources: lessons learned from Covid-19 and the way forward in building resilience. International Journal of Organizational Analysis. https://doi.org/10.1108/ijoa-09-2021-2974

Sharma. M. & Shilpa, J. 2013, Volume 3, Number 3. Leadership Management: Principles, Models and Theories, Research India Publications, Global Journal of Management and Business Studies.

ISSN 2248-9878

Spicer, A. 2020, 12, Vol.57 (8), Organizational Culture and COVID-19, The Business School, City, University of London: COPYRIGHT 2020 Blackwell Publishers Ltd. Journal of management studies, 1737-1740 https://doi.org/10.1111/joms.12625

Syrek, C. & Kühnel, J. & Vahle-Hinz, T. de Bloom, J. 2022. Being an accountant, cook, entertainer and teacher—all at the same time: Changes in employees’ work and work-related well-being

during the coronavirus (COVID-19) pandemic, s International Journal of Psychology, 20-32 https://doi.org/10.1002/ijop.12761

Valli, L. 2020. Kuolema kuittaa univelan? Tutkimus resilienssistä ja resilienssipotentiaalin johtamisesta kriisinhallintaorganisaatiossa, väitöskirja, Tampereen yliopisto, ISBN 978-952-03-1587-0 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-03-978-952-03-1587-0

Verkkopalvelut

Airola, L. 2021, 21,5. Aamulehti verkkopalvelu www.aamulehti.fi [viitattu 13.11.2022]

Helsingin Sanomien verkkopalvelu 2022a, 3.2. Ovet auki! vaati Suomen kulttuuri- ja tapahtuma-ala Senaatintorilla – Ministeri Antti Kurvinen sai mielenosoituksessa buuaukset www.hs.fi [viitattu 14.11.2022]

Jäntti, M. 2020, 27.12. Yleisradion verkkopalvelu, Sibelius-Akatemian käynyt muusikko kouluttautui siivoojaksi, kun korona vei keikat – ei luopuisi uudesta työstä, vaikka musiikkiala elpyisi www.yle.fi [viitattu 13.11.2022]

Onninen, O. 2022b. 10.7. Helsingin Sanomien verkkopalvelu, Kun monet taiteilijat taistelivat korona-apurahoista, toiset nostivat moninkertaisia tukia yrityksilleen www.hs.fi [viitattu 14.11.2022]

Sirén V. & Kuokkanen, V. 2020. 14.12. Helsingin Sanomien verkkopalvelu Suomen musiikkiala yhdisti voimansa kertoakseen ahdingostaan – Paula Vesala: ”On jäänyt varjoon, miten vaikeaksi tilanne on mennyt” www.hs.fi [viitattu 14.11.2022]

Lehtinen, T. & Salomaa, M. Helsingin Sanomien verkkopalvelu, Koronatoimien vastustajat osoittivat mieltään Helsingin keskustassa, osallistujia noin 4 000 www.hs.fi [viitattu 14.11.2022]

Helsingin Kaupunginteatterin verkkopalvelu: www.hkt.fi [viitattu 23.10.2022]

MTV3 verkkopalvelu, julkaistu 3.2.2022, Tapahtuma-alan protestissa kovaa kritiikkiä ministeri Kurvista kohtaan – Paula Vesala: "Vaikutukset näkyvät vielä vuosien päästä". [viitattu 13.11.2022]

Julkaisut

Koskimies, E. Stenvall, J. & Holopainen, A. 2022. Julkinen johtaminen Julkisen johtamisen identiteetti, johtajien asema ja työn vaatimukset 2020-luvulla, Valtiovarainministeriön julkaisuja 2022:10 22.10. 2022, http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-367-899-6

VIRANOMAISLÄHTEET

Etelä-Suomen aluehallintoviraston päätökset 13.3.2020 ESAVI/8694/2020

17.3.2020 ESAVI/8999/2020 15.4.2020 ESAVI/11134/2020 8.5.2020 ESAVI/13631/2020 19.5.2020 ESAVI/14582/2020 16.6.2020 ESAVI/17140/2020 1.7.2020 ESAVI/17851/2020 24.8.2020 ESAVI/22953/2020 22.10.2020 ESAVI/29984/2020 22.9.2020 ESAVI/25659/2020 15.10.2020 ESAVI/29244/2020 18.11.2020 ESAVI/32908/2020 22.11.2020 ESAVI/33337/2020 15.12.2020 ESAVI/35844/2020

Opetus- ja kulttuuriministeriön päätökset ja ohjeet 15.5.2020 VN/5772/2020

21.9.2020 Ohje koronavirustartuntojen ehkäisemisestä yleisötilaisuuksien ja yleisten

kokoontumisten yhteydessä sekä julkisten tilojen käytössä

Taulukot

Taulukko 1: Koronarajoitukset Etelä-Suomessa ajalla 14.3.2020–30.9.2021 (Etelä-Suomen AVI)

Taulukko 2: Johtajan kymmenen roolia (Mintzberg 2009–2011, 45)

Taulukko 3: Muutostilanteet ja niitä säätelevät tekijät (Stenvall & Virtanen 2007, 85) Taulukko 4: Muutosten luokittelu Stenvall & Virtanen 2007, 25 mukaillen

Taulukko 5: Muutoksen nelikenttä (Hayes 2018, 88) Taulukko 6: haastateltavien taustatiedot

Virhe. Viitteen lähdettä ei löytynyt.

Taulukko 10: Johtajan roolit ennen koronapandemiaa ja sen aikana Mintzbergin mallin mukaan Taulukko 9: Muutosten luokittelu (Miller & Proctor 2016) mukaan.

Taulukko 10: Johtajan roolit ennen koronapandemiaa ja sen aikana Mintzbergin mallin mukaan Virhe. Viitteen lähdettä ei löytynyt.Virhe. Viitteen lähdettä ei löytynyt.Virhe. Viitteen lähdettä ei löytynyt.Virhe. Viitteen lähdettä ei löytynyt.

Kuvat

Kuva 1: Aineiston koodaus Atlas.ti -ohjelmistolla

Kuva 2: sanapilvi teatterin muuttuneeseen toimintaan liittyvistä koodeista.

Kaaviot

Kaavio 1: Lewinin kolmiportaisen muutosteorian malli (Hayes 2018, 50) Kaavio 2: Kotterin kahdeksan askeleen muutosprosessi (Kotter 1995, 61) Kaavio 3: Teatterin tuotantoprosessi normaaliaikana

Virhe. Viitteen lähdettä ei löytynyt.

LIITTEET

HAASTATTELULOMAKE

• Miten organisaation muutos ilmeni

o Miten teatterin toimintaa tavallisesti johdetaan normaalissa tilanteessa

§ Mitkä asiat painottuvat?

§ miten viestintää tehdään?

§ Miten toimintaa suunnitellaan?

§ Miksi toimintaa ja viestintää tehdään kyseisellä tavalla?

§ Miten taloutta ja hallintoa suunnitellaan?

§ Mihin johtamisessa keskitytään?

§ Miksi näihin asioihin keskitytään?