Tämä osio vastaa toiseen tutkimuskysymykseen:
o Pysytäänkö katu- ja rakennussuunnittelun projekteissa aikataulussa?
Miksi tai miksi ei? Kuinka aikataulussa pysymistä on mahdollista edistää?
Haastateltavien mukaan mitä suurempi projekti on kyseessä, sitä todennäköisemmin siinä tulee aikatauluviiveitä. Suurimmat katu- ja rakennussuunnitteluprojektit tyypillisesti myö-hästyvät suunnitellusta aikataulusta. Syitä projektien viivästymiseen on lukuisia, joista osa liittyy projektissa työskenteleviin ihmisiin, osa projektiorganisaatioihin, osa katu- ja raken-nussuunnittelun tyypillisiin tehtäviin ja osassa on kyse kontekstisidonnaisista tekijöistä.
Krooninen henkilöresurssipula heikentää aikataulunhallintaa katu- ja rakennussuunnitte-lussa. Lähes jokainen haastateltava mainitsi tämän suurimmaksi haasteeksi aikataulussa py-symisessä. Tulos on linjassa Kastorin ja Sirakoulisin (2009) näkemyksen kanssa siitä, että resurssien vähäisyys on tyypillinen syy projektin myöhästymiselle. Haastatteluissa tunniste-taan, että varsinkin konsultilla on käytössään liian vähäiset resurssit verrattuna projektien työmäärään.
Resurssipula koskee etenkin tiettyjä tekniikkalajeja. Haastattelujen mukaan tällä hetkellä varsinkin geosuunnittelussa ja rakennesuunnittelussa on pulaa osaavista työntekijöistä. Kyse vaikuttaa olevan ennen kaikkea siitä, ettei sopivan osaamisen hallitsevia työntekijöitä ole tarjolla työmarkkinoilla, eikä niinkään siitä, etteivätkö konsulttiyritykset heitä palkkaisi.
Tämä ongelma kumpuaa alojen koulutuksen vähäisestä tarjonnasta Suomessa. Lisäksi täytyy ottaa huomioon, että yksittäisellä suunnittelijalla on samaan aikaan käynnissä useita projek-teja. Mikäli yksi projekti myöhästyy aikataulusta, se vaikuttaa pahimmillaan suunnittelijan muidenkin projektien aikatauluun viivästyttämällä niitä – näin aikatauluhaitat kertautuvat.
Puutteelliset tutkimukset ja lähtötiedot ja niistä kumpuavat yllätykset venyttävät aikatau-lua. Kun katu- ja rakennussuunnitteluprojektin lähtötiedot ovat puutteelliset, suunnittelua voidaan tehdä virheellisten oletusten varassa. Jossakin vaiheessa lisätutkimusten myötä tai rakentamisen alkaessa huomataankin, että uusi tieto muuttaa suunnittelun perusteita. Tämä johtaa pahimmillaan siihen, että saman vaiheen suunnittelutyötä tehdään moneen kertaan.
Haastatteluissa mainitaan, että lähtötietojen puutteet, virheet ja muutokset voivat pahimmil-laan viivästyttää projekteja kuukausilla.
Haastateltavat tunnistivat pahimpia puutteita olevan pohjatutkimuksissa. Pohjatutkimusten tekijöiden resurssit ovat haastattelujen perusteella liian vähäiset ja tutkimusten työmäärä liian suuri resursseihin verrattuna. Tämän vuoksi pohjatutkimusten tulosten saapumisessa suunnittelijoille kestää kauan ja niitä teetetään niukasti. Monet haastateltavat mainitsivat sa-masta haasteesta myös maastomittausten kohdalla, mutta pienemmässä mittakaavassa.
Vuori ja Martela (2020) toteavat, että projektissa tärkeää on onnistunut ihmisten välisen viestinnän fasilitointi. Huono tiedonkulku voikin hidastaa katu- ja rakennussuunnittelupro-jektien valmistumista. Haastateltavien mukaan tieto ei välttämättä liiku organisaatioiden vä-lillä. Tämä huomataan esimerkiksi Nihdin tapauksessa, kun raitiotieallianssien välinen tie-donkulun kangertelu vaikutti myös Nihdin katu- ja rakennussuunnitteluun niin, että
tulevai-suudessa suunnitelmia pitää todennäköisesti revisioida eli tehdä muutossuunnittelua. Voi-daan todeta, että avoin tiedonkulku ja selkeät tiedonkulun käytännöt auttavat aikataulussa pysymisessä.
Huonon tiedonkulun takia voi myös käydä niin, että tilaajan ja konsultin on vaikea ymmärtää toistensa näkökulmia. Konsulteilla on kokemuksia siitä, että jotkut tilaajat antavat heille ai-van liian tiukkoja tavoiteaikatauluja katu- ja rakennussuunnitteluun. Tilaajilta vaikuttaa puuttuvan ymmärrys siitä, millainen on suunnittelun työmäärä tai että konsulteilla on vapaita resursseja suunnittelun aloittamiseen vasta kuukausien päästä.
Huono tiedonkulku voi näkyä myös projektin sisällä. Katu- ja rakennussuunnittelussa suun-nittelutehtävät ovat riippuvaisia toisistaan, jolloin muutos yhdessä tehtävässä vaikuttaa toi-seen tehtävään nopeasti. Nihdin tapaustutkimuksessa katusuunnittelija oli muuttanut erään kadun mittalinjaa eikä muistanut viestiä siitä muille, mistä johtuen toinen tekniikkalaji edisti omia suunnitelmiaan vanhoilla tiedoilla. Saman työn tekeminen kahteen kertaan ymmärret-tävästi aiheuttaa aikatauluviivästyksiä.
Haastateltavat näkevätkin henkilökohtaisen aktiivisuuden tärkeänä tekijänä aikataulussa pysymisessä. Aktiivisuus sisältää ainakin sellaisia piirteitä kuin vastuun ottamista oman työn edistämisestä ja aikatauluttamisesta sekä tiedon kysymisestä ja välittämisestä eteenpäin. Sel-lier ja Avnet (2014) ovat havainneet, että ihmisillä on erilaisia aikataulutustyylejä. Haasta-teltavat toteavat, että toiset henkilöt ovat aktiivisempia tai parempia ylläpitämään henkilö-kohtaista aikatauluaan niin, että monien eri projektien tehtävien suorittaminen on mahdol-lista halutuissa aikatauluissa. Yksi mahdollinen selitys tässä onnistumiseen on se, mikäli työntekijällä on henkilökohtaisena aikataulutustyylinään tapahtuma-aikataulutus, jonka seu-rauksena ihminen uskoo, että asioita tapahtuu sen seuseu-rauksena, miten hän on itse toiminut (Sellier & Avnet 2014).
Aikataulun tarkka dokumentointi ja seuranta katu- ja rakennussuunnittelussa on haastat-telujen perusteella harvinaista. Samaan aikaan haastateltavat toteavat, että henkilön koke-muksella on suuri merkitys projektinhallinnassa ja aikataulunhallinnassa, varsinkin projek-tipäällikön kohdalla. Hiljaista tietoa ja kokemusta tulisikin hyödyntää vakiintuneiden sessien ja käytäntöjen luomisessa ja niiden dokumentoinnissa. Haastateltavat kaipaavat pro-jekteihin malliaikataulua, jota voi muokata kuhunkin hankkeeseen sopivaksi. Lisäksi esite-tään toive kirjallisista tiedonkulun käytännöistä projekteissa. Myös selkeää kirjallista vas-tuunjakoa esitetään yhdeksi osaksi projektitoimintaa. Nämä kaikki keinot voisivat joko suo-raan, tai välillisesti yleisen projektinhallinnan paremman onnistumisen kautta, johtaa parem-paan aikataulussa pysymiseen.
Osapuolten suunnittelu- ja yhteensovitusvastuita tulee selkeyttää alueella, jossa on saman-aikaisesti käynnissä useita suunnitteluhankkeita. Tällä säästetään aikataulussa, kun osapuol-ten roolit ovat selkeät eikä kaksinkertaista työtä tule tehtyä. Nihdin tapaustutkimuksessa voi-daan nähdä, että Nihdin katu- ja rakennussuunnittelun, Kruunusillat-allianssin ja Kalasata-masta Pasilaan -raitiotieallianssin välillä on ollut hankkeiden edetessä epäselvyyttä siitä, minkä organisaation suunniteltavaksi jotkin suunnittelutehtävät, esimerkiksi radan pintara-kenteiden suunnittelu, kuuluvat. Haastattelujen perusteella on vielä epäselvää, välittyykö ka-tusuunnitteluvaiheessa ensimmäisessä organisaatiossa tehty alustava suunnittelu eteenpäin uuteen vastuuorganisaatioon vai aloitetaanko suunnittelu siellä alusta. Voi olla epäselvää,
kuka on loppupeleissä vastuussa suunnitelmien yhteensovittamisesta eri organisaatioiden kesken, eli kenen vastuulla mahdolliset viiveet aikataulussa ovat loppupeleissä.
Katu- ja rakennussuunnitteluprojektien vakituisten YKT-osapuolten sitouttamista suunnit-teluun kannattaa kehittää aikataulussa pysymiseksi. Haastattelujen mukaan esimerkiksi tele-operaattoreilta on vaikea saada lähtötietoja pyydetyssä aikataulussa, ja operaattorien tarpeet putkituksille usein kasvavat suunnittelun aikana. Näyttää siltä, että katu- ja rakennussuun-nittelusta puuttuu selkeä prosessi siitä, miten ja milloin YKT-osapuolten on hyödyllisintä osallistua suunnitteluun projektin aikataulun puitteissa.
Katu- ja rakennussuunnitteluprojekteissa Vuoren ja Martelan (2020) kriteerit itseohjautu-ville organisaatioille täyttyvät haastattelujen perusteella melko hyvin. Ensinnäkin, projek-tien työntekijät ovat motivoituneita oman alansa asiantuntijoita, jotka haastatteluissa halua-vat kehittää omaa työtään aikataulutuksen ja muun projektityöskentelyn osalta. Toiseksi, katu- ja rakennussuunnittelun toimintaympäristö muuttuu jatkuvasti, kun kaupunkien poliit-tinen päätöksenteko ohjaa katusuunnittelua uusiin suuntiin esimerkiksi kestävän liikkumisen korostamisella, julkisen kaupunkitilan kehittämisellä erilaisia tarkoituksia varten sekä hule-vesien hallinnalla. Lisäksi teknologian kehitys muuttaa suunnitelmien tuotantotapoja tieto-mallinnuksen suuntaan. Kolmanneksi, jokainen konsultin asiakkaalle tuottama katu- ja ra-kennussuunnitelma on yksilöllisesti räätälöity kyseiseen kohteeseen. Kolme neljästä itseoh-jautuvan organisaation kriteeristä siis täyttyy.
Viimeinen eli neljäs kriteeri on ainut, jossa on havaittavissa jonkin verran haasteita. Kriteeri koskee tiimien itsenäistä toimintaa ja sitä, ettei eri tiimien välinen työ riipu voimakkaasti toisistaan. On totta, että eri katu- ja rakennussuunnitteluprojektit eivät välttämättä riipu si-sällöllisesti toisistaan. Projektit ovat kuitenkin yhteydessä toisiinsa samojen henkilöresurs-sien käyttämisen kautta, mikäli sama konsulttitoimisto tekee useampia projekteja samojen suunnittelijoiden voimin, kuten käytännössä usein on. Tämän takia voidaan ajatella, että tii-mien välinen työ on jossain määrin riippuvaista toisistaan.
Katu- ja rakennussuunnitteluprojektien käytännöt ovat jo nykyisin jossakin suhteessa itse-ohjautuvia. Ensinnäkin, ollakseen itseohjautuva, projektiorganisaation täytyy määritellä teh-tävät, jotka johtavat tavoitteen saavuttamiseen. Haastattelujen perusteella katu- ja rakennus-suunnittelun tehtävät on määritelty kovin karkealla tasolla, joten tehtävien entistä tarkempi määrittely ja niiden välisten riippuvuuksien selvittäminen edistävät itseohjautuvuutta.
Toiseksi, tehtävät täytyy jakaa projektiorganisaatiossa niin, että jokaisella tehtävällä on jokin vastuuhenkilö tai -ryhmä. Haastattelujen perusteella vaikuttaa siltä, että projektin sisällä eri tekniikkalajit ymmärtävät itselleen kuuluvat tehtävät. Kuitenkin haasteita vaikuttaa olevan
Johtopäätös 2.
Mitä suurempi projekti, sitä epätodennäköisempää on pysyä aikatau-lussa. Suuret projektit eivät tyypillisesti pysy aikatauaikatau-lussa.
suunnittelu- ja yhteensovitusvastuiden määrittelyssä ja jakamisessa suurissa, monia osapuo-lia sisältävissä hankkeissa – kuten Nihdissä, jossa aluetta suunnittelevat myös kaksi raitiotie-allianssia. Tällaisissa tilanteissa tehtävien selkeämpi jakaminen olisi eduksi.
Kolmanneksi, projektiorganisaation täytyy palkita työntekijät jollakin tapaa, jotta he ovat motivoituneita tekemään tehtävänsä. Haastatteluissa nousi esiin, että työntekijöiden osallis-taminen projektin aikataulun laatimiseen koetaan motivoivana. Olisikin kiinnostavaa tutkia, mitkä muut tekijät tuntuvat motivoivan ja palkitsevan työntekijöistä katu- ja rakennussuun-nitteluprojekteissa.
Neljänneksi, projektiorganisaation täytyy varmistaa, että tietoa jaetaan, jotta työntekijät voi-vat suorittaa tehtävänsä, jotka ovoi-vat usein riippuvaisia toisistaan ja vaativoi-vat koordinointia.
Haastatteluissa käy ilmi, että projektipäälliköllä on usein ratkaiseva rooli projektin tiedon-kulussa. Lisäksi suuremmissa projekteissa projektikoordinaattori/-sihteeri ottaa omakseen osan projektipäällikön tiedonkulun vastuusta. Kuitenkin kaikilla projektin työntekijöillä tek-niikkavastaavista suunnittelijoihin on haastateltavien mielestä vastuu tiedon jakamisessa ja oma aktiivisuus asiassa koetaan tärkeäksi. Osa kaipaa projekteissa tiedonkulun vastuiden kirjallista määrittelyä, mikä epäilemättä selkeyttäisi tiedon jakamisen käytäntöjä ja johtaisi parempaan tiedonkulkuun.
Itseohjautuvien organisaatioiden ytimessä oleva hajautetun vallan malli kaipaa kehittä-mistä katu- ja rakennussuunnitteluprojekteissa. Nykyisin projektipäälliköllä on olennainen rooli mm. projektinhallinnassa, aikataulunhallinnassa ja tiedonkulussa. Monet haastateltavat korostavat haastatteluissaan projektipäällikön ominaisuuksia onnistuneessa aikataulutuk-sessa ja projektin kokonaisuuden hallinnassa. Eräät projektipäälliköt kuitenkin kommentoi-vat, että he kaipaavat suunnittelijoilta itsenäistä, aktiivista otetta aikataulunhallintaan ja omien suunnittelutehtäviensä suorittamiseen. Projektipäällikkö tai suunnitteluorganisaatio voisikin tukea nykyistä enemmän itsenäisen aikataulunhallinnan oppimisessa niitä yksilöitä, joiden on vaikea pysyä aikataulussa. Viivyttely voi olla kontekstisidonnaista, koskea epä-miellyttäväksi koettuja tehtäviä tai liittyä työntekijän motivaatioon ja luottamukseen omiin kykyihinsä (Klingsieck 2013). Tällöin viivyttelyn esiintymistä projektissa voidaan yrittää välttää esimerkiksi paremmalla projektinhallinnalla, tehtävien uudelleen jakamisella sekä työntekijän motivaation tukemisella ja koulutuksen tarjoamisella.
Projektipäällikön valtaa ja vastuuta voisi olla syytä hajauttaa projektiorganisaation muille jäsenille. Martela (2019) kuvaa, kuinka hajautettu valta johtaa organisaatiossa ongelmanrat-kaisuun, joka pohjautuu kollegoiden vastavuoroiseen vastuullisuuteen, olennaisen tiedon nä-kyvyydestä palkitsemiseen sekä alhaalta ylöspäin nouseviin prosesseihin, missä työnteki-jöillä on valta ja vastuu määrittää tarvittavat tehtävät ja varmistaa, että ne tulevat tehdyksi.
Haastattelujen perusteella tästä on alustavia positiivisia kokemuksia katu- ja rakennussuun-nitteluprojekteissa esimerkiksi osallistavien työpajojen suhteen ja suunnitelmien yhteenso-vituksessa muutaman henkilön tekniikkakokouksissa.
Vallan jakamisen ytimessä tuntuukin olevan kaikkien osapuolten sitouttaminen projektiin ja sen aikatauluun. Monet haastateltavat mainitsevat positiivisena esimerkkinä tästä Last Plan-ner -menettelyn. Last PlanPlan-nerissa yksi tärkeimmistä elementeistä onkin se, että työtä suun-nittelevat ja aikatauluttavat yhdessä kaikki ne keskeiset osapuolet, jotka osallistuvat työn tekemiseen (Ballard 2000b). Aikatauluun sitoutuminen tuntuu haastattelujen perusteella ole-van parhaimmillaan silloin, kun kukin osapuoli on voinut olla alusta alkaen vaikuttamassa
suunnitteluaikatauluun. Vallan jakaminen ja osapuolten sitouttaminen aikatauluun vaikuttaa olevan haasteellisimmillaan, kun siirrytään tilaajan ja konsultin muodostaman tiiviin kuplan ulkopuolelle, kuten YKT-osapuoliin ja muihin aluetta suunnitteleviin projekteihin ja niiden projektiorganisaatioihin. Joissakin tilanteissa tulee tunnistaa, että näitä kolmansia osapuolia ei ole saatu sitoutettua katu- ja rakennussuunnitteluprojektin aikatauluun. Tällöin tulee myöntää, että oman projektin suunnittelua ei välttämättä kannata viedä eteenpäin ennen kuin kolmannet osapuolet ovat sitoutuneet oman suunnittelunsa edistämiseen jossakin aikatau-lussa.
Kadun rakentamisen kirkastaminen katu- ja rakennussuunnittelun lopullisena tavoitteena voi auttaa määrittelemään paremmin tarkoitusta palvelevia tehtäviä. Rakennussuunnitelman lo-pullisena tarkoituksena on auttaa urakoitsijaa kadun rakentamisen toteuttamisessa. Teknolo-gisen kehityksen myötä näyttää siltä, että tietomallinnus tulee olemaan tässä entistä tärke-ämmässä roolissa. Tietomallinnusta voikin kehittää jo suunnitteluvaiheessa niin, että siitä on suurin mahdollinen hyöty urakoitsijalle, eli se kannattaa tehdä urakoitsijan vaatimalla tark-kuudella.
Katu- ja rakennussuunnittelun projektiorganisaatiot täyttävät melko hyvin itseohjautuvien organisaatioiden kriteerit. Itseohjautuvuutta on jo nykyisin läsnä käytännön suunnittelussa.
Itseohjautuvuuden parhaita puolia on kuitenkin mahdollista saada vielä enemmän käyttöön.
Johtopäätös 3.
Itseohjautuvuutta on jo nykyisin läsnä katu- ja rakennussuunnittelussa, mutta itseohjautuvuuden keinoja projektiorganisaatiossa on vielä
mah-dollista lisätä, jotta aikataulussa pitäytyminen onnistuisi paremmin.
8.3 Yhteenveto
Yhteenveto tämän osion pääjohtopäätöksistä näkyy taulukossa 2. Taulukossa johtopäätök-set on jaettu kahteen osaan: aikataulutuksen rooli ja aikataulussa pysyminen.
Taulukko 2. Johtopäätökset katu- ja rakennussuunnittelun aikataulutuksesta.
Johtopäätökset
Aikataulutuksen rooli
Aikataulutuksessa on vielä kehitettävää sekä aikataulun sisällön että aikataulutus-prosessin suhteen.
• Aikataulun sisältöä tulisi tarkentaa: lähtötiedot, pohjatutkimukset, projektin tehtävät, yhteensovitus ja riippuvuussuhteet, suunnitelmien luovutus ja pus-kuri.
• Aikataulutusprosessin tulisi olla systemaattisempi: tilaajan tarjouspyyntö, konsultin tarjous, aikataulutustyöpaja, aikataulutuksen vastuiden ja käytäntö-jen sopiminen, aikataulun säännöllinen ylläpito ja seuranta, resurssien ja kus-tannusten vaikutus aikatauluun, mahdollisiin yllätyksiin varautuminen pus-kuriajalla, palaute aikataulutuksesta.
• Aikataulutuksen tulisi sisältyä alan koulutukseen.
• Nihdin tapauksessa tarkempi suunnittelun aikataulutus koetaan askeleena po-sitiiviseen suuntaan.
Aikataulussa pysyminen
Mitä suurempi projekti, sitä epätodennäköisempää on pysyä aikataulussa. Suuret projektit eivät tyypillisesti pysy aikataulussa.
• Krooninen resurssipula heikentää aikataulunhallintaa.
• Puutteelliset tutkimukset ja niistä kumpuavat yllätykset venyttävät aikataulua.
• Huono tiedonkulku voi hidastaa projektien valmistumista.
• Henkilökohtainen aktiivisuus on tärkeää aikataulussa pysymisessä.
• Aikataulun tarkka dokumentointi ja seuranta on nykyään liian harvinaista.
• Osapuolten suunnittelu- ja yhteensovitusvastuita tulee selkeyttää alueella, jossa on samanaikaisesti käynnissä useita suunnitteluhankkeita.
• YKT-osapuolten sitouttamista suunnitteluun kannattaa kehittää aikataulussa pysymiseksi.
Katu- ja rakennussuunnittelun projektiorganisaatiot täyttävät melko hyvin itseoh-jautuvien organisaatioiden kriteerit. Itseohjautuvuutta on jo nykyisin läsnä suun-nittelussa, mutta itseohjautuvuuden keinoja on vielä mahdollista lisätä.
• Kriteerit itseohjautuville organisaatioille täyttyvät melko hyvin. Haasteena on tiimien väliset riippuvuudet resurssien kautta.
• Projektien käytännöt ovat jo nykyisin jossakin suhteessa itseohjautuvia.
• Projektipäällikön valtaa ja vastuuta voi hajauttaa laajemmalle joukolle.
• Rakentamisen kirkastaminen suunnittelun lopullisena tavoitteena voi auttaa määrittelemään paremmin tarkoitusta palvelevia tehtäviä.