Työnantajamielikuvan merkitys henkilöstöhallinnon kenttää tutkittaessa, on viime vuosien alla kasvanut aiheen laajan kiinnostuksen myötä. Tämä on merkittävää koko tutkimushaaran kannalta, sillä henkilöstöhallinnon tutkimuksen painopisteinä ovat olleet lähtökohtaisesti organisaation johtoportaan ominaisuudet, kuten johtajuus itsessään sekä minkä tahansa liiketoiminnan pyörittämiseen liittyvä riskinottokyky. Henkilöstövoimavarojen on kuitenkin huomattu monessa organisaatiossa olevan sen suurimpia voimavaroja, kuten jo aiemmin tässäkin luvussa on todettu.
Tämä on johtanut siihen, että pelkkä johtajuus on mittarina riittämätön, vaan on arvioitava myös johdettavia osana tätä kokonaisuutta. Tämä johtaa väistämättä siihen, että henkilöstöresurssit otetaan valideina muuttujina huomioon asiaa tarkasteltaessa. Mukaan on huomioitava nykyisten henkilöstöresurssien ammattitaidon ja kehityspotentiaalin lisäksi myös mahdollisten tulevien henkilöstöresurssien vastaavat ominaisuudet. Erityisesti Cardon & Stevens (2004, 295-323) ovat omassa tutkimuksessaan havainneet sen, miten esimerkiksi henkilöstön motivaatiota ja palkkausta on tutkittu paljon edellä mainitusta näkökulmasta, erityisesti suurten organisaatioiden näkökulmasta.
tehneet sen havainnon, että palkkausta, motivaatiota ynnä muuta on tutkittu paljon suurten organisaatioiden näkökulmasta. Palkkaus ja motivaatio ovat keskeisiä elementtejä työnantajamielikuvan luomisen kannalta. Heidän mukaansa monella pienellä yrityksellä koko ja niukat resurssit tuovat omat ongelmansa, jotta palkkaan ja motivaatioon kyettäisiin panostamaan järjestelmällisesti näiden elementtien vaatimalla tavalla.
Kaikkien ohjelmistoalan organisaatioiden kuten monien muidenkin toimialojen organisaatioiden keskeisin voimavara ovat sen resurssit ja erityisesti inhimilliset voimavarat. Mielestäni työnantajamielikuvan huomioiminen strategisesti organisaatioiden henkilöstöhallinnon käytänteiden tarkastelussa on jopa paikoin koettu ei niin tärkeäksi. Nykyään kuitenkin jo ymmärretään, että toimenpiteissä on huomioitava millaista narratiivia, halutaan organisaatiosta välittää ulkoisesti ja sisäisesti. Tosin tällainenkin ajattelu on saanut osakseen kritiikkiä. (Fink & Kraus 2009, 95)
Ohjelmistoalalla toimii lukuisia pienten ja keskisuurten organisaatioiden kokoluokkaan jääviä yrityksiä, joiden henkilöstöhallinnon käytänteissä vallitsevana piirteenä on epäformaali toimintatapa.
Tällaisista organisaatioista käytetään usein termiä Flat- organisaatio, jolla viitataan matalaan hierarkiaan. Perinteisesti tällaisissa matalan hierarkian organisaatioissa henkilöstöhallinnon erilaiset käytänteet aina henkilöstöhankinnasta johtamisjärjestelmiin, eivät välttämättä ole tarkoin määritellyssä muodossa. Kuitenkin nämä voivat olla osana vakiintunutta organisaatio kulttuuria, mikä omalta osaltaan luo työnantajamielikuvaa lähestulkoon itsestään. Tosin tämä helposti voi johtaa myös
siihen, että suoranaista toimintatapojen jatkumoa ei aina pääse muodostumaan. (Fink & Kraus 2009, 95-96)
Mielestäni yhä useammat ohjelmistoalan ammattilaiset kokevat työn mielekkyyden entistä tärkeämmäksi, eivätkä välttämättä arvota palkkaa enää ensisijaiseksi. Olen itsekin työskennellyt PK- sektoriin kuuluvassa ohjelmistokonsultointiin erikoistuneessa organisaatiossa, missä työnantajamielikuvan kannalta keskeisin elementti oli organisaation matala hierarkia, tiivisyhteishenki ja mahdollisuus tulla kohdelluksi yksilönä. Nämä olivat myös kirjattuja toimintaperiaatteita kyseisessä organisaatiossa, mitkä omasta mielestäni puolestaan tekivät niistä merkittävän osan koko henkilöstöhallinnonprosessia, vaikka sitä ei suoranaisesti kyseisen strategian niemellä käsiteltykään. Koen että, mikäli vahvuudet tunnistetaan, voi pienemmillä ohjelmistoalan organisaatioilla olla merkittäviä myyntivaltteja juuri matala hierarkia ja välittömyys työnantajamielikuvassaan, jonka avulla he voivat houkutella parhaita osaajia isoista korporaatioista osaksi omaa porukkaansa.
On myös muistettava, että PK-sektorilla toimivissa ohjelmistoalan yrityksissä ei ole välttämättä niin pitkälle kehittyneitä henkilöstöhallinnon käytänteitä, kuin suuremmissa vastaavissa organisaatioissa, kuten jo aiemmin mainitsinkin. Tuomi (2005, 22-23) onkin sitä mieltä, että tämä on yksi niistä keskeisimmistä indikaattoreista, joiden mukaan kaikki henkilöstöhallinnon käytänteet eivät ole suoraan sovellettavissa sellaisenaan toiseen organisaatioon. Onkin aina osattava hahmottaa ja millainen toiminta soveltuu oman organisaation kokoluokkaan ja organisaation toimialaan.
Yleisesti onkin mielestäni aina huomioitava organisaatioiden väliset erot ja työntekijöiden mahdollisuudet olla mukana luomassa työnantajamielikuvaa. Ohjelmistoalan yritykset ovat tavallisesti asiantuntijaorganisaatioita, jossa jokaisella on hyvin todennäköisesti mahdollisuuksia ja intressejä luoda omaa henkilöbrändiään, mikä puolestaan voi heijastua positiivisesti organisaation työnantajamielikuvaan ja sen luomiseen. Sen sijaan organisaatiot, jossa työntekijät tekevät esimerkiksi tehdastyötä, eivät he välttämättä vapaa-ajallaan kovinkaan tietoisesti rakenna sosiaalisessa mediassa työnantajansa työnantajamielikuvaa. Omassa elämässäni olen huomannut, miten tehdastyyppisessä organisaatiossa henkilöstö on kärkkäämpää julkaisemaan negatiivissävytteistä materiaalia omatoimisesti positiivisen sijaan. Toki tässä on kenties organisaatioilla mahdollisuus miettiä miten osallistaa henkilöstöään myös positiiviseen viestintään ja työnantajamielikuvan muokkaamiseen. Toisaalta, mikäli yrityksen sisäinen henkilöstöhallinnon prosessi on kunnossa, saa tämä henkilöstön välittämään positiivista työnantajamielikuvaa aina kysyttäessä.
Aikaisemmin tässä tutkimuksessa on jo todettu henkilöstöhankinnan olevan eräs keskeisimmistä osista henkilöstöhallinnon kokonaisuudessa. Se on myös merkittävä avaintekijä mitä tulee työnantajamielikuvaan ja sen hyödyntämiseen. Eräs keskeisimpiä työvoiman rekrytointitapoja on työvoiman rekrytoiminen tuttavien kautta. On sangen yleistä, että tieto avoimesta paikasta tai kiinnostuneesta hakijasta leviää puskaradion kautta. Ulkopuolisen avun, kuten työpaikkailmoitusten tai ulkopuolisen rekrytointitoimiston käyttäminen yleistyy organisaation koon kasvaessa (Fink &
Kraus 2009, 96)
Työnantajamielikuva vaikuttaa yllä oleviin menetelmiin aina taustalla. Organisaatiossa tulee olla perusasioiden kunnossa, jotta tuttavien kautta tehtävät rekrytoinnit voivat onnistua. Mikäli yrityksen työntekijä kokee ilmapiirin, olosuhteiden tai muun vastaava olennaisen tekijän olevan onnettomalla tasolla, on tällä suoraan negatiivinen vaikutelma organisaation työnantajamielikuvaan kokonaisuutena eikä suosituksia tule, sillä kukapa haluaisi suositella työpaikkaa tuttavalleen, mikäli kokee itse paikan olevan huono.
Kuten aiemmin tässä luvussa todetaan. tuo organisaatioiden toimiala ja kokoerot mukanaan erilaisia henkilöstöhallinnon painopisteitä sekä käytänteitä. Organisaation koko erityisesti saattaa vaikuttaa käytänteiden kiinteämpään määrittämiseen ja muodollisuuteen. Organisaation kasvaessa johto ei kykene pitämään itse kaikkia toimintoja omissa näpeissään. Ohjelmistokonsultoinnin alalla erityisesti kasvun edellytys on uusien asiantuntijoiden haaliminen organisaatioon. Tämä tarkoittaa käytännössä keskeisten henkilöiden määrän lisääntymistä (Simons ja Hyötyläinen 2009, 269-270). Ohjelmistoalan organisaatiossa erityisesti avainhenkilöiden määrä kasvaa organisaation kasvaessa, sillä asiantuntijaorganisaatiossa ja varsinkin ohjelmistokonsultoinnin parissa toimivalle organisaatiolle asiantuntijat ovat aina avainhenkilöitä.
Ohjelmistokonsultointi eroaa monista perinteisemmistä toimialoista siten, että kyseisissä organisaatioissa keskeisinä henkilöinä nähdään yleensä johto, tai muut päätöksentekoasemassa olevat henkilöt. Carland & Carland (1990, 412) ovat omassa tutkimuksessaan havainneetkin, että tällaisissa organisaatioissa yhden yksittäisen esihenkilön menettäminen organisaatiossa saattaa tarkoittaa päättävässä asemassa olevien henkilöiden kentässä suurtakin menetystä. Pahimmillaan suuri osa päättäjistä on tällöin tiessään. Kuitenkin ohjelmistokonsultointiyrityksen keskeisimpiä voimavaroja ovat varsinaiset ohjelmistokehitystyön tekijät ja asiantuntijat. Asetelma korostuu ohjelmistokonsultoinnissa, sillä karkeasti yksi uusi konsultti voi tarkoittaa yhtä uutta asiakasta tai merkittävää lisää laskutettavien tuntien määrään. Vaihtoehtoisesti hyvän konsultin lähteminen kilpailijalle voi tarkoittaa vastaavaa menetystä liikevaihtoon. Näin ollen jokainen uusi ja nykyinen
konsultti on käytännössä keskeisessä roolissa. Toki on huomattava, että tällaisessa organisaatiossa johto vastaa aktiivisesta projektien kartoituksesta, joten myös heidän roolinsa on keskeinen.
Asiantuntijaorganisaatiossa rajausten tekeminen avainhenkilöiden ja muiden välillä onkin äärimmäisen vaikea tehdä paikoitellen.
Yleisellä tasolla keskeiset avainhenkilöt tavallisesti mielletään vaikeasti korvattavissa oleviksi henkilöiksi. Vaikeasti korvattavat henkilöt omaavat tavallisesti jotain sellaista ammattitaitoa, jota on äärimmäisen vähän olemassa ja tätä kautta saatavilla. Maritta Österberg (2014, 144) on yksi niistä tutkijoista, joka omassa kirjallisuudessaan perään kuuluttaa organisaatioita tunnistamaan keskeiset vahvuutensa ja osaamisensa. Tällaisten seikkojen tunnistaminen heijastuu koko organisaation läpi, auttaen henkilöstöhankintaa sekä henkilöstösuunnittelua.
Ohjelmistokonsultointi on toimialana sellainen, että Österbergin peräänkuuluttamat asiat ovat lähtökohtaisesti kunnossa. Yritykset tavallisesti erikoistuvat tiettyihin ohjelmointikieliin tai arkkitehtuureihin, joista jotkin ovat hyvinkin harvojen osaajien hallussa. Ydinosaamisen määrittäminen on tiukasti kilpaillulla toimialalla organisaation selviytymisen elinehto. Ala on kutienkin siinä mielessä poikkeuksellisessa asetelmassa, että tarkka osaamisen määrittäminen ei välttämättä takaa helppoa tietä henkilöstöhankinnan ja henkilöstösuunnittelun saralla osaajien vähyyden vuoksi. Tällöin kuvaan astuu työnantajamielikuva, jonka kannalta ydinosaamisen tunteminen on toki keskeistä, mutta se vaatii ympärilleen hyvin paljon muitakin seikkoja.